Создание конкурентных преимуществ театральных организаций тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Создание конкурентных преимуществ театральных организаций"

На правах рукописи

СМИРНОВ АЛЕКСАНДР НИКОЛАЕВИЧ

СОЗДАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ТЕАТРАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Специальность 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами сферы услуг)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2004

Работа выполнена на кафедре общего и специального менеджмента Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации

Научный руководитель:

кандидат экономических наук, доцент Филимонова Наталья Николаевна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Зайцев Борис Федорович

Защита состоится 19 мая 2004 г. в 10 часов на заседании диссертационного совета Д 502.006.08 по экономическим наукам в Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации по адресу: 119606, Москва, пр. Вернадского, 84, корп. 1, ауд. 2281.

С диссертацией можно ознакомиться на кафедре общего и специального менеджмента РАГС, ауд.2302.

Автореферат разослан " " апреля 2004 г.

кандидат экономических наук, доцент Ватутина Нина Борисовна

Ведущая организация: Московский государственный университет

культуры и искусств. Институт экономики, управления и права.

Ученый секретарь диссертационного совета

Уколов В.Ф.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования определяется социальной значимостью театральных организаций России. Театральные организации исторически являются одной из важнейших составляющих сферы культуры-российского общества. Они играют важную социальную, политическую и культурную роль. Технологии управления театральными организациями, существовавшие в условиях административно-командной системы, хотя и имели некоторые признаки рыночного механизма, в современных условиях применяться уже не могут. Поэтому поиск форм и методов совершенствования управления театральными организациями, направленного на возрождение театральных традиций, привлечение зрителей на спектакли, становление современной системы спонсорства и меценатства, пропаганду российского театра в стране и зарубежом, не только актуален, но и исторически обусловлен.

Социальная значимость театральных организаций не позволяет механически переносить на них модели, присутствующие в материальном производстве. Однако, несмотря на то, что их деятельность не может плодотворно осуществляться, если будет ориентироваться лишь на рыночный механизм взаимодействия спроса и предложения, пренебрежение правилами поведения в условиях рынка может поставить под сомнение существование самой театральной организации.

Разнообразие театральных форм, их правового статуса, многочисленность организаций определяет насыщенность рынка предложений театральных услуг. Вместе с тем отсутствует интенсивный рост платежеспособного спроса со стороны главных потребителей - зрителей. В таких условиях театру как некоммерческой организации необходима материально-техническая и финансовая поддержка. Однако привлечь дополнительные ресурсы возможно только победой в конкурентной борьбе, в результате формирования и развития конкурентных преимуществ.

В настоящее время проблема создания конкурентных преимуществ, привлекающих инвестиционные и благотворительные ресурсы, затрагивает не только частные, но и государственные и муниципальные театральные организации, так как государство и муниципальные образования не могут обеспечить свои театры достаточным финансированием, позволяющим не только выживать, но и активно развиваться.

Изученность проблемы. Рассматриваемой теме посвящены как отечественные, так и зарубежные публикации. В нашей стране общим методологическим проблемам управления организациями сферы услуг, к которой

традиционно относят театральные организации, посвящены работы Г.Л. Азоева, В.Ф. Уколова, Р.А. Фатхутдинова, А.П. Челенкова и др.

Исследуются экономические основы благотворительности и фанд-райзинга как технологии привлечения финансовых ресурсов в социально-культурную среду. Им посвящены труды A.M. Бабича, Л.Н. Галенской, Г.Г. Дадамяна, А.И. Дымниковой, Е.А. Левшиной, Н.А. Михеевой, А.Я. Рубинштейна, Г.Л. Тульчинского. Среди западных ученых можно выделить работы В. Бомоля, В. Боуэна, П.Дж. Димажио, О. Новотного, К.Л. Столпер, Я. Фишера, К.Б. Хопкинса и др.

Вместе с тем изучение и поиск путей решения проблем создания конкурентных преимуществ услуг театральных организаций находится в стадии своего становления, что предопределило выбор темы диссертационного исследования.

Общая цель исследования состоит в разработке теоретических основ конкурентных преимуществ услуг театральных организаций и определении эффективных экономических и управленческих механизмов их формирования.

Эта общая цель достигается решением следующих конкретных задач:

- выявить сущность и специфику внешней и внутренней среды театральных организаций и определить комплекс факторов, влияющих на их конкурентоспособность;

- определить направления использования зарубежного и отечественного опыта по анализу и созданию конкурентных преимуществ театральных организаций;

- выявить механизмы формирования привлекательного имиджа театральных организаций;

- разработать механизм создания конкурентных преимуществ театральных организаций на рынке благотворительных ресурсов России.

Объектом исследования выступают театральные организации.

В исследовании под театральными организациями понимаются некоммерческие учреждения и общественные организации, основной деятельностью которых является подготовка и показ спектаклей, других публичных представлений и предоставление сопутствующих этому услуг в целях формирования и удовлетворения потребностей населения в сценическом искусстве, а также различные формы их объединений (союзы, ассоциации и проч.).

Предметом исследования выступают социально-экономические и связанные с ними управленческие отношения по формированию конкурентных преимуществ театральных организаций.

Теоретической и методологической базой исследования служат достижения научной мысли отечественных и зарубежных ученых, классиков теорий стратегического менеджмента, конкурентных преимуществ, экономики и менеджмента в сфере услуг; прикладные исследования по данной проблеме; законодательные и другие нормативно-правовые акты, регламентирующие управление организациями социально-культурной сферы.

Новые научные результаты, полученные лично автором в ходе исследования:

1. Разработана концепция создания конкурентных преимуществ услуг театральных организаций, в том числе:

1.1. Выделены два главных блока факторов внешней среды, влияющих на конкурентоспособность театральных организаций:

1) экономический: поставщики информации и иных интеллектуальных ресурсов, поставщики материальных ресурсов, инвесторы и доноры (спонсоры и меценаты), рынок потенциальной рабочей силы как поставщик рабочей силы, потребители и конкуренты;

2) общественно-политический: органы государственной и муниципальной власти, общественные организации, политические партии и объединения, группы особых интересов, средства массовой информации, эксперты (театральные критики), индивидуальные участники общественно-политической жизни.

1.2. Разработана классификация конкурентных преимуществ театральных организаций. Наиболее значимый классификационный признак -место возникновения в структуре организации. По этому признаку выделяются следующие конкурентные преимущества:

1) творческие, возникающие в художественных и артистических подразделениях, в том числе: высокое актерское мастерство, адаптация классического материала к современным условиям, оригинальные сценография и музыкальное сопровождение;

2) технические, возникающие в технических подразделениях, в том числе: современные технологии и оборудование, обеспечивающие высокое качество музыкального сопровождения, аудио- и видеоэффектов, создания реквизита, декораций;

3) управленческие, возникающие в подразделениях административно-управленческого персонала, в том числе: современные маркетинговые тех-

нологии продвижения театральных проектов, привлекательный имидж организации, наличие в структуре театральной организации богатого попечительского совета.

1.3. Сформирована система технологий создания конкурентных преимуществ услуг театральных организаций, включающая в себя бизнес-обоснование театральных проектов, формирование и продвижение привлекательного имиджа театра, фандрайзинг, гибкие структуры управления театральными организациями.

1.4. Выявлены и структурированы потребности потенциальных потребителей театральных услуг (зрителей), доноров, инвесторов, учредителей, удовлетворение которых является главной целью театральных организаций.

К наиболее значимым потребностям зрителей относятся: потребность в новых знаниях, освоение новых навыков; потребность слиться с большинством, стремление иметь компанию, группу; потребность быть продуктивным, креативным, порождающим новые идеи, способствующие творческой деятельности; потребность быть значимым в глазах своего ближайшего окружения.

Наиболее значимые потребности доноров, инвесторов и учредителей: оправдание ожиданий коллег; радость делать добро; желание делать пожертвования, руководствуясь интеллектуальными и эстетическими побуждениями. Из них вытекают социально-культурные цели их деятельности, в том числе: формирование привлекательного имиджа организации или частного лица, способствование развитию культуры данного региона и нации в целом.

2. Определены цели, критерии и порядок создания интегрированных организационных структур управления, в том числе: межрегиональных ассоциаций стационарных театров и межмуниципальных ассоциаций антре-призных театров. Интегрированные организационные структуры рассматриваются как эффективный механизм создания конкурентных преимуществ театра.

В качестве целей создания ассоциаций выступают необходимость в сокращении организационных и производственных расходов, повышение эффективности привлечения дополнительных финансовых средств в процессе проведения фандрайзинговой кампании, организация совместных гастролей и обменов, развитие механизмов продвижения вторичных продуктов. Главные условия их создания - базирование на различных географических рынках или различные виды театральной деятельности.

3. Разработан механизм проведения фандрайзинговых кампаний, основанный на выделении в организационной структуре благотворительного фонда следующих функциональных подразделений: координационного совета фонда (определение стратегических целей кампании, выбор типов взаимодействия с донорами); отдела текущего планирования фандрайзи-нговой кампании (определение размера и типа субсидий, планирование соотношения будущих доходов от деятельности театра и от пожертвований, составление графика конкретных мероприятий); отдела информационного обеспечения фандрайзинговой кампании (подготовка информационного и рекламного материала об истории театра, его персонале, целях и творческих программах, о гастрольной деятельности, обзоры прессы о деятельности театра, заказ специальных фандрайзинговых брошюр, рассчитанных на разные категории потенциальных доноров); отдела учета и оперативного анализа фандрайзинговой кампании (сбор и учет информации, оперативный анализ); отдела изучения и работы с донорами (изучение новых и возобновляющих вклады доноров); отдела по работе с волонтерами (подготовка волонтеров и работа с ними).

4. Разработана концепция бизнес-плана типовой театральной программы как инновационного проекта. Показано, что он должен содержать ответы на три главных вопроса: на кого ориентирован новый спектакль; какие условия и ресурсы необходимы для реализации проекта; каков социальный и экономический эффект как для театра, так и для донора или инвестора. Предложено учитывать специфику театральных организаций и театральных программ, в частности, путем установления цен на билеты на уровне ниже средних или даже ниже себестоимости с планированием покрытия убытков за счет дотаций (бюджетных или донорских) или получения доходов от дополнительной деятельности. Разработан алгоритм создания веб-сайта театральной организации в целях формирования культурного имиджа. В частности, предложено следующее минимальное содержание структуры веб-сайта: история, афиша, актеры, спектакли, обратная связь.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в возможности применения выводов и результатов при разработке основных норм и принципов управления конкурентоспособностью театральных организаций России в процессе внедрения технологий эффективного взаимодействия с учредителями и донорами. Выполненная работа представляет существенный интерес для менеджеров организаций социально-культурной сферы. Методологические и теоретические положения могут быть использованы в системе профессионального образования продюсеров и менеджеров театральных организаций.

Апробация результатов исследования. Положения и выводы диссертации апробированы в ходе практической деятельности автора и обсуждены на научно-практических конференциях, проходивших в Российской академии государственной службы при Президенте РФ, Северо-Западной академии государственной службы, Калининградском государственном университете, Киевском национальном университете им. Тараса Шевченко и Институте научной информации по общественным наукам РАН. Различные аспекты исследования изложены в публикациях автора общим объемом 2,2 п л.

Логика и структура диссертации обусловлена целями, задачами и логикой исследования. Она состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы, приложения

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

В первой главе — "Конкурентные преимущества услуг театральной организации как объекта исследования" — разработана комплексная характеристика театральной организации как института культуры, рассмотрены внутренняя и внешняя среда театральных организаций, технологии анализа и создания их конкурентных преимуществ.

Анализ деятельности театральных организаций предполагает выделение глобальной цели их функционирования - воспитание духовно богатой и гармонично развитой личности. Эту интегрированную цель можно структурировать при помощи дерева целей, в котором в качестве средств достижения глобальной цели выступают социально-культурные цели, связанные с эстетическими, идеологическими и воспитательными функциями, и коммерческие, отражающие экономический успех театральных услуг.

Насыщенность рынка предложений театральных услуг при отсутствии интенсивного роста платежеспособного спроса со стороны главных потребителей (зрителей) значительно затрудняет реализацию театральными организациями этих целей. В таких условиях театру необходима материально-техническая и финансовая поддержка. Однако привлечь дополнительные ресурсы возможно только победой в конкурентной борьбе, в результате формирования и развития конкурентных преимуществ.

Исследование технологий создания конкурентных преимуществ театральных организаций необходимо начинать с определения места театральных организаций в структуре рынка услуг и их специфики.

На основе анализа различных определений услуг выявлены наиболее значимые признаки услуги: услуга - это действие, направленное на удов-

летворение потребности её потребителя и осуществляемое на основе предварительной добровольной договоренности.

В театральных организациях к основным действиям следует относить операции, направленные на создание и прокат спектаклей. Важным звеном также являются операции, направленные на создание вторичного продукта, под которым понимается перенесение основного продукта (спектакля) на материальный носитель: аудио-, видеокассеты, компакт- и БУО-диски, буклеты, фотографии и т.п.

Любая театральная организация действует на трех типах потребительских рынков: 1) рынок учредителей; 2) рынок потенциальных зрителей; 3) рынок доноров (спонсоров и меценатов). Анализ теорий мотивации позволил разработать метамодель человеческих потребностей участников потребительских рынков, удовлетворяемых театральными организациями.

Удовлетворение потребностей этих групп потребителей осуществляется на основании предварительной договоренности между театральной организацией и потребителями: входного билета и многостороннего договора (на рынке потенциальных зрителей), учредительного договора и устава (на рынке учредителей) и устного или письменного договора между организацией и донором.

Перечень основных параметров внутренней среды театра, влияющих на его конкурентоспособность, включает в себя цели, структуру, задачи, технологии и персонал. Среди приоритетных целей театральной организации необходимо выделить социально-культурные и экономические. Экономические цели, в отличие от целей коммерческих организаций, в первую очередь, должны быть связаны с сокращением затрат и привлечением дополнительных источников финансирования.

Специфика технологии постановки и проката спектакля предполагает невозможность технологических нововведений, связанных с сокращением действующих лиц в театральных спектаклях, искусственным увеличением числа показанных спектаклей. Это порождает ограниченную производительность труда и, как следствие, - высокие издержки и себестоимость продукции. С другой стороны, рост цен на театральную продукцию не может соответствовать темпу увеличения издержек из-за конкуренции со стороны других организаций социально-культурной сферы. В связи с этим рост затрат театральных организаций "объективно опережает возможности роста их доходов от реализации услуг населению". Данное положение получило название "болезни Бомола" по имени американского ученого В. Бомола, впервые обнаружившего эту закономерность в 1966 г.

Анализ действующих нормативов выделения лимитов бюджетных средств для театральных организаций и статистики фактических расходов позволил выделить три группы бюджетов театральных проектов.

К малобюджетным проектам отнесены проекты театров оперы и балета, на реализацию которых затраты, существенно влияющие на качество создания и проката спектакля, в течение театрального сезона не превышают 720 тыс. руб., театров музыкальной комедии - 480 тыс. руб., театров драматических и юного зрителя - 300 тыс. руб., театров кукол - 90 тыс. руб.

К крупнобюджетным проектам отнесены проекты театров оперы и балета, на реализацию которых указанные затраты превышают 1 200 тыс. руб., театров музыкальной комедии - 800 тыс. руб., театров драматических и юного зрителя — 500 тыс. руб., театров кукол - 150 тыс. руб.

Прочие проекты по каждому из видов театральной деятельности отнесены к среднебюджетным.

Существенными для высокого качества спектакля затратами являются фонд заработной платы артистического, художественного и технического персонала и затраты на реквизит, декорации, бутафорию, костюмы, использование технических средств.

Выделены блоки главных факторов, влияющих на конкурентоспособность, - экономический и общественно-политический. Также рассмотрены проблемы взаимодействия ключевых факторов с театральными организациями, связанные с переходом российской экономики на рыночный' путь развития.

В экономический блок факторов включены поставщики информации и иных интеллектуальных ресурсов, поставщики материальных ресурсов, инвесторы и доноры (спонсоры и меценаты), рынок потенциальной рабочей силы как поставщик рабочей силы, потребители и конкуренты. В общественно-политический - органы государственной и муниципальной власти, общественные организации, политические партии и объединения, группы особых интересов, средства массовой информации, эксперты (театральные критики), индивидуальные участники общественно-политической жизни,

С учетом нормативов численности персонала годовые нормативы бюджетного финансирования, закрепленные Положением "О принципах финансирования государственных и муниципальных театров Российской Федерации", утвержденном Постановлением Правительства РФ № 329 от 25 марта 1999 г., позволяют устанавливать среднюю месячную заработную плату в театрах оперы и балета равную 205,34 руб. (8,8% от прожиточного

и

минимума для трудоспособного населения на январь 2004 г., составляющего 2 341 руб.), музыкальной комедии - 298,95 руб. (12,8%), драматических и юного зрителя - 612,75 руб. (26,2%), кукол - 297,62 руб. (12,7%). Доходы от основной деятельности покрывают только 40 - 50 % расходов.

Таким образом, необходимость увеличения финансирования театральных организаций из дополнительных источников (внебюджетные фонды, доноры) является объективным фактором.

Эффективное взаимодействие театральной организации на потребительских рынках невозможно без создания преимуществ, которые театр может предложить своим потребителям по сравнению с другими организациями, удовлетворяющими аналогичные потребности. Понятие "конкурентное преимущество театральной организации" рассмотрено как преимущество над конкурентами, достигаемое за счет предложения потребителям более высокой ценности либо за счет более низких цен, либо за счет предоставления больших выгод, оправдывающих высокие цены. В деятельности театральной организации наиболее важен анализ конкурентных преимуществ, связанных с характером источника, инициатором и местом возникновения в структуре организации (см. табл. 1).

Таблица 1

Классификационная структура конкурентных преимуществ

театральной организации

№ п/п Критерии классификации Виды конкурентных преимуществ Примеры конкурентных преимуществ

1 2 3 4

1 Характер источника основанные на экономических факторах цена билета, доход на душу населения, процентная ставка за пользование кредитом

структурного характера внутренние цены, общая сбытовая сеть, доступ к единым информационным ресурсам

вызванные действиями или бездействиями органов государственной и муниципальной власти налоговые и прочие льготы, безвозмездное предоставление сценических площадок

определяемые уровнем развития инфраструктуры предоставление возможности заказа билетов по телефону или в сети Интернет, наличие сети билетных касс

технические (технологические) возможность создания уникальных аудио- и видеоэффектов

основанные на информированности информация о планах конкурентов, доступ к банкам данных

Таблица 1 (окончание)

1 2 3 1 4

основанные на географических факторах возможность экономичного преодоления границ рынков, затрудненность выхода на рынок конкурентам в связи с географической удаленностью

основанные на демографических факторах благоприятная структура населения

2 Инициатор зрители и театральные критики распространение благоприятной информации о театре и его проектах

органы государственной и муниципальной власти налоговые и прочие льготы, безвозмездное предоставление сценических площадок

конкуренты и сама организация технологические новации, организация управления, маркетинговые стратегии, интеграция участников рынка

3 Место возникновения в структуре организации творческие творческий потенциал труппы, адаптация классического материала к современным условиям, новые идеи в сценографии, музыкальной фонограмме

технические возможность создания аудио- и видеоэффектов, новые технологии создания бутафории и костюмов

управленческие привлекательный имидж организации, дополнительные источники финансирования, эффективная организация управления театром

Особое место среди конкурентных преимуществ занимают управленческие, зависящие от умения и таланта менеджеров и художественных руководителей. Именно их создание и позволяет организации обеспечивать постоянный приток денежных средств, необходимых как для своего развития, так и для создания творческих и технических конкурентных преимуществ.

Выделена система технологий создания конкурентных преимуществ, включающая в себя бизнес-планирование театральных проектов, формирование привлекательного имиджа организации, фандрайзинг, создание интегрированных структур управления.

Под театральным проектом понимается деятельность организации, направленная на получение доходов. Примерами театральных проектов

могут быть спектакль (программа), продажа театральных программок (ближняя инициатива), работа буфета во время антракта (дальняя инициатива), продажа канцелярских товаров с названием и эмблемой театра (прямая продажа названия), продажа вторичных продуктов (косвенная продажа названия), сдача в аренду зрительного зала и офисов (утилизация простоя), уроки актерского мастерства (связанные расширения) и магазин по продаже аудио- и видеозаписей (несвязанные расширения). Создание нового спектакля рассматривается как управление инновационным проектом.

Понятие "имидж" включает в себя множество образов. В том числе это - забота о потребителях, качестве продукции, охрана окружающей среды и т.д.

Американский термин "!ипёга181^" не имеет адекватного перевода на русский язык. Дословно он означает "возрастание денежных средств", а по смыслу - поиск денег. Традиционно под фандрайзингом понимаются мероприятия по сбору пожертвований среди частных лиц и организаций в пользу некоммерческих организаций для образовательных, медицинских, религиозных, политических, благотворительных или других установленных целей.

Началом разработки стратегии по созданию конкурентных преимуществ является анализ конкурентов, прежде всего по вопросам репертуарной политики, реализации других проектов, схем и стимулирования продажи билетов, методов ведения фандрайзинговой кампании и её целевой аудитории: Следующим шагом на пути разработки конкурентной стратегии является анализ состояния организации, в ходе которого должны быть определены: эффективность действующей стратегии (если такая реализуется); сила и слабость организации, наличие возможностей и внешних угроз; конкурентоспособность цен и затрат организации; прочность конкурентной позиции; стратегические проблемы организации. Заключительной аналитической задачей является определение стратегических вопросов, на которые руководство организации должно опираться при формировании эффективной стратегии. На этом этапе необходимо изучить все результаты, полученные в процессе проведенного анализа, экстраполировать развитие состояния организации на перспективу и точно определить, на чем необходимо сосредоточить внимание. На основании проведенного анализа конкурентов и организации руководство должно принять решение о разработке стратегии создания конкурентных преимуществ по выбранному виду технологии.

Во второй главе - "Формирование механизмов создания конкурентных преимуществ театральных организаций" - рассмотрены механизмы формирования эффективных структур управления, реализации технологии фандрайзинга и формирования привлекательного имиджа театральных организаций.

Разработаны интегрированные организационные структуры управления для двух типов театральных организаций: межрегиональной ассоциации стационарных театров и межмуниципальной ассоциации антре-призных театров. В качестве целей создания ассоциаций могут выступать необходимость в сокращении организационных и производственных расходов, повышение эффективности привлечения дополнительных финансовых средств в процессе проведения фандрайзинговой кампании, организация совместных гастролей и обменов, развитие механизмов продвижения вторичных продуктов. При этом объединение театральных организаций в ассоциацию целесообразно только в том случае, если они базируются на различных географических рынках или различаются по виду театральной деятельности. В противном случае театры одной ассоциации будут конкурировать друг с другом, что неизбежно снизит её эффективность.

Предлагаемая организационная структура управления межрегиональной ассоциации стационарных театров включает в себя три уровня: общее собрание, координационный совет, аппараты управления стационарных театров.

В данной структуре высшим органом управления является общее собрание ассоциации, состоящее из художественных руководителей и исполнительных директоров стационарных театров, входящих в ассоциацию. К компетенции общего собрания ассоциации в обязательном порядке следует отнести определение основных направлений развития ассоциации, избрание председателя координационного совета и двух его заместителей.

Непосредственная реализация принятых общим советом ассоциации решений осуществляется координационным советом. Координационный совет включает в себя художественный комитет и исполнительный комитет, возглавляемые заместителями председателя координационного совета ассоциации по соответствующим вопросам. Общее руководство деятельностью совета осуществляет председатель.

Художественный комитет решает вопросы согласования репертуарной политики и гастрольных туров, выбора фестивалей и других акций для участия в них театров ассоциации. К ведению исполнительного комитета отнесены вопросы непосредственной организации гастролей, разработки и

проведения единой маркетинговой стратегии ассоциации, продвижения вторичных продуктов театральных организаций.

Собственно стационарные театры, входящие в ассоциацию, осуществляют создание и прокат спектаклей, производство вторичных продуктов, поиск источников финансирования, разработку и реализацию маркетинговых стратегий, реализацию билетов и другие необходимые функции. Организационная структура управления каждым стационарным театром разрабатывается руководством самих театров с учетом их специфики.

Организационная структура управления межмуниципальной ассоциации антрепризных театров состоит из собственно составляющих её ан-трепризных театров, административно-производственной организации и благотворительного фонда поддержки деятельности ассоциации. Главным преимуществом вхождения антреприз в межмуниципальную ассоциацию является сокращение транспортных расходов на доставку реквизита и костюмов, связанных с удаленностью сценической площадки от места нахождения склада или места их производства.

Во главе отдельных антрепризных театров стоят художественные руководители, чья цель - определение приоритетов развития, реализация творческих проектов для своего театра. Непосредственным администрированием театров и созданием благоприятных условий для реализации творческих программ занимаются исполнительные директора. За проведение фандрайзинговых кампаний от имени театра отвечает заместитель директора по развитию. Среди других штатных единиц в театральной организации - актерская труппа и рабочие сцены (численность актеров и рабочих сцены определяется театром самостоятельно). Все прочие функции могут быть переданы в ведение административно-производственной организации.

Главным звеном управления административно-производственной организации является художественный совет ассоциации, в который входят художественные руководители отдельных театров. Основная задача художественного совета - определение основных направлений творческого развития ассоциации, выбор творческих проектов для реализации отдельными театрами. Непосредственное руководство деятельностью ассоциации осуществляет исполнительный комитет ассоциации, в который входят исполнительные директора театров. Цели комитета - обеспечение реализации проектов, принятых художественным советом ассоциации, распределение средств из благотворительного фонда и разрешение споров между театрами ассоциации.

Важное звено обеспечения деятельности и развития ассоциации -благотворительный фонд поддержки ассоциации театров. Высший орган управления благотворительного фонда - Совет попечителей, состоящий из пяти постоянных комиссий (исполнительной, по кадрам, по развитию, финансовой и по планированию), а также временных специальных комиссий, формируемых по мере необходимости. Координацию исполнения решений Совета попечителей обеспечивает координационный совет фонда, состоящий из заместителей директоров театров по развитию, из числа которых избирается президент фонда. Непосредственное исполнение решений Совета попечителей обеспечивается отделами текущего планирования фанд-райзинговой кампании, информационного обеспечения фандрайзинговой кампании, учета и оперативного анализа фандрайзинговой кампании, изучения и работы с донорами, по работе с волонтерами.

Таким образом, создание ассоциаций театральных организаций позволяет сократить организационные и производственные расходы, связанные с привлечением дополнительных финансовых средств в процессе проведения фандрайзинговой кампании, организации совместных гастролей и обменов.

Привлечение дополнительного финансирования в ходе фандрайзинговой кампании подразумевает реализацию следующих мероприятий: определение цели, стратегии и порядка действий; установление эффективной системы учета; исследование возможности возобновления вкладов и поиска новых доноров; совершенствование процесса планирования; совершенствование практики ходатайств о вкладах; развитие у доноров чувства ответственности за дела организации.

Разработан механизм проведения фандрайзинговых кампаний, основанный на выделении в организационной структуре благотворительного фонда следующих функциональных подразделений: координационного совета фонда, отдела текущего планирования фандрайзинговой кампании, отдела информационного обеспечения фандрайзинговой кампании, отдела учета и оперативного анализа фандрайзинговой кампании, отдела изучения и работы с донорами, отдела по работе с волонтерами.

Одним из важнейших документов, способствующих привлечению доноров, является бизнес-план театральной программы. В бизнес-плане необходимо не только сформулировать идею театральной программы как инновационного проекта. Необходимо показать социальный и экономический эффект, который будет получен донором в ходе реализации проекта. Среди ключевых преимуществ для донора выделяются: дополнительные возможности рекламы (донорство как часть маркетинга); создание привле-

кательного имиджа донора (донорство как часть public relations); прорыв на международные, зарубежные рынки в образе сторонника сотрудничества, поддерживающего естественные человеческие ценности и творчество.

В работе предложена формула определения "цены проекта" - суммы средств, запрашиваемых у потенциального донора:

где Р - цена проекта, сумма средств, запрашиваемых у потенциальных доноров;

- затраты, необходимые для реализации благотворительного проекта;

(с + v)6" - затраты, необходимые для осуществления процесса поиска благотворительных средств (20 - 30% от (с + v)0™);

г - собственные расходы организации, которые она готова понести для реализации проекта.

В формировании привлекательного имиджа театральной организации первым шагом является закладка его фундамента. Моральные принципы деятельности театральной организации, её миссию и долгосрочные цели, а также стандарты поведения и внешнего вида сотрудников желательно объединить в единый документ, который может быть назван "Положением о целях театральной организации". Формирование такого документа может помочь руководству организации - с одной стороны - убедиться в соответствии моральных принципов, миссии, целей и стандартов друг другу, и в их доведении до сотрудников - с другой.

Внутренний имидж (имидж организации в глазах её сотрудников) -наиболее недооцениваемая часть формулы делового имиджа. Сердцевина внутреннего имиджа - преданность сотрудников своей организации и энтузиазм по отношению к обслуживанию клиентов. Результатом воздействия внутреннего имиджа является образ, который возникает у клиентов при общении с сотрудниками организации.

В основе комплексной типовой программы по формированию и продвижению устойчивого привлекательного внешнего имиджа лежат четыре функциональных принципа: унификация, базирующаяся на едином фирменном стиле; согласованность обращений в различных средствах распространения рекламы; создание зрительного и по возможности звукового образа организации; сочетание товарной и престижной рекламы.

Выявлено, что эффективное продвижение имиджа театральной организации в процессе реализации театральных проектов может быть связано со следующими факторами: оригинальность названия спектакля; использование имен известных артистов и режиссеров; определение оригиналь-

ности жанра спектакля; использование в сюжете привлекающих потенциальную публику легенд, мифов, классических литературных произведений и реальных исторических событий и персонажей в оригинальной форме; обращение внимания потенциального зрителя на применение оригинальных технических средств.

Продвижение имиджа театральной организации осуществляется с помощью маркетинговых коммуникаций. Наибольшее распространение имеет печатная реклама и Интернет-реклама. Как правило, направленная на информирование постоянных посетителей, такая реклама не обладает необходимой оригинальностью, нацеленной на конкретный потребительский сегмент, плохо узнается, является мало убедительной и не привлекает новых зрителей.

Продвижение имиджа театральной организации в сети Интернет связано, прежде всего, с разработкой и поддержанием веб-сайта. Разработан алгоритм создания веб-сайта театральной организации, включающий в себя решение трех ключевых проблем: определение структуры и объема информации, выбор дизайна будущего сайта и выбор для него Интернет-адреса (домена).

Приемлемое количество разделов сайта - не более 10, включая контактную информацию и сервисы обратной связи (форум, гостевая книга или чат). Предложено минимальное содержание структуры веб-сайта театральной организации, включающее следующие разделы: история, афиша, актеры, спектакли, обратная связь. В качестве дополнительных разделов веб-сайта, которые могут быть использованы как полезные инструменты Интернет-маркетинга, рассмотрены мультимедийные технологии и Интернет-магазин. Размещение аудио- и видеофрагментов на веб-сайтах - дополнительная возможность для посетителей сайта узнать о постановках театра, о применяемых в постановках технологиях, об актерах. Через Интернет-магазин можно реализовывать не только билеты на спектакли, но и аудио- и видеокассеты, компакт- и БУБ-диски. Также можно предоставлять и платный доступ к мультимедийным файлам, ссылки на которые размещены на сайте. Главная проблема в этом случае - выбор и обеспечение надежности системы электронных платежей.

Для дизайна веб-сайта театральной организации вполне уместным будет наличие декоративных элементов в виде занавеса, театральных масок, портретов знаменитых актеров, режиссеров и драматургов. Выбор домена - еще одна серьезная проблема, которую необходимо решить перед тем, как сделать веб-сайт театральной организации доступным для обозрения всеми желающими. От имени домена зависит последующая популяри-

зация ресурса и рост его посещаемости, так как домен представляет собой ключевое слово, по которому осуществляется поиск. Поэтому выбираемое имя должно быть, во-первых, кратким и легко запоминаемым, во-вторых, либо совпадать с названием театра или соответствовать профилю его деятельности.

В заключении диссертации сформулированы следующие выводы и рекомендации:

1. Как субъект сферы услуг театральная организация удовлетворяет потребности потенциальных потребителей, учредителей и доноров в процессе создания и проката спектаклей, а также создании вторичного продукта, под которым понимается перенесение основного продукта (спектакля) на материальный носитель: аудио-, видеокассеты, компакт- и БУО-диски, буклеты, фотографии и т.п. Удовлетворение потребностей этих групп потребителей осуществляется на основании предварительной договоренности между театральной организацией и потребителями: входного билета и многостороннего договора (на рынке потенциальных потребителей), учредительного договора и устава (на рынке учредителей) и устного или письменного договора между организацией и донором.

2. Необходимость привлечения дополнительных источников финансирования объективно обусловлена спецификой технологии создания и проката спектакля, в силу которой рост затрат объективно опережает возможности роста доходов театральной организации от реализации услуг населению, и насыщенностью рынка предложений театральных услуг при отсутствии интенсивного роста платежеспособного спроса со стороны главных потребителей (зрителей). Однако привлечь дополнительные ресурсы возможно только победой в конкурентной борьбе, в результате формирования и развития конкурентных преимуществ.

3. Конкурентные преимущества театральных организаций достигаются за счет предложения потребителям более высокой ценности либо за счет более низких цен, либо за счет предоставления больших выгод, оправдывающих более высокие цены, и являются результатом снижения себестоимости, повышения степени дифференциации товаров, разумно сегментированного рынка, внедрения инноваций или ускоренного реагирования на потребности потенциальных зрителей.

Особое место среди конкурентных преимуществ занимают управленческие, зависящие от умения и таланта менеджеров и художественных руководителей. Именно их создание и позволяет театру обеспечивать постоянный приток денежных средств, необходимых как для развития теат-

pa, так и для создания творческих и технических конкурентных преимуществ.

4. Создание конкурентных преимуществ театральной организации возможно в результате эффективного сочетания трех видов технологий: интегрированных организационных структур управления театрами, формирования привлекательного имиджа организации, фандрайзинга на основе бизнес-планирования новых театральных проектов.

Основные положения диссертации опубликованы в следующих работах:

1. Смирнов А.Н. Внешняя среда организации как объект управления// Государственность и государственная служба России: пути развития. Материалы I международной межвузовской конференции аспирантов. -М: Изд-во РАГС, 2002. - С. 180 - 182. - 0,1 п.л.

2. Смирнов А.Н. Театральная жизнь России как зеркало социально-экономических проблем// Государственность и государственная служба России: пути развития. Материалы совместной междисциплинарной аспирантской конференции РАГС - СЗАГС. Выпуск 2. - СПб.: Изд-во СЗАГС, 2002. - С. 304 - 306. - 0,1 п.л.

3. Смирнов А.Н. Применение маркетинговых технологий в управлении театральными организациями// Новое в управлении: По материалам научной сессии "Управление в изменяющемся мире". - М.: МАКС Пресс, 2002.-С. 271-277.-0,3 пл.

4. Смирнов А.Н. Развитие вторичных рынков как фактор повышения конкурентоспособности театральных организаций// Государственность и государственная служба,России: пути развития. Материалы совместной междисциплинарной аспирантской конференции РАГС - СЗАГС. Выпуск 3. - СПб.: Изд-во СЗАГС, 2003. - С. 454 - 456. - 0,1 п.л.

5. Смирнов А.Н. Тектология А.А. Богданова как методологическая основа формирования организационных структур учреждений социально-культурной сферы в условиях рыночной экономики// Идеи А. А. Богданова и современность. Материалы Третьей межвузовской научно-практической конференции молодых ученых, посвященной 130-летию со дня рождения А.А. Богданова. - М.: Изд-во РАГС, 2004. - С. 191 - 202. - 0,5 п.л.

6. Смирнов А.Н. Методы создания конкурентных преимуществ театральных организаций на рынке благотворительных средств// Россия в современном мире. - М.: ИНИОН РАН, 2004. - Т.З. - 1,1 п.л.

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

СМИРНОВ АЛЕКСАНДР НИКОЛАЕВИЧ

СОЗДАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ТЕАТРАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Научный руководитель ФИЛИМОНОВА НАТАЛЬЯ НИКОЛАЕВНА

кандидат экономических наук, доцент

Изготовление оригинал-макета Смирнов Александр Николаевич

Подписано в печать апреля 2004 г. Тираж 80 экз.

Усл. п.л.

Российская академия государственной службы при Президенте Российской Федерации

Отпечатано ОПМГ РАГС. Заказ № /Р'З 119606, Москва, проспект Вернадского, 84

»10550

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Смирнов, Александр Николаевич

Введение

Глава 1. Конкурентные преимущества услуг театральной ор- 10 ганизации как объекта исследования

§1.1. Театральная организация как институт культуры и сферы 10 рынка услуг

§1.2. Внутренняя и внешняя среда театральных организаций в 23 условиях рынка

§1.3. Анализ конкурентных преимуществ услуг театральных 41 организаций

Глава 2. Формирование механизмов создания конкурентных 66 преимуществ театральных организаций

§2.1. Формирование эффективных структур управления теат- 66 ральными организациями

§2.2. Фандрайзинг как технология создания конкурентных пре- 80 имуществ театральных организаций

§2.3. Механизмы формирования привлекательного имиджа те- 107 атральных организаций Заключение

Диссертация: введение по экономике, на тему "Создание конкурентных преимуществ театральных организаций"

Актуальность темы исследования определяется социальной значимостью театральных организаций России. Театральные организации исторически являются одной из важнейших составляющих сферы культуры российского общества. Они играют важную социальную, политическую и культурную роль. Технологии управления театральными организациями, существовавшие в условиях административно-командной системы, хотя и имели некоторые признаки рыночного механизма, в современных условиях применяться уже не могут. Поэтому поиск форм и методов совершенствования управления театральными организациями, направленного на возрождение театральных традиций, привлечение зрителей на спектакли, становление современной системы спонсорства и меценатства, пропаганду российского театра в стране и зарубежом, не только актуален, но и исторически обусловлен.

Социальная значимость театральных организаций не позволяет механически переносить на них модели, присутствующие в материальном производстве. Однако, несмотря на то, что их деятельность не может плодотворно осуществляться, если будет ориентироваться лишь на рыночный механизм взаимодействия спроса и предложения, пренебрежение правилами поведения в условиях рынка может поставить под сомнение существование самой театральной организации.

Разнообразие театральных форм, их правового статуса, многочисленность организаций определяет насыщенность рынка предложений театральных услуг. Вместе с тем отсутствует интенсивный рост платежеспособного спроса со стороны главных потребителей - зрителей. В таких условиях театру как некоммерческой организации необходима материально-техническая и финансовая поддержка. Однако привлечь дополнительные ресурсы возможно только победой в конкурентной борьбе, в результате формирования и развития конкурентных преимуществ.

В настоящее время проблема создания конкурентных преимуществ, привлекающих инвестиционные и благотворительные ресурсы, затрагивает не только частные, но и государственные и муниципальные театральные организации, так как государство и муниципальные образования не могут обеспечить свои театры достаточным финансированием, позволяющим не только выживать, но и активно развиваться.

Изученность проблемы. Рассматриваемой теме посвящены как отечественные, так и зарубежные публикации. В нашей стране общим методологическим проблемам управления организациями сферы услуг, к которой традиционно относят театральные организации, посвящены работы Г.Л. Азоева, В.Ф. Уко-лова, P.A. Фатхутдинова, А.П. Челенкова и др.

Исследуются экономические основы благотворительности и фандрайзин-га как технологии привлечения финансовых ресурсов в социально-культурную среду. Им посвящены труды А.М. Бабича, Л.Н. Галенской, Г.Г. Дадамяна, А.И. Дымниковой, Е.А. Левшиной, H.A. Михеевой, А.Я. Рубинштейна, Г.Л. Туль-чинского. Среди западных ученых можно выделить работы В. Бомоля, В. Боу-эна, П.Дж. Димажио, О. Новотного, К.Л. Столпер, Я. Фишера, К.Б. Хопкинса и ДР

Вместе с тем изучение и поиск путей решения проблем создания конкурентных преимуществ услуг театральных организаций находится в стадии своего становления, что предопределило выбор темы диссертационного исследования.

Общая цель исследования состоит в разработке теоретических основ конкурентных преимуществ услуг театральных организаций и определении эффективных экономических и управленческих механизмов их формирования.

Эта общая цель достигается решением следующих конкретных задач:

- выявить сущность и специфику внешней и внутренней среды театральных организаций и определить комплекс факторов, влияющих на их конкурентоспособность;

- определить направления использования зарубежного и отечественного опыта по анализу и созданию конкурентных преимуществ театральных организаций;

- выявить механизмы формирования привлекательного имиджа театральных организаций;

- разработать механизм создания конкурентных преимуществ театральных организаций на рынке благотворительных ресурсов России.

Объектом исследования выступают театральные организации.

В исследовании под театральными организациями понимаются некоммерческие учреждения и общественные организации, основной деятельностью которых является подготовка и показ спектаклей, других публичных представлений и предоставление сопутствующих этому услуг в целях формирования и удовлетворения потребностей населения в сценическом искусстве, а также различные формы их объединений (союзы, ассоциации и проч.).

Предметом исследования выступают социально-экономические и связанные с ними управленческие отношения по формированию конкурентных преимуществ театральных организаций.

Теоретической и методологической базой исследования служат достижения научной мысли отечественных и зарубежных ученых, классиков теорий стратегического менеджмента, конкурентных преимуществ, экономики и менеджмента в сфере услуг; прикладные исследования по данной проблеме; законодательные и другие нормативно-правовые акты, регламентирующие управление организациями социально-культурной сферы.

Новые научные результаты, полученные лично автором в ходе исследования:

1. Разработана концепция создания конкурентных преимуществ услуг театральных организаций, в том числе:

1.1. Выделены два главных блока факторов внешней среды, влияющих на конкурентоспособность театральных организаций:

1) экономический: поставщики информации и иных интеллектуальных ресурсов, поставщики материальных ресурсов, инвесторы и доноры (спонсоры и меценаты), рынок потенциальной рабочей силы как поставщик рабочей силы, потребители и конкуренты;

2) общественно-политический: органы государственной и муниципальной власти, общественные организации, политические партии и объединения, группы особых интересов, средства массовой информации, эксперты (театральные критики), индивидуальные участники общественно-политической жизни.

1.2. Разработана классификация конкурентных преимуществ театральных организаций. Наиболее значимый классификационный признак — место возникновения в структуре организации. По этому признаку выделяются следующие конкурентные преимущества:

1) творческие, возникающие в художественных и артистических подразделениях, в том числе: высокое актерское мастерство, адаптация классического материала к современным условиям, оригинальные сценография и музыкальное сопровождение;

2) технические, возникающие в технических подразделениях, в том числе: современные технологии и оборудование, обеспечивающие высокое качество музыкального сопровождения, аудио- и видеоэффектов, создания реквизита, декораций;

3) управленческие, возникающие в подразделениях административно-управленческого персонала, в том числе: современные маркетинговые технологии продвижения театральных проектов, привлекательный имидж организации, наличие в структуре театральной организации богатого попечительского совета.

1.3. Сформирована система технологий создания конкурентных преимуществ услуг театральных организаций, включающая в себя бизнес-обоснование театральных проектов, формирование и продвижение привлекательного имиджа театра, фандрайзинг, гибкие структуры управления театральными организациями.

1.4. Выявлены и структурированы потребности потенциальных потребителей театральных услуг (зрителей), доноров, инвесторов, учредителей, удовлетворение которых является главной целью театральных организаций.

К наиболее значимым потребностям зрителей относятся: потребность в новых знаниях, освоение новых навыков; потребность слиться с большинством, стремление иметь компанию, группу; потребность быть продуктивным, креативным, порождающим новые идеи, способствующие творческой деятельности; потребность быть значимым в глазах своего ближайшего окружения.

Наиболее значимые потребности доноров, инвесторов и учредителей: оправдание ожиданий коллег; радость делать добро; желание делать пожертвования, руководствуясь интеллектуальными и эстетическими побуждениями. Из них вытекают социально-культурные цели их деятельности, в том числе: формирование привлекательного имиджа организации или частного лица, способствование развитию культуры данного региона и нации в целом.

2. Определены цели, критерии и порядок создания интегрированных организационных структур управления, в том числе: межрегиональных ассоциаций стационарных театров и межмуниципальных ассоциаций антрепризных театров. Интегрированные организационные структуры рассматриваются как эффективный механизм создания конкурентных преимуществ театра.

В качестве целей создания ассоциаций выступают необходимость в сокращении организационных и производственных расходов, повышение эффективности привлечения дополнительных финансовых средств в процессе проведения фандрайзинговой кампании, организация совместных гастролей и обменов, развитие механизмов продвижения вторичных продуктов. Главные условия их создания - базирование на различных географических рынках или различные виды театральной деятельности.

3. Разработан механизм проведения фандрайзинговых кампаний, основанный на выделении в организационной структуре благотворительного фонда следующих функциональных подразделений: координационного совета фонда (определение стратегических целей кампании, выбор типов взаимодействия с донорами); отдела текущего планирования фандрайзинговой кампании (определение размера и типа субсидий, планирование соотношения будущих доходов от деятельности театра и от пожертвований, составление графика конкретных мероприятий); отдела информационного обеспечения фандрайзинговой кампании (подготовка информационного и рекламного материала об истории театра, его персонале, целях и творческих программах, о гастрольной деятельности, обзоры прессы о деятельности театра, заказ специальных фандрайзинговых брошюр, рассчитанных на разные категории потенциальных доноров); отдела учета и оперативного анализа фандрайзинговой кампании (сбор и учет информации, оперативный анализ); отдела изучения и работы с донорами (изучение новых и возобновляющих вклады доноров); отдела по работе с волонтерами (подготовка волонтеров и работа с ними).

4. Разработана концепция бизнес-плана типовой театральной программы как инновационного проекта. Показано, что он должен содержать ответы на три главных вопроса: на кого ориентирован новый спектакль; какие условия и ресурсы необходимы для реализации проекта; каков социальный и экономический эффект как для театра, так и для донора или инвестора. Предложено учитывать специфику театральных организаций и театральных программ, в частности, путем установления цен на билеты на уровне ниже средних или даже ниже себестоимости с планированием покрытия убытков за счет дотаций (бюджетных или донорских) или получения доходов от дополнительной деятельности. Разработан алгоритм создания веб-сайта театральной организации в целях формирования культурного имиджа. В частности, предложено следующее минимальное содержание структуры веб-сайта: история, афиша, актеры, спектакли, обратная связь.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в возможности применения выводов и результатов при разработке основных норм и принципов управления конкурентоспособностью театральных организаций России в процессе внедрения технологий эффективного взаимодействия с учредителями и донорами. Выполненная работа представляет существенный интерес для менеджеров организаций социально-культурной сферы. Методологические и теоретические положения могут быть использованы в системе профессионального образования продюсеров и менеджеров театральных организаций.

Апробация результатов исследования. Положения и выводы диссертации апробированы в ходе практической деятельности автора и обсуждены на научно-практических конференциях, проходивших в Российской академии государственной службы при Президенте РФ, Северо-Западной академии государственной службы, Калининградском государственном университете, Киевском национальном университете им. Тараса Шевченко и Институте научной информации по общественным наукам РАН. Различные аспекты исследования изложены в публикациях автора общим объемом 2,2 п.л.

Логика и структура диссертации обусловлена целями, задачами и логикой исследования. Она состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы, приложения.