Совершенствование системы управления персоналом в холдинге тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Совершенствование системы управления персоналом в холдинге"

На правах рукописи

ТАТУЛОЛОВ Борис Эдуардович

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ХОЛДИНГЕ

Специальность 08.00.05 - Экономика и

управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности)

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва 2004

Диссертация выполнена в Российском государственном гуманитарном университете.

Научные руководители

Официальные оппоненты

Ведущая организация

Доктор экономических наук Зубов Дмитрий Львович Доктор экономических наук Бандурин Владимир Васильевич Кандидат экономических наук Кушаков Сергей Николаевич Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

Защита состоится " 02 " июля 2004 г. в 14.00 на заседании диссертационного совета Д 212.198.01 по экономическим наукам в Российском государственном гуманитарном университете по адресу: 125267, Москва, Миусская пл., д. 6.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке РГГУ.

Автореферат разослан " 02 " июня 2004 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

Меркулов В. Н.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования

Проблема разработки концепции управления персоналом в холдингах актуальна в настоящее время по нескольким причинам:

Во-первых, системы мотивации ориентированные на выполнение функциональных обязанностей, в последнее время не дают того эффекта, который наблюдался в плановой экономике. Это обусловлено тем, что изменилась система ценностей, персонал стремится получать вознаграждение не за должность, а за квалификацию, все это заставляет руководителей изменять систему мотивации и ориентировать ее на достижение запланированных результатов каждым работником.

Во-вторых, в рамках холдингов существуют сильные различия как между материнской и дочерними компаниями, так и среди дочерних компаний, обусловленные различной отраслевой принадлежностью, спецификой выпускаемой продукции, стадией жизненного цикла дочерних компаний, а также другими причинами. Эта ситуация заставляет разрабатывать такие способы управления персоналом, которые позволяют обеспечивать обучение и рост, а также справедливую оплату труда во всех участниках холдинга.

В-третьих, в связи с усилением международной интеграции отечественных компаний происходит международное движение персонала, в российских компаниях используются зарубежные специалисты. Управление таким персоналом требует расширения существующих подходов, в частности использования принципов корпоративной культуры, коллективных договоров, профсоюзной деятельности, большинство из этих методов либо не применялись в России, либо их использование было прекращено в период перестройки.

В-четвертых, работники в различных компаниях холдинга имеют совершенно разные ключевые компетенции. Даже в рамках одного подразделения у сотрудников могут быть разные задачи, различная ответственность, а также полномочия в принимаемых решениях. С одной стороны, эту проблему может решать штатное расписание, но этот способ не применим к компаниям с матричной или дивизиональной организационной структурой, когда подразделения могут создаваться под конкретный проект или продукт. В этой связи, необходимо ориентироваться на индивидуальные характеристики должности и уметь

дифференцировать мотивационные факторы.

В-пятых, именно в управлении персоналом для холдингов актуальна проблема корпоративного брендинга, то есть осознание каждым сотрудником своей принадлежности к холдингу в целом, а не к отдельной дочерней или материнской компании. Эта проблема особенно актуальна во вновь создаваемых холдингах, где структура собственности еще не упорядочена, но у собственников уже есть потребность в изменении мышления всех сотрудников.

В-шестых, в связи с динамизмом экономики и постоянными изменениями в законодательстве, в корпоративных правилах, персонал холдингов подвержен значительным воздействиям внешней среды. Это обуславливает текучесть кадров, изменения организационных структур, требования к должностям. В подобных ситуациях очень важно для управления персоналом вести грамотный и всеобъемлющий учет сотрудников, что позволяет более четко осуществлять кадровое планирование, а также организацию труда.

Все указанные выше проблемы характерны для компаний, имеющих сложную организационную структуру и схему собственности, к которым, несомненно, относятся и холдинги. Решение указанных проблем позволяет за счет усиливающейся мотивации повысить эффективность деятельности каждого сотрудника, а также повысить производительность труда во всех подразделениях.

Таким образом, в настоящее время существует определенная специфика в управлении персоналом холдингов, которая должна учитываться при разработке системы управления персоналом. Система управления персоналом в холдингах может основываться на единой концепции, учитывающей все указанные особенности и требования национальной экономики. То есть, разработка концепции управления персоналом холдингов является важной проблемой, решение которой в настоящее время имеет существенное значение для отечественной экономической теории и практики. Все сказанное выше обуславливает актуальность выбранной темы диссертационной работы.

Степень изученности проблемы

Проблемы управления персоналом исследовались с различных точек зрения и по этой теме опубликовано достаточно много трудов. В частности, проблемы эффективности управления персоналом изучались многими учеными, в их числе: А.В. Александров, Л.М. Гатовский, А.Г. Журавлев, И.Н. Кирпа, Г.А. Ковалева, А.Э. Котляр, Н.В. Кочкина, В.П. Мазырин, А.Н. Неверовская, П.А. Папулов, Л.Н.

Пономарев, Г.Х. Попов, Н.Г. Рак, Я.Р. Рейльян, В.А. Розанова, В.П. Чичканов, A.M. Яновский и др.

Так в работах Гатовского А. Г. описаны различные подходы к оценке эффективности управления персоналом. Он предлагает использовать индивидуальные и групповые коэффициенты, позволяющие прямо или косвенно оценить производительность труда, а также соотношение финансирования и выработки. Однако такой подход не учитывает специфику холдинга, в котором имеются различные условия труда, а также присутствует проблема ротации персонала, оценка которой оказывает существенное влияние на оценку эффективности управления персоналом.

Также эти исследования опираются на ориентиры плановой экономики, когда персонал рассматривался не как капитал, а как ресурс, то есть существовали нормы расхода и другие коэффициенты, применение которых в условиях рынка труда недопустимо.

Проблемам учета и статистической оценки персонала посвящены работы А.Р. Алавердова, О.В. Емельянова, М.И. Магуры, А.В. Омарова, А.Ф. Сильченкова, А.С. Татарникова. В частности, в работах А. Р. Алавердова очень много внимания уделяется проблемам текучести кадров, расчету основных коэффициентов, позволяющих учитывать динамику и структуру персонала. Тем не менее, в этих работах не учитывается многоуровневая организационная структура, присущая холдингам, что делает подобный статистический анализ не полным.

Исследованию проблем деятельности промышленных предприятий посвящены работы таких видных отечественных ученых как Львов Д. С, Клейнер Г. Б., Дементьев В. Е., Якутии Ю. В., Горбунов А. Р. и др. Публикации, посвященные рассмотрению проблем управления различными видами подразделений промышленного холдинга, содержат только общие принципы и не включают практические рекомендации по повышению эффективности подразделений за счет снижения затрат на документационное обеспечение.

Исследования корпоративной культуры и проблем ее внедрения в холдингах выглядят весьма скромно, в частности отечественными специалистами. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах. Есть разделы, посвященные данному вопросу в работах Э.А. Смирнова "Основы теории организации", О.С. Виханского "Менеджмент". Вышли работы В.А. Спивака "Корпоративная культура" и В.В. Томилова "Культура предпринимательства". Можно найти статьи в периодических изданиях, например в журналах "Управление персоналом".

"Проблемы теории и практики управления", "Управление компанией" и др.

Изучению КК, проблемам ее формирования и изменения посвящены работы многих зарубежных авторов, таких как Эдгар Шейн "Организационная культура и лидерство", Коттер Т. и Хескетт Дж. "Корпоративная культура", Ким Камерон и Роберт Куинн "Диагностика и изменение организационной культуры", а также исследования Питерса и Уотермана и других специалистов. Уделил внимание проблеме культуре управления в многонациональных предприятиях Иоахим Хентце "Теория управления кадрами в рыночной экономике". Тем не менее, в указанных работах недостаточно подробно рассмотрены проблемы корпоративного брендинга, а также внедрения корпоративной культуры на различных уровнях холдинга.

Цель и задачи диссертации

Целью диссертационного исследования является разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом в холдинге за счет использования современных моделей и методов управления на различных уровнях и во всей совокупности компаний холдинга.

В соответствии с поставленной целью в диссертации сформулированы следующие задачи:

1. Выявить и исследовать основные проблемы теории и практики управления персоналом в холдингах. Сформулировать подходы к решению выявленных проблем.

2. Провести анализ существующих систем управления персоналом в холдингах и выявить основные направления их совершенствования с целью адаптации к современным подходам, методам и принципам.

3. Разработать блок-схему модели системы управления персоналом в холдинге с включением основных функций кадрового планирования, оценки компетенций и мотивации.

4. Разработать методику учета персонала в холдингах с использованием различных статистических подходов и методов.

5. Разработать модель оплаты труда, основанную на объективных факторах и ориентированную на каждого сотрудника холдинга.

6. Разработать методику внедрения корпоративной культуры и разделяемых ценностей в холдинге для повышения производительности труда и расширения инструментов мотивации персонала.

Объект и предмет исследования

Объектом диссертационного исследования является процесс управления персоналом холдинга как элемент общей системы управления деятельностью, выполняющий функции контроля и учета движения личного состава во всех компаниях и подразделениях холдинга, а также включающий разделяемые ценности, систему мотивации и корпоративную культуру.

Предметом исследования является система управления персоналом, как упорядоченная совокупность действий, функций и методов, связанных с движением и деятельностью персонала в холдингах, которая нуждается в усовершенствовании и адаптации к современным условиям.

Теоретическая основа исследования

Исследование основано на использовании законов, закономерностей и категориальном аппарате экономической науки. В нем использованы положения ведущих теоретических школ в области управления персоналом. Нормативной базой диссертационного исследования послужили официальные документы различных государственных органов, отражающие и регламентирующие те или иные аспекты построения, функционирования и организации работы систем управления персоналом, а также документы, регламентирующие деятельность сложных производственных комплексов в экономике.

В работе использованы законодательные и нормативные акты, официальные документы различных государственных и правительственных органов, регулирующие корпоративные отношения на территории Российской Федерации. В качестве информационных источников использованы статистические материалы Госкомстата РФ, документы Минэкономики РФ, Минфина РФ, других федеральных и региональных органов, первичные документы различных промышленных структур, материалы научных конференций и семинаров, ресурсы глобальной информационной системы ИНТЕРНЕТ.

Особое внимание автор уделил аналитическим работам специализированных организаций в области управления персоналом и управления сложными системами, таких как Всероссийский научно-исследовательский институт межотраслевой информации (ВИМИ), Всероссийский институт научно-технической информации (ВИНИТИ), Всероссийский научно-технический информационный центр (ВНТЦ).

Теоретической основой исследований, проведенных автором в диссертации, послужили научные труды отечественных и зарубежных исследователей в области экономической теории и практики, посвященные проблемам управления персоналом, кадрового планирования, построения систем мотивации в деятельности компаний, имеющих сложную организационную структуру в условиях переходной экономики.

Практической основой диссертационных исследований стали положения системного анализа, использующего функционально -стоимостный, экономико-статистический метод, а также метод экспертных оценок, сравнительный и социометрический методы. В процессе исследования использованы положения ведущих теоретических школ современной экономики, менеджмента и маркетинга, а также исследования, связанные с теорией управления персоналом.

Гипотезой диссертации является предположение о необходимости адаптации существующих в настоящее время систем управления персоналом к изменяющимся условиям хозяйствования, а также о наличии ряда направлений, по которым должна совершенствоваться система управления персоналом именно в холдингах, то есть, группах компаний, имеющих сложную иерархическую структуру и многоуровневую систему управления.

Научная новизна и положения, выносимые на защиту

Научная новизна диссертационного исследования состоит в следующем:

1. В результате исследования проблем теории и практики управления персоналом в холдингах выявлены основные направления совершенствования систем управления персоналом: использование современных систем и моделей оплаты труда, внедрение корпоративной культуры как совокупности разделяемых ценностей, использование подсистемы ротации персонала как инструмента роста и повышения эффективности управления, изменений организационной структуры системы управления персоналом и применение новых моделей.

2. Разработана модель системы управления персоналом в холдинге, включающая такие современные и актуальные элементы как: дерево целей для всех уровней и сотрудников, матрица ответственности как инструмент нацеливания сотрудников на конечный результат, ключевые показатели эффективности как

количественные измерители достижения целей, трейдинг как инструмент ранжирования должностей, ассесмент как инструмент оценки компетенций персонала.

3. Разработана методика статистического учета персонала во всех подразделениях холдинга. Разработанная методика позволяет проводить анализ по трем основным направлениям: структура, динамика, объем, а также учитывать влияние деятельности системы управления персоналом на эффективность деятельности холдинга.

4. Разработана методика формирования системы мотивации персонала холдинга на основе ключевых показателей эффективности, с использованием количественных показателей достижения целей и правильности решения поставленных задач.

5. Сформулированы рекомендации по совершенствованию структуры системы управления персоналом в холдинге, помимо традиционных в нее предложено включить: подсистему ротации (для осуществления перестановок, замен, роста и обновления персонала), подсистему обучения (внутренний орган, предназначенный для переподготовки, повышения квалификации и предварительной подготовки кандидатов), подсистему рекрутинга (для расширения функций кадровых подразделений в материнской компании и проведения квалифицированного отбора сотрудников для дочерних и зависимых компаний), а также подсистему учета персонала (для анализа и планирования персонала в холдинге).

6. Разработана двухуровневая модель оплаты труда персонала. На первом уровне учитываются особенности бизнеса, в котором действует конкретная компания, а на втором уровне учитываются особенности самой компании. Такая модель эффективна для диверсифицированных холдингов, имеющих различные бизнесы.

7. Показано, что для повышения эффективности управления персоналом и производительности труда в холдингах должна внедряться корпоративная культура как совокупность разделяемых ценностей. При этом одна из основных особенностей для холдингов состоит в реализации программы "корпоративного брендинга", когда каждый сотрудник ассоциирует себя не только со своей компанией, но и с холдингом в целом.

Наиболее существенные научные результаты, полученные лично соискателем, сформулированы в следующих положениях, выносимых на защиту:

1. Основные направления совершенствования системы управления персоналом в холдингах.

2. Модель системы управления персоналом в холдинге на основе ключевых показателей эффективности деятельности.

3. Методика многомерного и многоуровневого статистического учета персонала в холдинге.

4. Структура системы управления персоналом, включающая следующие подсистемы: ротации, обучения, рекрутинга, учета пероснала.

5. Двухуровневая модель оплаты труда в холдинге.

6. Базовые элементы корпоративной культуры, внедрение которых целесообразно во всех подразделениях холдинга.

Практическая значимость работы обеспечивается возможностью масштабного применения результатов исследования в практически всех отраслях промышленности. Следовательно, разработка принципов, удовлетворяющих запросам многих промышленных предприятий и их объединений, позволит повысить эффективность не только системы управления персоналом, но и общую эффективность деятельности холдингов.

Полученные результаты могут быть использованы при разработке рекомендаций по изменению и адаптации систем мотивации для промышленных и коммерческих предприятий и их объединений, а также при создании автоматизированных систем управления персоналом в холдингах, что подтверждено полученными актами о внедрении результатов исследования.

Апробация работы

Основные положения диссертации прошли следующую практическую апробацию:

• использованы при разработке требований к перспективной системе управления персоналом ОАО "АФК "Система", при формировании автоматизированной системы управления кадрами ОАО "Медико-технологический холдинг";

• использованы при подготовке учебно-методических материалов при чтении учебных курсов "Управление персоналом", "Менеджмент", "Управление промышленным предприятием" в Российском государственном гуманитарном университете.

Структура диссертации и публикации

Диссертационная работа изложена на 145 страницах печатного текста, включает 7 таблиц, 35 рисунков и состоит из оглавления,

введения, трех глав, заключения и списка использованных источников, в котором указаны 235 наименований.

Основные положения диссертационной работы опубликованы в 5-и печатных работах общим объемом более 3 печатных листов.

2. СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Первой проблемой диссертационной работы стало выявление основных направлений совершенствования систем управления персоналом в холдинге.

В результате исследования проблем теории и практики управления персоналом в холдингах выявлены основные направления совершенствования систем управления персоналом: использование современных систем и моделей оплаты труда, внедрение корпоративной культуры как совокупности разделяемых ценностей, использование подсистемы ротации персонала как инструмента роста и повышения эффективности управления, изменений организационной структуры системы управления персоналом и применение новых моделей.

Все это позволило автору перейти к расширению методической базы, разработке, уточнению и совершенствованию инструментария управления персонала в холдингах. Все эти нововведения нашли свое отражение при решении других проблем, сформулированных в диссертации.

В качестве второй проблемы в диссертации разрабатывалась система управления персоналом по целям, а также формировалась блок-схема модели системы управления персоналом. В частности, в диссертации разработана модель грейдинга.

Как показано в диссертации, методология оценки и ранжирования должностей - это инструмент анализа и сопоставления различных должностей или позиций в холдинге. Данный инструмент может быть использован для:

• создания системы должностных разрядов (четкой и прозрачной структуры);

• разработки структуры оплаты труда, обеспечивающей дифференцированный подход в оплате в зависимости от компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников;

• разработки стандартных должностных требований и должностных инструкций для подбора, оценки и профессионального развития персонала.

• разработки планов развития карьеры.

В диссертации предложена следующая структура и управленческие функции компенсационного пакета:

1. Фиксированная часть (базовая, тарифная): обеспечивает дифференцированный подход в оплате в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников

2. Переменная часть (премии, бонусы): стимулирует коллективную и личную результативность и эффективность труда; ориентирует персонал на достижение целей Компании.

3. Социальный пакет: формирование у персонала чувства лояльности и принадлежности к холдингу, как корпоративной общности; целевая помощь и поддержка определенных категорий работников.

Для построения системы грейдов измеряется "вес" каждой должности внутри холдинга, и размер вознаграждения каждого сотрудника холдинга определяется в соответствии с присвоенным ему в зависимости от должности и рода деятельности уровнем (грейдом) (табл. 1).

Таблица 1

Модель базовой оплаты (тарифная сетка)

№ ранга оплаты Итоговый балл по внутренней классификации Уровни оплаты (в рублях, $)

1 1-14 700 900 1100 1300 1500 1700

? 15-23 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200

3 24-28 1500 1700 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100

4 29-33 1800 2000 2250 2500 2750 3000 3250 3500 3750 4000

5 34-38- 2500 2750 3000 3250 3500 3750 4000 4250 4500 4750 5000

б 39-45 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 5100 6400 5700 6000

Автором рассматриваются следующие этапы разработки матрицы базовой оплаты:

1. Сравнительная оценка и ранжирование работ (позиций, должностей):

• определение классификационных факторов (критериев сравнения и оценки позиций)

• выделение и описание видов работ (позиций, должностей)

• оценка позиций по выделенным критериям; ранжирование и группировка позиций, имеющих сходные оценки

2. Обзор рынка труда и ставок конкурентов

3. Формирование матрицы базовой оплаты

По мнению автора, для каждой позиции может проводиться экспертиза по следующим направлениям:

• каждая позиция оценивается по каждому выделенному для грейдинга критерию согласно шкале оценок

• рассчитывается интегральная оценка внутренней ценности позиции:

где

V; — вес 1-го критерия;

р( — оценка позиции по 1-му критерию;

• согласно полученным интегральным оценкам производится ранжирование и группировка позиций

Третьей проблемой диссертации стала разработка, системы статистического учета персонала. Как показано в диссертации, при выборе критериев оценки следует учитывать несколько факторов:

• во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки;

• во-вторых, для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности.

Как показано в диссертации, статистика кадровой структуры дает сведения о составе коллектива. При этом она подразделяется по различным признакам, например на рабочих и служащих, количество трудящихся мужчин и женщин, обученных, необученных и получивших квалификацию без отрыва от производства, на рабочем месте, отдельных специальностей, семейное положение, длительность работы на производстве. Информационная статистика информирует о развитии коллектива в течение ряда лет, о возрастном и кадровом составе. Примерный список структурных данных (структурных квот) приведен в табл. 2.

Статистика кадрового состава показывает избыток или недостаток в сравнении с плановой потребностью в кадрах в отдельных организационных единицах. Текучесть рабочей силы выражена цифровым показателем, при котором убыль (отток) за

какой-то период ставится в сооотношение с общим количеством работников. К оттоку работников причисляются не только добровольная или недобровольная смена рабочего места, но и ранняя инвалидность, смерть, начало учебы или совершенствование профессии, а также призыв на военную службу.

Таблица 2

Сводная таблица структурных квот холдинга_

Наименование показателя Формула Условные обозначения

Рабочая квота (КВ,) КВ|= — *юо% Ыт Ыму — число рабочих; Ыт — общее количество кадров

Квота служащих (КВ2) КВ2 = —*Ю0% Ыт — число служащих

Иностранная квота (КВ3) КВз = — *Ю0% Ит Ыр - число иностранных рабочих

Квота специалистов (КВ4) кв4 = —чоо% Ыт — число специалистов

Потребность в замене КВ5 = = *Ю0% Ит — среднее количество кадров; Т\у — средний срок работы

Приведенные цифры текучести различны по величине по отношению к оттоку. В диссертации доказано, что для холдингов наиболее целесообразно применять формулы, разработанные Шлютером и Федеральным объединением немецких рабочих союзов. В формуле Шлютера знаменатель увеличен за счет прихода, т. е. текучесть становится слишком низкой:

К кадры Первоначальное количество + приход

Формула Федерального объединения немецких рабочих союзов:

Ккадры среднее число занятых

Поскольку в подсчете потребности в кадрах исключается плановый кадровый состав, то кажется целесообразным привести уход в соотношение со средним плановым составом:

К кадры -

Число уходов

Средний плановый кадровый состав

'100%.

Коэффициент эффективного рабочего времени (Ккадры) получается из следующего отношения:

_ Реально затраченное рабочее время + ^ ^у

Квота простоя рассчитывается как:

Ккадры ~

Время простоя

Полное положенное время

ГСеРСболстиь »,

400%.

Ккадры -'

Перс„

400%,

где

ПерСбоясн^ — отсутствующие по болезни сотрудники в день; ПерСщин — плановый кадровый состав в день Процентное выпадение рабочих дней или рабочих часов из-за болезни получается из следующего отношения:

выпавшие рабочие дни по болезни в период

где

Раб-деньболезнь

времени;

Персфакт - среднее истинное число работников в период времени.

где

- выпавшие рабочие часы по болезни в период

времени;

Времяпла„ — плановые рабочие часы в период времени. Сверхурочные часы (увеличение времени в связи с объемом работы) охватываются статистикой, оцениваются и выражаются цифрой сверхурочных часов:

ВремЯс*",чоо%,

Время,

план

где

Время,

свсрхуроч

сверхурочные часы.

Данные по бизнес-направлениям, фирмам, отделам, цехам обобщаются по всему холдингу. Кадровая статистика дополняется данными, которые, как правило, основаны на данных кадровой бухгалтерии. По мнению соискателя, некоторые данные применимы для сравнения предприятий холдинга. При этом речь идет о том, чтобы можно было на сопоставляемых предприятиях сравнить одинаковые данные, виды расходов, исходные величины.

Четвертая проблема, описанная соискателем, — это разработка методики формирования системы мотивации персонала холдинга, на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ), с использованием количественных показателей достижения целей. Для решения этой проблемы в диссертации предложена методика разработки ключевых показателей эффективности деятельности холдинга. По мнению автора, методика разработки и внедрения ключевых показателей эффективности холдинга состоит из следующих разделов и подразделов:

1. Диагностика и построение дерева целей подразделений, согласованного с целями холдинга, определение границ ответственности и основных результатов подразделений на 3 временных горизонтах.

1.1. Проведение структурированных интервью с топ-менеджментом холдинга с целью уточнения задач, которые соответствующие руководители материнской компании ставят руководителям дочерних подразделений Общества, проблемных зон в управляемости, мотивационной структуры, задач в области повышения производительности труда и целевой картины на 3-5 лет.

1.2. Исследование стратегии холдинга, дерева стратегических целей и стратегической карты. Определение зон ответственности руководителей компаний.

1.3. Проведение структурированных интервью с топ-менеджерами компаний на предмет выяснения задач подразделений и личных задач руководителей, соответствия целевой картины подразделения и холдинга в целом, а также на предмет диагностики проблемных зон и существующей мотивации топ-менеджеров и персонала.

1.4. Согласование целей холдинга и дочерних компаний, выстраивание основного дерева целей, учитывая матричные пересечения структуры и задачи, которые ставит материнская компания, руководители дочерних компаний и видят сами руководители. Согласование целей в трех временных горизонтах - 2 года, год и 6 месяцев.

1.5. Разработка на основе полученных результатов 2-3 моделей мотивации для топ-менеджеров.

1.6. Доработка дерева целей и ресурсный анализ выполнимости

целей.

1.7. Диагностика сопротивления изменениям и разработка мероприятий по обеспечению устойчивости изменений.

2. Разработка КПЭ для ключевых руководителей, а также для одного пилотного процесса и одного пилотного подразделения' холдинга.

2.1. Разработка КПЭ для ключевых подразделений и основных руководителей.

2.2. Разработка КПЭ для одного пилотного процесса и одного пилотного подразделения - функционального.

2.3. Анализ системы управленческого учета и собираемости, валидности и доступности данных для оценки КПЭ. Коррекция при необходимости системы управленческого учета.

2.4. Разработка программы устойчивости изменений, а также обучения руководителей и потенциальных членов рабочих групп других подразделений для дальнейшей разработки КПЭ сквозным образом.

2.5. Разработка числовых значений КПЭ на месяц-квартал-год. Проведение первичной оценки КПЭ.

2.6. Выбор и доработка принятой модели для топ-менеджеров. Принятие решения по модели мотивации для топ-менеджмента.

3. Разработка КПЭ для остальных подразделений холдинга.

3.1. Разработка КПЭ для остальных подразделений на основе опыта пилотных подразделений.

3.2. Разработка числовых значений- КПЭ для остальных подразделений на месяц-квартал-год. Проведение первичной оценки КПЭ и разработка процедур сбора данных.

4. Разработка системы мотивации и оплаты труда, зависящей от КПЭ. Внедрение КПЭ. Обеспечение использования КПЭ при принятии управленческих решений.

4.1. Проведение в пилотных подразделениях и с топ-менеджментом холдинга стартовых процедур оценки эффективности деятельности по разработанным КПЭ.

На базе этих оценок:

• проведение обучения менеджмента и персонала пилотных подразделений холдинга процедуре оценки эффективности труда;

• обучение менеджмента применению результатов измерений КПЭ при план-фактном анализе и принятии решений;

• проведение обучения об изменении системы отчетности в привязке к КПЭ;

• проведение мероприятий по обеспечению устойчивости изменений.

4.2. Разработка системы оплаты труда и мотивации на базе КПЭ для руководителей подразделений и персонала пилотных подразделений.

4.3. Утверждение системы оплаты труда. Обучение менеджмента и персонала. Проведение виртуальных начислений в процессе двух первых оценок по КПЭ и коррекция числовых нормативов КПЭ на 3-6 мес.

4.4. Разработка и утверждение Положения об оценке эффективности и оплате труда.

4.5. Переход к постоянной оплате труда на основе КПЭ.

Таким образом, на основе реализации данной методики а также

с использованием системы грейдинга у руководства холдинга появляется возможность более четкой оценки деятельности персонала, а также построения справедливой системы мотивации.

В качестве пятой проблемы в диссертации рассматривалась проблема совершенствования структуры системы управления персоналом в холдинге. Как показано в диссертации, в настоящее время практически все кадровые службы действуют в соответствии с правилами, сформировавшимися в эпоху плановой экономики.

Использование устаревших методов управления персоналом приводит к. снижению мотивации, отсутствию предпосылок повышения производительности труда, низкому уровню внутреннего кадрового резерва. В этой связи, автором в диссертации предложена усовершенствованная структура системы управления персоналом, учитывающая современные требования и позволяющая повысить эффективность управления персоналом в холдингах (рис. 1).

Данная структура опирается на базовую модель, но включает элементы усовершенствования. В частности, в диссертации показано, что неотъемлемым элементами системы управления персоналом в холдинге являются статистика персонала, грейдинг, а также комплекс мероприятий по обеспечению обучения и роста.

Рис. 1. Уточненная структура системы управления персоналом

холдинга

Данная модель предусматривает возможность перемещения персонала между участниками холдинга, а также изменение ключевых компетенций. Это особенно актуально для венчурных бизнесов, где профиль деятельности может меняться чаще, чем этого требует рынок. Таким образом, уточненная структура учитывает ряд. современных тенденций и позволяет расширить набор функций в части управления персоналом.

Шестой проблемой, рассмотренной в диссертации, стала проблема разработки модели фонда заработной платы. В этой связи в диссертации проведен ряд исследований основных факторов, оказывающих влияние на размер фонда заработной платы, а также построена математическая модель такого фонда для холдинга и его компаний.

В диссертации показано, что базой для расчета предельного уровня фонда заработной платы (ФЗП) могут быть следующие показатели:

• зарплатоемкость выпускаемой продукции (среднеотраслевой; среднемировой; нормативной внутренней) - выработка, производительность;

• доля ФЗП в себестоимости (или в выручке) - совокупные затраты и их структура;

• уровень установленной средней заработной платы (по предприятию; отрасли) и численности персонала - социальные факторы (коллективный договор и т.д.).

Автором предложен набор групп факторов, влияющих на уровень ФЗП:

• трудовые (результатные): выработка; производительность; зарплатоемкость;

• микроэкономические: доля ФЗП в себестоимости; доля ФЗП в выручке (в т.ч. фактор роста цен на продукцию);

• общеэкономические: индекс инфляции; индекс валютного

курса;

• региональные: стоимость продуктовой корзины; ср. зарплата по региону;

• конкурентные: планируемый уровень конкуренции в регионе и уровень оплаты труда у конкурентов;

• социальные: минимальный уровень оплаты труда; условия коллективного договора и т.д.;

• капитализация компании.

Как показано в диссертации, в модель целесообразно включать также факторы дифференциации ФЗП по участникам холдинга:

• вид деятельности участника — его отношение к основному бизнесу холдинга;

• стратегия развития участника;

• трудовые (результатные): выработка; производительность; нормативная трудоемкость;

• микроэкономические: нормативная зарплатоемкость; доля ФЗП в себестоимости; доля ФЗП в выручке;

• региональные: стоимость продуктовой корзины; средняя зарплата по региону;

• конкурентные: уровень конкуренции в регионе и уровень оплаты труда у конкурентов;

• социальные: условия коллективного договора; условия труда

и т.д.

В результате учета указанных факторов в диссертации разработана математическая модель, включающая несколько слагаемых, каждое из которых выражает влияние одного из факторов:

ОТ| - уровень заработной платы по ьму участнику холдинга; - значение базового параметра, по отношению к которому будут применяться сравнительные коэффициенты. Как правило, это средний уровень текущий заработной платы по всем участникам.

- сравнительные коэффициенты для основных факторов.

- удельный вес фактора (его значимость).

Автором также предложена универсальная двухуровневая модель, в которую включены следующие факторы:

1-я группа факторов верхнего уровня, определяющие специфику бизнеса:

Факторы, определяющие отнесение предприятий к бизнес-направлениям:

• вид деятельности;

• уровень в структуре бизнес-портфеля холдинга;

• рыночная позиция предприятия с точки зрения матрицы БСв ("собаки", "звезды", "дойные коровы",...)

• уровень делегирования полномочий от холдинга к ДЗО;

• вес данного бизнес-направления в общем объеме бизнеса холдинга.

2-я группа факторов по бизнес-направлениям, определяющая специфику конкретного участника холдинга, которая учтена в предыдущей модели.

Седьмой проблемой диссертации стало построение корпоративной культуры (КК) в холдинге. Как показано в диссертации, построение системной модели корпоративной культуры холдинга обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию.

По мнению автора, входом в систему культуры холдинга (I) является импульс, побуждающий участников холдинга к действиям, к деловым взаимоотношениям ради достижения поставленных целей. Состояние системы (X) характеризуется элементами, определяющими духовную жизнь холдинга. Выход системы (Я) характеризуется

результатами ее функционирования. Функционирование системы культуры холдинга (S) можно описать выражением:

Ее эффективность определяется тем, как она повлияла на достижение поставленной цели, то есть:

Э = R = f (X; I) шах.

Для обеспечения эффективности системы КК необходимо, чтобы из множества возможных состояний она находилась в таком, которое наилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей. Системный подход позволяет построить описательную модель культуры холдинга для наблюдения особенностей ее функционирования и объяснения условий ее эффективности. А уже на основе этой модели можно построить нормальную модель, описывающую ее рекомендуемое состояние.

Как показано в диссертации, оказываясь вместе (на работе), группы людей интегрируют свою культуру. Адаптируясь в группе, человек корректирует свою культуру с учетом соответствующего взаимодействия и вырабатывается общая для определенной группы субкультура. Таких субкультур в холдинге несколько, так как в ней выделяется несколько участников с различными интересами, а, следовательно, и различной культурой.

Каждая субкультура развивает свои нормы, оказывая сильное влияние на отдельных членов группы. Группа людей, имеющих общее прошлое, вырабатывает достаточно устойчивую субкультуру как основу усвоенного поведения, передающуюся новым сотрудникам холдинга, вступающим в данное подразделение, относящимся к определенной группе.

В качестве основы отличительных признаков для выделения подсистем следует использовать признаки группировки сотрудников в соответствии со структурой холдинга (подразделений, отделов, участников и т. п.) и в соответствии с основной их функцией (рис. 2).

Базовым первичным элементом системы, описывающим культуру холдинга, является культура сотрудника. Она рассматривается как подсистема 1-го уровня (S1). В качестве подсистемы 2-го уровня (S2) рассматривается культура группы сотрудников подразделений, отделов предприятий холдинга, объединенной какой-либо единой производственной функцией, определенной специализацией.

Рис. 2. Структура системы корпоративной культуры холдинга

В качестве подсистемы 3-его уровня рассматривается культура определенных участников холдинга: предприятий, топ-менеджеров, акционеров и наемных работников - это все различные направления, каждый из этих типов участников обладает своим видением, своими ценностями и несет определенную нагрузку в деятельности холдинга, как внутрифирменной, так и внешней деятельности. Подсистемой высшего, 4-го уровня является культура всего холдинга (84).

В соответствии с теорией систем на основе анализа структуры КК можно дать ее морфологическое описание на микро- и макроуровне в виде иерархического комплекса подсистем. Подсистемой 1-го уровня является деловая культура сотрудника:

где

X - вектор, описывающий деловую культуру сотрудника.

Подсистемой 2-го уровня является культура отела:

где

81 - совокупность культур сотрудников какого-либо отдела;

У2 - специфические элементы культуры отдела.

Подсистемой 3-его уровня является культура направлений (внутрифирменная или внешняя):

где

82 — совокупность культур отделов, входящих в данное направление;

У3 - специфические для данного направления элементы культуры холдинга.

Подсистемой 4-го уровня является культура холдинга:

Б4 = ({ БЗ };

где

83 — совокупность культур направлений, по которым осуществляется деятельность холдинга;

У4 — специфические для данного уровня элементы культуры, существующие в холдинге.

На микроуровне системное морфологическое описание культуры холдинга можно представить в виде:

То есть корпоративная культура холдинга характеризуется: множеством индивидуальных деловых культур сотрудников холдинга; множеством элементов культуры в отделах, подразделениях холдинга; множеством элементов культуры во всех направлениях, а также элементами культуры в холдинге.

3. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ИССЛЕДОВАНИЯ

По результатам проведенных исследований можно сформулировать следующие основные выводы:

1. При построении системы управления персоналом в холдинге необходимо учитывать различные аспекты, которые дополняют применявшиеся ранее подходы и инструменты управления. В частности, целесообразно учитывать такие аспекты как: корпоративная культура, система грейдинга, культура инициативы и ответственности, а также методы статистики персонала и комплекс реструктуризации.

2. Система статистического учета персонала должна позволять проводить оценку не только по различным направлениям: динамика, статика, структура, но и давать руководству холдинга ответы на те вопросы, которые должны решаться при функционировании системы управления.

3. Для построения модели фонда заработной платы холдинга может использоваться универсальная двухуровневая модель, учитывающая несколько групп факторов: уровень и специфику бизнеса, в котором действует участник холдинга, а также микроэкономические факторы, учитывающие специфику конкретного участника. Такая модель позволяет четко позиционировать участника в рамках холдинга и четко определить уровень заработной платы.

4. Корпоративная культура в холдинге должна внедряться в соответствии с уровнями подчинения, причем наиболее эффективно накладывать общую корпоративную культуру на особенности конкретного участника, что позволяет получить синергию в системе управления, а также усилить влияние корпоративной культуры холдинга на каждого работника вне зависимости от его принадлежности к участнику.

Таким образом,. система управления персоналом в холдинге может быть усовершенствована, что позволит повысить эффективность, управленческих усилий, производительность труда всех сотрудников- холдинга, а также увеличит интегральную эффективность всего холдинга.

По теме диссертации автором опубликованы следующие работы:

1. Татулов Б. Э. Анализ структуры персонала холдинга и эффективности его использования. // Экономика России: основные направления совершенствования: Сб. науч. трудов №4. - М.: Консалтинг XXI век, 2003 г. (лично автор - 0,5 п. л.).

2. Татулов Б. Э. Анализ моделей и типов корпоративной культуры. // Отечественная экономика: проблемы управления: Сб. науч. трудов №5. - М: Инион РАН, 2004 г. (лично автор - 0,6 п.л.)

3. Татулов Б. Э. Проблемы оценки эффективности управления персоналом. // Экономика России: основные направления-совершенствования: Сб. науч. трудов №5. - М.: Консалтинг XXI век, 2004 г. (лично автор - 0,6 п. л.).

Соискатель

Татулов Б. Э.

P1197S

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Татулов, Борис Эдуардович

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ИССЛЕДОВАНИЕ ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ХОЛДИНГАХ.

1.1. Исследование современных проблем управления персоналом в холдингах.

1.2. Построение системы управления персоналом холдинга.

1.3. Оценка эффективности и качества труда персонала в холдингах.

1.4. Разработка системы статистического анализа персонала в холдинге.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ХОЛДИНГЕ.

2.1. Анализ систем мотивации персонала в России и за рубежом

2.2. Разработка методики расчета фонда заработной платы на основе ранжирования должностей.

2.3. Анализ взаимосвязи мотивации и результативности деятельности персонала в холдинге.

2.4. Разработка методики измерения эффективности корпоративной культуры холдинга.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Совершенствование системы управления персоналом в холдинге"

Актуальность темы исследования

Проблема совершенствования системы управления персоналом в холдингах актуальна в настоящее время по нескольким причинам:

Во-первых, системы мотивации, входящие систему управления персоналом, ориентированные на выполнение функциональных обязанностей, в последнее время не дают того эффекта, который наблюдался в плановой экономике. Это обусловлено тем, что изменилась система ценностей, персонал стремится получать вознаграждение не за должность, а за квалификацию, все это заставляет руководителей изменять систему мотивации и ориентировать ее на достижение запланированных результатов каждым работником.

Во-вторых, в рамках холдингов существуют сильные различия как между материнской и дочерними компаниями, так и среди дочерних компаний, обусловленные различной отраслевой принадлежностью, спецификой выпускаемой продукции, стадией жизненного цикла дочерних компаний, а. также другими причинами. Эта ситуация заставляет разрабатывать такие способы управления персоналом, которые позволяют обеспечивать обучение и рост, а также справедливую оплату труда во всех участниках холдинга.

В-третьих, в связи с усилением международной интеграции отечественных компаний происходит международное движение персонала, в российских компаниях используются зарубежные специалисты. Управление таким персоналом требует расширения существующих подходов, в частности использования принципов корпоративной культуры, коллективных договоров, профсоюзной деятельности, большинство из этих методов либо не применялись в России, либо их использование было прекращено в период перестройки.

В-четвертых, работники в различных компаниях холдинга имеют совершенно разные ключевые компетенции. Даже в рамках одного подразделения у сотрудников могут быть разные задачи, различная ответственность, а также полномочия в принимаемых решениях. С одной стороны, эту проблему может решать штатное расписание, но этот способ не применим к компаниям с матричной или дивизиональной организационной структурой, когда подразделения могут создаваться под конкретный проект или продукт. В этой связи, необходимо ориентироваться на индивидуальные характеристики должности и уметь дифференцировать мотивационные факторы.

В-пятых, именно в управлении персоналом для холдингов актуальна проблема корпоративного брендинга, то есть осознание каждым сотрудником своей принадлежности к холдингу в целом, а не к отдельной дочерней или материнской компании. Эта проблема особенно актуальна во вновь создаваемых холдингах, где структура собственности еще не упорядочена, но у собственников уже есть потребность в изменении мышления всех сотрудников.

В-шестых, в связи с динамизмом экономики и постоянными изменениями в законодательстве, в корпоративных правилах, персонал холдингов подвержен значительным воздействиям внешней среды. Это обуславливает текучесть кадров, изменения организационных структур, требования к должностям. В подобных ситуациях очень важно для управления персоналом вести грамотный и всеобъемлющий учет сотрудников, что позволяет более четко осуществлять кадровое планирование, а также организацию труда.

Все указанные проблемы характерны для компаний, имеющих сложную организационную структуру и схему собственности, к которым, несомненно, относятся и холдинги. Решение этих проблем позволяет за счет усиливающейся мотивации повысить эффективность деятельности каждого сотрудника, а также повысить производительность труда во всех подразделениях.

Таким образом, в настоящее время существует определенная специфика в управлении персоналом холдингов, которая должна учитываться при разработке системы управления персоналом. Система управления персоналом в холдингах может основываться на единой концепции, учитывающей все указанные особенности и требования национальной экономики. То есть, совершенствование системы управления персоналом холдингов является важной задачей, решение которой в настоящее время имеет существенное значение для отечественной экономической теории и практики. Все сказанное выше обуславливает актуальность выбранной темы диссертационной работы.

Степень изученности проблемы

Проблемы управления персоналом исследовались с различных точек зрения и по этой теме опубликовано достаточно много трудов. В частности, проблемы эффективности управления персоналом изучались многими учеными. В их числе: А.В. Александров, JI.M. Гатовский, А.Г. Журавлев, И.Н. Кирпа, Г.А. Ковалева, А.Э. Котляр, Н.В. Кочкина, В.П. Мазырин, А.Н. Неверовская, П.А. Папулов, Л.Н. Пономарев, Г.Х. Попов, Н.Г. Рак, Я.Р. Рейльян, В.А. Розанова, В.П. Чичканов, A.M. Яновский и др.

Так в работах Гатовского А. Г. описаны различные подходы к оценке эффективности управления персоналом. Он предлагает использовать индивидуальные и групповые коэффициенты, позволяющие прямо или косвенно оценить производительность труда, а также соотношение финансирования и выработки. Однако такой подход не учитывает специфику холдинга, в котором имеются различные условия труда, а также присутствует проблема ротации персонала, оценка которой оказывает существенное влияние на оценку эффективности управления персоналом.

Также эти исследования опираются на ориентиры плановой экономики, когда персонал рассматривался не как капитал, а как ресурс, то есть существовали нормы расхода и другие коэффициенты, применение которых в условиях рынка труда малоэффективно.

Проблемам учета и статистической оценки персонала посвящены работы А.Р. Алавердова, О.В. Емельянова, М.И. Магуры, А.В. Омарова, А.Ф. Сильченкова, А.С. Татарникова. В частности, в работах А. Р. Алавердова много внимания уделяется проблемам текучести кадров, расчету основных коэффициентов, позволяющих учитывать динамику и структуру персонала. Тем не менее, в этих работах не учитывается многоуровневая организационная структура, присущая холдингам, что делает подобный статистический анализ не достаточно полным.

Исследованию проблем деятельности промышленных предприятий посвящены работы таких видных отечественных ученых как Львов Д. С., Клейнер Г. Б., Дементьев В. Е., Якутии Ю. В., Горбунов А. Р. и др. Многие из этих публикаций, посвященные рассмотрению проблем управления различными видами подразделений промышленного холдинга, содержат только общие принципы и не включают практические рекомендации по повышению эффективности подразделений за счет снижения затрат, в том числе на документационное обеспечение. ч

Исследования корпоративной культуры и проблем ее внедрения в холдингах выглядят весьма скромно, в частности отечественными специалистами. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах. Есть разделы, посвященные данному вопросу в работах Э.А. Смирнова "Основы теории организации", О.С. Виханского "Менеджмент". Вышли работы В.А. Спивака "Корпоративная культура" и В.В. Томилова "Культура предпринимательства". Можно найти статьи в периодических изданиях, например в журналах "Управление персоналом", "Проблемы теории и практики управления", "Управление компанией" и др.

Изучению корпоративной культуры, проблемам ее формирования и изменения посвящены работы многих зарубежных авторов, таких как Эдгар Шейн "Организационная культура и лидерство", Коттер Т. и Хескетт Дж. "Корпоративная культура", Ким Камерон и Роберт Куинн "Диагностика и изменение организационной культуры", а также исследования Питерса и Уотермана и других специалистов. Уделил внимание проблеме культуре управления в многонациональных предприятиях Иоахим Хентце "Теория управления кадрами в рыночной экономике". Тем не менее, в указанных работах недостаточно подробно рассмотрены проблемы корпоративного брендинга, а также внедрения корпоративной культуры на различных уровнях холдинга.

Гипотеза исследования

Гипотезой диссертационного исследования является предположение о том, что совершенствование системы управления персоналом в холдинге возможно за счет разработки и применения методического инструментария для ее адаптации к современным условиям хозяйствования.

Цель и задачи диссертации

Целью диссертационного исследования является решение научной задачи разработки методического инструментария совершенствования системы управления персоналом в холдинге, включающего предлагаемые модели и методики управления, используемые на различных уровнях и в холдинге в целом.

В соответствии с поставленной целью в диссертации сформулированы следующие задачи:

1. Выявить и исследовать основные проблемы теории и практики управления персоналом в холдингах. Сформулировать подходы к решению выявленных проблем.

2. Провести анализ существующих систем управления персоналом в холдингах и выявить основные направления их совершенствования с целью адаптации к современным подходам, методам и принципам.

3. Разработать блок-схему модели системы управления персоналом в холдинге с включением основных функций кадрового планирования, оценки компетенций и мотивации.

4. Разработать методику учета персонала в холдингах с использованием различных статистических подходов и методов.

5. Разработать модель оплаты труда, основанную на объективных факторах и ориентированную на каждого сотрудника холдинга.

6. Разработать методику внедрения корпоративной культуры и разделяемых ценностей в холдинге для повышения производительности труда и расширения инструментов мотивации персонала.

Объект и предмет исследования

Объектом диссертационного исследования является система управления персоналом в холдинге как элемент общей системы, управления холдинга,. выполняющая функции контроля и учета движения личного состава во всех его компаниях и подразделениях, а также включающая разделяемые ценности, систему мотивации и корпоративную культуру.

Предметом исследования является процесс управления персоналом в холдинге, как. упорядоченная совокупность действий, функций и методов, связанных с движением и деятельностью персонала, который нуждается в усовершенствовании и адаптации к современным условиям.

Теоретическая основа исследования

Исследование основано на использовании законов, закономерностей и категориальном аппарате экономической науки. В нем использованы положения ведущих теоретических школ в области управления персоналом. Нормативной базой диссертационного исследования послужили официальные документы различных государственных органов, отражающие и регламентирующие те или иные аспекты построения, функционирования и организации работы систем управления персоналом, а также документы, регламентирующие деятельность сложных производственных комплексов в экономике.

В работе использованы законодательные и нормативные акты, официальные документы различных государственных и негосударственных органов, регулирующие корпоративные отношения на территории Российской

Федерации. В качестве информационных источников использованы статистические материалы Госкомстата РФ, документы Минэкономики РФ, Минфина РФ, других федеральных и региональных органов исполнительной власти, первичные документы различных промышленных структур, материалы научных конференций и семинаров, ресурсы глобальной информационной системы ИНТЕРНЕТ.

Особое внимание автор уделил аналитическим работам специализированных организаций в области управления персоналом и управления сложными системами, таких как Всероссийский научно-исследовательский институт межотраслевой информации (ВИМИ), Всероссийский институт научно-технической информации (ВИНИТИ), Всероссийский научно-технический информационный центр (ВНТЦ).

Теоретической основой исследований, проведенных автором в ■ диссертации, послужили научные труды отечественных и зарубежных исследователей в области экономической теории и практики, посвященные .проблемам управления персоналом, кадрового планирования, построения систем мотивации в деятельности компаний, имеющих сложную организационную структуру в условиях переходной экономики.

Практической основой диссертационных исследований стали положения системного анализа, использующего функционально-стоимостный и экономико-статистический методы, а также метод экспертных оценок, сравнительный и социометрический методы. В процессе исследования использовались положения ведущих теоретических школ современной экономики, менеджмента и маркетинга, а также исследования, связанные с теорией управления персоналом.

Научная новизна и положения, выносимые на защиту

Научная новизна диссертационного исследования состоит в следующем:

1. В результате исследования проблем теории и практики управления персоналом в холдингах выявлены основные направления совершенствования систем управления персоналом. К ним можно отнести: использование современных систем и моделей оплаты труда, внедрение корпоративной культуры как совокупности разделяемых ценностей, использование подсистемы ротации персонала как инструмента роста и повышения эффективности управления, изменений организационной структуры системы управления персоналом и применение новых моделей.

2. Разработана модель системы управления персоналом в холдинге, включающая такие современные и актуальные элементы как: дерево целей для всех уровней и сотрудников, матрица ответственности как инструмент нацеливания сотрудников на конечный результат, ключевые показатели эффективности как количественные измерители достижения целей, грейдинг как инструмент ранжирования должностей, ассесмент как инструмент оценки компетенций персонала.

3. Разработана методика статистического учета персонала в подразделениях холдинга. Методика позволяет проводить учет по трем: основным направлениям: структура, динамика, объем, а также учитывать влияние деятельности системы управления персоналом на эффективность деятельности холдинга.

4. Разработана методика формирования системы мотивации персонала холдинга на основе ключевых показателей эффективности, с использованием количественных показателей достижения целей и правильности решения поставленных задач.

5. Сформулированы рекомендации по совершенствованию структуры: системы управления персоналом в холдинге. Помимо традиционных в нее предложено включить: подсистему ротации (для осуществления перестановок, замен, роста и обновления персонала), подсистему обучения (внутренний орган, предназначенный для переподготовки, повышения квалификации и предварительной подготовки кандидатов), подсистему рекрутинга (для расширения функций кадровых подразделений в материнской компании и и проведения квалифицированного отбора сотрудников для дочерних и зависимых компаний), а также подсистему учета персонала (для анализа и планирования персонала в холдинге).

6. Разработана двухуровневая модель оплаты труда персонала. На первом уровне учитываются особенности бизнеса, в котором действует конкретная компания, а на втором уровне учитываются особенности самой компании. Такая модель эффективна для диверсифицированных холдингов, имеющих различные бизнесы.

7. Показано, что для повышения эффективности управления персоналом и производительности труда в холдингах должна внедряться корпоративная культура как совокупность разделяемых ценностей. При этом одна из основных особенностей для холдингов состоит в реализации программы "корпоративного брендинга", когда каждый сотрудник ассоциирует себя не только со своей компанией, но и с холдингом в целом.

Наиболее существенные научные результаты, полученные лично соискателем, сформулированы в следующих положениях, выносимых на защиту:

1. Основные направления совершенствования системы управления персоналом в холдингах.

2. Модель системы управления персоналом в холдинге на основе ключевых показателей эффективности деятельности.

3. Методика многомерного и многоуровневого статистического учета персонала в холдинге.

4. Структура системы управления персоналом, включающая следующие подсистемы: ротации, обучения, рекрутинга, учета персонала.

5. Двухуровневая модель оплаты труда в холдинге.

6. Базовые элементы корпоративной культуры, внедрение которых целесообразно во всех подразделениях холдинга.

Практическая значимость работы обеспечивается возможностью масштабного применения результатов исследования во многих отраслях экономики страны. Использование разработанных принципов, моделей и методик, удовлетворяющих запросам многих промышленных предприятий и их объединений, позволит повысить эффективность не только системы управления персоналом, но и общую эффективность деятельности холдингов.

Полученные результаты могут быть использованы при разработке рекомендаций по изменению и адаптации систем мотивации для промышленных и коммерческих предприятий и их объединений, а также при создании автоматизированных систем управления персоналом в холдингах, что подтверждено полученными актами о внедрении результатов исследования.

Апробация работы

Основные положения диссертации прошли следующую практическую апробацию:

• методика формирования системы мотивации персонала холдинга на основе ключевых показателей эффективности использована при разработке требований к перспективной системе управления персоналом ОАО "АФК "Система";

• двухуровневая модель оплаты труда использована при формировании модели фонда заработной платы в ОАО "Медико-технологический холдинг";

• методика статистического учета персонала в подразделениях холдинга применена для автоматизации системы управления персоналом в ЗАО "Олимпийская система";

• использованы при подготовке учебно-методических материалов при чтении учебных курсов "Управление персоналом", "Менеджмент", "Управление промышленным предприятием" в Российском государственном гуманитарном университете.

Структура диссертации и публикации

Диссертационная работа изложена на 178 страницах печатного текста, включает 15 таблиц, 14 рисунков и состоит из оглавления, введения, двух глав, заключения и списка использованных источников, в котором указаны 235 наименований. Основные положения диссертационной работы опубликованы в 5-и печатных работах общим объемом 2,4 печатных листа.

В первой главе "Исследование основных направлений совершенствования системы управления персоналом в холдингах" рассмотрен ряд проблем управления персоналом в холдингах для формирования основных направлений совершенствования. В частности, автором выявлены основные проблемы управления персоналом, разработана усовершенствованная модель системы управления персоналом в холдинге, сформулирован подход к оценке эффективности управления персоналом и его статистическому учету.

Во второй главе "Организация управления персоналом в холдинге" рассмотрены вопросы сравнительного анализа систем мотивации персонала в России и за рубежом, а также современные подходы к управлению персоналом. В частности, разработана методика расчета фонда заработной платы на основе ранжирования должностей, выявлена взаимосвязь мотивации и производительности труда персонала, а также разработана методика измерения эффективности корпоративной культуры холдинга.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Татулов, Борис Эдуардович

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время существует определенная специфика в управлении персоналом холдингов, которая должна учитываться при разработке системы управления персоналом. Система управления персоналом в холдингах может основываться на единой концепции, учитывающей все указанные особенности и требования национальной экономики. То есть, совершенствование системы управления персоналом холдингов является важной задачей, решение которой в настоящее время имеет существенное значение для отечественной экономической теории и практики.

В результате работы над диссертацией автор сформулировал ряд выводов:

Во-первых, в период начала экономических реформ после оцепенения, которое определялось централизованным руководством и тоталитарной идеологией, перед хозяйствующими субъектами возникли принципиально новые задачи. Основные из них: стимулирование труда наемного персонала, предотвращение "утечки мозгов", индексация заработной платы в соответствии с инфляцией, обеспечение соответствия уровня квалификации персонала жестким требованиям современной экономики и, наконец, усиление у персонала чувства принадлежности к своей компании и др.

Во-вторых, под "управлением персоналом в холдинге" целесообразно понимать воздействие холдинга как организации, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер, на процесс формирования качественных и количественных характеристик персонала, с целью достижения заданного уровня своей экономической и социальной эффективности.

В-третьих, методика оценки и ранжирования должностей - это инструмент анализа и сопоставления различных должностей или позиций в холдинге. Наиболее важными элементами методики, по нашему мнению, являются следующие:

• создание системы должностных разрядов (четкой и прозрачной структуры);

• разработка структуры оплаты труда, обеспечивающей дифференцированный подход в оплате в зависимости от компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников;

• разработка стандартных должностных требований и должностных инструкций для подбора, оценки и профессионального развития персонала;

• разработка планов развития карьеры.

По результатам проведенных исследований можно сформулировать следующие основные рекомендации:

1. При построении системы управления персоналом в холдинге необходимо учитывать различные аспекты, которые дополняют применявшиеся ранее подходы и инструменты управления. В частности, целесообразно учитывать такие аспекты как: корпоративная культура, система трейдинга, культура инициативы и ответственности, а также методы статистики персонала и комплекс реструктуризации.

2. Система статистического учета персонала должна позволять проводить оценку не только по различным направлениям: динамика, статика, структура, но и давать руководству холдинга ответы на те вопросы, которые должны решаться при функционировании системы управления.

3. Для построения модели фонда заработной платы холдинга может использоваться универсальная двухуровневая модель, учитывающая несколько групп факторов: уровень и специфику бизнеса, в котором действует участник холдинга,, а также микроэкономические факторы, учитывающие специфику конкретного участника. Такая модель позволяет четко позиционировать участника в рамках холдинга и четко определить уровень заработной платы.

4. Корпоративная культура в холдинге должна внедряться в соответствии с уровнями подчинения, причем наиболее эффективно накладывать общую корпоративную культуру на особенности конкретного участника, что позволяет получить синергию в системе управления, а также усилить влияние корпоративной культуры холдинга на каждого работника вне зависимости от его принадлежности к участнику.

Таким образом, система управления персоналом в холдинге может быть усовершенствована, что позволит повысить эффективность управленческих усилий, производительность труда всех сотрудников холдинга, а также увеличит интегральную эффективность всего холдинга.