Совершенствование системы управления затратами на предприятиях магистрального транспорта газа тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Совершенствование системы управления затратами на предприятиях магистрального транспорта газа"

па правах рукописи

Сорокина Юлия Викторовна

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА ГАЗОТРАНСПОРТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Специальность 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами промышленности)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2006

Работа выполнена в Российском государственном университете нефти и газа имени И.М. Губкина

Научный руководитель:

к.эл., доцент Зайцева Татьяна Львовна.

Официальные оппоненты д.э.н,, профессорЧерный Юрий Ильич К.Э.Н., доцент Епифанова Надежда Платоновиа

Ведущая организация: ООО «ВНИИГАЗ»

Защита состоится «28» ноября 2006 года на заседании Диссертационного совета Д212.200.13 в Российском государственном университете нефти и газа имени И.М. Губкина, в 15-00 часов в ауд. 1318 по адресу: 117917, г. Москва, Ленинский проспект,

д. 65.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина

Автореферат разослан октября 2006 года.

Ученый секретарь Диссертационного Совет*

д.э.н., профессор

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования

Управление затратами - необходимая часть экономической работы на предприятии, так как в его рамках для запланированной, а также фактически совершенной деятельности предприятия должны вскрываться экономические причины возникновения целевого результата и выявляться предпосылки для принятия управленческих решений.

Концепция управления затратами ОАО «Газпром» определяет основные подходы к создаваемой в компании системе управления затратами и устанавливает требования к ее элементам с учетом особенностей деятельности и стратегии развития ОАО «Газпром».

Основными задачами концепции являются обеспечение эффективного использования ресурсов, повышение обоснованности и качества принимаемых управленческих решений, формирование полной, сопоставимой и прозрачной информации об уровне затрат, а также распределение полномочий и ответственности за эффективное использование ресурсов по уровням управления.

При высокой неопределенности и нестабильности внешней среды эффективное управление предполагает значительный спектр объемов плановой и контрольной работы. Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложнение бизнес-проектов и другие факторы обусловливают новые требования к системе внутреннего контроля предприятия. В современных условиях внутренний контроль должен присутствовать на всех уровнях управления. Практически эффективная система внутреннего контроля - это гарантия успешной деятельности компании.

Ключевой для системы внутреннего контроля является информация о степени управляемости объекта контроля, т.е. информационная прозрачность данного объекта для возможности принятия эффективных управленческих решений (управления объектом). Качество информации в системе внутреннего контроля определяется по таким критериям, как достаточность, достоверность, своевременность, аналитичность. Масштабное внедрение на предприятиях газовой отрасли ERP-систем SAP R/3 позволит обеспечить оперативной информацией высшее звено управления и предоставить ему возможность, при наличии соответствующих коммуникаций, осуществлять прямой доступ к финансово-экономической информации любой дочерней структуры.

Система SAP R/3 это корпоративная информационная система, обеспечивающая интеграцию хозяйственных процессов в единую систему планирования, управления и

контроля за деятельностью предприятия. Система разработана немецкой компанией SAP AG.

Реализация новой концепции управления затратами гОАО «Газпром» повысит эффективность и «прозрачность» деятельности компании, что, в свою очередь положительно скажется на ее капитализации и инвестиционной привлекательности, а также укрепит ее позиции на мировом и российском рынке топливно-энергетических ресурсов.

Объект и предмет исследовании

Объектом исследования являются предприятия магистрального транспорта газа.

Предметом исследования являлись инструменты управления затратами газотранспортных предприятий.

Цель исследования

Целью диссертации является разработка методов совершенствования системы управления затратами на газотранспортных предприятиях. В основе исследования заложен принцип формирования центров ответственности, имеющих ограниченные функции, с выделением части активов имущественного комплекса, исходя из принципа максимального упрощения существующих процессов и исключения тех функций, которые можно приобретать на стороне без ущерба для деятельности предприятия.

Выдвинутая цель исследования предполагает постановку и решение следующих

задач:

• проанализировать стратегию развития газовой отрасли;

• дать оценку существующим методам управления затратами и выявить проблемные зоны существующих методов управления затратами газотранспортных предприятий;

• провести комплексный анализ себестоимости газотранспортного предприятия;

• оценить возможности применения системы SAP R/3 в рамках существующей организационной структуры газотранспортного предприятия;

• рассмотреть современные научные методы проведения реструктуризации;

• провести экономическое моделирование реструктуризационных процессов;

• выбрать наиболее рационального способа проведения реорганизации газотранспортного предприятия;

• сформулировать эффект, вызванный внедрением системы SAP R/3 после проведения структурных преобразований.

Основные результаты исследования:

• определены основные направления развития газовой отрасли на перспективу;

• дана оценка существующим методам управления затратами;

• проведен комплексный анализ динамики и структуры затрат газотранспортного предприятия;

• выявлены основные причины, ограничивающие внедрение системы SAP R/3 на газотранспортных предприятиях;

• доказана необходимость реорганизации структуры предприятия в рамках внедрения системы SAP R/3 и выделения центров затрат;

• разработаны различные варианты реорганизации газотранспортных предприятий и осуществлен выбор оптимального варианта в условиях внедрения системы SAP R/3 с выделением центров затрат;

• определен эффект от внедрения системы SAP R/3 на газотранспортном предприятии.

Научная новизна:

• рассмотрен порядок использования мест возникновения затрат (далее МВЗ) в системе SAP R/3;

• сформирован процесс управления затратами на предприятиях газовой отрасли: решение на базе внедрения SAP R/3;

• предложена возможная схема управления затратами газотранспортного предприятия на основе организации центров финансовой ответственности;

• представлена схема, отражающая взаимосвязь счетов бухгалтерского и управленческого учета для газотранспортного предприятия;

• разработана методика экономического моделирования для реформирования предприятий магистрального транспорта газа.

Практическая значимость результатов исследования

Практическая значимость работы состоит в том, что разработанный порядок внедрения системы SAP R/3 используется на предприятиях магистрального транспорта газа при разработке стратегических планов развития.

Результаты, полученные в ходе научных исследований, имеют теоретическое и прикладное значение. Они могут быть использованы газотранспортными предприятиями при проведении реорганизации в рамках системы управления затратами.

Теоретические и методологические основы исследования

При написании диссертации использовались достигнутые ранее научные результаты в области управления затратами. Также в работе были учтены отечественные и зарубежные научные достижения в области реорганизации предприятий.

Научной базой послужили работы по экономике А.Ф. Андреева, Л.П. Белых, Я.М, Гританса, В.Ф. Дунаева, М.Х. Ишмиярова, Л.Г. Злотниковой, В.Д. Зубаревой, А.П. Ковалева, Г.В. Савицкой, В.Д. Шапиро, А.Д. Шеремета и других.

Апробация результатов исследовании

Основные положения диссертационной работы были озвучены на 6-й научно-технической конференции «Актуальные проблемы состояния и развития нефтегазового комплекса России», посвященной 75-летию Российского государственного университета нефти и газа им. И.М. Губкина (2005 г.), и на юбилейной научно-практической конференции (2004 г.).

Публикации

По результатам работы опубликовано 7 печатных работ

II. СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ

Во введении раскрыта актуальность исследуемой темы, сформулированы предмет исследования, цели и задачи работы, приведены научная новизна и практическая значимость исследования.

В первой главе «Особенности управления газовым комплексом» рассмотрена стратегия развития газовой промышленности России, раскрыты основные направления структурной реформы ОАО «Газпром», показаны задачи совершенствования структуры ОАО «Газпром».

Основные составляющие стратегии ОАО «Газпром» представлены па рисунке 1.

/

Основные составляющие стратегии развития бизнеса ОАО «Газпром»

А

1. Диверсификация бизнеса и конечных продуктов производства

2. Освоение новых технологий производства и транспортировки

(сжиженный природный газ, синтетические жидкие топлива)

3. Диверсификация маршрутов транспортировки

4. Сохранение лидирующих позиций на традиционных рынках и освоение новых рынков сбыта_

5. Вертикальная интеграция

Рисунок 1. Основные составляющие Стратегии развития бизнеса ОАО «Газпром» Стратегическая задача «Газпрома» - стать компанией, ведущей свою деятельность по всей производственной цепочке - от добычи до сбыта - не только газа и жидких углеводородов, но и производящей широкий спектр конечных продуктов, одним из которых является электроэнергия.

Компания уже имеет свои генерирующие мощности, но пока это отдельные проекты для покрытия собственных потребностей. В перспективе роль компании в электроэнергетике существенно повысится, и это вызвано объективными причинами. Предприятия электроэнергетики являются одними из основных потребителей газа «Газпрома». Так, в 2004 году «Газпром» поставил предприятиям отрасли 108 млрд. м3 газа, что составляет 37% от общего объема поставок газа ОАО «Газпром» на внутренний рынок.

ОАО «Газпром» — один из главных потребителей электроэнергии: например, в 2004 году компания потребила 18,6 млрд. кВт/ч. Таким образом, участие в капитале энергетических компаний страны позволит Обществу получить доступ к важному для компании сегменту рынка и производить продукцию с более высокой добавленной стоимостью.

По мнению автора в настоящее время в газовой сфере России можно выделить ряд проблем;

1. отсутствие конкурентного рынка первичных энергоресурсов;

2. неудовлетворительное состояние газораспределительных сетей низкого давления;

3. высокая нагрузка на газотранспортную систему, что вызывает необходимость синхронизации ввода мощностей в добыче и транспорте газа.

Также необходимо учитывать, что в России рыночная экономика находится в стадии формирования, и это вызывает особенности функционирования компаний:

1. В наследство от социалистической системы остались предприятия - гиганты. На современном этапе процесс их разукрупнения еще пе завершен.

2. Крупнейшие промышленные компании являются монополистами.

3. Многие российские предприятия вошли в рынок в условиях повышенной неопределенности.

4. Внутренняя структура российских компаний существенно отличается от структуры в развитых странах: отсутствуют отделы стратегического управления продукцией, стратегического планирования и управления.

5. Перед компаниями ставится задача повышения эффективности управления затратами.

6. Автоматизация учета в филиалах и удаленны* подразделениях находится на низком уровне, что затрудняет процесс управления.

В рамках вопроса реформирования автор останавливается па задачах совершенствования структуры ОАО «Газпром».

Одной из задач совершенствования структуры ОАО «Газпром» выступает формирование финансовых потоков по ключевым операционным сегментам. Это приведет к новому уровню информационного обеспечения принятия управленческих решений.

При высокой неопределенности и нестабильности внешней среды эффективное управление предполагает значительный спектр объемов плановой и контрольной работы. Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное

развитие и смена технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложнение бизнес-проектов и другие факторы обусловливают новые требования к системе внутреннего контроля предприятия. В современных условиях внутренний контроль должен присутствовать на всех уровнях управления. Практически эффективная система внутреннего контроля - это гарантия успешной деятельности компании.

Во второй главе «Методологические и практические аспекты управления затратами» раскрываются теоретические основы управления затратами предприятия, рассматривается проблемы управления затратами газотранспортного предприятия на основе организации центров финансовой ответственности и внедрения SAP R/3.

Исходя из целей работы, автор предлагает использовать следующую классификацию затрат:

• затраты, зависящие от принимаемого решения;

• затраты, не зависящие от принимаемого решения;

• безвозвратные расходы прошлых периодов, которые не могут быть изменены в будущем;

• вмененные затраты, учитываемые в случае ограниченности ресурсов;

• затраты, возникающие при дополнительных выпусках продукции;

• маржинальные затраты, возникающие при дополнительных выпусках продукции в расчете на единицу продукции.

. В работе рассматриваются основные методы управления затратами, анализируется возможность применения каждого из них для газотранспортного предприятия (рис.2).

Анализ эффективности использования ресурсов План-фактный анализ Сравнительный анализ между подразделениями, выполняющими аналогичные функции

Бенчмаркинг Методь зал 1 i управления ) гратами г \ Методика ABC Реструктуризация

Проведение функционально-стоимостного анализа Выявление резервов при планировании, учете, анализе и контроле уровня затрат Контроль за соблюдением правил выполнения технологических процессов

Рисунок 2. Методы управления затратами

Одним из основных инструментов для целей выявления резервов по снижению затрат является анализ, который позволяет полумать заключение о прошлом, текущем и будущем состоянии деятельности организации и об эффективности управления. Анализ проводится с использованием форм отчетности, специальных исследований, необходимых баз данных и других источников информации.

Для решения целей данной работы проведен анализ динамики и структуры затрат газотранспортного предприятия.

В связи с тем, что основными видами деятельности предприятия являются добыча, переработка и обеспечение услуг по транспорту и распределению (поставкам) газа, то они составляют основную долю во всех затратах общества.

Анализ проводился с использованием данных из отчетных форм 20-газ и 36-газ, предоставленных ОАО «Газпром», Анализируемые затраты не включают в ссбя коммерческие затраты и затраты на сырье (в переработке газа).

Основная доля затрат приходится на транспорт газа и составляет около 90% в общих затратах (89% в 2001 г и 90% в 2003 г.). Удельный все затрат на переработку в общей доле затрат незначителен - около 4%. Удельный вес затрат в добыче газа и газового конденсата колеблется от 5% в 2002 г. до 7 % в 2001 г.

Соотношение затрат между основными видами деятельности представлено на рисунке 3.

Соотношение затрат между основными видами деятельности (2003 год)

Добыча газа 6%

Переработка 4%

90%

Рисунок 3. Соотношение затрат между основными видами деятельности в 2003 году

Однако в настоящее время не все методы управления затратами находят свое применение в газотранспортной сфере. Наиболее часто используются такие методы, как план-фактный анализ и анализ эффективности использования ресурсов.

На существующем уровне управления затратами, проведение сравнительного анализа между подразделениями, выполняющими аналогичные функции представляется маловероятным.

Такой метод управления затратами как контроль за соблюдением правил выполнения технологических процессов довольно слабо используется на газотранспортных предприятиях. Это достаточно затратный метод, так как контроль должен осуществляться во всех ключевых бизнес-процессах деятельности Обществ. Соблюдение правил осуществления технологического процесса является ключевой задачей производственного персонала дочерних обществ ОАО «Газпром», поэтому применение этого метода управления затратами должно возрасти.

Бенчмаркинг (от англ. benchmark, «начало отсчета», «зарубка») — это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Возможности бенчмаркинга могут применяться в ОАО «Газпром» не полностью. Например, конкурентный бенчмаркинг слабо применим, так как холдинг ОАО «Газпром» в настоящий момент является крупнейшей компанией, осуществляющей весь производственный цикл: от добычи и транспортировки газа по магистральным газопроводам до переработки и поставки потребителям. Соответственно, методы управления затратами, содержащие в своей основе бенчмаркинг (проведение функционально-стоимостного анализа и выявление резервов при планировании, учете, анализе и контроле уровня затрат), также не применяются.

Наиболее перспективным из методов управления затратами является построение системы управления затратами, основанной на принципах Activity-Based Costing (процессно-ориентиро ванный учет затрат), под которыми понимается формирование себестоимости продукции как в основной, так и во вспомогательной деятельности. Получение реальной себестоимости, ее анализ и определение факторов, влияющих на ее величину, предоставит руководству дополнительные инструменты для повышения внутренней производственной эффективности и позволит добиться оптимального использования ресурсов при достижении целевых показателей деятельности, определяемых ОАО «Газпром».

В работе автор делает вывод, что на современном этапе существуют разные методы совершенствования управления затратами и каждый метод имеет свои особенности. Выбор конкретного варианта зависит от специфики деятельности предприятия, его

внешней и внутренней среды. Возможно применение комплексного подхода к выбору оптимального метода управления затратами.

Основными задачами управления затратами являются своевременное и правильное отражение фактических затрат по соответствующим статьям калькуляции; предоставление информации для оперативного контроля за использованием производственных ресурсов и сравнения с существующими нормами, нормативами и сметами; выявление резервов снижения себестоимости продукции, предупреждение непроизводительных расходов и потерь; определение результатов внутри производственного хозрасчета по структурным подразделениям предприятия.

В диссертационном исследовании формулируются принципы управления затратами на основе выделения центров финансовой ответственности (далее ЦФО) и возможности их применения в газотранспортной отрасли.

Цель системы управления по ЦФО состоит в повышении эффективности управления подразделениями на основе обобщения данных о затратах и результатах деятельности каждого центра ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретного руководителя. Главный принцип управления по ЦФО — центр ответственности отвечает только за те затраты, па которые должны и могут влиять его руководители в течение определенного периода.

Центры ответственности по степени совпадения с местом возникновения затрат подразделяются на совпадающие и не совпадающие. Места возникновения затрат определяют как структурные единицы и подразделения (рабочие места, бригады, производства, участки, цеха, отделы и т.п.), в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов и в рамках которых организуется планирование, нормирование и учет издержек производства в целях контроля и управления затратами, а также внутренний хозяйственный расчет.

Наиболее распространенным является выделение ЦФО исходя из объема полномочий и ответственности:

• центр затрат — это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, руководители которых отвечают только за затраты (например, производственный участок, производственный цех и др.);

• центр дохода — это структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, подразделения маркетингово-сбытовой деятельности), которые отвечают только за выручку от продаж продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом;

• центр прибыли — это структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, производственное предприятие, входящее в состав холдинга), которые ответственны за финансовые результаты своей деятельности;

• центр инвестиций ■— это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, которые несут ответственность не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения (например, крупное дочернее предприятие холдинговой промышленной компании);

• центр контроля и управления — это сфера или участок деятельности, несущие ответственность за конкретные виды работ и их результаты. Эти центры часто имеют лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.

В современных условиях применение этой методики управления затратами в целом на газотранспортных предприятиях ОАО «Газпром» невозможно. Само газотранспортное предприятие и его подразделения не могут быть центрами финансовой ответственности с полным набором полномочий и ответственности, так как все управленческие вопросы решаются Администрацией и высшим управленческим звеном ОАО «Газпром».

Поэтому функции центров финансовой ответственности для дочерних обществ ОАО «Газпром» сводятся к функциям центров затрат. Автор предлагает использовать систему управления затратами с выделением центров затрат.

Сущность методики управления затратами по центрам затрат будет состоять в строгой последовательности отнесения затрат и определения маржинального дохода для каждого центра.

Наиболее "проблемной" областью системы управления является учет затрат и калькулирование себестоимости продукции, работ и услуг. Существующие отраслевые инструкции по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции и услуг в газовой отрасли предусматривают деление затрат по экономическим элементам. Такая классификация затрат отражает лишь виды расходуемых ресурсов и далеко не полностью охватывает места возникновения и направления использования затрат (видов деятельности, технологических процессов, видов работ, групп продукции и услуг и др.). Специфические особенности предприятий газовой отрасли должны найти свое отражение в номенклатуре статей затрат на производство, в методах распределения косвенных затрат, а также содержании отдельных калькуляционных статей, с учетом того, что на каждом этапе деятельности (добыча, транспорт и реализация) эти методы и показатели эффективности должны отличаться друг от друга.

Существующие средства автоматизации предприятий газовой отрасли не позволяют построить сквозной учет затрат и доходов в необходимых ракурсах не только в рамках всей отрасли, по даже внутри одного предприятия. Это связано с нереализованной пока возможностью агрегации данных в едином информационном пространстве и формирования показателей, требуемых для анализа рентабельности отдельных видов деятельности отрасли и позволяющих обосновывать тарифы па продукцию и услуги.

Масштабное внедрение на предприятиях газовой отрасли ERP-систем SAP R/3 позволит обеспечить оперативной информацией высшее звено управления и предоставить ему возможность, при наличии соответствующих коммуникаций, осуществлять прямой доступ к финансово-экономической информации любой дочерней структуры.

При внедрении SAP R/3 должны быть выделены следующие блоки:

• Планово-экономическая деятельность

• Финансовое управление

■ Материально-техническое снабжение

■ Капитальное строительство и ремонт

" Производственная деятельность

■ Управление технологическим транспортом

■ Бухгалтерский и корпоративный учет

■ Управление кадрами

" Организация труда и расчет заработной платы

Данная система можег обеспечить:

■ «прозрачность» циркуляции данных внутри предприятия;

■ централизацию информации в виде, пригодном для детального и всестороннего анализа экономической деятельности;

■ программные инструменты для проведения анализа производственно-хозяйственной деятельности;

" экономический эффект как для дочернего общества, так и для головной компании.

При написании диссертации автор рассматривает понятие «Место возникновения затрат (далее МВЗ)» - объект планирования и контроля затрат, представляющий собой технологический процесс, передел или подразделение (группу подразделений), выполняющий однородный процесс или функцию в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг).

Виды мест возникновения затрат соответствуют определенным направлениям расходования ресурсов (статьям затрат).

В целях управления затратами в рамках вида деятельности «Транспорт газа» выделяются следующие объекты управления:

■ Процессы производства (процессы технологической цепочки - компримирования и транспортировки газа, управление).

■ Ресурсы (материальные - сырье и материалы, человеческие - оплата труда, технические - амортизация и т.д.):

> Внешние ресурсы (приобретаемые на стороне);

> Внутренние ресурсы (производимые собственными подразделениями).

По роли в производственном процессе выделяются следующие типы экономических объектов:

" Производственные МВЗ. К данной группе относятся МВЗ (подразделения) служб транспорта газа, добычи и переработки газа. Все производственные МВЗ привязаны к 20 бухгалтерскому счету. Соответственно, все затраты, собранные на конец периода на Производственных МВЗ, будут отнесены на себестоимость транспорта газа. Это противоречит принципам построения системы SAP R/3.

■ МВЗ вспомогательного производства. К данной группе относятся: вспомогательные производства, находящиеся в составе ЛПУ МГ, ГПУ и ГПЗ. А также производственные/сервисные подразделения всех вспомогательных производственных филиалов (например, автоколонны и ремонтные мастерские УТТиСТ, ремонтно-наладочные участки, производственные отделы ПТУ и т.п.). Все МВЗ вспомогательного производства привязаны к 23 бухгалтерскому счету.

■ Общехозяйственные МВЗ. К данной группе относятся следующие МВЗ филиалов: Администрация, Служба безопасности и т.п. Общехозяйственные МВЗ всех филиалов Общества имеют привязку к 26 бухгалтерскому счету.

■ Обслуживающие МВЗ (прочие). К данной группе относятся следующие МВЗ филиалов: Центр обучения кадров, санатории и т.д.

Таким образом, соответствие внутреннего ресурса определенной статье затрат, в которую он должен быть отнесен при формировании затрат подразделения потребителя, осуществляется посредством закрепления вида МВЗ и однородных процессов за определенными статьями затрат.

Соответствие видов мест возникновения затрат, бухгалтерских счетов и статей затрат при действующей организационной структуре представлено на рисунке 5.

Счета учета Виды мест возникновения затрат

2Q основное Производство

.— I

фиижодстиенные МВЗ

транспорт добыча переработка -

у. общегроизвод- ! ственьые расходы j

23

вспомогательное производство

1 производственные j затраты ■ (материалы, и заработная плата, ! амортизация и др.)

I общефоизвод-►[ ственше расходы

------—UL-----------------, производственные

(климогателыые i затраты

М83 j (транспортные

I vcnvTH. капитал I

0(3 щр произволе тое иные МВЗ

обслуживание .

фХЭ

U—4 I___L.J услуги, капитальный

трансгорт pq связь fcq ремонт [-»j рементилр.)

„ общехозяйствен- i л ные расходы j

!

обслуживающие i 29 производства и } хозяйства 1

ОПелухиою-ufw и ИВЗ

Общехозяйственные ИВЗ

Дд министра-цедОСП

санатории

j общехозяйственные ____^ расходы

! тереализаи^он-' J «.е расходы/ ! затраты по про^ш ■ гидам

J гидам

J деятельности/ I енеоборотные J активы

Статья затрат в себестоимости услуг по транспортировке газа

Не включаются в себестоимость услуг по транспортировке

газа

Рисунок 5. Соответствие видов мест возникновения затрат, статей затрат и бухгалтерских

счетов.

Все МВЗ, используемые в системе SAP R/3, предлагается свести в многоуровневую иерархическую структуру - "Стандартную иерархию". Это дает возможность пользователям создавать оперативные отчеты по затратам не только по отдельным МВЗ, но также и по любым вышестоящим группам МВЗ. Например, пользователь может создавать отчеты по затратам как по отдельному МВЗ, так и по группе.

Степень детализации МВЗ в иерархии определяется в первую очередь потребностями управления предприятия и требованиями к отчетам по затратам. Однако, существуют некоторые ограничения на возможность детализации МВЗ, накладываемые бухгалтерским и налоговым учетом, т.е. каждое МВЗ может быть отнесено только к одной функциональной сфере и только к одной группе налогового учета.

Чем сложнее структура газотранспортного предприятия, тем менее заметен будет эффект от внедрения системы. Необходимо заметить, что многие российские предприятия в силу исторических причин имеют избыточную инфраструктуру, которая лишает их возможности быть прибыльными.

Необходимым условием внедрения системы SAP R/3 является строгое соответствие мест возникиовсиия затрат и счетов бухгалтерского учета, что невозможно при

действующей организационной структуре газотранспортного предприятия, в силу присутствия нескольких МВЗ по основным видам деятельности.

В этих условиях, по мнению автора, именно реструктуризация может выступить основным инструментом, обеспечивающим внедрение системы SAP R/3.

В рамках данной работы понятие реструктуризации рассматривалось в первую очередь как инструмент повышения эффективности управления затратами.

В диссертационной работе методический подход к решению задачи совершенствования управления затратами представлен в виде дерева решений (рис. 6).

//

Рисунок 6. Дерево решений.

Исходя из целей работы, определены основные задачи, решение которых имеет ряд ограничений и рисков, сформулированы инструменты и возможные варианты их достижения. После проведения апробации автором было принято решение -экономическое моделирование структурного реформирования с целью создания центров затрат, а также внедрения системы SAP R/3 на газотранспортном предприятии.

В третьей главе «Моделирование реструктуризацнонных процессов» автор предлагает использовать экономическое моделирование процесса реструктуризации в рамках вопроса управления затратами. В основу исследования заложено, что после проведения реструктуризации затраты газотранспортного предприятия сократятся.

Для оценки структуры финансовых потоков, финансовых показателей, показателей эффективности и анализа деятельности газотранспортного предприятия до и после окончания реструктуризации было смоделировано его финансово-экономическое состояние.

В данной работе экономическое моделирование проводилось автором в несколько этапов:

1. Выбор приоритетных направлений деятельности. После проведения экономического анализа деятельности Общества был сделан вывод о необходимости выделения не только добычи и переработки, но и непрофильных видов деятельности, поскольку эти виды деятельности дотационные.

2. Анализ ограничений. Сложность технологических процессов транспорта газа накладывает ряд ограничений, которые необходимо принимать во внимание при проведении реструктуризацнонных изменений.

3. Выбор критериев оценки. В качестве критериев оценки были выбраны следующие показатели:

• выручка от реализации продукции, работ, услуг (валовой объем продаж);

• затраты на производство продукции, работ, услуг (себестоимость);

• прибыль от реализации продукции, работ, услуг,

• рентабельность реализованной продукции.

4. Составление плана реструктуризации.

5. Оценка вариантов, выбор оптимального варианта.

6. Реализация проекта.

Для проведения работы рассматривались две модели:

Модель А - в случае отсутствия структурной реформы;

Модели В, С - рассматриваются экономические показатели дочернего общества

после проведения реструктуризации.

Методика моделирования представлена на рисунке 7.

Рисунок 7. Применяемая методика экономического моделирования.

Сравнение моделей, отражающих показатели деятельности «без реструктуризации» и «при реструктуризации» проводится на основе анализа следующих показателей (рисунок 8):

• выручка от реализации продукции, работ, услуг (валовой объем продаж);

• затраты на производство продукции, работ, услуг (себестоимость);

• прибыль от реализации продукции, работ, услуг,

• рентабельность реализованной продукции.

В качестве показателей эффективности рассматриваются:

Прибыль (с затратами иа реструктуризацию и без

затрат)

Рентабельность реализованной продукции (услуг)

Каждый вид деятельности характеризуется следующими показателями:

ЗГ

Затраты иа производство реализованной продукции

Затраты на оплату услуг созданных организаций

Выручка от предоставляемых услуг

Рентабельность

Рисунок. 8, - Показатели эффективности.

При моделировании было учтено удорожание услуг выделяемых филиалов для газотранспортного предприятия. Это связано с тем, что после реструктуризации у филиалов появится необходимость реализовывать услуги по более высокой цене, чтобы поддерживать финансовое состояние. Это касается и нерентабельных филиалов.

В процессе моделирования рассматривались три варианта единовременных затрат:

1. Максимальные единовременные затраты, т.е. те, которые рассчитало само Общество,

2. Реальные единовременные затраты, т.е. наиболее вероятные. Они были получены путем корректировки единовременных затрат, представленных Обществом. Из общей суммы затрат были исключены расходы, не подтвержденные документально.

3. Отсутствие единовременных затрат.

Вариант «Реальные затраты» - затраты (процедурные, имущественные, социальные), которые возникают при внутренней реорганизации существующих дочерних обществ, то есть они будут учтены в затратах на осуществление основного вида

деятельности, внереализационных, операционных расходах, или осуществлены за счет чистой прибыли Общества. Итоговые данные представлены на рисунках 9, 10, 11.

Сравнение суммы затрат по Обществу до и после реструктуризации (2005 год)

□ Модель А

□ Модель В. С

Затраты {вариант 1) Затраты (вариант 2) Затраты (вариант 3)

Рисунок 9. Затраты по Обществу до и после реструктуризации (2005 год), млн. руб.

Сравнение суммы затрат по Обществу до и после реструктуризации (2006 год), млн,

руб.

□ Модель А

□ Модель В, С

Затраты (вариант 1) Затраты (вариант 2) Затраты (вариант 3)

Рисуиок 10. Затраты по Обществу до и после реструктуризации (2006 год), млн. руб.

Сравнение суммы затрат по Обществу до и после реструктуризации (1007 год), млн.

руб.

Затраты (вариант 1) Затраты (вариант 2) Затраты (вариант 3)

Рисунок 11. Затраты по Обществу до и после реструктуризации (2007 год), млн. руб.

Так как без единовременных затрат проведение структурных преобразований практически не возможно, то третий вариант рассматривается как нереалистичный. С учетом того, что все затраты, связанные с реструктуризацией осуществляются ОАО «Газпром», то единовременные затраты, рассчитанные обществом, будут сокращены. Следовательно, наиболее вероятным будет второй вариант.

Изменение затрат предприятия в результате реформирования представлено в таблице 1.

Таблица I. Изменение затрат Общества в результате реформирования, млн. руб.

2005 год

Без реформирования (Модель А) После реформирования (Модель В, С)

ИТОГО затрат (вариант 1) 28 863 29 812

ИТОГО затрат (вариант 2) 28 361

ИТОГО затрат (вариант 3) 27 826

2006 год

Без реформирования (Модель А) После реформирования (Модель В, С)

ИТОГО затрат (вариант 1) 31 688 32 672

ИТОГО затрат (вариант 2) 31 024

ИТОГО затрат (вариант 3) 30 437

2007 год

Без реформирования (Модель А) После реформирования (Модель В, С)

ИТОГО затрат (вариант 1) 34 790 33 387

ИТОГО затрат (вариант 2) 33 387

ИТОГО затрат (вариант 3) 33 263

Таблица 2. Сумма изменения затрат на производство Общества при проведении

структурной реформы, млн. руб.

2005 2006 2007

Вариант 1 949 984 -1 403

Вариант 2 -503 -665 -1 403

Вариант 3 -1 038 -1 252 -1 526

В результате проведения структурной реформы, несмотря на рост затрат в транспорте газа с учетом единовременных затрат общая сумма затрат Общества в 2006 и в 2007 гг. будет снижена по сравнению с затратами без реструктуризации за счет выделения не только добычи и переработки газа, но также вспомогательных и непрофильных видов деятельности.

Анализ характера производственной деятельности Общества с учетом осуществления планируемых структурных преобразований позволяет выявить следующие наиболее существенные и значимые риски.

1. Риск увеличения количества несчастных случаев на производстве, возникновения аварийных ситуаций по причине снижения качества предоставляемых услуг вновь созданными организациями.

2. Риск нарушения бесперебойного обеспечения технологическим транспортом производственных объектов.

3. Риск снижения оперативности реагирования на возникновение аварийных ситуаций (например, неконтролируемых выбросов) па опасных промысловых объектах по причине ухудшения качества обслуживания дорог дочерним предприятием.

4. Риск значительного увеличения среднего возраста трудовых коллективов (поскольку преимущественное право для оставления на рабочем месте, в соответствии со ст. 179 ТК РФ, остается за работниками с наибольшим стажем работы).

5. Риск роста социальной напряженности из-за массового сокращения работников, а также риск падения мотивации у персонала в течение периода сокращения и как следствие значительное ухудшение качества работы.

6. Риск появления дополнительных затрат, связанных с реализацией, консервацией певостребованного имущества.

Также возможно появление следующих рисков у создаваемых дочерних обществ:

1. Риск возможного снижения потенциала развития персонала в связи с тем, что молодые специалисты имеют меньшие шансы на сохранение рабочих мест в силу наименьшего стажа.

2. Риск снижения качества ведения бухгалтерского и налогового учета в связи с появлением у бухгалтерских служб выделяемых филиалов дополнительных функций: работа с налоговыми органами, банками, ведение полного бухгалтерского баланса.

На рисунке 12 представлен состав производственных, вспомогательных и обслуживающих МВЗ, их связь со статьями затрат и счетами бухгалтерского учета после структурных преобразований.

Счета учета

Виды мест возникновения затрат

Статьи затрат

Рисунок 12. Связь МВЗ со статьями затрат и счетами бухгалтерского учета после

структурных преобразований Таким образом, на примере предприятий газотранспортной отрасли автор рассмотрел фрагмент практического применения организации системы учета и отчетности в системе SAP R/3, которая обеспечивает интеграцию финансовой бухгалтерии и контроллинга. Такая система позволит создать механизм непрерывного потока качественной и адекватной информации о текущих затратах, влияющей на формирование конечного результата деятельности предприятия.

Очевидно, что для грамотной, с методологической точки зрения, реализации технических настроек в части учета затрат, необходимо регламентировать в первую очередь способы и порядок учета затрат, структуру статей затрат, методы калькулирования себестоимости, базы распределения косвенных затрат. Кроме того, должны быть разработаны формы первичных документов для отражения требуемой аналитики, оптимизированы управленческие отчетные формы, определен оптимальный график документооборота, позволяющий собирать документы по затратам в сроки до закрытия отчетного периода. Все эти мероприятия в дальнейшем могут стать основой для построения системы внутреннего нормативного регулирования предприятия в части бухгалтерского и налогового учета.

В результате построения сквозной и аналнтичной сисгсмы учета затрат с одной стороны предприятие получит возможность грамотно обосновывать свои тарифы на транспортировку газа и газоконденсатных смесей, а также правильно формировать тарифы на оказание прочих услуг внешним потребителям. Холдинговая структура, работающая в едином информационном пространстве благодаря внедрению системы SAP R/3, будет максимально прозрачной, что является базой для расчета обоснованных тарифов на продукцию и услуги, как па внутреннем рынке, так и на мировом.

В диссертационном исследовании сформулированы эффекты от внедрения системы SAP R/3 после реструктуризации, как для дочернего общества, так и для компании в целом (таблица 3).

Таблица 3. Эффекты от внедрения системы SAP R/3 после реструктуризации

Эффекты от внедрения системы SAP R/3 после реструктуризации

для ОАО «Газпром» для дочернего общества

1) Объединение информационной системы, исключение дублирования 2) Полный мониторинг производственного и финансового состояния предприятия 3) Способность оперативного получения информации по всем хозяйственным процессам вплоть до первичных документов 4) Возможность организации учета по видам и местам возникновения затрат 5)Формирование единых управленческих стандартов 6) Сокращение сроков закрытия отчетного периода

1) Рост стоимости компании 2) Обоснованность в выборе тарифной политики 3) «Прозрачность» деятельности компании, что позволит контролировать эффективность бизнес-процессов, учитывая уникальность компании 4) Формирование подразделений компании па основе производственной специализации 5) Планирование доходов и расходов в разрезе структурных подразделений Улучшение технико-экономических показателен деятельности предприятия: 1) повышение производительности труда за счет сокращения численности 2) рост показателей фондоотдачи за счет проведения инвентаризации 3) Исключение затрат по ликвидируемым видам деятельности

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

1. В рамках стратегии развития ОАО «Газпром» ставится задача создания эффективной системы управления затратами.

2. Основная доля затрат приходится на транспорт газа и составляет около 90% в общих затратах (89% в 2001 г и 90% в 2003 г.). Удельный вес затрат на переработку в общей доле затрат незначителен около 4%. Удельный вес затрат в добыче газа и газового конденсата колеблется от 5% а 2002 г. до 7 % в 2001 г.

3. На современном этапе существуют разные методы совершенствования управления затратами, каждый метод имеет свои особенности. Выбор конкретного варианта зависит от особенностей деятельности предприятия, его внешней и внутренней среды. Возможно применение комплексного подхода к выбору оптимального варианта.

4. В современных условиях применение методики управления затратами по ЦФО с полным набором функций на газотранспортных предприятиях ОАО «Газпром» невозможно, так как все управленческие вопросы решаются Администрацией и высшим управленческим звеном ОАО «Газпром». Предприятия могут быть центрами ответственности с ограниченными функциями.

5. В работе рассматривается методический подход, основанный на формировании центров затрат, в рамках внедрения системы SAP R/ 3 на газотранспортном предприятии.

6. Внедрение на предприятиях газовой отрасли ERP-систем SAP R/3 позволит обеспечить оперативной информацией высшее звено управления и предоставить ему возможность, при наличии соответствующих коммуникаций, осуществлять прямой доступ к финансово-экономической информации любой дочерней структуры.

7. При существующей организационной структуре газотранспортного общества внедрение системы SAP R/3 не позволит получить максимальный эффект при управлении затратами, так как сама структура не удовлетворяет требованиям системы.

8. Выходом из создавшегося положения является реструктуризация. Реструктуризация — это работа по оздоровлению компании с целью повышения ее стоимости посредством увеличения рентабельности. Также понятие реструктуризации может рассматриваться как изменение производственной, информационной и организационной структуры. В современных условиях реализация стратегии развития бизнеса ОАО «Газпром» не возможна без структурного реформирования.

9. В исследовании предложена методика экономического моделирования реорганизационных процессов на предприятиях магистрального транспорта газа. Для оценки структуры финансовых потоков, финансовых показателей, показателей эффективности и анализа деятельности газотранспортного предприятия до и после

окончания его реструктуризации было смоделировано его финансово-экономическое состояние.

10. По результатам моделирования можно сделать вывод, что затраты Общества после структурной реформы ниже, чем аналогичные затраты до реформирования. Это вызвано, в первую очередь, выводом нерентабельных и убыточных подразделений. Удорожание услуг со стороны вновь созданных организаций не приведет к росту общих затрат во втором и третьем варианте моделирования.

11. В результате проведения структурной реформы, несмотря на рост затрат в транспорте газа с учетом единовременных затрат общая сумма затрат Общества в 2006 и в 2007 гг. будет снижена по сравнению с затратами без реструктуризации за счет выделения не только вспомогательных и непрофильных видов деятельности, но также добычи и переработки газа.

11. Рассмотренный в работе вариант структурных преобразований Общества позволяет обеспечить большую «прозрачность» тарифа на транспортировку газа -основной вид деятельности Общества.

12. В работе сформулированы основные эффекты от внедрения системы SAP R/3 как для газотранспортного предприятия, так и для ОАО «Газпром» в целом.

По теме диссертации опубликованы следующие научные труды:

1. Сорокина Ю.В. Факторный анализ налоговых платежей при пользовании недрами. Материалы юбилейной научно-практической конференции «Совершенствование налоговой системы на предприятиях ТЭК». — М.: 2004. - С.90.

2. Зайцева Т.Л., Сорокина Ю.В. Налоговые отчисления па добычу полезных ископаемых. Тезисы 6-й научно-технической конференции, посвященной 75-летию Российского государствениого университета нефти и газа им. И.М. Губкина «Актуальные проблемы состояния и развития нефтегазового комплекса России». — М.:2005. - С.520-521.

3. Зайцева Т.Д., Сорокина Ю.В. Цели налогового планирования. Тезисы 6-й научно-технической конференции, посвященной 75-летию Российского государственного университета нефти и газа им. И.М. Губкина «Актуальные проблемы состояния и развития нефтегазового комплекса России». — М.:2005. — С.544-545.

4. Сорокина Ю.В. Оценка затрат на реструктуризацию при выборе варианта реформирования предприятия// Проблемы экономики. - 2006. - №1. - С. 125-127.

5. Сорокина Ю.В. Особенности формирования затрат предприятий нефтегазовой промышленности// Вопросы экономических наук. - 2006. - №1. - С. 129-130.

6. Сорокина Ю.В. Риски и ограничения структурной реформы в газотранспортной сфере// Вопросы экономических наук. -2006. -№2. - С.164-165.

7. Зайцева Т.Д., Сорокина Ю.В. Основные проблемы, возникающие при выборе варианта реформирования газотранспортного предприятия// Нефть, газ и бизнес. - 2006. -

Типография ордена «Знак Почета» издательства МГУ 119992, Москва, Ленинские горы Заказ № 571 Тираж 100 икз.