Стратегический подход на начальном этапе жизнедеятельности малого предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Стратегический подход на начальном этапе жизнедеятельности малого предприятия"

На правах рукописи

Белкина Екатерина Леонидовна

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД НА НАЧАЛЬНОМ ЭТАПЕ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Специальность: 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством

Специализация: Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (сфера услуг)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

На правах рукописи

Белкина Екатерина Леонидовна

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД НА НАЧАЛЬНОМ ЭТАПЕ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Специальность: 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством

Специализация: Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (сфера услуг)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Работа выполнена в Новосибирской государственной академии экономики и управления.

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Вайнштейн Станислав Юрьевич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Удальцова Мария Васильевна

кандидат экономических наук Силкин Сергей Владимирович

Ведущая организация: Московский Государственный Университет

Сервиса

Защита диссертации состоится «15» мая 2003 года в 14 часов 30 минут на заседании диссертационного совета Д 212.169.01 в Новосибирской государственной академии экономики и управления по адресу: 630099, г. Новосибирск, ул. Каменская, 56, аудитория 29.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Новосибирской государственной академии экономики и управления.

Автореферат разослан «14» апреля 2003 года.

Ученый секретарь диссертационного совета

. ИЛдйааАЛЬНАЯ БИБЛИОТЕКА СПетербург ОЭ

Мамонов В. И.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В настоящее время государственная политика в отношении малого бизнеса преследует главную цель - увеличение численности малых предприятий. Основными рычагами при этом являются упрощение системы налогообложения, снижение административных барьеров, более гибкая система кредитования и т.д. Однако не принимается во внимание тот факт, что значительная часть малых предприятий (около 40 %) как в нашей стране, так и за рубежом, прекращает свою деятельность на начальном этапе развития, так и не успев окупить первоначальных вложений.*

Причины досрочного прекращения деятельности малых предприятий носят как объективный, так и субъективный характер и связаны с обостренной конкуренцией, отсутствием управленческого и профессионального опыта, относительно большими затратами и др. Возникает типичная ситуация, когда вновь созданные малые предприятия вынуждены отдавать предпочтение реализации краткосрочных целей, и тем самым повторять ошибки своих предшественников.

Однако кажущаяся "патовой" ситуация имеет выход, если малое предприятие решит для себя дилемму: заимствовать типичные образцы поведения предприятий на рынке или находить собственную модель поведения, позволяющую за счет стратегического мышления дожить не только до точки окупаемости, но и перейти на стадию устойчивого развития.

На наш взгляд, именно второй путь представляется более перспективным с точки зрения минимизации риска, хотя и более сложным, поскольку он направлен на решение сразу двух задач: тактических и стратегических. Иными словами, от менеджмента требуется стратегический подход в управлении малыми предприятиями уже на начальном этапе жизнедеятельности.

Теоретические разработки, связанные со стратегией малых предприятий, чаще всего затрагивают вопросы их развития на стадии зрелости и во многом

Под начальным этапом понимается период жизнедеятельности предприятия с момента подготовки выхода на рынок до достижения точки окупаемости проекта (прим.- авторское определение).

базируются на идентичности с крупным бизнесом (инновационная, инвестиционная, маркетинговая и др. стратегии). Однако вопросы важности стратегического мышления и качества управленческих решений уже на начальном этапе создания малых предприятий являются малоизученными, что и предопределило актуальность темы диссертации.

Цель диссертационного исследования заключается в разработке методики реализации стратегического подхода в управлении малым предприятием на начальном этапе его жизнедеятельности.

В соответствии с целью в диссертационной работе поставлены и решены следующие задачи, определившие ее логику и внутреннюю структуру:

■ исследование подходов к анализу сущности малого предприятия, как особой формы организации бизнеса;

■ изучение закономерностей и особенностей развития малого бизнеса в России и за рубежом;

■ выявление основных тенденций поведения малых предприятий и факторов, его обуславливающих;

■ исследование возможности адаптации стратегического подхода к особенностям функционирования малых предприятий;

■ разработка методики реализации стратегического подхода в управлении малыми предприятиями на начальном этапе их жизнедеятельности;

■ апробация разработанной методики для малых предприятий, функционирующих на рынке бытовых услуг.

Объектом исследования является малое предприятие, функционирующее на начальном этапе его жизнедеятельности.

Предметом исследования является механизм поведения малого предприятия на начальном этапе жизнедеятельности, направленный на формирование благоприятных условий его развития.

Содержание диссертации соответствует области исследования 15.103. «Совершенствование организации управления в сфере услуг в условиях рынка».

В работе использованы следующие методы научных исследований: экономического и статистического анализа, экстраполяции, сравнения, разработки сценариев будущего развития предприятия, имитационного моделирования и др.

Методологической основой исследования явились труды ведущих отечественных и зарубежных ученых-экономистов, посвященные вопросам развития малого предпринимательства и стратегического управления: А. В. Бусыгина, С. Ю. Вайнштейна, О. С. Виханского, А. П. Градова, В. В. Гончарова, Ю. В. Гусева, Э. П. Дунаева, В. Д. Марковой, В. В. Масленникова, Е. В. Пе-соцкой, Т. Н. Софиной, Э. А. Уткина, И. Ансоффа, М. Р. Байе, П. Друкера, Б. Карлофа, Р. Коуза, М. X. Мескона, Д. Морриса, Р. Питерса, М. Портера, Г. Саймона, А. Дж. Стрикленда, А. А. Томпсона, А. Чандлера, и других.

Информационной базой исследования послужили данные Государственного комитета статистики РФ, сведения из научных периодических изданий и фактические данные о деятельности малых предприятий на рынке бытовых услуг.

Научная новизна исследования:

■ уточнен понятийный аппарат, раскрывающий сущность малого бизнеса и определена значимость качественных признаков, характеризующих малые предприятия как особую форму организации бизнеса;

■ выделены типы отраслей с участием малых предприятий и выявлена специфика принятия управленческих решений в рамках каждого из них;

■ показана возможность и целесообразность использования стратегического подхода в управлении малым предприятием на начальном этапе его жизнедеятельности как альтернатива «подражательной» модели поведения;

■ разработана методика выработки стратегии, включающая обоснование выбора цели, формализацию среды малого предприятия и последовательность шагов реализации стратегии;

■ определена роль взаимодействия малых предприятий как механизма повышения их адаптивности.

Практическая значимость результатов исследования определяется возможностью использования разработанной методики малыми предприятиями на рынке услуг для повышения эффективности их функционирования и окупаемости инвестиций. Теоретические выводы и результаты практических исследований могут быть использованы руководителями малых предприятий, отраслевыми ассоциациями, а также органами, осуществляющими поддержку малого бизнеса, для проведения более эффективной политики. Материалы исследования использованы при чтении курсов «Экономика и организация малого бизнеса», «Экономика предприятий непроизводственной сферы», «Поведение предприятий на рынке услуг».

Апробация работы. Основные положения были доложены на ежегодных научных сессиях магистрантов, аспирантов и преподавателей НГАЭиУ (20002003 гг.), Международной практической конференции «Проблемы развития предприятий: экономика, организация, менеджмент» (Самара, 2001 г.), а также использованы при подготовке учебных пособий «Экономика и менеджмент на предприятии», «Рекреационные и туристические комплексы».

Публикации. Основные положения диссертационной работы отражены в 6 публикациях общим объемом 2,3 п. л., приведенных в списке трудов соискателя.

Структура и объем работы Диссертационная работа изложена на 151 страницах машинописного текста, включает 8 рисунков, 5 таблиц и 11 приложений.

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность темы и необходимость ее научной разработки, определены цель и задачи, объект и предмет исследования, сформулирована методическая база исследования, отмечена научная новизна и практическая значимость работы, выделены основные положения, выносимые на защиту.

В первой главе диссертационной работы «Малый бизнес: типология, теоретический потенциал и современные подходы» исследуется сущность малого бизнеса как экономического явления, выделяются основные подходы к его определению, анализируются эволюция малого бизнеса в России и за рубежом, а также основные тенденции его развития на рынке услуг как одной из основных сфер функционирования малых предприятий.

Анализ литературных источников по проблемам малого бизнеса показал, что не существует единого статистического показателя, который служил бы универсальным критерием определения параметров малых предприятий. При этом выделяются две основные группы признаков, определяющих малый бизнес: количественные (как правило, используемые в сфере законодательства и статистике) и качественные.

Преимуществом количественного подхода является однозначность и сопоставимость показателей, однако данные критерии могут варьироваться в зависимости от отрасли. Кроме того, на практике встречаются ситуации, когда

»

предприятие относится к категории малых по абсолютным характеристикам (численность рабочих, выручка от реализации и т. д.), одновременно являясь крупным с точки зрения емкости рынка, занимая на нем доминирующее положение.

Необходимо признать невозможность и нецелесообразность единого определения малого предприятия не только в силу существенных различий объективных условий развития малого бизнеса в отраслевом и региональном аспектах, но и в силу того, что подходы к такому определению различаются в зависимости от целей. Для достижения поставленных в работе целей и с позиции понимания термина «малый бизнес» приведем систему признаков, его характеризующих:

1. В основе значений количественных показателей (численность занятых, оборот, стоимость активов) должны лежать экономически обоснованные предпосылки, соответствующие специфике отраслей, в которых предприятия функционируют.

2. В основе качественных признаков должны лежать характеристики, отражающие сущность малых предприятий:

а) единство двух систем управления, при котором функции производственного управления и управление собственностью находятся в одних руках;

б) экономическая независимость, которая выражается в отсутствии блокирующих рычагов у других хозяйствующих субъектов и государственных структур;

в) функционирование предприятия в конкурентной среде.

Подход с позиций качественных признаков позволяет трактовать малое предприятие не только как уменьшенную копию крупных компаний, а как форму организации ведения бизнеса, функционирование которой отличается рядом специфических особенностей. Таким образом, на передний план выходят именно качественные характеристики, в основе которых лежат сущностные отличия малых и крупных предприятий. Различия этих форм бизнеса обусловлены особенностями их эволюционного развития, в результате которого сложились четыре типа отраслей в зависимости от характера взаимодействия малого и крупного бизнеса.

В рамках первого типа малые предприятия функционируют на рынке параллельно с крупными, производя однотипные товары, но, как правило, модифицированные. При этом малые и крупные предприятия ориентированы на разные рыночные ниши. В данных отраслях малые предприятия могут занять место крупных или, что более вероятно, быть поглощены крупными в случае динамичного развития.

Ко второму типу можно отнести малые предприятия, которые включены в одну технологическую цепочку с крупными. Эти предприятия, как правило, являются субподрядчиками или потребителями продукции крупных предприятий и их независимость обусловлена конъюнктурой и степенью риска вида деятельности, поэтому малые предприятия данной структуры находятся в более тесной зависимости с крупными.

В третьем случае малые предприятия функционируют на рынках монополистической конкуренции. Появление таких малых предприятий в России во многом связано с реструктуризацией крупных, в которые входили непрофильные активы. В особенности это положение касается предприятий сферы услуг, где их появление обусловлено уходом с рынка крупных предприятий данной отрасли, оказавшихся неэффективными в рамках рыночной экономики.

Для российской экономики нами выделяется четвертый тип отраслей с участием малых предприятий, возникающих в новых сферах деятельности. В начале 90-х годов это были компании, заполнившие вакуум в нарождающейся рыночной инфраструктуре (страховые, финансовые, аудиторские и торговые компании и др.). Специфика этого типа заключается в том, что в настоящее время большинство предприятий уже не являются малыми, что объясняет уменьшение численности малых предприятий по отдельным отраслям. Подобная ситуация характерна и для «новых» отраслей в странах с развитой рыночной экономикой.

Проведенная типологизация малых предприятий позволяет сделать вывод о том, что качественным признакам малого бизнеса в наибольшей степени соответствует третий тип, в рамках которого рыночные ниши малых предприятий характеризуются с одной стороны неэффективностью работы на них крупного бизнеса, а с другой - динамичной внешней средой. Наибольший интерес в рамках диссертационного исследования данные малые предприятия представляют с точки зрения принятия управленческих решений, поскольку в вышеуказанных условиях этот процесс носит наиболее сложный характер.

В процессе исследования было выявлено, что малые предприятия данной отраслевой структуры, созданные без участия крупных фирм и государства, сталкиваются с рядом трудностей, особенно на начальном этапе своей деятельности, когда новые предприятия оказываются в невыгодном положении по сравнению с уже существующими в отрасли предприятиями. Так, согласно статистике, более трети созданных малых предприятий прекращают свою деятельность в течение первых трех лет (рис. 1).

Рис. 1. Динамика численности малых предприятий в сфере бытового обслуживания населения.

Проблемы, связанные с динамичностью внешней среды, а также большим количеством банкротств малых предприятий, наиболее актуальны для сферы услуг, где с одной стороны практически отсутствуют барьеры для входа в отрасль, что создает предпосылки возникновения большого числа предприятий, а с другой, - является невозможной адекватная оценка эффективности малых предприятий до начала их функционирования.

По мнению автора, эффективность функционирования предприятий на этом рынке базируется на интеллектуальном капитале участников и пионерном выходе на рынок (либо модификации услуги). При этом, как показывает проведенный анализ рынка услуг, последний фактор со временем нивелируется ввиду распространённости метода «подражания» и отсутствия адекватных способов противодействия входу на рынок других фирм. Метод «подражания» исходит из следующих предпосылок:

■ происходит заимствование передовых или наиболее типичных образцов поведения на рынке;

■ предполагается одинаковая эффективность заимствованных образцов поведения для действующих и заимствующих фирм;

■ при прогнозировании результатов деятельности предполагается неизменность конъюнктуры на рынке и поведения его участников.

В результате анализа тенденций развития рынка услуг, а также результатов исследований, посвященных проблематике малого бизнеса, выдвигается гипотеза о тактическом поведении большинства малых предприятий, как наиболее вероятной причине ухода с рынка. В сложившихся условиях возникает необходимость создания адаптационного механизма, позволяющего предприятию эффективно функционировать в данной динамичной среде.

Во второй главе «Методический подход к разработке стратегии малого предприятия на рынке услуг» приведена интерпретация понятия стратегии для малых предприятий, обоснован выбор стратегической цели для малых предприятий на начальном этапе жизнедеятельности и предложен механизм формирования вариативной стратегии, включающей в себя анализ конкурентной позиции, отбор элементов классических стратегий и этапы реализации разработанной стратегии в зависимости от этапа жизненного цикла предприятия.

Динамичность внешней среды и специфика самих малых предприятий, ставят проблему их адаптации на рынке. В качестве альтернативы «подражательной» модели поведения в работе предложен метод стратегического управления предприятиями малого бизнеса.

Показатели функционирования предприятия на рынке, в том числе его выживание, являются следствием выбранной модели поведения. Поскольку конечной целью коммерческой деятельности предприятий является получение прибыли, имеет место два подхода к ее достижению: «минималистский» и «максималистский».

«Минималистский» подход предполагает получение прибыли на уровне среднеотраслевых показателей в долгосрочном периоде, что делает возможным эффективное функционирование фирмы в данной отрасли. Важным моментом при этом является то, что при таком подходе предприниматель стремится получить искомый уровень дохода с минимальными усилиями. В данном случае наиболее приемлемым является заимствование уже зарекомендовавших себя

производственных, коммерческих и управленческих технологий и продуктов, т. е. собственно «подражание». Данный подход в большинстве случаев используется в среде малых предприятий, поскольку они не имеют реальных рычагов для максимизации своей прибыли и являются на рынке ценополучателями, выбирая стандартный срок окупаемости проекта.

«Максималистский» подход предусматривает получение максимально возможной прибыли в существующих условиях. Выбор данной цели предполагает активное воздействие фирмы на внешнюю среду и является базой для стратегии развития. Получение максимальной прибыли, то есть прибыли выше среднеотраслевой, предполагает усилия, или активную позицию предприятия на рынке. В литературе это традиционно связывается со стратегическим подходом в управлении. Ресурсный потенциал крупных предприятий позволяет им отвечать на крупные вызовы внешней среды, поэтому можно утверждать, что стратегия крупного предприятия представляет собой программу, направленную на преодоление крупных вызовов и создание благоприятных условий для ведения бизнеса. В связи с этим крупные предприятия имеют возможности для манипулирования средой и мало чувствительны к ее слабым импульсам, в то время как малые предприятия могут лишь приспосабливаться.

В результате этого существует изначально заложенная диспропорция между крупными предприятиями, которые могут быть более привлекательными для поставщиков, потребителей и инвесторов, и малыми, соответственно находящимися в более сложных условиях. Это накладывает ограничения на формирование стратегии для малых предприятий. Ключевым моментом здесь является, по мнению автора, необходимость постоянного приспособления малого предприятия к текущему состоянию среды.

С этой позиции под стратегией малого предприятия в работе понимается механизм долгосрочной адаптации малого предприятия в условиях динамичной внешней среды, представляющий собой комплекс взаимосвязанных шагов, направленных на достижение конечной цели. Из чего следует, что стратегия малого предприятия - это не просто система планирования, а механизм, кото-

рый, в противоположность методу «подражания», предполагает активную позицию предприятия на рынке.

Поскольку общепризнанным является тот факт, что стратегия представляет собой долгосрочную программу действий, требующую значительных затрат времени и средств, необходимо определить, насколько возможен стратегический подход с позиции малого предприятия и какие условия должны быть созданы для реализации долгосрочных целей. Применение стратегического управления в малом бизнесе ограничено, по крайней мере, из-за следующих проблем: короткий жизненный цикл малых предприятий; низкая степень прогнозируемое™ внешней среды; ограниченность в ресурсах; отсутствие отдельного органа стратегического управления; отсутствие у предпринимателя опыта и знаний в вопросах стратегического менеджмента, а также большая загруженность решением текущих проблем.

Однако динамичная среда и короткий жизненный цикл малых предприятий позволяют использовать стратегический подход, только с гораздо меньшим временным горизонтом (до 2-3 лет). Формирование стратегии в этом случае предполагает подобный классическому комплексный анализ рынка, но с учетом ряда ограничивающих условий: ограниченность по ресурсам, невозможность достоверной оценки спроса и т.д. Процесс формирования стратегии малого предприятия представлен на рис. 2.

С учетом рассмотренных выше особенностей стратегического управления для малого бизнеса, с одной стороны, и условий функционирования предприятий на начальном этапе жизнедеятельности, с другой, необходимым является перенос акцента относительно жизненного цикла предприятия с временных параметров на целевое восприятие, т.е. на конечную цель — достижение окупаемости проекта.

Достижение точки окупаемости малого предприятия может стать, на наш взгляд, единственной стратегической целью на начальном этапе жизнедеятельности, поскольку существует ряд проблем, связанных с оценкой реального положения предприятия, проведения качественного анализа рынка и оценки репута-

ции. Данный анализ возможен лишь на последующих этапах деятельности предприятия.

А Н А Л И 3

п

л

А Н И Р О В А Н И Е

<

Г

<

V.

Рис. 2. Процесс формирования стратегии малого предприятия на начальном этапе жизнедеятельности

С учетом понимания стратегии как комплекса взаимосвязанных шагов на рынке, каждый из которых представляет собой воздействие на определенные факторы, решение о выборе стратегии принимается на базе оценки среды предприятия.

В своих исследованиях мы опираемся на понятие «фактор», которое связано с бизнес-процессом. Поэтому для определения факторов, представляющих интерес при разработке стратегии, необходимо определить характер процессов, на которые эти факторы оказывают воздействие. С этой точки зрения под стратегическим фактором следует понимать характеристику процессов и явлений среды предприятия, которая может обуславливать значимый для предприятия результат.

Делается вывод о том, что на практике процесс отбора факторов не учитывает особенности и ограничения, в которых вынужден функционировать малый бизнес. В связи с этим особое внимание на стадии анализа (рис. 2) следует обратить на процедуру выделения факторов с использованием следующей последовательности шагов:

■ позиционирование фирмы на рынке;

■ определение ближайшего окружения фирмы;

■ определение характера воздействия факторов.

Первым шагом выявления факторов, оказывающих влияние на фирму, является позиционирование фирмы на рынке, что предполагает выделение его границ:

■ географические границы рынка - месторасположение фирмы и возможные клиенты, для которых будет доступен продукт (услуга), производимая фирмой;

■ продуктовые границы рынка - группы продуктов, близких по потребительным свойствам, цены на которые могут оказывать влияние на сбыт продукции фирмы;

■ временные границы - совокупность временных ограничений, с которыми столкнется фирма, таких, как фаза жизненного цикла продукта (отрасли), сезонные и суточные циклы, определяющие «время работы» рынка.

Для структурирования факторов по силе и непосредственности влияния необходим следующий шаг - рассмотрение ближайшего окружения фирмы, в которое входят пять сил конкуренции М. Портера. В результате, по силе воздействия факторы разделяются на:

" внутренние факторы, оказывающие непосредственное воздействие на уровень прибыльности предприятия, следовательно, обладающие наибольшей силой (используемые технологии);

■ факторы микросреды, оказывающие уже несколько опосредованное воздействие (зависимость прибыли предприятия от характера предложения конкурентов);

■ факторы макросреды, оказывающие воздействие на предприятие через другие процессы и институты, не связанные с функционированием того рынка,

на котором работает предприятие (экономический уровень развития страны, законодательство и т.д.).

Исходя из того, что факторы уже сами носят комплексный характер, становится необходимой методика их оценки, основанная на разложении факторов на несколько составляющих, которые руководитель малого предприятия будет в состоянии оценить. Поэтому третьим шагом при выделении факторов используется метод факторного анализа, причем факторы соотносятся с ближним окружением фирмы:

■ Факторы спроса - отражают особенности спроса на продукцию фирмы и соотносятся с потребителями и производителями товаров, близких по потребительным свойствам;

■ Факторы предложения - отражают особенности текущего и будущего предложения товара (услуги) на рынке и соотносящиеся с внутриотраслевыми и потенциальными конкурентами;

" Факторы структуры — отражают особенности фирм отрасли и внутриотраслевой конкуренции;

■ Факторы поведения - отражают типовое поведение фирм, входящих в ближнее окружение.

Исходя из возможностей малого предприятия, ресурсы являются основанием для выделения стратегических факторов, которые могут использоваться при формировании стратегии. Поэтому второй подход к выделению факторов связан главным образом с возможностями воздействия на них предпринимателя:

■ внутренние факторы это факторы, характеризующиеся относительно низкими затратами воздействия на них с одной стороны, и высокой степенью обусловленности результатов, с другой;

■ факторы микросреды - это факторы, влияние на которые для предприятия в принципе возможно с условием наличия ресурсов, как финансовых, так и административных;

■ факторы макросреды - это набор факторов, на которые предприятие не может оказывать влияние, поэтому при формировании стратегии данные факторы можно лишь учитывать.

Таким образом, для предпринимателя принципиально важными являются два подхода к выделению факторов, представляющих целостную композицию:

■ по силе и непосредственности воздействия факторов на малое предприятие, а так же тесноте связи между фактором и обуславливаемым им показателями функционирования предприятия;

■ по уровню затрат и предсказуемости результатов воздействия, которые связаны главным образом с возможностями самого предприятия воздействовать на факторы (рис.3).

макоосоепа

Рис. 3. Композиция факторов при формировании стратегии малого предприятия.

Заключительной стадией формирования стратегии предприятия является разработка комплекса мероприятий по достижению поставленной цели с учетом имеющихся в распоряжении фирмы ресурсов и с учетом значимых факторов. Динамизм самого предприятия позволяет говорить о том, что малое предприятие в процессе достижения окупаемости может поэтапно, в зависимости от

периода жизненного цикла, изменять стратегические ориентиры, используя те или иные элементы классических стратегий.

Таким образом, можно обозначить следующие принципы реализации стратегии малого предприятия на начальном этапе его жизнедеятельности:

■ срок реализации стратегии - период окупаемости предприятия (проекта);

■ принцип вариативности стратегии - при сохранении одного стратегического

ориентира (окупаемости), используются одновременно несколько элементов «классических» стратегий для достижения краткосрочных целей;

■ ответственность за разработку и реализацию стратегии должна быть возло-

жена на одного человека - собственника малого предприятия, и быть упрощенной для его понимания;

■ ограниченность ресурсов на начальном этапе жизнедеятельности малого

предприятия предполагает использование принципа отбора факторов по схеме «минимум затрат — максимум результата», причем ключевым является минимальность затрат на реализацию стратегических мероприятий. С точки зрения формирования плана мероприятий при реализации стратегии предприятия принципиальным является выделение следующих временных периодов:

■ предварительный этап - период от начала инвестирования в предприятие до начала производственной деятельности;

■ этап развития — период от начала производственной деятельности до достижения безубыточности производственного процесса;

■ этап окупаемости - период от достижения безубыточности предприятия до окупаемости вложений;

■ этап роста - период после окупаемости вложений (таблица 1).

Таблица I.

Этапы формирования и реализации стратегии малого предприятия.

Этап Цели Ограничения Мероприятия Факторы Результаты

Предварительный этап - Создание предприятия, отвечающего требованиям отрасли и рыночной ниши - Высокий уровень капитальных вложений - Отсутствие достоверной информации о рынке - Определение типа продукта - Определение целевой аудитории - Определение местоположения предприятия - Определение уровня постоянных затрат Внутренние факторы- Технология - Персонал - Система оплаты труда - Особенности продукта - Структура затрат Предприятие по своим характеристикам соответствует типичному предприятию, работающему на данном сегменте рынка

Этап развития - Достижение безубыточности текущей деятельности - Минимизация дополнительных инвестиций - Уменьшение риска банкротства - Убыточность деятельности - Отсутствие устойчивой клиентской базы - Кооперация с производителями сопутствующих товаров (услуг) - Кооперация с конкурентами (в форме ассоциаций) - Субаренда Внешние факторы: - Спрос - Кооперация Внутренние факторы: - Структура переменных затрат Снижение уровня затрат при росте выручки от реализации, наличие постоянной базы клиентов, покрытие за счет выручки текущих затрат

Этап достижения окупаемости - Достижение окупаемости проекта - Обострение конкуренции - Расширение продуктового портфеля - Оптимизация клиентской базы - Оптимизация постоянных затрат Внешние факторы: - Спрос - Уровень конкуренции Внутренние факторы: - Структура постоянных затрат Окупаемость проекта, максимизация эффекта от мероприятий,направленных на рост прибыльности

Этап роста - Эффективное вложение средств - Эффект масштаба - Ограничения на границы рынка - «Клонирование» предприятия - Проникновение на другие сегменты рынка - Создание нового продукта (услуги) Внешние факторы: - Уровень конкуренции - Диверсификация Внутренние факторы: - Структура управления Рост предприятия

В третьей главе «Разработка и реализация стратегии малого предприятия на рынке бытовых услуг» приведен пример использования разработанной методики для малого предприятия на рынке бытовых услуг г. Новосибирска, проведен сравнительный анализ различных вариантов стратегий для указанного предприятия и определена роль взаимодействия малых предприятий в повышении эффективности их функционирования.

В рамках диссертационного исследования был проведен анализ отрасли парикмахерских услуг, который обобщает данные по малым предприятиям различных форм собственности, работающих на разных рыночных сегментах и расположенных в пяти районах города Новосибирска.

В рамках эмпирического исследования установлены следующие особенности отрасли, обуславливающие ее привлекательность для малого бизнеса:

■ высокая скорость оборота капитала за счёт короткого технологического цикла;

■ относительно низкие барьеры для входа в отрасль;

■ большие возможности реализации творческого потенциала участников бизнеса при прочих равных условиях.

Также по данным исследования был сделан вывод о том, что конкурентоспособность предприятий, оказывающих услуги высокого качества и по высоким ценам, достигается за счет широкого спектра услуг, в то время как низкоуровневые парикмахерские, которые зачастую являются муниципальными предприятиями, работают эффективно за счет высокой пропускной способности и, как следствие, высокой скорости оборота капитала.

В качестве примера в работе использована деятельность салона красоты «КиНО». Данное предприятие ориентировано на оказание всего комплекса услуг, при этом большое внимание уделяет неосязаемым характеристикам обслуживания.

Поскольку на начальном этапе функционирования данное предприятие оставалось убыточным, предполагалось инвестирование дополнительных средств. Причинами убыточности являлись высокие постоянные расходы

(главным образом, арендная плата), недостаточный спрос на услуги, недостаточная известность предприятия и т. д. Полученные расчеты показали, что период, в течение которого предприятие достигнет точки безубыточности, отдален как минимум до 19-го месяца с момента начала работы, а точка окупаемости-до 58-го.

В данной ситуации возникла необходимость разработки стратегии для данного предприятия, позволяющей с одной стороны приблизить достижение точки безубыточности во времени, а с другой, - сформировать конкурентную позицию предприятия на рынке. В целях ускорения достижения точки безубыточности на втором этапе жизнедеятельности данного предприятия (этап развития) автором был использован принцип минимизации затрат посредством проведения следующих мероприятий:

■ субаренда помещений предприятия производителям сопутствующих услуг, позволяющая как снизить постоянные затраты, так и расширить круг клиентов;

■ проведение гибкой ценовой политики (продажа абонементов), позволяющее достигнуть более полной загрузки производственных мощностей;

■ учет временных границ рынка путем установления дифференцированных цен в зависимости от временных циклов;

■ изменение географических границ рынка предприятия;

■ кооперация с производителями сопутствующих услуг, позволяющая снизить затраты на проведение рекламных мероприятий.

Реализация разработанных мероприятий позволила достигнуть безубыточности деятельности на 15-м месяце, а окупаемость проекта прогнозируется на 34-ый с момента начала работы.

Необходимо отметить, что в настоящее время (на этапе достижения окупаемости) необходим перенос акцента с внутренних факторов на внешние, что предполагает активное влияние предприятия как на клиентов, так и на конкурентное окружение. В частности, было предложено участие в ассоциации независимых малых предприятий.

В настоящее время на рынке Новосибирска существует ассоциация независимых малых предприятий, что позволяет оценить перспективы сотрудничества с ней анализируемого предприятия (табл. 2).

Таблица 2.

Сценарный анализ развития салона красоты в автономном режиме и в со-

ставе ассоциации.

Факторы Функционирование в автономном режиме Функционирование в составе ассоциации

1. Затраты на закупку материалов и оборудования - Большие затраты вследствие рыночных цен и на материалы и оборудование. - Цена ниже рыночной за счёт скидки от поставщика продукции. - Техническая поддержка от поставщиков оборудования.

2. Кадровый менеджмент - Проблемы, связанные со спецификой кадров в данной области. - Затраты на обучение персонала. Возможность решения проблем за счёт: - снижения затрат на обучение; - обмена опытом; - аккумуляции рабочей силы.

3. Информация - Низкое качество информационных ресурсов. - Большие затраты на анализ рынка. - Возможность доступа к общей базе данных без потерь времени и за незначительную плату (взносы). - Снижение риска за счет использования информации о недобросовестных партнерах.

4. Реклама и имиджевая политика. - Высокие затраты на проведение собственных рекламных кампаний и использование традиционных носителей рекламы. - Снижение затрат на рекламу в результате появления синергического эффекта и использования нетрадиционных способов продвижения услуг.

5. Отношения с потребителями. - Ограниченные возможности в обслуживании потребителей. - Возможность формирования устойчивой клиентской базы за счет аккумулирования ресурсов участников ассоциации.

б.Качество услуг - Невозможность применения единых стандартов качества услуг. - Отсутствие категорий работников данной сферы. - Оценка и контроль качества со стороны ассоциации. - Формирование собственных стандартов в отношении качества услуг.

Анализ деятельности существующей ассоциации позволяет утверждать, что вступление в нее салона будет сопряжено со сменой поставщика расходных материалов, что в свою очередь, может негативно сказаться на текущей деятельности салона. Поэтому существование на рынке одной ассоциации не исключает возможности появления на этом же рынке альтернативной ассоциации,

не привязанной жестко к одному производителю расходных материалов и имеющей систему единых стандартов качества.

В заключении делаются краткие выводы относительно результатов исследования, позволяющие утверждать, что применение разработанной методики формирования стратегии на практике позволит малым предприятиям на начальном этапе их функционирования адаптироваться к внешней среде и перейти в стадию устойчивого роста.

СПИСОК ОПУБЛИКОВАННЫХ РАБОТ

1. Повышение устойчивости малых предприятий за счет создания системы взаимодействия с крупным бизнесом. // Экономика и управление производственно-хозяйственными системами. Материалы научной сессии преподавателей НГАЭиУ. 28-30 апреля 1999г. - Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. -0,4 п. л.

2. Эволюция корпоративных форм бизнеса // Проблемы коммерческой деятельности на потребительском рынке. Сборник научных трудов. Под ред. Л.Ю. Русалевой. - Новосибирск, 2000. - 0,2 п. л.

3. Механизмы взаимодействия больших и малых форм бизнеса //Организация предпринимательской деятельности в условиях реформирования системы государственного регулирования. Сборник научных трудов. Под ред. С. Ю. Вайнштейна. - Новосибирск, 2001. - 0,7 п. л.

4. Кооперационная модель взаимодействия большого и малого бизнеса // Международная научно-практическая конференция «Проблемы развития предприятий: экономика, организация, менеджмент». - Самара, 2001. - 0,1п. л.

5. Проблемы и перспективы развития малого бизнеса на рынке услуг // Научно-практическая конференция преподавателей «Предпринимательство на пороге 21-го века». - Нижний Новгород: НГТУ, 2001. - 0,1 п. л.

6. Особенности формирования стратегии развития малого бизнеса на рынке услуг // Интеграционные и инвестиционные механизмы устойчивого разви-

тия производственных систем. Под ред. С. Ю. Вайнштейна. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. - 0,8 п. л.

Белкина Екатерина Леонидовна

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД НА НАЧАЛЬНОМ ЭТАПЕ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Автореферат

Подписано в печать 01.04.2003 г. Формат 60x84/16 Усл. печ. л. 1,5; уч.-изд. 1,4. Тираж 100 экз.

Новосибирская государственная академия экономики и управления 630099, г. Новосибирск, ул. Каменская, 56

Отпечатано на УОП РИО НГАЭиУ Заказ № 8

!

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Белкина, Екатерина Леонидовна

Введение.

Глава 1. Малый бизнес: типология, теоретический потенциал и современные подходы.

1.1. Понятие малого бизнеса, формальные и сущностные признаки.

1.2. Диалектика развития малого бизнеса в России и за рубежом.

1.3. Особенности функционирования и тенденции развития рынка услуг.

Глава 2. Методика реализации стратегического подхода в управлении малым предприятием на начальном этапе его жизнедеятельности.

2.1. Стратегические аспекты поведения предприятий малого бизнеса.

2.2. Методика оценки конкурентной позиции малых предприятий на рынке.

2.3. Разработка мероприятий по формированию и реализации стратегии малого предприятия на рынке услуг.

Глава 3. Разработка и реализация стратегии малого предприятия на рынке бытовых услуг.

3.1. Оценка современного состояния рынка бытовых услуг г. Новосибирска.

3.2. Формирование конкурентной позиции предприятия «КиНО».

3.3. Стратегия взаимодействия предприятия «КиНО» на рынке бытовых услуг.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегический подход на начальном этапе жизнедеятельности малого предприятия"

Актуальность темы исследования. В настоящее время государственная политика в отношении малого бизнеса преследует главную цель - увеличение численности малых предприятий. Основными рычагами при этом являются упрощение системы налогообложения, снижение административных барьеров, более гибкая система кредитования и т.д. Однако не принимается во внимание тот факт, что значительная часть малых предприятий (около 40%) как в нашей стране, так и за рубежом, прекращает свою деятельность на начальном этапе развития, так и не успев окупить первоначальных вложений. *

Из-за этого общество несет неоправданные затраты, связанные с неэффективным использованием административных и других ресурсов.

Основной причиной досрочного прекращения деятельности, на наш взгляд, является то, что вновь созданные малые предприятия сталкиваются с рядом особенностей, связанных с жизнедеятельностью предприятия на начальном этапе развития: обостренной конкуренцией, отсутствием управленческого и профессионального опыта у предпринимателя, большими затратами и др.

Возникает типичная ситуация, когда в силу объективных и субъективных причин при принятии управленческих решений вновь созданные малые предприятия отдают предпочтение реализации краткосрочных целей, а не долгосрочному планированию. Кроме того, низкая степень прогнозируемое™ внешней среды, вызванная наличием большого числа аналогичных малых предприятий в пределах одной отрасли (рынка), затрудняет процесс долгосрочного планирования.

В сложившейся ситуации малые предприятия изначально подвержены риску сокращения жизненного цикла и досрочного ухода с рынка.

Под начальным этапом понимается период жизнедеятельности предприятия с момента подготовки выхода на рынок до достижения точки окупаемости проекта (прим.- авторское определение).

Таким образом, перед малым предприятием встает дилемма стратегического характера: заимствовать типичные образцы поведения предприятий на рынке, а значит заранее обрекать себя на уход с рынка, или находить собственную модель поведения, позволяющую предприятию дожить не только до точки окупаемости, но и перейти на стадию устойчивого развития.

На наш взгляд, именно второй путь является более эффективным и привлекательным, хотя и более сложным, поскольку он требует от предпринимателя решения сразу двух задач: тактического и стратегического характера. Иными словами, от менеджмента требуется стратегический подход к осознанию сложности начального этапа жизнедеятельности малого предприятия.

Такой подход является фактором снижение числа «смертности» малых предприятий, особенно на ранних этапах их деятельности, и способствует росту их численности и удлинению жизненного цикла.

Именно процесс долгосрочного планирования с позиции стратегического управления как способа снижения неопределенности неустойчивой внешней среды для крупных корпораций является актуальным и для малого бизнеса, поскольку он функционирует в той же среде. Поскольку классические стратегии изначально были разработаны для крупного бизнеса, можно сделать вывод, что это накладывает ограничения на принципы, условия и период реализации стратегии в малом бизнесе.

Однако теоретические разработки, связанные со стратегией малых предприятий, чаще всего затрагивают вопросы их развития на стадии зрелости и во многом базируются на идентичности с крупным бизнесом (инновационная, инвестиционная, маркетинговая и др. стратегии). Вопросы важности стратегического мышления уже на начальном этапе создания малых предприятий являются малоизученными, что и предопределило актуальность темы диссертации.

На данном этапе для малых предприятий на первый план выходит стратегия «выживания» как адаптивный механизм их приспособления на рынке.

Теоретические разработки, связанные со стратегией малых предприятий, чаще всего затрагивают вопросы их развития на стадии зрелости и во многом базируются на идентичности с крупным бизнесом (инновационная, инвестиционная, маркетинговая и др. стратегии). Однако вопросы важности стратегического мышления и качества управленческих решений уже на начальном этапе создания малых предприятий являются малоизученными, что и предопределило актуальность темы диссертации.

Снижение числа ликвидированных малых предприятий, особенно на ранних этапах их деятельности должно привести к росту общественного благосостояния, поэтому применение стратегического подхода в деятельности малого предприятия является востребованным, как на уровне самого малого предприятия, так и для всего народного хозяйства в целом.

Цель диссертационного исследования заключается в обосновании целесообразности стратегического подхода на начальном этапе жизнедеятельности малого предприятия.

В соответствии с целью в диссертационной работе поставлены следующие задачи, определившие ее логику и внутреннюю структуру: исследование подходов к анализу сущности малого предприятия, как особой формы организации бизнеса; изучение закономерностей и особенностей развития малого бизнеса в России и за рубежом; выявление основных тенденций поведения малых предприятий и факторов, его обуславливающих; исследование возможности адаптации стратегического подхода к особенностям функционирования малых предприятий; разработка методики реализации стратегического подхода в управлении малыми предприятиями на начальном этапе их жизнедеятельности; апробация разработанной методики для малых предприятий, функционирующих на рынке бытовых услуг.

Объектом исследования является малое предприятие, функционирующее на начальном этапе жизнедеятельности.

Предметом исследования является механизм поведения малого предприятия в условиях динамичной внешней среды, направленный на формирование благоприятных условий его развития.

Содержание диссертации соответствует области исследования 15.117. «Совершенствование организации управления в сфере услуг в условиях рынка».

В работе использованы следующие методы: методы экономического и статистического анализа, экстраполяции, сравнения, метод разработки сценариев будущего развития предприятия, имитационного моделирования и др. Расчеты проведены с использованием программного продукта Microsoft Excel.

Методологической основой исследованияявилисъ законодательные и нормативные документы Российской Федерации, труды ведущих отечественных и зарубежных ученых-экономистов, посвященные вопросам развития малого предпринимательства. Информационной базой исследования послужили данные Государственного комитета статистики РФ, сведения из научных периодических изданий, фактические данные о деятельности малых предприятий на рынке бытовых услуг.

При разработке вопросов теории и практики по проблемам развития малого бизнеса в России и за рубежом, автор опирался на труды зарубежных и отечественных экономистов. Так, в работе изучены и использованы результаты научных исследований ученых: В.В. Масленникова, С.Ю. Вайнштейна, Э.П. Дунаева, Е.В. Песоцкой, Е.Ю. Захаровой, В.Д. Грибова, Е.Н. Жильцова, Т.Н. Софиной, В.Р. Веснина, В.А. Зевелева, Б.Н. Ичитовкина, К.Дж. Кука, Дж. Гэммона, А.Д. Иоффе, В.Е. Савченко, Д.Д. Стори, Э. Цандера, Г.К. Широкова, В.Р. Веснина, Г.П. Гурова и др.

Однако отдавая должное вышеперечисленным работам исследователей, необходимо отметить, что несмотря на актуальность проблем развития малых предприятий, авторы научных исследований рассматривают их с позиций государственного регулирования, взаимодействия с крупными предприятиями, оптимизации производственных мощностей, социальных проблем предпринимательства, при этом отсутствует системный подход к разработке стратегии для малых предприятий.

В экономической науке вопросы стратегического менеджмента отражены в работах таких исследователей, как М. Портера, Г. Саймона, М. Р. Байе, А.А. Томпсона, А. Дж. Стрикленда, Дж. Питерса, Б. Карлофа, П. Друкера, Дж. Хиггенса, А. Чандлера, И. Ансоффа, М.Х. Мескона, Р. Робертсон, Д. Морриса, Р. Коуза, В.В. Гончарова, Ю.В. Гусева, Э.А. Уткина, П.В. Шеметова, О.С. Виханского, В.Д. Марковой, А.Н. Люкшинова, Р.А. Фатхутдинова, А.П. Градова и др.

Научная новизна исследования: уточнен понятийный аппарат, раскрывающий сущность малого бизнеса и определена значимость качественных признаков, характеризующих малые предприятия как особую форму организации бизнеса; выделены типы отраслей с участием малых предприятий и выявлена специфика принятия управленческих решений в рамках каждого из них; показана возможность и целесообразность использования стратегического подхода в управлении малым предприятием на начальном этапе его жизнедеятельности как альтернатива «подражательной» модели поведения; разработана методика выработки стратегии, включающая обоснование выбора цели, формализацию среды малого предприятия и последовательность шагов реализации стратегии; определена роль взаимодействия малых предприятий как механизма повышения их адаптивности. "

Практическая значимость результатов исследования определяется возможностью использования разработанной методики малыми предприятиями на рынке услуг для повышения эффективности их функционирования и окупаемости инвестиций. Теоретические выводы и результаты практических исследований могут быть использованы руководителями малых предприятий, отраслевыми ассоциациями, а также органами, осуществляющими поддержку малого бизнеса, для проведения более эффективной политики. Материалы исследования использованы при чтении курсов «Экономика и организация малого бизнеса», «Экономика предприятий непроизводственной сферы», «Поведение предприятий на рынке услуг».

Материалы исследования могут быть использованы при чтении курсов "Экономика предприятий непроизводственной сферы", "Стратегический менеджмент", "Поведение предприятий на рынке услуг".

Апробация работы. Основные положения были доложены на ежегодных научных сессиях магистрантов, аспирантов и преподавателей НГАЭиУ (2000-2003 гг.), Международной практической конференции «Проблемы развития предприятий: экономика, организация, менеджмент» (Самара, 2001 г.), а также использованы при подготовке учебных пособий «Экономика и менеджмент на предприятии», «Рекреационные и туристические комплексы».

Разработанная методика была использована при формировании конкурентной позиции и поэтапной разработке стратегии салона красоты «КиНО».

Публикации. Основные положения диссертационной работы отражены в 4 публикациях общим объемом 2,3 п.л., приведенных в списке трудов соискателя.

Структура и объем работы Диссертационная работа изложена на 151 страницах машинописного текста, включает 8 рисунков, 5 таблиц и 11 приложений.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Белкина, Екатерина Леонидовна

Заключение.

Низкие темпы роста малого бизнеса в нашей стране, а так же большое • число ликвидированных малых предприятий на начальном этапе их жизнедеятельности обусловили необходимость разработки адаптационного механизма, позволяющего предприятию эффективно функционировать в динамичной внешней среде.

Результатом теоретического анализа проблем развития малого бизнеса, как в нашей стране, так и за рубежом, является вывод относительно особенностей управления на малых предприятиях, главная из которых заключается в тактическом управлении, направленном на решение текущих я проблем.

Преследую главную цель своей деятельности - получение прибыли, малые предприятия в большинстве случаев используют «минималистский» подход (ориентация на среднеотраслевую прибыль), поскольку они не имеют реальных рычагов для максимизации своей прибыли и являются на рынке ценополучателями. Несмотря на это, в работе была предпринята попытка реализации стратегического подхода в процессе управления малыми предприятиями в рамках создания собственных целевых установок, а не ориентации на среднеотраслевые показатели.

Одной из особенностей при формировании стратегии является то, что крупные предприятия имеют цель манипулировать средой, в то время как малые предприятия - приспосабливаться. Это накладывает ограничения на формирование стратегии для малых предприятий. В частности, их узкая специализация и ориентация на конечного потребителя не позволяют выбрать и использовать классические стратегии в чистом виде. Ключевым моментом здесь является, по мнению автора, необходимость постоянного приспособления малого предприятия к текущему состоянию среды.

С этой позиции под стратегией малого предприятия в работе понимается адаптационный механизм функционирования малого предприятия в динамичной среде, представляющий собой комплекс взаимосвязанных шагов, и направленный на формирование благоприятных условий бизнеса. Из чего следует, что стратегия малого предприятия это не I система планирования, а некий механизм, который в противоположность методу «подражания» предполагает активную позицию предприятия на рынке.

Ограниченность собственника малого бизнеса по ресурсам и невозможность достоверной оценки спроса до выхода предприятия на рынок, создают предпосылки для того, чтобы удешевить анализ, ограничив его исходя из цели деятельности предприятия. Учитывая ряд особенностей начального периода функционирования малого предприятия на рынке, под долгосрочной целью деятельности понимается достижение окупаемости проекта.

Для оценю! факторов по значимости с позиции самого предпринимателя в работе предложены два подхода к выделению факторов среды малого предприятия: по силе и непосредственности воздействия и по затратам и предсказуемости результатов. В свою очередь, конкурентная позиция малого предприятия означает совокупность значений факторов внешней и внутренней среды, позволяющих ему получать прибыль.

Делается вывод о том, что при помощи воздействия на отдельные факторы внутренней и микросреды малому предприятию необходимо создать такую структуру спроса на свою продукцию, или такое преимущество над другими фирмами, которое позволит в короткие сроки достичь точки окупаемости, и перейти на стадию ускоренного роста.

Динамизм самого предприятия позволяет говорить о том, что малое предприятие в процессе достижения окупаемости может поэтапно, в зависимости от периода жизненного цикла изменять стратегические ориентиры, используя те или иные элементы классических стратегий.

Таким образом, можно обозначить следующие принципы реализации стратегии малого предприятия:

1. срок реализации стратегии - период окупаемости проекта;

2. принцип вариативности стратегии — при сохранении одного стратегического ориентира (окупаемости), используются одновременно несколько элементов «классических» стратегий, которые направлены на достижение краткосрочных целей;

3. ответственность за разработку и реализацию стратегии должна быть возложена на одного человека — собственника и быть упрощенной для понимания;

4. ограниченность ресурсов малого предприятия предполагает использование принципа отбора факторов по схеме «минимум затрат — максимум результата», причем ключевым является минимальность затрат на реализацию стратегических мероприятий.

С точки зрения формирования плана мероприятий при реализации стратегии предприятия принципиальным является выделение следующих временных периодов:

• предварительный этап - период от начала инвестирования в предприятие до начала производственной деятельности;

• этап развития - период от начала производственной деятельности до достижения безубыточности производственного процесса;

• этап окупаемости — период от достижения безубыточности предприятия до окупаемости вложений;

• этап роста - период после окупаемости вложений.

Таким образом, стратегия малого предприятия на рынке должна обладать вариативным характером, видоизменяясь в процессе развития предприятия. При этом в процессе реализации стратегического подхода для малого предприятия акцент делается не на выбор одной из стратегий, а на принципе принятия стратегических решений.

Указанная последовательность принятия решений, в зависимости от стадий жизненного цикла предприятия должна привести к снижению риска банкротства малого предприятия в первые периоды функционирования предприятия.