Стратегическое управление сбытовой деятельностью вертикально интегрированной нефтяной компании тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Стратегическое управление сбытовой деятельностью вертикально интегрированной нефтяной компании"

На правах рукописи ББК. 65 053.Д36

Дергунов Артем Анатольевич

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ВЕРТИКАЛЬНО ИНТЕГРИРОВАННОЙ НЕФТЯНОЙ КОМПАНИИ

08 00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами1 промышленность)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

ООЗ174873

Москва 2007

003174873

Диссертация выполнена на кафедре «Государственное, муниципальное и корпоративное управление ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации»

Научный руководитель

доктор экономических наук, профессор Семенов Альберт Константинович

Официальные оппоненты

доктор экономических наук Мусин Марат Мазитович

кандидат экономических наук Шпаков Владимир Александрович

Ведущая организация Институт экономики Российской академии наук

диссертационного совета Д 505.001.04 при ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации» по адресу: 125468, г. Москва, Ленинградский проспект, д. 49, ауд 406

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации» по адресу 125468, г. Москва, Ленинградский проспект, д 49, к. 203

Автореферат разослан « . ... » /'.'*• 2007 г.

Ученый секретарь диссертационного совета,

Защита состоится « <Р

2007 г. в № часов на заседании

кандидат экономических наук, доцент

Г В Колодняя

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования, определяется, в первую очередь, доминирующим положением интегрированных нефтяных компаний в отечественной экономике; они в значительной степени определяют динамику ее развития Вместе с тем, по ряду отраслевых показателей Россия отстает от стран-лидеров мирового нефтяного рынка. Одной из причин подобного отставания является исторически сложившаяся экспортная ориентация отрасли: нефть и нефтепродукты было выгоднее продавать за рубеж, нежели чем реализовывать их внутри страны В связи с этим долгое время сбытовой сегмент бизнеса оставался за пределами интересов менеджмента нефтяных компаний, поскольку казался неприбыльным, бесперспективным и недостаточно масштабным Розничная реализация нефтепродуктов в основном контролировалась небольшими локальными игроками, которые зачастую торговали некачественным топливом и использовали серые схемы ведения бизнеса.

Однако по мере увеличения темпов роста экономики и развития розничных технологий в России данный вид деятельности становится все более интересен для крупных вертикально интегрированных нефтяных компаний (далее ВИНК). В соответствии с Энергетической стратегией Российской Федерации на период до 2020 г, принятой Правительством РФ в августе 2003 г внутреннее потребление моторного топлива (бензинов, дизельного и реактивного топлива) в стране будет устойчиво расти опережающими темпами по сравнению со спросом на другие виды энергоносителей: в среднем на 1,8 - 3% ежегодно до 2010 г и на 1,3 - 1,8% до 2020 г1 Это достаточно консервативный прогноз. Быстрый рост благосостояния населения и автомобильного парка в РФ, равно как и объема грузовых перевозок автомобильным транспортом, позволяют предположить,

1 Энергетическая стратегия России на период до 2020 года. Утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации № 1234-р от 28 августа 2003 года, http //www rnmprom gov ru/docs/strateg/1

что спрос на бензины и дизельное топливо в ближайшие годы будет расти быстрее, чем 3% в год Так, например, в 2006 году продажи автомобилей в России в денежном выражении увеличились на 72%', объем реализации сбытовых предприятий НЕС «Роснефть» только за первое полугодие 2006 года увеличился на 14% при росте выручки на 25%2 В то же время средний рост рынка нефтепродуктов в Европе с 2001 по 2005 гг составил 1.2%3, а рентабельность реализации топлива по нашим расчетам в 1 7 раза ниже, чем в России. Таким образом, в настоящее время отечественный рынок нефтепродуктов - один из самых привлекательных в мире

Россия быстро интегрируется в мировую экономику, и на привлекательный рынок выходят западные компании с собственными высокоэффективными технологиями работы, покрывающими как операционный, так и стратегический цикл управления Большинство из этих технологий появились в процессе естественной эволюции бизнеса и конкуренции за потребителя, они оттачивались десятилетиями работы. Стадия развития, на которой находится современный российский рынок нефтепродуктов, была пройдена ими в 70х годах прошлого века: именно тогда сбытовые предприятия начинали активно заниматься реализацией сопутствующих товаров и услуг, продавать топливо под собственным брендом, развивать системы лояльности и т д

В сложившихся условиях российским нефтяным компаниям требуется одновременно решать проблемы, связанные с ростом бизнеса (создавать и выводить на рынок новые продукты и решения, развивать розничную сеть, приобретать и интегрировать в собственную структуру более мелких игроков), и при этом уделять максимальное внимание вопросам эффективного управления и контроля за реализацией стратегии, чтобы не уступать западным конкурентам

' Паркетник вне конкуренции // Компания - 2007 - №31 - с 40

г Пресс-релиз НК «Роснефть» от 01 08.2006 г II Электронная версия http //rosneft.ruynews/today/9943/

3 По данным информационного агентства Factiva

Таким образом, актуальность темы исследования определяется, с одной стороны, активизацией процессов адаптации современных российских нефтяных компаний к новым условиям внешней среды путем принятия соответствующих стратегических решений и управленческих подходов, а с другой стороны, необходимостью научного обобщения приемов и методик, связанных с формированием системы стратегического управления на предприятии для обеспечения эффективности его деятельности

Степень разработанности проблемы. Анализ имеющейся литературы позволяет констатировать, что существует определенный пласт работ отечественных и зарубежных авторов, посвященных теме исследования

Классификация работ позволяет выделить следующие их группы Прежде всего, это классические зарубежные исследования в области стратегического управления И. Ансоффа, Р Аккофа, П. Друкера, Р. Каплана, Г. Минцберга, Д Нортона, М Портера, А Томпсона, А. Стртсленда, А Чандлера, А. Шнейдермана и др Кроме того, ряд выводов и предложений автора базируется на работах отечественных ученых, занимавшихся проблемами управления, в т.ч. О-С. Виханского, ПН Герчиковой, А.Л Гапоненко, В С. Катькало, А Н. Петрова, А.К Семенова, Э.А. Уткина и др.

Наконец, специфика управления в отечественном нефтегазовом комплексе была рассмотрена в публикациях А А. Арбатова, О.Б. Брагинского М.Х. Газеева, В.Ф. Дунаева, О.М. Ермилова, К Н. Миловидова и др

Несмотря на достаточное количество работ, посвященных как стратегическому управлению в целом, так и вопросам управления нефтегазовыми компаниями в частности, научную разработанность темы стратегического управления в нефтегазовой отрасли нельзя признать исчерпывающей, особенно в части сбыта нефтепродуктов. Поскольку интерес крупного бизнеса к данному виду деятельности появился относительно недавно, в нашей стране пока не существует отработанных методик стратегического управления сбытовыми предприятиями. Это

5

выражается в слабом анализе внешней среды, отсутствии детально проработанных стратегий, а также недостаточно развитом инструментарии для контроля за ее реализацией

Цели и задачи. Цель данного диссертационного исследования состоит в разработке комплекса теоретико-методологических положений и практических рекомендаций по формированию системы стратегического управления сбытовой деятельностью вертикально интегрированной нефтяной компании на основе сбалансированной системы показателей (далее ССП)

Исходя из намеченной цели, определены следующие задачи исследования

1. Исследовать методологические подходы к стратегическому управлению хозяйствующими субъектами на основе зарубежных концепций и разработок отечественных авторов 2 Рассмотреть существующие модели управления предприятием, послужившие основой или являющиеся аналогами сбалансированной системы показателей.

3. Проанализировать современное состояние стратегического управления в российских нефтяных компаниях

4. Проанализировать предпосылки развития стратегического управления сбытовой деятельностью российских нефтяных компаний.

5. Сформулировать принципы формирования стратегически ориентированного сбытового предприятия

6. Сформировать стратегию развития предприятия нефтепродуктообеспечения.

7. Разработать методические рекомендации по внедрению системы стратегического управления на сбытовом предприятии нефтяной компании

Объект исследования - сбытовая деятельность российской вертикально интегрированной нефтяной компании

6

Предмет исследования - стратегическое управление в вертикально интегрированных промышленных структурах.

Методологической основой диссертационного исследования являются материалы, содержащиеся в научных трудах отечественных и зарубежных ученых, занимающихся проблемами современного стратегического управления и вопросами измерения результативности организаций, материалы научно-практических конференций; учебные издания, публикации в периодических источниках; а также информация, размещенная на интернет-сайтах и в годовых отчетах компаний.

Диссертационное исследование базируется на общенаучной методологии. В процессе исследования использовались методы системного и экономического анализа, методы классификации, группировки, метод корреляционного анализа и др.

Работа выполнена в соответствии с п п 15.13 «Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов» и 15.19 «Методологические и методические подходы к решению проблем в области экономики, организации управления отраслями и предприятиями топливно-энергетического комплекса» паспорта специальности ВАК 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством»

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке концепции стратегического управления сбытовой деятельностью вертикально интегрированной нефтяной компании, базирующейся на методологии сбалансированной системы показателей.

Основные научные результаты, лично полученные соискателем в ходе исследования и являющиеся новыми, состоят в следующем: 1 Определены особенности концепции сбалансированной системы показателей среди предшествующих и современных моделей оценки эффективности бизнеса. Данные особенности позволяют использовать ССП в качестве основы системы стратегического управления предприятием. К ним относятся жесткая структура, разделяющая

7

стратегию на четыре составляющие «финансы», «клиенты», «бизнес-процессы» и «обучение и развитие», а также причинно следственные связи между ними, обеспечивающие комплексный подход к формированию и контролю за реализацией стратегии предприятия

2 Доказана эффективность концепции стратегически ориентированной организации для формирования стратегии развития нефтяной компании. Данный вывод базируется на сравнительном анализе принципов формирования стратегии крупнейших российских нефтяных компаний («ТНК-ВР», «Лукойл», «Роснефть»)

3 Сформирована стратегия развития предприятия нефтепродуктообеспечения, учитывающая основные параметры современного состояния стратегического управления в российских ВИНК и отраслевые тенденции в области нефтепродуктообеспечения, в основу которой положена структура сбалансированной системы показателей.

4 Разработана методика внедрения сбалансированной системы показателей в стратегическое управление предприятием нефтепродуктообеспечения Данная методика включает в себя создание стратегической карты предприятия, определение ключевых показателей эффективности и их взаимосвязей, стратегических инициатив, структуры презентации на разных уровнях управления

Практическая значимость работы заключается в том, что ее результаты ориентированы на широкое использование в практике стратегического управления как на предприятиях топливно-энергетического комплекса, так и в других отраслях экономики. В частности, практическое значение имеют

1 Вывод о повышенной значимости сбытового сегмента для бизнеса вертикально интегрированной нефтяной компании, основывающийся на статистическом и экономическом анализе Данное утверждение идет вразрез с устоявшейся практикой, при которой основные инвестиции российские нефтяные компании направляют в сегмент добычи нефти.

8

2. Адаптация принципов построения стратегически ориентированной организации для применения в сбытовом сегменте деятельности нефтяных компаний

3. Сформированная стратегия деятельности сбытового предприятия на локальном рынке нефтепродуктов, учитывающая современные тенденции сбытовой деятельности в России.

4. Методология формирования системы стратегического управления на сбытовом предприятии в рамках ВИНК, в т ч

• методика определения ключевых показателей эффективности, соответствующих стратегии предприятия и необходимых для формирования ССП,

• структура и состав отчетности о реализации стратегических целей сбытового предприятия,

• схема информационного взаимодействия сбытового предприятия и материнской компании на основе отчетов ССП

Материалы диссертации могут быть использованы в преподавании профильных экономических дисциплин в высших и средних учебных заведениях, в разработке спецкурсов, учебно-методических пособий, посвященных основным направлениям темы

Апробация результатов исследования. Основные положения проведенного исследования докладывались на VI международной научно-практической конференции «Реформирование системы управления на современном предприятии» Межотраслевого научно-информационного центра(2006 г )

Результаты исследования использованы в процессе разработки и внедрения системы стратегического управления сбытовыми предприятиями, входящими в структуру ОАО «Сургутнефтегаз», что подтверждено справкой о внедрении №37-11-123 от 6 сентября 2007 г.

Публикации. Основные положения диссертации получили отражение в 6 авторских публикациях общим объемом 2,7 п.л., в том числе 2 работы

9

объемом 1,2 п.л в изданиях, рекомендованных ВАК.

Структура работы отражает предмет, дели, задачи, логику исследования и состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, содержит 8 таблиц, 31 рисунок

П. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, характеризуется теоретическая основа исследования, формулируется цель, задачи, объект, предмет и методология исследования, научная новизна, практическая значимость, апробация основных положений диссертации

Первая глава «Теоретические основы стратегического управления предприятием с применением сбалансированной системы показателей» посвящена исследованию и описанию эволюции стратегического управления в системе корпоративного менеджмента, раскрытию сбалансированной системы показателей как элемента стратегического управления предприятием

Начало научных исследований стратегий фирм было положено в 1960 гг., когда увидели свет три книги основоположников этого раздела теории менеджмента: трактат А. Чандлера «Стратегия и структура», коллективный учебник Гарвардской школы бизнеса «Политика бизнеса», автором аналитического текста к которому был К. Эндрюс, и фундаментальный труд И Ансоффа «Корпоративная стратегия» По мнению других исследователей, первым этапом формализации системы стратегического планирования является статья Ф. Гилмора и Р Брандербурга, опубликованная в Harvard Business Review в 1962 году Именно она послужила началом процесса появления в деловой литературе публикаций, в которых авторы предпринимали попытки обобщить и теоретизировать систему стратегического планирования

Стратегическое планирование, в отличие от долгосрочного

10

планирования, в первую очередь, ставило акцент на состоянии взаимоотношений организации и внешней среды в течение определенного периода времени. Постепенно стратегическое планирование собирало вокруг себя различные смежные теории, которые дополняли его и превращали в инструмент долгосрочного управления деятельностью, где планирование было лишь частью процесса

Мировой опыт свидетельствует, что стратегическое планирование внесло значительный вклад в совершенствование приемов и методов управления организацией От того, как организация будет готова к предстоящим изменениям, зависит ее успех в долгосрочной перспективе. Видение перспектив, возможностей и угроз внешней среды, целенаправленное воздействие на внутреннее и внешнее окружение, определение состояния, роли, места организации в будущей системе рыночных отношений обеспечивает ей необходимые условия выживания. Основой организации становится ее стратегия. Именно она становится стержнем, который позволяет сравнивать фактические результаты в желаемыми, сопоставить собственное видение бизнеса с реальностью. Стратегия способствует непрерывному поиску новых возможностей ее реализации, средств и методов, необходимых для достижения цели.

В рамках исследования истории стратегического управления были рассмотрены основные модели, сформировавшие различные направления в данной науке В том числе были рассмотрены модель Гарвардской школы бизнеса и ее основные модификации. Основа данной модели была заложена А. Чандлером, который, отталкиваясь от идей А Файоля и Ч. Барнарда трактовал стратегию в терминах интеграции организационных функций В рамках модели Чандлера изучение стратегий диверсификации и роста было увязано с идентификацией обобщенного набора богатых и глубоких взаимоотношений между стратегией фирмы и ее организационной структурой. Стержневой тезис исследователя состоял в том, что решение о выборе стратегии предшествует созданию адекватной ей организационной

11

структуры Дальнейшее изучение развития стратегического управления показал, что авторы сбалансированной системы показателей Р Каплан и Д Нортон опирались на этот постулат при создании основных принципов стратегически ориентированной организации.

В части анализа развития системы стратегического управления, основанной на сбалансированной системе показателей были исследованы истоки и аналоги данной системы, а также проанализирован вклад Р. Каплана и Д. Нортона в развитие данного направления стратегического менеджмента. Краткие итоги авторского исследования о предшественниках и аналогах сбалансированной системы показателей приведены в таблице

Таблица 1 Предшественники и аналоги ССП

Название системы измерения Время создания, авторы Сравнительная характеристика но отношению к ССП

Tableau de bord 1930-е гг Ж. Л Мало И Чиапелло М Лебас Содержит все основные идеи ССП. Основные отличия ориентирована на внутренних пользователей, является менее структурированной (не содержит проекций), обладает большим количеством показателей, иногда имеет слабые связи межу уровнями управления Изначально содержала преимущественно финансовые и производственные показатели Не всегда напрямую связана со стратегией и системой вознаграждения

Пирамида эффективности 1990 г, К МакНейр, Р. Ланч, К Кросс Имеет форму пирамиды по уровням управления, к каждому из которых привязаны свои группы показателей Не получила широкого распространения, хотя содержит в себе прообраз ССП, в особенности - его структуры

Модель Мейсела 1992 г, Л Мейсел Практически совпадает с ССП Возникла как одна из ее модификаций и содержала в себе некоторые идеи и уточнения, впоследствии абсорбированные в ССП

Модель ЕР^М 1993 г, К. Адаме, П Роберте Содержит слегка отличное видение стратегии предприятия.

Модели КПЭ и их наборов для заинтересованных сторон_

Не имеет сложившейся структуры показателей и является исходным материалом для создания ССП

Проведенное исследование показало, что авторы ССП в значительной степени базировались на идеях французской (tableau de bord) и американской (МВО) школ менеджмента, представив синтез наиболее удачных из их идей. Вклад Р Каплана и Д Нортона состоял в увеличении степени эксплицитности модели, в ССП цели и показатели рассматриваются через призму четырех «перспектив» («финансы», «клиенты», «бизнес-процессы», «обучение и развитие») и сосредоточены на определённых группах заинтересованных сторон и процессах (подобная увязка не присутствовала ранее ни в одной из рассмотренных нами концепций) Кроме того, проекции ССП увязаны в логическую пирамиду, обладающую причинно-следственными связями между ступенями (проекциями), что дает возможность применять эту структуру не только для группировки показателей, но и для формирования стратегии предприятия

Во второй главе «Анализ современного состояния стратегического управления сбытом нефтепродуктов в России» проведено исследование принципов формирования стратегий крупнейших российских ВИНК

Во-первых, это крупнейшая российская нефтяная компания, ОАО «Роснефть». Стратегическая цель «Роснефти» — стать ведущей энергетической компанией России, демонстрирующей лучшие производственные и финансовые показатели в отрасли. Проведенное исследование показало, что компания имеет противоречивую, не устоявшуюся стратегию, покрывающую лишь отдельные аспекты деятельности нефтяных компаний По нашему мнению, поставленная цель является недостаточно четкой и сводится к желанию быть лучшей компанией в отрасли, без указания конкретных показателей в качестве индикатора успеха. Компания указывает, что элементы ее стратегии направлены на

увеличение стоимости акций, т.е рост капитализации, однако мы не можем назвать его объективной оценкой отраслевого первенства, поскольку он совершенно не учитывает относительные показатели деятельности. Кроме того, многие фактические шаги компании в последние годы противоречат целям, обозначенным в стратегии

Второй крупнейшей нефтяной компанией в России является «Лукойл». Основу его стратегии составляет глобализация, достигаемая в партнерстве с одной из существующих транснациональных нефтяных компаний -ConocoPhillips. Основными направлениями развития для трансформации в глобальную энергетическую компанию «Лукойл» считает: расширение ресурсной базы по всему миру, активное наращивание добычи, расширение газового бизнеса, расширение капитальных вложений и поддержание высокой эффективности.

Стратегия «Лукойла» предстает ярким образцом «производственного» подхода к стратегическому управлению, свойственного топ-менеджменту, выросшему из производственных подразделений. Компания ставит перед собой абсолютно четкие, а главное, оцифрованные цели, разделяя их по направлениям бизнеса, причем приоритет отдается натуральным и производственным показателям Такой подход обладает рядом достоинств-ему свойственна четкая и понятная логика построения, которая не допускает различий в трактовках и постановки взаимоисключающих целей. Тем не менее, он не затрагивает многие важнейшие аспекты деятельности нефтяной компании, такие как лояльность клиентов или корпоративная культура, поэтому мы также не можем считать его комплексным.

Третьим по величине игроком на российском нефтяном рынке является совместное предприятие консорциума «Альфа-групп» / Access industries / «Ренова» и англо-американской BP - «ТНК-BP» Смешанный характер акционерного капитала определил не только состав активов компании, но и корпоративную культуру и технологии управления, используемые в ней. Стратегической задачей стала «ТНК-BP» стала максимизация прибыли для

14

акционеров через повышение внутренней стоимости компании Несмотря на то, что в компании разработан агрессивный план роста в краткосрочной перспективе, менеджмент компании намерен осуществить крупномасштабные инвестиции в долгосрочный рост, затрагивающий все сегменты бизнеса компании Компания четко определяет критерии финансовой эффективности активов, приоритетные рынки сбыта продукции, ключевые технологии работы и подчеркивает важность высокого уровня корпоративной культуры для повышения стоимости компании

С нашей точки зрения, «ТНК-ВР» обладает наиболее сбалансированной стратегией, уделяющей внимание не только результатам деятельности компании (повышение капитализации), но и факторам, их определяющим. Мы считаем, что данная стратегия была основана на концепции стратегически ориентированной организации, что подтверждается использованием структуры и логики ССП в формулировках стратегических целей компании

Описанное выше исследование показало, что российские ВИНК в своей стратегии не уделяют достаточного внимания сбытовому сегменту деятельности Даже комплексная стратегия «ТНК-ВР» весьма поверхностно описывает стратегические цели сбытового сегмента компании Подобное отношение к предприятиям нефтепродуктообеспечения кажется нам необоснованным, поскольку наше исследование крупнейших мировых ВИНК выявило исключительную важность сегмента розничной реализации нефтепродуктов для нефтяных компаний Во многом это объясняется тем, что сети по реализации нефтепродуктов существенно повышают выручку компании, приходящуюся на каждую тонну добытой нефти Самостоятельно перерабатывая добытую нефть и реализуя нефтепродукты, компания замыкает внутри себя всю цепочку создания добавленной стоимости и аккумулирует прибыль, приходящуюся на каждый из ее этапов, реализуя тем самым одну из главных целей деятельности - повышение капитализации (см. рисунок 1)

ExxonMobil

О 10 000 20 000 30 000 40 000 50 000

Число АЗС

Рисунок 1. Корреляция между капитализацией ВИНК и размером розничной сети1.

Баланс между добывающими и перерабатывающими активами является важнейшим фактором успешности нефтяных компаний. Большинство крупных международных ВИНК создают более высокую добавленную стоимость за счет высоких объемов переработки и сбыта, что позволяет получить повышенный доход с единицы добытой нефти. Между тем, не все зарубежные нефтяные компании являются публичными, т.е. их акции обращаются на бирже. Большая часть мировой добычи обеспечивается национальными НК, которые принадлежат государству и в силу этого не заботятся о собственной капитализации. Тем не менее, они также занимаются развитием розничной сети, в том числе за пределами собственной страны, стараясь сокращать долю экспорта сырой нефти.

Приведенные примеры из мировой практики вполне применимы и к российским компаниям, что достаточно для определения важности сбытовых предприятий в рамках ВИНК. Однако российский рынок нефтепродуктов имеет свои особенности, что делает его более привлекательным, чем,

По данным годовых отчетов ОАО «Газпромнефть» (Сибнефть),ОАО «Лукойл», ОАО «Роснефть», BP, Chevron, CNPC, ConocoPhilips, EN7, Petrobas, Shell, Total за 2005 г., Financial Times, информационные агентства Bioomberg.com, Factiva.

например, европейский Прежде всего, как мы уже указывали выше, он характеризуется высокими темпами роста Во-вторых, его можно признать относительно неразвитым, в первую очередь, в области сопутствующей торговли и брендированных (т е имеющих фирменное наименование) видов топлива Привлекательность российского рынка определяется и относительно низкой степенью его консолидации В то время как в Европе в настоящее время на долю пяти крупнейших игроков приходится в среднем 60% рынка, в России в настоящее время на долю семи крупнейших ВИНК приходится лишь 34% рынка

Этим объясняется тот факт, что российским нефтяным компаниям необходимо одновременно решать проблемы, связанные с ростом бизнеса (создавать и выводить на рынок новые продукты и решения, развивать розничную сеть, приобретать и интегрировать в собственную структуру более мелких игроков), и при этом уделять максимальное внимание вопросам эффективного управления и контроля за реализацией стратегии, чтобы не уступать конкурентам, приходящим на рынок с запада. Они должны становиться стратегически ориентированными организациями

В связи с этим нами было предложено следующее развитие принципов формирования стратегически ориентированной организации для предприятий нефтепродуктообеспечения

Принцип 1 Трансляция стратегических целей в параметры операционной деятельности Он характеризуется использованием ССП -системы, включающей более широкий спектр показателей, но при этом сфокусированной на тех стратегических целях, которые сформулировала компания. Таким образом, формулирование стратегии предприятия становится более формализованным и обретает четкие требования приоритеты (цели) должны быть распределены между проекциями, между ними должна наблюдаться четкая причинно-следственная связь, их совокупность должна полностью отражать видение руководства предприятия относительно стратегии развития предприятия и его конкурентных

17

преимуществ. На рисунке 1 приведен разработанный нами пример трансляции стратегических целей для сбытового предприятия.

Операционная эффективность

Цель

Целевое значение

Инициатив

На достижение Способ Уровень Процессы и

каких сопоставления эффективности программы,

результатов результатов с или необходимые

направлена целью необходимое для

стратегия совершенствова достижения

ние цели

1 1 1 1

Скорость 5 минут Автоматизация

V обслуживания системы

одного клиента на управления АЗС и

АЗС дополнительное

Время передачи 20 минут обучение

смены персонала

Рисунок 1. Пример трансляции стратегических целей сбытового предприятия в параметры операционной деятельности и инициативы.

Принцип 2. Взаимосвязь элементов и приведение организации в соответствие со стратегией. Идея этого принципа заключается в разработке стратегических карт бизнес-единиц и сервисных департаментов таким образом, чтобы достичь максимального синергетического эффекта для организации за счет всесторонней увязки корпоративных стратегических целей с локальными (отраслевыми) стратегиями бизнес-единиц. В качестве примера подобного рода синергии можно привести в пример ИТ-департамент сбытового подразделения ВИНК, который благодаря встраиванию корпоративных целей в собственную стратегическую карту занялся активным поиском и внедрением программных продуктов, позволяющих внедрить систему управления лояльностью потребителей СКМ—систем.

Принцип 3. Доведение стратегии до каждого сотрудника организации. Данный постулат содержит в себе три основных задачи: донесение стратегии до сотрудников предприятия, ее разъяснение, организация эффективной

коммуникации по поводу ее реализации и изменения, поручение стратегических целей, задач, инициатив и отдельных их элементов соответствующим подразделениям и сотрудникам компании, создание полноценной системы мотивации, основанной на ССП Это крайне важно для предприятий нефтепродуктообеспечения, поскольку большую часть их персонала составляют неквалифицированные кадры рабочие, операторы АЗС и нефтебаз, водители Они должны четко осознавать свою роль в «большом деле» компании

Принцип 4 Управление, направленное на превращение реализации в непрерывный процесс Вместо стандартного бюджетного цикла стратегически ориентированные сбытовые общества должны использовать двойной цикл, в который включен стратегический процесс В результате внедрения такого подхода бюджет перестает быть основным инструментом реализации стратегии, а сам становится отражением стратегии компании Соответственно, бюджетный процесс для сбытового предприятия идет не только «снизу» (сбор заявок, разработка планов), но и сверху, отталкиваясь от тех целей, которые заложены в стратегическую карту его акционером — нефтяной компанией В дальнейшем контроль за деятельностью предприятия производится не в рамках бюджетной дисциплины, а по индикаторам достижения стратегических целей ССП. В результате руководство сбытового предприятия становится более гибким в своих решениях, а материнская компания получает более точное достижение стратегических целей, поскольку соблюдение плана и бюджета мы не можем считать конечной целью деятельности предприятия

Принцип 5 Полная вовлеченность руководства компании в процессы формирования стратегии и управления изменениями Внедрение описанных инструментов и механизмов представляет собой широкомасштабные изменения, которые требуют стопроцентной поддержки и согласия среди руководства как нефтяной компании, так и сбытового общества. От топ-менеджеров сбытового предприятия в данном случае требуется роль не

19

администраторов, а лидеров, которые способны повести за собой людей По нашему мнению, администратор - это человек, который способен организовать сложные процессы, людей и технологии для бесперебойной работы Лидер же - это человек, обеспечивающий процесс их адаптации к новым условиям Процессы внедрения стратегического управления, ССП, бизнес - инжиниринга - это управления изменениями, которые на 30% требуют администратора и на 70% - лидера

Данные принципы получают свое воплощение через формирование стратегии сбытового предприятия, а также механизмов контроля за ее реализацией

В третьей главе "Формирование стратегически ориентированной системы управления на предприятии нефтепродуктообеспечения" решаются задачи формирования новой стратегии управления для сбытовых предприятий в рамках нефтяных компаний, а также раскрываются особенности функционирования предложенной системы стратегического управления на базе сбалансированной системы показателей

Проведенное исследование показало, что основными элементами новой стратегии сбытового предприятия должны стать* повышение эффективности производственных активов, консолидация и захват рынка, формирование спектра дополнительных услуг на АЗС, создание полноценной системы маркетинга на предприятии

На основе данных целей нами была сформирована стратегическая карта сбытового предприятия, включающая следующие цели:

- Финансы- установление рентабельности на уровне 10-15% за счет уменьшения средних издержек, повышения эффективности использования существующих активов и капитальных вложений, увеличение продаж топлива (в особенности премиальных марок - Аи-98, Аи-95) и увеличение «нетопливных» продаж, т.е. сопутствующих товаров и услуг

- Клиенты активное привлечение потребителей на АЗС за счет яркого бренда и фирменного стиля, высокого качества нефтепродуктов и создания

20

комфортных условий для потребителей Кроме того, рыночные цели включают в себя усиление маркетинговых мероприятий по реализации сопутствующих товаров и услуг (СТиУ), а также формирование системы контроля и анализа внешней среды, в т ч деятельности конкурентов

- Внутренние бизнес-процессы повышение внутренней эффективности ("забота об акционерах") за счет увеличения эффективности капитальных вложений, усиления бюджетного контроля и автоматизации деятельности, оптимизация производственной структуры; повышение эффективности в работе с клиентом ("забота о потребителях") за счет усиления контроля качества нефтепродуктов и построения комплексной системы взаимодействия с потребителями (СИМ-системы)

- Обучение и развитие: формирование нового стиля ведения бизнеса, включающего в себя повышение квалификации сотрудников в ключевых знаниях и навыках, улучшение организационной и корпоративной культуры и развитие инновационной деятельности

Совмещение данных элементов в единую графическую схему представляет собой целостную стратегическую карту, которая является основой для построения всей системы стратегического управления (см рисунок 3)

На основе данной карты в рамках создания системы стратегического управления на сбытовом предприятии с участием автора были решены задачи по формированию ключевых показателей эффективности для представленных целей, а также предложены стратегические инициативы, призванные обеспечить их выполнение

Общехозяйственные издержки на единицу выручки или реализации

Объем реализации на единиц активов (проливка)

Свободный денежный поток

Доля рынка Размер выручки Размер выручки от высокорентабельных видов топлива

Выручка от реализации СТиУ

Маржа от реализации СТиУ

Новый стиль ведения бинеса

Ключевые знания и навыки Организационная и корпоративная культура Развитое инновационной деятельности

■ Общие знания Специальные навыки Лидерство Корпоративные ценности « Продвижение стратегии ■ Поощрение предложений по повышению эффективности

Рисунок 3. Стратегическая карта сбытового предприятия в рамках вертикально интегрированной нефтяной компании

Формирование ключевых показателей эффективности производится в соответствии со следующими принципами: единство для всей организации; измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении; прямая связь с важнейшими факторами успеха; подконтрольность, т.е. возможность

влияния на них Разработка системы показателей для стратегического управления производится в несколько этапов, включающих увязку основных целей, изложенных в стратегии предприятия с ее бизнес-процессами, разработку показателей для бизнес-процессов и формирование итоговой таблицы, увязывающей между собой проекции сбалансированной системы показателей, бизнес-процессы и показатели эффективности В свою очередь стратегические инициативы определяются менеджерами, ответственными за достижение указанных целей и функционирование связанных бизнес-процессов.

Выявленные особенности функционирования системы стратегического управления сбытовой деятельностью в основном сводятся к следующему данная система отличается от общепринятой системы информационного взаимодействия в рамках нефтяных компаний тем, что она включает в себя ряд информационных потоков, заключенных в единую форму отчетности, предлагаемая структура отчета на основе ССП отличается от классической структуры составом представляемых показателей, таких как отношение капитальных вложений к EBITDA, средняя проливка нефтепродуктов через АЗС и топливораздаточную колонку и выручка на одного сотрудника предприятия, важнейшим условием успешного внедрения стратегического управления на сбытовых предприятиях является правильный выбор системы автоматизации управленческой отчетности

Данные особенности необходимо учитывать в практической деятельности современных российских нефтяных компаний

Заключение содержит теоретические выводы, полученные в результате проведенного исследования, а практические рекомендации по построению системы стратегического управления сбытовой деятельностью современных российских вертикально интегрированных нефтяных компаний

Публикации по теме диссертации:

1 Дергунов А А Внедрение и использование сбалансированной системы показателей в управлении предприятием // Современные корпоративные стратегии и технологии в России - М. Финансовая академия при Правительстве РФ, 2005 - 0 3 п.л

2 Дергунов А А Практические аспекты внедрения сбалансированной системы показателей на примере сбытового общества как составной части вертикально интегрированной нефтяной компании // Современные корпоративные стратегии и технологии в России - М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2006 - 0 4 п л

3. Дергунов А А Внедрение сбалансированной системы показателей в систему управления предприятием // Реформирование системы управления на предприятии — Пенза Межотраслевой научно-информационный центр, 2006 - 0.2 п л

4 Дергунов А А Стратегическое управление на предприятии нефтепродуктообеспечения // Новое в экономике и управлении (выпуск 11)-М.. РАГС, 2007 — 0 6 п л

5 Дергунов А А. Формирование стратегии предприятия нефтепродуктообеспечения на основе методологии сбалансированной системы показателей // М: Управление персоналом*, 2007 - №18 - 0.6 п.л

6 Дергунов А А Практические особенности внедрения системы стратегического управления на базе сбалансированной системы показателей на предприятиях нефтепродуктообеспечения // М.: Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом*, 2007 - №10 - 0.6 пл.

* Журнал входит в перечень изданий, рекомендованных ВАК

Отпечатано в ПМБ ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве РФ» Москва, Ленинградский пр , 49 Заказ от 4 октября 2007 г Объем пл Тираж 100 экз

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Дергунов, Артем Анатольевич

ВВЕДЕНИЕ.

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления предприятием с применением сбалансированной системы показателей.

1.1. Эволюция стратегического управления в системе корпоративного менеджмента.

1.2 Сбалансированная система показателей, как элемент стратегического управления предприятием.

Глава 2. Анализ современного состояния стратегического управления сбытом нефтепродуктов в России.

2.1. Принципы формирования стратегически ориентированной организации.

2.2. Анализ современного состояния стратегического управления в вертикально интегрированных нефтяных компаниях РФ.

2.3. Тенденции развития сбытового сегмента деятельности нефтяных компаний в России и в мире.

Глава 3. Формирование стратегически ориентированной системы управления на предприятии нефтепродуктообеспечения.

3.1. Стратегия сбытового предприятия на локальном рынке нефтепродуктов.

3.2 Система стратегического управления сбытом нефтепродуктов на основе сбалансированной системы показателей.

3.3 Особенности функционирование системы стратегического управления и оценка ее эффективности.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегическое управление сбытовой деятельностью вертикально интегрированной нефтяной компании"

Актуальность темы исследования определяется, в первую очередь, доминирующим положением интегрированных нефтяных компаний в отечественной экономике; они в значительной степени определяют динамику ее развития. Вместе с тем, по ряду отраслевых показателей Россия отстает от стран-лидеров мирового нефтяного рынка. Одной из причин подобного отставания является исторически сложившаяся экспортная ориентация отрасли: нефть и нефтепродукты было выгоднее продавать за рубеж, нежели чем реализовывать их внутри страны. В связи с этим долгое время сбытовой сегмент бизнеса оставался за пределами интересов менеджмента нефтяных компаний, поскольку казался неприбыльным, бесперспективным и недостаточно масштабным. Розничная реализация нефтепродуктов в основном контролировалась небольшими локальными игроками, которые зачастую торговали некачественным топливом и использовали серые схемы ведения бизнеса.

Однако по мере увеличения темпов роста экономики и развития розничных технологий в России данный вид деятельности становится все более интересен для крупных вертикально интегрированных нефтяных компаний (далее ВИНК). Энергетическая стратегия Российской Федерации на период до 2020 г., принятая Правительством РФ в августе 2003 г. предполагает, что внутреннее потребление моторного топлива (бензинов, дизельного и реактивного топлива) в стране будет устойчиво расти опережающими темпами по сравнению со спросом на другие виды энергоносителей.

Россия быстро интегрируется в мировую экономику, и на привлекательный рынок выходят западные компании с собственными высокоэффективными технологиями работы, покрывающими как операционный, так и стратегический цикл управления. Большинство из этих технологий появились в процессе естественной эволюции бизнеса и л конкуренции за потребителя, они оттачивались десятилетиями работы. Стадия развития, на которой находится современный российский рынок нефтепродуктов, была пройдена ими в 70х годах прошлого века: именно тогда сбытовые предприятия начинали активно заниматься реализацией сопутствующих товаров и услуг, продавать топливо под собственным брендом, развивать системы лояльности и т.д.

В сложившихся условиях российским нефтяным компаниям требуется одновременно решать проблемы, связанные с ростом бизнеса (создавать и выводить на рынок новые продукты и решения, развивать розничную сеть, приобретать и интегрировать в собственную структуру более мелких игроков), и при этом уделять максимальное внимание вопросам эффективного управления и контроля за реализацией стратегии, чтобы не уступать западным конкурентам.

Таким образом, актуальность темы исследования определяется, с одной стороны, активизацией процессов адаптации современных российских нефтяных компаний к новым условиям внешней среды путем принятия соответствующих стратегических решений и управленческих подходов, а с другой стороны, необходимостью научного обобщения приемов и методик, связанных с формированием системы стратегического управления на предприятии для обеспечения эффективности его деятельности.

Степень разработанности проблемы. Анализ имеющейся литературы позволяет констатировать, что существует определенный пласт работ отечественных и зарубежных авторов, посвященных теме исследования.

Классификация работ позволяет выделить следующие их группы. Прежде всего, это классические зарубежные исследования в области стратегического управления И. Ансоффа, Р. Аккофа, П. Друкера, Р. Каплана, Г. Минцберга, Д. Нортона, М. Портера, А. Томпсона, А. Стрикленда, А. Чандлера, А. Шнейдермана и др. Кроме того, ряд выводов и предложений автора базируется на работах отечественных ученых, занимавшихся проблемами управления, в т.ч. О.С. Виханского, И.Н. Герчиковой, 4

A.JI. Гапоненко, B.C. Катькало, A.H. Петрова, A.K. Семенова, Э.А. Уткина и др.

Наконец, специфика управления в отечественном нефтегазовом комплексе была рассмотрена в публикациях А.А. Арбатова, О.Б. Брагинского М.Х. Газеева, В.Ф. Дунаева, О.М. Ермилова, К.Н. Миловидова и др.

Несмотря на достаточное количество работ, посвященных как стратегическому управлению в целом, так и вопросам управления нефтегазовыми компаниями в частности, научную разработанность темы стратегического управления в нефтегазовой отрасли нельзя признать исчерпывающей, особенно в части сбыта нефтепродуктов. Поскольку интерес крупного бизнеса к данному виду деятельности появился относительно недавно, в нашей стране пока не существует отработанных методик стратегического управления сбытовыми предприятиями. Это выражается в слабом анализе внешней среды, отсутствии детально проработанных стратегий, а также недостаточно развитом инструментарии для контроля за ее реализацией.

Цели и задачи. Цель данного диссертационного исследования состоит в разработке комплекса теоретико-методологических положений и практических рекомендаций по формированию системы стратегического управления сбытовой деятельностью вертикально интегрированной нефтяной компании на основе сбалансированной системы показателей (далее ССП).

Исходя из намеченной цели, определены следующие задачи исследования:

1. Исследовать методологические подходы к стратегическому управлению хозяйствующими субъектами на основе зарубежных концепций и разработок отечественных авторов.

2. Рассмотреть существующие модели управления предприятием, послужившие основой или являющиеся аналогами сбалансированной системы показателей.

3. Проанализировать современное состояние стратегического управления в российских нефтяных компаниях.

4. Проанализировать предпосылки развития стратегического управления сбытовой деятельностью российских нефтяных компаний.

5. Сформулировать принципы формирования стратегически ориентированного сбытового предприятия.

6. Сформировать стратегию развития предприятия нефтепродуктообеспечения.

7. Разработать методические рекомендации по внедрению системы стратегического управления на сбытовом предприятии нефтяной компании.

Объект исследования - сбытовая деятельность российской вертикально интегрированной нефтяной компании.

Предмет исследования - стратегическое управление в вертикально интегрированных промышленных структурах.

Методологической основой диссертационного исследования являются материалы, содержащиеся в научных трудах отечественных и зарубежных ученых, занимающихся проблемами современного стратегического управления и вопросами измерения результативности организаций; материалы научно-практических конференций; учебные издания; публикации в периодических источниках; а также информация, размещенная на интернет-сайтах и в годовых отчетах компаний.

Диссертационное исследование базируется на общенаучной методологии. В процессе исследования использовались методы системного и экономического анализа, методы классификации, группировки, метод корреляционного анализа и др.

Работа выполнена в соответствии с п.п. 15.13 «Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов» и 15.19 «Методологические и методические подходы к решению проблем в области экономики, организации управления отраслями и предприятиями 6 топливно-энергетического комплекса» паспорта специальности ВАК 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством»

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке концепции стратегического управления сбытовой деятельностью вертикально интегрированной нефтяной компании, базирующейся на методологии сбалансированной системы показателей.

Основные научные результаты, лично полученные соискателем в ходе исследования и являющиеся новыми, состоят в следующем:

1. Определены особенности концепции сбалансированной системы показателей среди предшествующих и современных моделей оценки эффективности бизнеса. Данные особенности позволяют использовать ССП в качестве основы системы стратегического управления предприятием, К ним относятся жесткая структура, разделяющая стратегию на четыре составляющие: «финансы», «клиенты», «бизнес-процессы» и «обучение и развитие», а также причинно следственные связи между ними, обеспечивающие комплексный подход к формированию и контролю за реализацией стратегии предприятия.

2. Доказана эффективность концепции стратегически ориентированной организации для формирования стратегии развития нефтяной компании. Данный вывод базируется на сравнительном анализе принципов формирования стратегии крупнейших российских нефтяных компаний («ТНК-BP», «Лукойл», «Роснефть»),

3. Сформирована стратегия развития предприятия нефтепродуктообеспечения, учитывающая основные параметры современного состояния стратегического управления в российских ВИНК и отраслевые тенденции в области нефтепродуктообеспечения, в основу которой положена структура сбалансированной системы показателей.

4. Разработана методика внедрения сбалансированной системы показателей в стратегическое управление предприятием нефтепродуктообеспечения. Данная методика включает в себя создание стратегической карты 7 предприятия, определение ключевых показателей эффективности и их взаимосвязей, стратегических инициатив, структуры презентации на разных уровнях управления.

Практическая значимость работы заключается в том, что ее результаты ориентированы на широкое использование в практике стратегического управления как на предприятиях топливно-энергетического комплекса, так и в других отраслях экономики. В частности, практическое значение имеют:

1. Вывод о повышенной значимости сбытового сегмента для бизнеса вертикально интегрированной нефтяной компании, основывающийся на статистическом и экономическом анализе. Данное утверждение идет вразрез с устоявшейся практикой, при которой основные инвестиции российские нефтяные компании направляют в сегмент добычи нефти.

2. Адаптация принципов построения стратегически ориентированной организации для применения в сбытовом сегменте деятельности нефтяных компаний.

3. Сформированная стратегия деятельности сбытового предприятия на локальном рынке нефтепродуктов, учитывающая современные тенденции сбытовой деятельности в России.

4. Методология формирования системы стратегического управления на сбытовом предприятии в рамках ВИНК, в т.ч.:

• методика определения ключевых показателей эффективности, соответствующих стратегии предприятия и необходимых для формирования ССП;

• структура и состав отчетности о реализации стратегических целей сбытового предприятия;

• схема информационного взаимодействия сбытового предприятия и материнской компании на основе отчетов ССП.

Материалы диссертации могут быть использованы в преподавании профильных экономических дисциплин в высших и средних учебных заведениях, в разработке спецкурсов, учебно-методических пособий, посвященных основным направлениям темы.

Апробация результатов исследования. Основные положения проведенного исследования докладывались на VI международной научно-практической конференции «Реформирование системы управления на современном предприятии» Межотраслевого научно-информационного центра (2006 г.).

Результаты исследования использованы в процессе разработки и внедрения системы стратегического управления сбытовыми предприятиями, входящими в структуру ОАО «Сургутнефтегаз», что подтверждено справкой о внедрении №37-11-123 от 6 сентября 2007 г.

Публикации. Основные положения диссертации получили отражение в 6 авторских публикациях общим объемом 2,7 п.л., в том числе 2 работы объемом 1,2 п.л. в изданиях, рекомендованных ВАК.

Структура работы отражает предмет, цели, задачи, логику исследования и состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, содержит 8 таблиц, 31 рисунок.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Дергунов, Артем Анатольевич

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного нами исследования можно сформулировать следующие выводы и предложения:

1. Эффективное стратегическое управление является важнейшим фактором устойчивости и успешного функционирования предприятия. В странах, где зарождалась и развивалась рыночная экономика, непрерывно ведется анализ путей повышения эффективности управления, в том числе за счет использования новейших технологий и инструментов. В рамках подобных исследований была сформирована концепция СОО, вобравшая в себя идеи основные идеи в области стратегического менеджмента конца XX века. Данная концепция довольно быстро завоевала большую популярность в странах Западной Европы и Северной Америки, где продемонстрировала прекрасные результаты в части обеспечения эффективной реализации намеченной стратегии предприятия.

2. Современная концепция стратегически ориентированной организации основывается на нескольких взаимоувязанных теориях, главными из которых является бизнес-инжиниринг и ССП. Наряду с концепциями тотального контроля качества, системой «6 сигм» и т.д. они являются основой для формирования современной системы стратегического управления на предприятии.

3. ССП зарекомендовала себя как эффективный инструмент управления стратегией предприятия, способствующий как полноценному формированию самой стратегии, так и донесению ее до всех сотрудников. Кроме того, она помогает менеджерам отслеживать операционную деятельность компании относительно поставленных целей и задач и также обеспечивает своевременное предоставление информации, необходимой для принятия управленческих и стратегических решений, включая опережающие показатели, характеризующие нефинансовые аспекты бизнеса.

4. Проведенный нами анализ современного состояния системы стратегического управления в крупнейших российских ВИНК показал, что лишь одна из них (ТНК-BP) использует методологию ССП для построения стратегии предприятия. Остальные нефтяные компании при разработке стратегии опираются лишь на производственные или финансовые показатели, что делает ее несбалансированной и потенциально менее успешной.

5. Формирование ССП на предприятии является сложным многоступенчатым процессом. Нами была доработана и уточнена методика, включающая в себя формирование дерева целей и стратегической карты, определение КПЭ и их окружающей среды, а также областей персональной ответственности сотрудников предприятия.

6. На основе проведенного нами анализа были выявлены основные параметры, характеризующие современное состояние сбытовых предприятий в рамках ВИНК. В соответствии с этими факторами была разработана стратегия, базирующаяся на принципах СОО и укладывающаяся в структуру ССП.

7. В процессе апробации и внедрения предложенной методики нами было выявлено, что ССП имеет внутренние логические противоречия между структурой разработки и презентации. В связи с этим нами была разработана дополнительная система презентации ССП, содержащая альтернативную пирамиду распределение показателей между проекциями ССП в зависимости от уровня презентации.

8. Для внедрения системы стратегического управления па базе ССП необходим высокий уровень развития информационных технологий на предприятии, поскольку регулярное формирование отчетов на базе ССП требует значительного объема работы по сбору и обработке информации. Главным элементом развитой ИТ среды является внутренняя информационная система (бухгалтерская, ERP и др.),

151 которая обеспечивает ССП регулярными данными бухгалтерского и управленческого учета. Другим важнейшим элементом автоматизации ССП является специализированное приложение, позволяющие осуществлять сбор, обработку и хранение данных, а также формирование отчетов ССП в автоматизированном режиме.

9. Внедрение новых систем управления зачастую наталкивается на противодействие со стороны менеджмента предприятия. Руководители компании считают, что новая система сделает их работу более прозрачной как для акционеров, так и для нижестоящих сотрудников. В связи с этим нами были выработаны рекомендации по разработке и внедрению комплекса мер, обеспечивающих поддержку и внимание к новой системе со стороны всех сотрудников предприятия. К ним относятся: введение в действие новой системы мотивации, опирающейся на показатели ССП; внедрение показателей и отчетов ССП в повседневные бизнес-процессы ключевых сотрудников предприятия; проведение регулярных встреч и семинаров с целью популяризации новой системы, разъяснения ее основных преимуществ и пользы, которую она может принести как предприятию в целом, так и каждому из его сотрудников.