Стратегия развития потенциала торговых организаций тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Стратегия развития потенциала торговых организаций"

48504

^-.¡Соси^.

На правах рукописи

Каминский Георге Николаевич

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА ТОРГОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Специальность 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - сфера услуг

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

1 6 июн 2011

Сочи 2011

4850402

Работа выполнена на кафедре экономической теории, экономики и управления НОЧУ ВПО «Институт экономики, права и гуманитарных специальностей» (г. Краснодар).

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор

Берлин Сергей Игоревич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук,

профессор Ермоленко Александр Александрович

кандидат экономических наук, доцент Давыдович Анна Рудольфовна

Ведущая организация:

ГОУ ВПО «Майкопский государственный технологический университет»

Защита состоится « 2 » июля 2011 г. в 14 часов на заседании объединенного диссертационного совета ДМ260.002.01. по экономическим наукам при Сочинском научно-исследовательском центре РАН по адресу: 354000, г. Сочи, ул. Театральная, 8а., зал защит.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке Сочинского научно-исследовательского центра РАН по адресу: 356000, г. Сочи, ул. Театральная, 8-а.

Электронная версия автореферата размещена на официальном сайте СНИЦ РАН: http://www.snic.ru.

Автореферат разослан «01» июня 2011 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, к.э.н., доцент

И.С. Сыркова

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Проблемы развития большинства организаций сферы услуг, к которым относятся и торговые компании, в значительной степени связаны с эффективным использованием потенциала их развития. Это обусловлено возможностью включения множества сложных, дополняющих друг друга факторов: подбором качественного состава участников, объединенных общими целями, определенным сочетанием их возможностей, дающих синергетический эффект, формированием таких внутренних организационных механизмов, которые были бы адекватны внешним ситуационным условиям, складывающимся под воздействием научно-технического прогресса, правовых, социальных, экономических, психологических и других факторов. Решение этих проблем ведет к качественным изменениям в структуре возможностей, способствует достижению главных целей организации.

Являясь составной определяющей частью потенциала организаций сферы услуг, организационно-управленческий ресурс становится важнейшей предпосылкой укрепления их жизнеспособности. При этом необходимо учесть, что как в зарубежной, так и отечественной литературе, посвященной исследованиям проблем управления организаций с точки зрения их адаптивности к меняющимся условиям, происходит постепенная смена подходов. Теория менеджмента переносит основной акцент от поиска «единственно правильного решения» к ситуационному и конфигурационному подходам. Так, структура должна отражать ситуацию, в которой находится организация (например, его размер, тип торгово-сбытовой системы, степень сложности и динамичности внешней среды) и в соответствии с которой организации необходимо менять свою форму (конфигурацию). Существует также определенное соответствие между структурами и стратегиями организаций (гипотеза соответствия - конгруэнтности). Этим вопросам в последние десятилетия в теории управления уделялось огромное внимание.

В первой половине 1990-х гг. начинаются исследования ценностей и культуры организации. Для России это сравнительно новое направление, как в теории, так и на практике. Под совместно разделяемыми ценностями имеются в виду ведущие идеи (концепции), которые стоят за официальной формулировкой целей организации. Все это свидетельствует о необходимости исследования проблем развития потенциала торговых организаций в единстве нескольких взаимосвязанных аспектов - определения целей, выбора соответствующих стратегий, создания адекватных им организационных моделей и культуры участников организации (предприятия), которые носят больше стратегический характер, хотя могут быть отнесены и на оперативный уровень.

Степень научной разработанности проблемы. Теория стратегического управления, как инструмент регулирования потенциала организации была развита американскими исследователями бизнеса и консультативными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного управления всех развитых стран. Наиболее авторитетными разработчиками теории стратегического управления считаются Р. Акофф, И. Ансофф, К. Боумен, П. Дракер, Б. Карлоф, У. Кинг, Д. Клиланд, М. Портер, М. Робсон, М. Хаммер, Д. Хан, М. Мескон, А. Хедоури и другие.

Теоретико-методологической основой исследования диссертации послужили теоретические и практические концепции отечественных ученых по проблемам управления хозяйственными организациями сферы услуг: Л.И. Абалкина, М.М. Амирханова, М.М. Алексеевой, С.И. Берлина, Н.П. Бондаря, О.В. Васюхина, В.Р. Веснина, О.С. Виханского, Н.И. Герчиковой, А.П. Градова, В.В. Гончарова, А.Т. Зуба, А.Я. Кибанова, М.Г. Круглова, Д.М. Крука, Д.К. Лафта, А.Н. Люкшинова, Б.З Мильнера, В.Н. Самочкина, A.M. Смолкина, В.А. Райзбераг, P.A. Фатхутдинова, Э.А. Уткина, П.П. Чуваткина и других.

Сегодня, в посткризисный период развития, торговые организации вынуждены путем проб и ошибок самостоятельно вырабатывать и осуществлять

подходы по своему реформированию, вследствие чего принимаемые решения оказывались не всегда оптимальными.

Многочисленные теоретические наработки отечественной науки, часто оказывается малоприменим к современной ситуации, для которой характерно появление принципиально новых проблем и возможностей в области развития потенциала организации, мотивации персонала в частности, западные же концепции формирования механизма устойчивости развития, трудовой мотивации, далеко не всегда соотносятся с социально-экономическими и культурными условиями России и не отвечают на вопросы, стоящие перед теорией и практикой отечественного управления.

Устойчивость функционирования организации сферы услуг в условиях конкуренции зависит не только от ее масштабов, управленческой команды, трудового коллектива, наличия ресурсов, но и от системы управления, поэтому важно, чтобы руководители всех управленческих звеньев были способны менять стереотипы мышления и перестраиваться на рыночные отношения. Для осуществления последовательной адаптации отечественных организаций сферы услуг к изменениям внешней среды нужны серьезные изменения прежде всего в системах планирования, коммуникации на всех уровнях управления.

Многообразие принципиально новых взаимосвязей организации в условиях современного нестабильного рынка, необходимость развития инициативы и предприимчивости у членов трудового коллектива, повышения эффективности деятельности всех структурных подразделений требуют формирования соответствующей стратегии развития потенциала организации, моделирования ее организационно-управленческих аспектов.

Изложенные соображения подтверждают возросшую актуальность исследования стратегических аспектов развития потенциала торговой организации, ее теоретическую и практическую значимость - все это определило выбор темы, а также цели и задачи исследования.

Основной целью работы является исследование теоретических вопросов, разработка методического инструментария и практических рекомендаций по разработке и применению стратегии развития потенциала торговых организаций, направленных на повышение эффективности их деятельности.

Поставленная цель реализовалась в следующих задачах:

- уточнить понятия «потенциал организации сферы услуг», «управление потенциалом организации»;

- исследовать организационные аспекты формирования механизма устойчивого развития организаций торговых услу г, значение, основные элементы, принципы и концепции в этом процессе стратегического управления;

- установить факторы, характеризующие особенности изменения организационно-экономической модели организаций торговых услуг;

- спроектировать структуру организационно-экономической модели управления торговыми организациями, которая будет служить базой для разработки эффективных моделей и методов управления, стратегии развития их потенциала на уровне организаций сферы услуг;

- исследовать процессы формирования организационной культуры и мотивации как наиболее эффективных способов привязки интересов индивидов к целям торговых организаций;

- предложить практические рекомендации по развитию и исследованию организационной культуры в торговых организациях, включающие в себя алгоритм их реализации.

Объектом исследования послужил ряд крупнейших торговых организаций Краснодарского края.

Предметом исследования является процесс разработки и реализации стратегии развития организациями, оказывающими торговые услуги, на основе развития их организационно-управленческого потенциала.

Ипформацноино-эмпирическую и нормативно-правовую базу исследования составляют законодательные и нормативные акты Российской Федерации, регулирующие процессы ведения деятельности торговых органи-

заций, отчетная документация обследованных организаций. Практическую основу работы составили результаты личных научных исследований автора.

Инструменгарно-методический аппарат работы. При проведении исследования применялись принципы системного, ситуационного, концептуального подходов и материалистической диалектики, приемы трансформации, экономического анализа и синтеза, стратегического управления и планирования, структурного и экономико-математического моделирования, другие экономические и общенаучные методы.

Концепция диссертационного исследования состоит в разработке основ организационно-экономического моделирования стратегии развития потенциала в торговых организациях, способствующих их переходу от констатации текущего состояния к стратегическим перспективам развития через формирование эффективных систем стратегического управления, мотивации и организационной культуры.

Диссертационная работа выполнена в соответствии с п. 1.6.109 - Совершенствование организации, управления в сфере услуг в условиях рынка и п. 1.6.111 - Ресурсный потенциал отраслей сферы услуг и эффективность его использования Паспорта специальностей ВАК РФ (экономические науки).

Рабочая гипотеза диссертационного исследования сформирована совокупностью следующих предположений о том, что:

- организационные аспекты стратегического управления развитием организаций сферы услуг, включая торговые организации, способствуют их переходу на инновационный вектор развития, усилению конкуренции на торго-во-сбытовом рынке и снижению цен на продовольственные и промышленные товары, повышению доли отечественной составляющей в российском товарообороте;

- в социально-экономической системе Краснодарского края инициирован процесс создания региональных торговых организаций, осуществляющих полный цикл приобретения, переработки и реализации продукции,

что является важной экономической и бюджетообразующей составляющей региона;

- переход на стратегию развития потенциала и стратегическое управление организационной культурой позволит торговым организациям достичь конкурентного преимущества на российском и международном рынках торговых услуг, резко повысит их инновационность комплексного развития и инвестиционную привлекательность.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке и уточнении научных основ стратегии развития потенциала торговых организаций, обеспечивающих их устойчивое экономическое развитие. Конкретно диссертантом получены следующие теоретико-методологические и практические результаты, определяющие приращение научных знаний, научную новизну и являющиеся предметом защиты:

- применительно к управлению организацией сферы услуг уточнены термины «потенциал организации», как совокупность имеющихся возможностей и ресурсов для разработки и реализации стратегии организации и «управление потенциалом организации» - как деятельность его высшего руководства, осуществляемая путем целенаправленного изменения целей, возможностей, структуры, функций, правил и процедур взаимодействия участников бизнеса, способствующих ликвидации возникающих противоречий, что ранее в представленной совокупности не было достаточно исследовано;

- разработана структурированная организационно-экономическая модель, систематизирующая изменения в процессе развития потенциала торговых организаций на основе сочетания методов сценария и «мозгового штурма» и служащая базой для повышения эффективности применяемых технологий и методов для разработки и внедрения стратегии развития потенциала организации сферы услуг;

- сформулирована необходимость изменения функций управления в концепции стратегического планирования, а именно: анализ действующей модели и формирование новых принципов, регламентов, моделей и органи-

зацнонного механизма управления торговой компанией, исследования состояния ее организационной культуры в совокупности с применением принципов мотивациониого менеджмента и на этой базе предложена с использованием системного подхода концептуальная модель формирования организационной культуры торговой организации, позволяющая эффективно управлять ее развитием в постоянно изменяющихся рыночных условиях, выявлять и своевременно реагировать на всю совокупность факторов, определяющих ее состояние;

- предложен авторский вариант методики системы мотивации управленческих работников организаций сферы услуг, основанной на распределении ответственности сотрудников за свою работу, работу структурных подразделений и организации в целом, а также разработаны методические рекомендации по исследованию и совершенствованию организационной культуры торговых организаций и алгоритм реализации системы ценностей компании с позиций организационно-экономического моделирования.

Теоретическая значимость диссертационного исследования определяется методической и теоретической направленностью работы и заключается в том, что полученные теоретические положения и выводы развивают и дополняют ряд существенных аспектов теории стратегического планирования и управления в части их ориентации на стратегию развития потенциала организаций сферы услуг в совокупности со стратегическим управлением персоналом организации.

Теоретические положения и выводы исследования могут быть использованы для дальнейших научных разработок по аналогичной проблематике, а также для совершенствования структуры содержания учебных курсов высшей школы «Менеджмент организации» и «Стратегическое управление».

Практическая значимость диссертационной работы состоит в том, что она содержит методические положения и рекомендации, позволяющие использовать их практически в целях повышения эффективности функционирования стратегии развития потенциала отечественных организаций сферы

услуг и конкретно торговых организаций и могут быть использованы для внедрения и развития на них системы стратегического планирования и управления.

Апробация результатов работы осуществлялась в процессе практической работы автора в ряде крупных торговых организаций Краснодарского края и его консалтинговой деятельности в Комитете по экономической политике, предпринимательству, финансовым рынкам и внешнеэкономическим связям Законодательного Собрания Краснодарского края, а также в преподавательской деятельности в Краснодарском кооперативном институте и в Институте экономики, права и гуманитарных специальностей. Часть практических результатов диссертационной работы были внедрены в этих организациях, о чем имеются справки и акты о внедрении.

Основные положения исследования докладывались на международных, региональных и российских научно-практических конференциях в 2008-2011 гг., международном экономическом форуме в Сочи в 2010 году.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 17 работ, общим объемом 7,03 п.л., в том числе в трех научных журналах из Перечня изданий ВАК РФ.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав основного текста, заключения, списка использованных источников, изложенных на 132 страницах.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Реформирование системы экономических отношений в нашей стране закономерно пробудила интерес к стратегии развития потенциала организаций сферы услуг. Но, к сожалению, откликом на этот интерес пока в основном является перевод зарубежной литературы по данной тематике и ее компилирование в разнообразных формах. А вместе с тем, теория и методология организационного поведения организаций в условиях нестабильной внешней среды не только еще весьма далека от завершения своего становления, но и требует в целом ряде случаев критического анализа ее классических концеп-

ций. Прежде всего, это следует отнести к одной из основных функций управления потенциалом организации, которой является стратегическое планирование.

Многочисленные концепции стратегического управления, различаясь между собой в некоторых технологических моментах проектирования вариантов решений, остаются схожими в главном. Все они подчинены идее сохранения определенной организационной сущности - организации, фирмы, компании, корпорации. При всей очевидности слабого соответствия получаемых в рамках этих концепций выводов условиям и ограничениям практики реального бизнеса, подобная идея никогда еще не ставилась под сомнение. В то же время теоретически доказано и уже ни у кого не вызывает сомнения то обстоятельство, что любая организация - это всего лишь специфическая форма осуществления участниками бизнеса определенной совместной деятельности.

При этом мотивы и характер взаимодействия людей и их групп в организации определяются их целями, а эти цели проистекают из содержания их деятельности. Следовательно, если меняется содержание деятельности, должна измениться и организация. Тогда, если изменения в организации привязаны к изменениям его сущности, то логично предположить, что объектом стратегического планирования должна быть целесообразная деятельность взаимодействующих индивидов, участников рыночных отношений для реализации общих целей и взаимосвязанных возможностей, осуществляемая в рамках определенных правил и процедур.

В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает организациям на каждом шагу. Возрастает роль стратегического менеджмента для организации сферы услуг в условиях рыночной экономики как важнейшего инструмента развития ее потенциала в рыночной среде.

Нам представляется, что в хозяйственной организации стратегическое управление понимается и реализуется как интерактивный процесс на отдельных уровнях. При этом на уровне организации в целом, как это видно из схемы (рис. 1), должно быть обеспечено равновесие между тем:

1) чего мы хотим, а именно реализовать видение миссии организации, поддержать уже существующие поля бизнеса за счет объединения имеющихся разносторонних ключевых способностей и создать новые возможности для организации;

2) что мы должны сделать, а именно - активно воспринять внешние требования - глобализацию рынков, ускорение темпов внедрения инноваций и привлечение инвестиций, улучшение пропорций меаду ценами и результатами, тенденции к системным проектам, а также разобрать и применить подходящие концепции решения этих проблем;

3) что мы можем сделать, а именно правильно использовать возможности потенциала организации, принимая во внимание ограниченность ее ресурсов.

Причем, особое значение имеет то, что развитие организации, включая и общую ее стратегическую ориентацию, и развитие отдельных стратегий -динамический процесс, который требует определения соответствующих приоритетов. Связанная с этим пошаговая проработка стратегических вопросов требует также расстановки специфических приоритетов с учетом знания и использования инструментария стратегического менеджмента.

С целью развития потенциала организации важно наличие в ее бизнес -портфеле дифференцированных видов деятельности, среди которых значительное число не вписывается в рамки нашей экономической философии. В результате анализа связанных с этим факторов комплексности, взаимопересекаемости различных областей деятельности появились стратегические задачи, решить которые можно только поэтапно. Причем каждый этап представляет собой, с одной стороны, отдельную содержательную задачу, а с другой - требует значительных усилий в сфере кадрового менеджмента.

Внутренние требования к полям бизнеса

Вытекающие из них роли

Что мы хотам?

Дополнительные внешние требования

• Глобализация рынков/ конкурентная среда

• Темп инноваций •Государственное влияние

на бизнеса Что мы должны?

Стратегия организации

Бизнес - портфель

Стратегия полей организации

Что мы можем? Ограниченность ресурсов (абсолютная и во времени)

• Ранее сделанные затраты / обременение прибыли обязательствами

• Необходимость обеспечения ликвидности

• Ресурсы менеджмента / ключевой персонал

• Забота о менеджменте (интеграция / загрузка'развитие)

Рисунок 1 — Цели и условия стратегии развития организации (составлен автором).

На первом этапе надо привести систему стратегического управления в соответствии с требованиями, предъявляемыми новой миссией организации. Например, создав управляющий орган (центр стратегического развития), главная задача которого заключается в координации деятельности на стратегическом уровне и в общей структуризации отдельных направлений, а также в разработке стратегии в целом. Оперативная деятельность и разработка отдельных стратегий в свою очередь остается в компетенции бизнес - отделений. Одновременно следует разработать и внедрить концепцию стратегиче-

ского управления, при помощи которой на уровне организации в целом определяются стратегические позиции. В этой связи широко используют инструментарий разработки сценариев развития, чтобы выявить возможные рамки действия и проверить стратегические цели и мероприятия. То есть, система стратегического планирования направлена на стимулирование дискуссий менеджеров по стратегическим вопросам и на ориентацию полей бизнеса относительно общих целей. В этом заключается первичная задача линейных менеджеров.

В этом смысле стратегическое управление базируется на двух принципиальных установках (рис. 2): ориентацию на время и на события.

Рисунок 2 — Общая концепция стратегического управления в организации (составлен автором).

Изменившиеся условия финансово-хозяйственной деятельности организаций сферы услуг, например смена ценностных представлений, глобализация рынков при высокой интенсивности конкурентной борьбы и возможностях предложения новых технологий, вынуждают в одинаковой степени почти все торговые организации не только выбрасывать на рынок новые промышленные и продовольственные товары через все более сокращающиеся промежутки времени, но и удовлетворять более широкий спектр потреб-

ностей клиентов за счет более глубокой дифференциации и послепродажного обслуживания реализуемых продуктов.

Удовлетворять перечисленным выше требованиям, на наш взгляд, может новая концепция стратегического управления, в основу которой заложена организационно-экономическая модель бизнеса, важнейшими элементами которой стали комплексный анализ целей, возможностей и организации бизнеса, непрерывное усовершенствование технологии введения бизнеса, информационной системы и мотивации, новые формы организации труда и более высокий уровень организационной культуры.

Реализация этой концепции обусловливает со всех точек зрения широкую децентрализацию задач, компетенции и ответственности. Это касается прежде всего создания самостоятельных структурных единиц: следует принимать во внимание по-прежнему актуальную задачу интеграции, решение которой позволит сориентировать все децентрализованные структуры на общий результат работы организации и интересов потребителей.

Развитие организации, координация усилий всех участников бизнеса, внедрение стратегического управления как процесса, предъявляет определенные требования к организации внутренней среды организации. Речь может идти о разработке не только организационно-экономической модели бизнеса, но и о реорганизации прежних структур с приданием новых функций существующим подразделениям (таблица 1), или о создании принципиально новых подразделений в соответствии с новыми, нетрадиционными целями и задачами.

Исследования организаций торговых услуг в России и за рубежом позволяют сделать вывод, что текущие трудности этих организаций во многом связаны с неэффективным управлением, общим низким уровнем управленческой культуры, слабой системой мотивации, недостаточной информационной базой, отсутствием регламентов. Уменьшение возможностей получения доходов за счет использования факторов внешней среды обуславливает необходимость «поворота» системы стратегического управления к внутренним

организационно-управленческим ресурсам, в частности, персоналу. Однако стратегический план развития персонала отсутствует в большинстве торговых компаний.

Сохранившаяся высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства сочетается в настоящее время с рядом специфических моментов: отсутствием долгосрочной стратегии; конфликтом внутри участников бизнеса; нежеланием допускать новых участников (инвесторов, поставщиков и др.) в торговую компанию. В целом динамика управленческих преобразований в сфере торговых услуг в России неустойчива, во многом подчинена случайным и внеэкономическим факторам.

На основании результатов проведенного анализа влияния изменений элементов бизнеса на уровень использования его потенциала в организациях торговых услуг Краснодарского края, аналитические данные о деятельности которых представлены в таблицах 2 и 3, выявлены проблемы развития потенциала торговых организаций, суть которых может быть сведена к тому, что в организациях торговых услуг:

1) решения об изменении и установлении организационно-экономических отношений с действующими и новыми участниками бизнеса сводятся в основном к подготовке и оформлению документов, главным образом имеющих стандартные формы;

2) деятельность по приведению документации организационного механизма бизнеса в соответствие с требованиями изменяющихся условий его функционирования проводится бессистемно и с низким качеством;

3) нет системы планомерного развития профессиональных знаний, связанных с расширением деятельности организации, с освоением новых технологий, формированием высокого уровня культуры обслуживания;

4) отсутствует методика оценки использования и тенденций развития потенциала бизнеса;

5) отсутствует система выбора и комплексного контроля реализации намеченных целей;

Таблица 1 - Рекомендуемое изменение функций стратегического управления в новой концепции (разработана автором).

Функции управления Изменения в составе функций в концепции стратегического управления.

1. Анализ действующей модели бизнеса Оценка взаимосвязи возможностей, целей и организации бизнеса организации сферы торговых услуг.

2. Планирование Формирование принципов, регламентов, моделей, стратегий, бизнес портфеля, реорганизация плановых служб,. Бюджетирование.

3. Управление технической подготовкой торговых услуг Исследование рынков технологий. Маркетинговая ориентация и других элементов технической подготовки оказания торговых услуг.

4. Оперативное управление процессом торговли Корректировка планов объема торговых услуг с учетом эластичности спроса на основе непрерывного планирования и ситуационного анализа

5. Управление техническим развитием Исследование рынков инноваций, средств производства, капитала технологий. Выработка стратегии инвестирования и развития технического потенциала организации.

6. Управление качеством Исследование рынка технологий. Обеспечение конкурентоспособности торговых услуг организации.

7. Управление трудовыми ресурсами организации Исследование рынка труда. Выбор стратегии управления персоналом и выработка кадровой политики. Моделирование системы развития персонала. Включение в процесс стратегического управления возможно большего числа специалистов. Исследование мотивационного менеджмента. Формирование системы стимулирования.

8. Организация материально-технического обеспечения Анализ рисков поставщиков. Разработка критериев для выбора стратегических партнеров. Вертикальная интеграция. Использование методов логистики. Анализ конкурентов.

9. Управление сбытом Исследование рынков товаров, работ, услуг. Оптимизация структуры каналов распределения. Использование методов логистики. Пабликрилейшнз.

10. Управление финансами Выработка общей финансовой стратегии и финансовой политики. Внедрение методов контроллинга и бюджетирования. Создание центров ответственности.

11.Учет и контроль Организация системы внутреннего аудита. Внедрение методов управленческого учета и контроллинга.

12. Управление инвестициями Исследование рынка капитала. Выбор инвестиционной стратегии. Создание центров ответственности по инвестициям.

13. Разработка модели бизнеса Формирование блоков и элементов, модели, регламентов, принципов, организационного механизма видения бизнеса и культуры. |

Таблица 2 - Основные показатели деятельности организаций торговых услуг в Краснодарском крае (составлена автором на базе официальных статистических данных)________

2000 2004 2005 2007 2008 2009 2010

Оборот розничной торговли-всего, млн. рублей 62145 167382 214121 274692 378338 500693 552354

в том числе: оборот торгующих организаций и индивидуальных предпринимателей вне рынка 48195 132993 170983 216921 300050 409241 452643

оборот вещевых, смешанных и продовольственных рынков 13950 34389 43138 57771 78288 91452 99711

Из общего оборота розничной торговли, млн. рублей: продовольственные товары 30048 75419 95070 120346 153440 214423 237652й

непродовольственные товары 32097 91963 119051 154346 224898 286270 3147022'

Таблица 3 - Индексы физического объема оборота розничной торговли в Краснодарском крае (рассчитаны автором на базе данных краевого управления статистики)

2000 2004 2005 2007 2008 2009 2010

Оборот розничной торговли -всего 118,1 113,9 115,7 119,2 127,6 116,6 100,5

в том числе: оборот торгующих организаций и индивидуальных предпринимателей вне рынка I 119,4 107,7 116,3 117,9 128,1 120,1 100,8

оборот вещевых, смешанных и продовольственных рынков 114,0 146,3 113,5 124,5 125,5 102,9 99,3

Из общего оборота розничной торговли: продовольственные товары 127,7 110,5 109,0 116,6 114,7 117,6 98,9

непродовольственные товары 109,8 116,7 121,2 121,3 137,9 115,8 101,7

6) руководители рассматривают стратегию только как внутренний документ, определяющий правила поведения на рынке и установления долгосрочных целей предприятия, и практически не используют ее функции подбора и объединения участников бизнеса;

7) отсутствует система формирования принципов, правил и регламентов видения бизнеса (90% исследуемых предприятий). В должностных инструкциях специалистов практически не отражены обязанности по развитию потенциала бизнеса.

На основе вышесказанного нами был сделан вывод о том, что стратегия развития потенциала организации сферы услуг - это деятельность высшего руководства организации сферы услуг и его консультационного аппарата, направленная на ликвидацию разобщения и противоречий между возможностями и целями участников бизнеса, правилами и процедурами их взаимодействия. Стратегия развития потенциала организации сферы услуг осуществляется путем целенаправленного изменения целей, возможностей, структуры, правил и процедур взаимодействия участников бизнеса.

На сегодняшний день отсутствует общепринятая система критериев, характеризующая влияние изменений элементов бизнеса организации сферы услуг на уровень использования её потенциала. В связи с этим, предлагается использовать показатели организационного и экономического развития организаций сферы услуг, так как их динамика в целом отражает изменение возможностей, целей, правил и процедур бизнеса и их взаимосвязей, которые определяют уровень использования и дальнейшего развития потенциала торговых организаций.

Расчет изменения уровня использования потенциала бизнеса организации сферы услуг (ИПБО) предлагается производить по формуле:

ИПБО = (Р1/В1)

(Р0/В0) (I)

где Р1, Р0 - показатели, определяющие результаты экономической деятельности организации сферы услуг в отчетном и базисном периодах, соот-

ветственно, В1, ВО - показатели, характеризующие величину реализованных возможностей для создания результатов деятельности организации в отчетном и базисном периодах, соответственно.

Влияние рыночных внешних факторов на изменение бизнеса торговой организации проявляется через: а) насыщение рынка товарами (работами, услугами) организации; б) уровень их конкурентоспособности; в) стадии жизненного цикла товаров (работ, услуг); г) наличие и масштабы деятельности конкурентов; д) изменение политики государства.

Состояние модели развития торговой организации в определенный момент времени (Мб) является функцией вышеописанных факторов, которую можно выразить следующей формулой: Мб = Г(0,В,Р) (2);

где О - организационные факторы, В - внутрифирменные факторы, Р -внешние факторы.

Интегральный коэффициент организационной культуры торговой организации определяется по следующей формуле:

кл+кл+...+кт

где Рп - интегральный коэффициент организационной культуры; ..,()„— оценочный критерий переменных корпоративной культуры;

1,..,К3„ — коэффициент относительной значимости переменной.

Проведенный анализ решения отдельных проблем стратегии развития потенциала в торговых организациях, позволяет сделать вывод о необходимости разработки каждой хозяйственной единицей прикладной модели, собственного подхода к развитию своего потенциала (таблица 4).

В новых условиях хозяйствования необходимы качественные изменения в системе управления российскими торговыми организациями, внедрения новых принципов руководства, изменений организационной культуры, смены всей системы ценностей организации, а не просто замена двух-трех элементов в организации управления процессом оказания торговых услуг.

По-нашему мнению, в каждой торговой организации сегодня остро назрела необходимость разработки кодекса корпоративного поведения как механизма регулирования организационных отношений вне рамок законодательства, но в соответствии с принятой моделью стратегии развития потенциала.

Таблица 4 - Экспертная оценка степени влияния переменных организационной культуры на эффективность управления в торговых организациях Краснодарского края (рассчитана и составлена автором)

Ранг перемен ной Название переменной Обозначение Коэффициент значимости, Кда Экспертная оценка, ЭЦ Влияние на эффективность управления, м;

1 Структуры власти 01 0,45 0,50 0,225

2 Формализаци и деятельности Ог 0,30 0,20 0,060

3 Работа с персоналом а 0,25 0,30 0,075

Организационно-управленческие аспекты стратегии развития потенциала торговых организаций предполагают формирование мобильных и гибких структур, характеризуются эффективной совместной динамикой всех подсистем в соответствии с определенными целями, функциями и возможностями. Цели обуславливают согласование организационно-управленческой структуры, комбинации процессов, стратегий, культуры, согласования интересов всех участников бизнеса и персонала и направлены на стабильное функционирование организации в условиях динамичной среды рынка.

В процессе диссертационного исследования, на основе анализа и обобщения практики разработки и реализации стратегии развития потенциала ряда крупнейших торговых организаций Краснодарского края, была разработана структурная организационно-экономическая модель бизнеса торговых организаций (ТО), состоящая из следующих блоков (рис. 3).

Блок подбора участников бизнеса ТО

Рисунок 3 — Организационно-экономическая модель разработки стратегии развития потенциала торговых организаций (разработана автором).

На основе разработанной организационно-экономической модели стратегии развития потенциала торговой организации, структура и функции которой представлены на рис. 4, составлен алгоритм проведения экономического анализа состояния и перспектив развития торговой организации, который дает основу для принятия эффективных управленческих решений.

Бизнес любой торговой организации или любой организации сферы услуг, находится под воздействием различных факторов, оказывающих влияние на развитие элементов его организационно-экономической модели. Они могут быть сведены к трем группам: организационные, внутрифирменные и рыночные.

Все эти факторы связаны с мировым потоком событий и, как следствие, находятся в процессе постоянного преобразования, которое сопутствует разрыву или укреплению связей между элементами организационно-экономической модели управления, что обуславливает изменение потенциала торговой организации, уровня его развития и использования.

Цель модели Обеспечение повышения эффективности использова-

ншшотекциала развития торговой организации

Блок определения состава участников бизнеса

Определение возможностей и целей торговой организации Организация управления торговой организации Оценка состояния потенциала торговой организации

Определение структуры и ролей участников бизнеса

Определение структуры и взаимосвязи возможностей участников бизнеса

Определение структуры и сочетания целей участников бизнеса

Определение сочетания и направлений развития технологий бизнеса

Определение соответствия целям правовых и организационных отношений между участниками бизнеса

Определение соответствия элементов организационного механизма возможностям и целям бизнеса

Рисунок 4 - Структура и функции организационно-экономической модели бизнеса торговой организации (разработаны автором).

На основании проведенных в отрасли торговых услуг исследований, нами был разработан процесс применения стратегии развития потенциала торговой организации, который представляет собой цикл стадий и этапов принятия управленческих решений.

Основные особенности процесса разработки новой и совершенствования действующей модели:

1) строгая последовательность расположения этапов проектирования и совершенствования модели,

Блок подбора участников бизнеса

5 Ч 1) § Блок определения направлений развития бизнеса

о ч сд Блок организации бизнеса

Блок оценки потенциала бизнеса

Участники бизнеса

Возможности бизнеса

§ 3

Цели бизнеса

(5 X о 5 Технология ведения бизнеса

Принципы и правила ведения бизнеса

Организационный механизм ведения бизнеса

2) обязательный учет влияния организационных, внутрифирменных, рыночных факторов, отражающих специфику развития торговой организации. Изменения элементов модели, возникающие под воздействием этих факторов, определяют направления трансформирования модели стратегического планирования и управления;

3) одновременное преобразование элементов блока подбора участников и блока организации бизнеса;

4) результаты изменения модели управления практически реализуются в различных экономических, организационных и юридических документах, определяющих процесс полносистемного функционирования торговой организации.

Учет факторов реализации поэтапного процесса регулирования организационно-экономической модели стратегии развития потенциала торговых организаций дают возможность решать проблему эффективности управления развитием ее корпоративной культуры, под которым мы понимаем совокупность процессов, обеспечивающих ее поддержание в заданном состоянии и/или переход ее в новое состояние путем реализации целенаправленного управленческого воздействия в стратегический период. В частности, предложено сформировать систему стимулирования руководителей и специалистов с учетом особенностей каждой торговой организации и уровня развития ее потенциала, разработать механизм мониторинга и формирования организационной культуры. Проведенные нами исследования показали, что достижение этой цели возможно прежде всего через внедрение комплексной системы ценностей персонала торговых организаций.

Разработанные в диссертационной работе предложения и мероприятия позволят торговым организациям получить стратегическое преимущество в своей деятельности, обеспечить прибыльность, конкурентоспособность, ин-новационность развития и инвестиционную привлекательность в нестабильной рыночной среде на долгосрочную перспективу.

Основные положения диссертация опубликованы в следующих работах соискателя:

Статьи в научных журналах, рекомендованных ВАК РФ:

1. Каминский Г.Н. Мониторинг управления потенциалом торговых компаний в Краснодарском крае // «Экономический вестник Ростовского государственного университета». Научный журнал. 2008. 5 том. 2 номер. Часть 3. - 0,8 п.л.

2. Каминский Г.Н. Развитие стратегического планирования устойчивого развития организаций сферы услуг//Российское предпринимательство.2010^2 3. Выпуск 1.-0,6 п.л..

3. Каминский Г.Н. Основные критерии стратегии потенциала развития торговых организаций // Вестник Адыгейского государственного университе-та.2010.№ 4 (71). -0,55 пл..

Прочие публикации:

4. Каминский Г.Н. Оценка стратегий развития торговых организаций //Материалы 16-й межвузовской научно-практической конференции ИнЭП. -Краснодар: изд-во «Экоинвест», 2008.-0,2 п.л..

5. Каминский Г.Н., Берлин С.И. Стратегические аспекты управления потенциалом торговых организаций // «Устойчивое развитие отраслей, регионов, предприятий в условиях глобализации». Материалы Всероссийской научно-практической конференции. - Краснодар: изд-во КубГТУ, 2008. - 0,7 п.л. (авт. - 0,5 п.л.).

6. Каминский Г.Н. Концепция стратегического планирования реализации потенциала организаций сферы услуг// Социально-экономический ежегодник. Южный институт менеджмента. - Краснодар: изд-во ЮИМ, 2008, - 0,65 п.л..

7. Каминский Г.Н. Основные черты управленческих преобразований в торговых организациях // Материалы 17-й межвузовской научно-практической конференции ИнЭП. - Краснодар: изд-во «Экоинвест», 2009. - 0,2 п.л..

8. Каминский Г.Н. Организационные аспекты формирования и анализа орга-

низационной культуры бизнеса в сфере услуг // Сборник научных трудов Южного института менеджмента. - Краснодар: изд-во ЮИМ, 2009. - 0,45 п.л.

9. Каминский Г.Н. Взаимосвязь устойчивости развития торговой компании и мотивационного менеджмента // «Формирование инновационной стратегии развития бизнеса Южного макрорегиона». Сборник материалов межрегиональной научно-практической конференции. - Краснодар: изд-во КубГТУ, 2009.-0,5 п.л..

10. Каминский Г.Н. Применение системы мониторинга потенциала развития торговых организаций // Социально-экономический ежегодник Южного института менеджмента. 2010.. - 0,45 п.л..

11. Каминский Г.Н., Берлин С.И. Организационно-управленческие составляющие потенциала организации торговых услуг // Социально-экономический ежегодник Южного института менеджмента. 2010. - 0,5 п.л. (из них авт. - 0,3 п.л.).

12. Каминский Г.Н. Управление потенциалом полносистемной торговой компании в современных реалиях// «Рациональное природопользование и факторы роста экономики России в условиях глобализации». Материалы международной научно-практической конференции. - Краснодар: изд-во КубГУ, 2010.-0,3 п.л..

13.Каминский Г.Н. Организационно-управленческие проблемы исследования потенциала торговой организации и пути их решения // «Инновации в науке -путь к прогрессу». Материалы 18-й межвузовской научно-практической конференции ИнЭП. - Краснодар: изд-во «Экоинвест», 2010. - 0,2 п.л..

14. Каминский Г.Н. Управление потенциалом как фактор устойчивого роста бизнеса в торговых организациях // «Российская экономика: от кризиса к модернизации». Материалы международной научно-практической конференции КубГУ. - Краснодар: изд-во КубГУ, 2010. - 0,1 п.л...

15. Каминский Г.Н. Стратегия управления потенциалом торговой организации // Социально-экономические проблемы развития Южного макрорегиона. Выпуск 23. - Краснодар: изд-во ЮИМ, 2010. - 0,4 п.л..

16. Берлин С.И., Каминский Г.Н. Стратегическое управление потенциалом организаций торговых услуг в условиях нестабильности // «Экономико-правовые аспекты стратегии модернизации России: механизмы обеспечения конкурентоспособности и качественного экономического роста». Материалы международной научно-практической конференции. Сборник научных статей. Часть I. - Краснодар: изд-во ЮИМ, 2010. - 0,6 п.л. (из них авт. - 0,4 пл.)

17. Каминский Г.Н. Стратегия развития потенциала торговых организаций // «Социально-экономические проблемы развития курортов России». Сборник научных трудов СГУТ и КД под ред. проф. Чуваткина П.П.. - Сочи, 2011. -0,4 п.л..

Формат 60*90/16 Бумага офсетная Гарнитура шрифта Тайме Усл. печ. л. 1,61. Тираж 100 экз. Заказ № 1736 Подписано в печать: 24.05.2011г.

Типография ИП Кривлякин С.П. г. Сочи, ул. Новоселов, 5-44

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Каминский, Георге Николаевич

ВВЕДЕНИЕ.

1. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ МЕХАНИЗМА УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ УСЛУГ.

1.1 Развитие стратегического планирования как важнейшего инструмента реализации потенциала организаций сферы услуг.

1.2 Организационные аспекты планирования устойчивого развития организаций сферы услуг.

2. ДИАЛЕКТИКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА ТОРГОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ.

2.1 Исследование управленческих преобразований и перспектив развития торговых организаций Краснодарского края.

2.2 Формирование и анализ организационной культуры бизнеса.

2.3 Развитие мотивационного менеджмента как основы организации и управления потенциалом торговых организаций.

3. МОДЕРНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА ТОРГОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ НА ОСНОВЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ.

3.1 Основы построения модели эффективного управления потенциалом торговых организаций.

3.2 Формирование системы стимулирования топ - менеджмента торговых организаций.

3.3 Управление организационной культурой в торговых организациях.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегия развития потенциала торговых организаций"

Актуальность темы исследования. Проблемы развития большинства организаций сферы услуг, к которым относятся и торговые компании, в значительной степени связаны с эффективным использованием их потенциала. Это обусловлено возможностью включения множества сложных, дополняющих друг друга факторов: подбором качественного состава участников, объединенных общими целями, определенным сочетанием их возможностей, дающих синергический эффект, формированием таких внутренних организационных механизмов, которые были бы адекватны внешним ситуационным условиям, складывающимся под воздействием научно-технического прогресса, правовых, социальных, экономических, психологических и других факторов. Решение этих проблем ведет к качественным изменениям в структуре возможностей, способствует достижению главных целей организации.

Являясь составной определяющей частью потенциала организаций сферы услуг, организационно-управленческий ресурс становится важнейшей предпосылкой укрепления их жизнеспособности. При этом необходимо учесть, что как в зарубежной, так и отечественной литературе, посвященной исследованиям проблем управления организаций с точки зрения их адаптивности к меняющимся условиям, происходит постепенная смена подходов. Теория менеджмента переносит основной акцент от поиска «единственно правильного решения» к ситуационному и конфигурационному подходам. Так, структура должна отражать ситуацию, в которой находится организация (например, его размер, тип торгово-сбытовой системы, степень сложности и динамичности внешней среды) и в соответствии с которой организации необходимо менять свою форму (конфигурацию). Существует также определенное соответствие между структурами и стратегиями организаций (гипотеза соответствия - конгруэнтности). Этим вопросам в последние десятилетия в теории управления уделялось огромное внимание

В первой половине 1990-х гг. начинаются также исследования ценностей и культуры организации. Для России это сравнительно новое направление, как в теории, так и на практике. Под совместно разделяемыми ценностями имеются в виду ведущие идеи (концепции); которые стоят за официальной формулировкой целей организации. Все это свидетельствует о необходимости исследования проблем управления-потенциалом торговой компании в единстве нескольких связанных аспектов - определения целей, выбора соответствующих стратегий, создания адекватных им организационных моделей и культуры участников организации (предприятия), которые носят » больше стратегический характер, хотя могут быть отнесены и на оперативный уровень.

Степень научной разработанности проблемы. Теория стратегического управления, как инструмент регулирования потенциала организации была развита американскими исследователями бизнеса и консультативными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного управления всех развитых стран. Наиболее авторитетными разработчиками теории стратегического управления считаются Р. Акофф, И. Ансофф, К. Боумен, П. Дракер, Б. Карлоф, У. Кинг, Д. Клиланд, М. Портер, М. Робсон, М. Хаммер, Д. Хан, М. Мескон, А. Хедоури и другие.

Теоретико-методологической основой исследования диссертации послужили теоретические и практические концепции отечественных ученых по проблемам управления хозяйственными организациями Л.И. Абалкина, М.М. Амирханова, М.М. Алексеевой, С.И. Берлина, Н.П. Бондаря, О.В. Васюхина, В.Р. Веснина, О.С. Виханского, Н.И. Герчиковой, А.П. Градова, В.В. Гончарова, А.Т. Зуба, А .Я. Кибанова, М.Г. Круглова, Д.М. Крука, Д.К. Лафта, А.Н. Люкшинова, Б.З Мильнера, В.Н. Самочкина, A.M. Смолкина, В.А. Райзбераг, P.A. Фатхутдинова, Э:А. Уткина, П.П. Чу-ваткина и других.

Сегодня, в посткризисный период развития, торговые компании вынуждены путем проб и ошибок самостоятельно вырабатывать и осуществлять подходы по своему реформированию*.вследствие чего принимаемые решения* оказывались, не всегда= оптимальными.

Многочисленные теоретические наработки отечественной/науки; часто оказывается;малоприменим к современной ситуации, для-которой характерно появление принципиально новых проблем и возможностей в области развития потенциала организации, мотивации персонала в частности, западные же концепции формирования механизма устойчивости развития, трудовой, мотивации, далеко не всегда соотносятся^ социально-экономическими и; культурными условиями России и не отвечают на вопросы, стоящие: перед теорией и практикой отечественного управления.

Устойчивость функционирования организации сферы услуг в условиях: конкуренции: зависит не только от ее масштабов, управленческой команды, трудового коллектива, наличия- ресурсов, но и от системы« управления, поэтому важно, чтобы; руководители всех управленческих звеньев были способны менять стереотипы мышления и перестраиваться на рыночные отношения. Для осуществления последовательной адаптации отечественных организаций сферы услуг к изменениям внешней среды нужны серьезные изменения прежде всего в системах планирования, коммуникации на всех уровнях управления.

Многообразие принципиально новых взаимосвязей организации в условиях современного нестабильного рынка, необходимость развития инициативы и предприимчивости у членов трудового коллектива, повышения эффективности деятельности всех структурных подразделений требуют формирования соответствующего механизма управления развитием организации, моделирования его организационных аспектов.

Изложенные соображения подтверждают возросшую актуальность исследования организационных аспектов управления потенциалом торговой компании, ее теоретическую и практическую значимость — все это определило выбор темы, а также цели и задачи исследования.

Основной целью работы является исследование теоретических вопросов, разработка методического инструментария и практических рекомендаций по управлению потенциалом торговой компании, направленных на повышение эффективности ее деятельности.

Поставленная цель реализовалась в следующих задачах: уточнить понятия «потенциал организации сферы услуг», «управление потенциалом бизнеса организации;

- исследовать организационные аспекты формирования механизма устойчивого развития торговой компании, значение, основные элементы, принципы и концепции в этом процессе стратегического управления; установить факторы, характеризующие особенности изменения организационно-экономической модели торговой компании; спроектировать структуру организационно-экономической модели управления торговой компанией , которая будет служить базой для разработки эффективных моделей и методов управления на уровне организаций сферы услуг;

- исследовать процессы формирования организационной культуры и мотивации как наиболее эффективных способов привязки интересов индивидов к целям компании;

- предложить практические рекомендации по развитию и исследованию организационной культуры в торговой компании включающие в себя алгоритм их реализации.

Объектом исследования послужили ряд крупнейшая торговых компаний Краснодарского края .

Предметом исследования является процесс стратегического управления торговой компанией на основе развития ее потенциала.

Информационно-эмпирическую и нормативно-правовую базу исследования составляют законодательные и нормативные акты Российской Федерации, регулирующие процессы ведения деятельности торговыми компаниями, первичные документы обследованных организаций. Практическую основу работы, составили результаты научных исследований автора.

Инструментарно-методический аппарат работы. При проведении исследования применялись принципы системного, ситуационного, концептуального подходов и материалистической диалектики, приемы трансформации, экономического анализа и синтеза, структурного и экономико-математического моделирования, другие экономические и общенаучные методы.

Концепция диссертационного исследования состоит в разработке основ организационно-экономического моделирования в торговой компании, способствующих переходу организаций сферы услуг от констатации текущего состояния к стратегическим перспективам развития через формирование эффективных систем стратегического управления, мотивации и организационной культуры.

Диссертационная работа выполнена в соответствии с п. 1.6.109 - Совершенствование организации, управления в сфере услуг в условиях рынка и п. 1.6.125 -Повышение эффективности использования рыночных инструментов в сфере услуг Паспорта специальностей ВАК РФ.

Рабочая гипотеза диссертационного исследования сформирована совокупностью следующих предположений о том, что:

- организационные аспекты управления потенциалом организаций сферы услуг, включая торговые компании, способствуют их переходу на инновационный вектор развития, усилению конкуренции на региональном торгово-сбытовом рынке и снижению цен на продовольственные и промышленные товары, повышению региональной составляющей в российском товарообороте, а также экономической независимости торговых компаний регионов от политики крупных торговых сетей;

- в социально-экономической системе Краснодарского края инициирован процесс создания региональных торговых компаний, осуществляющих полный цикл приобретения, переработки и реализации продукции, что является важной экономической и бюджетообразующей составляющей региона;

- переход на стратегическое управление потенциалом и организационной культурой позволит организациям сферы услуг достичь конкурентного преимущества на российском и международном рынках торговых услуг, резко повысит их инвестиционную привлекательность.

Положения, выносимые на защиту:

1. Управление организационным развитием организаций сферы усулг включает в себя основные составляющие: подбор участников бизнеса, определение направлений развития, процедуры выбора и реализации приоритетов формирования экономической, финансовой и управленческой политики организации, а также организационные механизмы, обеспечивающие развитие новых технологий, принципов и правил ведения бизнеса в России и блок оценки эффективности стратегического управления потенциалом торговых компаний.

2. Организационные аспекты управления потенциалом организации предполагают формирование мобильных, гибких структур, характеризуются эффективной совместной динамикой всех подсистем в соответствии с определенными целями, функциями и возможностями. Цели обуславливают согласование организационной структуры, комбинации процессов, стратегий, культуры, интересов и возможностей персонала и направлены на стабильное функционирование организации в условиях динамичной среды рынка.

3. В торговых компаниях России сформировались объективные предпосылки для определения принципов и моделей стратегического планирования как. одного из инструментов управления их потенциалом, тогда как последние ряд лет российский бизнес в своей деятельности опирался главным образом на тактику сиюминутной выгоды.

Возникающие в условиях рынка противоречия между интересами и целями-различных участников бизнеса: собственниками, работниками, партнерами, потребителями, акционерами, инвесторами, органами власти порождают необходимость использования концептуального подхода к разработке перспективных моделей развития потенциала организации сферы услуг, в том числе организационных аспектов, механизмов формирования стратегий, организационной культуры и систем мотивации, прежде всего, топ-менеджеров.

4. Каждый переход системы управления организацией к более высокому уровню использования потенциала требует своевременного перехода к новому состоянию и уровню прежде всего организационной культуры. В связи' с этим механизм управления ее развитием должен систематически совершенствоваться, чтобы она постоянно соответствовала требованиям, предъявляемым новой системой управления. При этом процесс управления развитием корпоративной1 культуры должен осуществляться на основе принципов системного подхода, так как он представляет собой совокупность многих взаимосвязанных элементов.

В целом, под стратегическим управлением развитием корпоративной культуры организации сферы услуг, мы понимаем совокупность процессов, обеспечивающих ее поддержание в заданном состоянии и/или переход ее в новое состояние путем реализации целенаправленного управленческого воздействия в стратегический период.

Конечная цель управления развитием организационной культуры -адаптация системы управления организацией к постоянно меняющейся рыночной среде; а также повышение ее конкурентоспособности. Теоретические и практические исследования показывают, что достижение этой цели возможно прежде всего через систему ценностей персонала организации.

5. Принципиально новая типология, организационной культуры торговой компании предполагает выделение трех ее типов: жесткого, средней жесткости и мягкого. Принадлежность организационной культуры к тому или иному типу позволяет выбрать последовательность содержания« комплексной программы адаптации системы управления компанией к постоянно меняющейся рыночной среде, что позволяет сократить время на преобразование системы управления для оперативного реагирования на ее изменение.

6. Потребность осознания природы экономических интересов, мотивов и стимулов, определения их места и роли в системе управления потенциалом торговой компании, явилось основой исследования механизма, реализации экономических интересов работников на основе эффективной-системы премирования топ-менеджеров. Изменения в системе управления становятся значимыми для каждого работника в той степени, в какой они затрагивают экономические интересы, непосредственно определяющие мотивы его поведения. Понимания сущности интересов, мотивов и стимулов дает возможность оптимально решать возникающие проблемные вопросы развития современных систем мотивации труда управленческих работников компании.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке и уточнении научных основ стратегического управления потенциалом торговых компаний, обеспечивающих их устойчивое экономическое развитие. Конкретно диссертантом получены следующие теоретико-методологические и практические результаты, определяющие новизну и являющиеся предметом защиты:

- применительно к управлению организацией сферы услуг уточнены термины «потенциал организации», как совокупность имеющихся возможностей и ресурсов для разработки и реализации стратегии организации и управление потенциалом организации» - как деятельность его высшего руководства, осуществляемая путем целеноправленного изменения целей, возможностей, структуры, функций, правил и процедур взаимодействия-участников бизнеса, способствующих ликвидации возникающих противоречий, что ранее в представленной совокупности не было достаточно исследовано;

- разработана структурная организационно-экономическая модель, систематизирующая изменения в процессе развития организаций на основе сочетания стратегического планирования с методами сценариев и «мозгового штурма» и служащая базой для повышения эффективности применяемых технологий и методов стратегического управления потенциалом организации сферы услуг;

- сформулированы изменения функций управления в концепции стратегического планирования, а именно: анализ действующей модели и формирование новых принципов, регламентов, моделей и организационного механизма управления торговой компанией, исследования состояния ее организационной культуры в совокупности с применением принципов мотивационно-го менеджмента и на этой базе предложена с использованием системного подхода концептуальная модель формирования организационной культуры торговой компании, позволяющая эффективно управлять ее развитием в постоянно меняющихся рыночных условиях и выявлять всю совокупность факторов, определяющие ее состояние;

- предложен авторский вариант методики системы мотивации управленческих работников организаций сферы услуг, основанной на распределении ответственности сотрудников за свою работу, работу структурных подразделений и организации в целом, а также разработаны методические рекомендации по исследованию организационной культуры торговой компании и алгоритм реализации системы ценностей компании с позиций организационно-экономического моделирования.

Теоретическая и практическая значимость работы

Теоретическая значимость диссертационного исследования определяется методической и теоретической направленностью работы и заключается в том, что полученные теоретические положения и выводы развивают и дополняют ряд существенных аспектов теории стратегического планирования и управления в части их ориентации на управление потенциалом организаций сферы услуг на стратегическую перспективу в совокупности с управлением персоналом, где преимущественно выделен блок топ-менеджмента компании.

Теоретические положения и выводы исследования могут быть использованы для дальнейших научных разработок по аналогичной проблематике, а также для совершенствования структуры содержания учебных курсов высшей школы «Менеджмент», «Стратегическое управление», «Антикризисное управление».

Практическая значимость работы состоит в том, что она содержит методические положения и рекомендации, позволяющие использовать их практически в целях повышения эффективности функционирования системы управления потенциалом отечественных организаций сферы услуг и конкретно торговых компаний и могут быть использованы для внедрения и развития на них системы стратегического управления.

Апробация результатов работы осуществлялась в процессе практической консалтинговой работы автора в ряде крупных торговой компаний Краснодарского края.

Основные положения исследования докладывались на международных, региональных и российских научно-практических конференциях в 2008-2011 гг., международном экономическом форуме в 2010 году.

Материалы диссертации использовались в законотворческой деятельности Комитета по предпринимательству, экономической политике, финансовым рынкам и внешнеэкономическим связям Законодательного Собрания

Краснодарского края, а также при проведении лекционных и практических занятий по курсам «Менеджмент организации» и «Стратегическое управление» у студентов экономического факультета Краснодарского кооперативного института и Института экономики, права и гуманитарных специальностей (г. Краснодар).

Публикации. По теме диссертации опубликовано 17 научных работ, общим объемом 7,03 п.л., в том числе в трех научных журналах из Перечня изданий ВАК РФ.

1. ЭКОНОМИЧЕСИКЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ МЕХАНИЗМА УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

СФЕРЫ УСЛУГ

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Каминский, Георге Николаевич

Выводы, которые могут быть сделаны из краткого рассмотрения вопросов, планирования организационной культуры и стратегии в организации, свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для поиска перспектив стратегического развития торговой компании.

Большое значение организационной культуры в современных условиях делает процессы ее формирования и динамичной трансформации объектом борьбы разных сил. Суть этой борьбы сводится к дилемме: быть ли организационной культуре средством изощренного и узко группового манипулирования сознанием и поведением людей или мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности современных хозяйственных организаций.[20, 46]. Если традиционные условия предоставления торговых услуг объективно не требовали использования моральной мотивации и заинтересованности работников в коллективном новаторском поиске. В современной же рыночной экономике на первый план выдвигаются люди, способные взять на себя высокую ответственность, стремящиеся реализовать свои творческие и организаторские способности. В итоге как бы смыкаются два потока.

В практике организаций, все большее число хозяйственных руководителей приходит к выводу о «невозможности больше контролировать людей посредством принуждения, бюрократии и формальных правил». В то же время, как показывает практика, широкие слои работников, для повышения эффективности и качества работы при условии, что администрация будет прислушиваться к их идеям и мнениям, поддерживают атмосферу сотрудничества и инновационный климат в компании. [62, 69].

Ключ к объективной оценке корпоративной культуры, сложившейся в организации, и грамотному ее использованию в интересах бизнеса - в правильной диагностике. Существует немало способов и приемов изучения корпоративной культуры: диагностические опросники, «слабые сигналы», социометрия, составление профиля корпоративной культуры («ПКК»), не только отражающего интеграционную суть процесса, происходящих в организации, но и стимулирующего руководства к пересмотру стиля управления, отказу от стереотипов, предрассудков и иллюзий [121, 81]. Последний подход основан на так называемой проективной методике, в соответствии с которой сотрудникам организации предлагается заполнить десяток таблиц. Количество респондентов в зависимости от целей исследования может быть любым. Диагностика проводится как анонимно, так и открыто.

Такая методика помогает выявить специфику корпоративной культуры для любого сегмента коллектива: рабочих, управляющего персонала, руководителей подразделений и компании в целом и т. д. Срез представлений о корпоративной культуре различных групп - серьезная основа для позиционного анализа. Оценивая, например, тандем «сильная» -«слабая» культура, видно, в какую сторону - вправо или влево от «О» - смещаются оценки респондентов.

Например, приводимые графики наглядно демонстрируют восприятие корпоративной культуры сотрудником, финансовым директором (жирная линия) и владельцем (руководителем) организации (пунктирная линия). ЗАО «ТАНДЕР» (рис. 7.)

Нетрудно заметить, что даже индивидуальная работа по составлению «ПКК» побуждает респондента к рефлексии. Эффект же составления и анализа групповых и индивидуальных «профилей» дает обильную пищу не только для размышлений, но и для действий по изменению культуры. По любой из тем, где суждение респондентов существенно расходятся либо принципиально не согласуются с представлениями руководства, мы считаем целесообразным проведение коллективных дискуссий.

В ходе такого анализа получаем объективную картину состояния не только корпоративной культуры, но и ключевых звеньев системы управления организацией, на основании которых можно провести необходимые ее корректировки с учетом текущих и перспективных задач развития бизнеса.

Проведенные исследования и анализ литературы позволяет сделать вывод, что для большинства современных российских предприятий характерно отсутствие эффективной корпоративной культуры бизнеса.

Что в свою очередь позволяет нам сформулировать следующие основные направления деятельности по созданию корпоративной культуры бизнеса: торговой компании

-5-4-3-2-1 О 1 2 3 4 5

Общее восприятие корпоративной культуры

Неосознанная культура

Слабая культура

Организация как механизм

Внутренняя культура закрытая

Множество субкультур

Осознанная культура

Сильная культура

Организация как организм

Внутренняя культура открытая

Единая корпоративная культура

Стиль руководителя

Нечетко выраженный Скорее менеджер Невидимый менеджмент Отсутствие позиции Либеральный у

Четко выраженный

Скорее руководитель

Видимый менеджер

Ясность и четкость позиции

Авторитарный

Целепологание

Модель бизнеса компании отсутствует Миссия отсутствует Цели компании отсутствуют (не прояснены) Цели, задачи подразделений отсутствуют Стратегия и политика компании (отсутствие)

Модель бизнеса имеется и регламентируется Миссия осознана и признается Цели организации четко сформул ированы Цели задачи подразделений сформулированы Стратегия , политика и (присутствие)

Вид стратегии компании

Стратегия (отсутствует) Активная внутренняя стратегия (отсутствует) Активная внешняя стратегия (отсутствует)

Стратегия, направленная на интеграцию внешних и внутренних процессов (отсутствие)

Стратегия (присутствует) "Активная внутренняя стратегия (присутствует) Активная внешняя стратегия (присутствие)

Стратегия, направленная на интеграцию внешних и внутренних процессов (присутствие)

-5-4-3-2-1 О 1 2 3 4 5

Внутренняя ориентация в коллективе

На власть, иерархию (отсутствие) На внутренние проблемь (отсутствие) Консерватизм

Ориентация на рынок (отсутствие) Ориентация на потребителя (отсутствие)1

На власть, иерархию (присутствие) Ча внутренние проблемы присутствие) Инновационность

Ориентация на рынок присутствие) Ориентация на потребителя (присутствие)

Преобладающий тип культуры

Культура планирования отсутствует Деловая культура отсутствует

Инвестиционная культу ра отсутствует

Административная культура (отсутствует)

Культура планирования присутствует Деловая культура присутствует Инвестиционная культу ра присутствует

Административная кул ьтура( присутствует)

Взаимодействие и взаимоотношения в коллективе

Коммуникации отсут ствуют

Культура внутренних отношений отсутствует Взаимоподдержка отсутствует Традиции(со знаком минус)

Игры и маневры (отсутствие)

Коммуникации осущест вляются осмысленно Культура внутренних отношений присутствует Взаимоподдержка присутствует Традиции (со знаком минус)

Игры и маневры (присутствие)

Работа с персоналом

Информирование коллек тива(отсутствие) Обратная связь (отсутствие) Забота о персонале (отсутствие) Обучение и развитие персонала (отсутствие) Мотивация персонала (отсутствие)

Информирование кол-пектива (присутствие) Обратная связь (присутствие) Забота о персонале (присутствие) Обучение и развитие персонал а(присутствие) Мотивация персонала (присутствие)

Рисунок 7. - Профиль корпоративной культуры ЗАО «ТАНДЕР»

- выработать миссию торговой компании не только в бизнесе, но и в хозяйственной организации, а также и обеспечить ее принятие всеми сотрудниками;

- разработать систему целей и ценностей, общую для всех участников бизнеса;

- разрабатывать пути совмещения модели развития бизнеса, стратегии и культуры;

- сформировать идеальный имидж фирмы в соответствии с ее миссией и создать систему мотивации сотрудников к работе над его совершенствованием;

- поощрять высокое качество работы персонала;

- контролировать проявление корпоративной культуры во взаимоотношениях с внешней средой и внутри организации;

- разработать модели поведения сотрудников различных уровней и подразделений, в соответствии с принятой моделью бизнеса.

Все вышеперечисленные направления должны способствовать формированию корпоративного духа фирмы и ощущению каждым сотрудником себя как части организации, ее миссии, целей, культуры.

По-нашему мнению, в каждой торговой компании сегодня остро назрела необходимость разработки кодекса корпоративного поведения как механизма регулирования организационных отношений вне рамок законодательства, но в соответствии с принятой моделью развития бизнеса.

В мире иерархизированных экономических организаций невозможно исходить из гипотезы, что все агенты преследуют общую, единую цель. Сложность отношений власти и разнообразие причин, принятых свободно или по принуждению, которые побуждают вступать в организацию, условия осуществления выбора решения, когда участие уже обеспечено, обязывают теоретиков принимать во внимание разнообразие мотиваций. Эта сложность не должна отпугивать аналитиков. Признание её, наоборот, способствовало развитию некоторых важнейших исследований последних десятилетий, например о стимулах и о механизмах, которые с ними связаны. Однако исследование этих процедур в теоретическом плане и их внедрение в эмпирическом плане показывают, насколько сильно их эффективность зависит от структуры мотиваций, то есть от того, как они упорядочиваются для индивидуальных участников бизнеса, а главным образом - с точки зрения подгрупп, которые составляют организацию.

Организационная культура поддержки активно способствует структуризации мотиваций, достижению их совместимости и, следовательно, координации решений и деятельности участников. Именно сочетание этих трех измерений (стимулирующих механизмов, структуризации мотивов и внутренней структуры) обеспечивает сплоченность и единство экономической организации.

2.3. Развитие мотивационного менеджмента как основы организации и управления потенциалом торговых организаций

Анализ функционирования торговых компаний показывает, что важным фактором их успешного развития является мотивация работников к труду и профессиональному росту. Более того, в рыночных условиях мотивация выступает как обособившийся вид деятельности, т.е. функция управления, и как способ воздействия, метод управления.

Даже благополучные компании постоянно испытывают проблемы, связанные с уходом грамотных и компетентных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой. [12, 104].

Мотивация сотрудников хозяйственной организации занимает одно из центральных мест в анализе организации бизнеса. Главная задача мотивации: ориентация управленческих работников на: достижение целей хозяйственной организации.

Существует две проблемы, лежащие в основе исследования мотивации: определение ее составляющих и анализ механизмов, способных их объединить [73].

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Он включает в себя потребности, притязания, ожидания, стимулы, установки, оценки и т.д. (рис. 8).

Главным элементом механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм1 поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.

Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала торговой компании с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей.

При этом цель стратегического управления персоналом - обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала торговой компании.

Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников торговой компании.

Рисунок 8 - Механизм мотивации персонала торговой компании.

В течение ряда лет (2007 - 2011 гг.) автором были проведены в торговых компаниях Краснодарского края (ЗАО «ТАНДЕР», ЗАО «ТАБРИС», ЗАО «ПАТЕРСОН - Краснодар», ООО «СБС», ООО «О КЕЙ»), на основании данных Крайстата, Краснодарского центра стандартизации и метрологии, Краснодарской торгово-промышленной палаты исследования мотивации труда отдельных руководителей и специалистов. В табл. 6 приведены результаты исследования важности характеристик работ, где из 13 характеристик каждая получила соответствующий ранг среди всех респондентов, в том числе среди мужчин и женщин, работников младше и старше 30 лет.

Здесь же прежде всего названы высокая зарплата, возможность профессионального роста и должностного передвижения (женский контингент, однако, предпочитает, прежде всего, благоприятный психологический климат в коллективе и возможность улучшить жилищно-бытовые условия).

При исследовании характеристик работы было установлено, что первостепенное значение имеют прежде всего экономическая и ролевая мотивации, чуть меньше - разнообразие работы и самостоятельность в ее выполнении, благоприятный психологический климат, причем женщины предпочитают последнее.

Практически не влияют на важность работы такие характеристики, как обеспеченность оргтехникой и возможность общения в процессе работы (12-й и 13-й ранги единогласно утверждают как мужчины так и женщины).

Значительный интерес представляют результаты анализа пофакторной удовлетворенности работой (табл. 7, 8, 9), которые проводились в группах руководителей и специалистов, а также отдельно руководителей мужчин и женщин.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного диссертационного исследования можно сделать следующие выводы и рекомендации:

Проблемы развития большинства организаций сферы услуг, к которым относятся и торговые компании в значительной степени связаны с эффективным использованием потенциала их бизнеса. Это обусловлено возможностью включения множества сложных, дополняющих друг друга факторов: подбором качественного состава участников, объединенных общими целями, определенным сочетанием их возможностей, дающих синергический эффект, формированием таких внутренних организационных механизмов, которые были бы адекватны внешним ситуационным условиям, складывающимся под воздействием рыночной конъюнктуры, правовых, социальных, экономических, психологических и других факторов. Решение этих проблем ведет к качественным изменениям в структуре возможностей торговой компании, способствует достижению главных целей организаций сферы услуг.

Являясь составной частью потенциала организаций сферы услуг, управленческий ресурс становится важнейшей предпосылкой укрепления жизнеспособности российских торговых компаний. При этом необходимо учесть, что как в западной, так и отечественной литературе, посвященной исследованиям проблем управления организациями сферы услуг с точки зрения их адаптивности к меняющимся условиям происходит постепенная смена подходов. Теория менеджмента переносит основной акцент от поиска «единственно правильного решения» к ситуационному и конфигурационному подходам. Так, структура должна отражать ситуацию, в которой находится организация (например, ее возраст, размер, тип организационно-управленческой системы, степень сложности и динамичности ее внешней среды), в соответствии с которой менять свою форму (конфигурацию). Существует также определенное соответствие между структурами и стратегиями организаций (гипотеза соответствия — конгруэнтности). Этим вопросам в последние десятилетия в теории управления уделялось огромное внимание;

На основании критического' анализа фундаментальных исследований в области стратегического планирования; были уточнены цели; значенияшэта-пы стратегического планирования, позволяющие более детально раскрыть эти, процессы и< разработать практический инструментарий- его обеспечивающий; Обосновано; что в рамках стратегического планирования; необходимо разработать комбинацию? бизнес-стратегий; которая? позволила бы оптимальными методами достичь генеральных, целей деятельности^ торговой; компании как организации сферы услуг.

Предложено рекомендуемое изменение функций управления в концепции стратегического' планирования,, а именно: анализ действующей модели бизнеса и формирование новых принципов,' регламентов и моделей реформирования организационной и управленческой структур.

Применительно к управлению хозяйственной организацией уточнены, термины: «потенциал бизнеса», «управление потенциалом бизнеса торговой компании» и «управление развитием организационной- культуры торговой компании».

Выявлена экономическая зависимость между преобразованиями структур управления, целей, возможностей, организационного механизма* бизнеса торговой компании-и изменениями уровня использования« ее потенциала:

Разработана структурная организационно-экономическая модель бизнеса торговой компании; систематизирующая изменения в процессе развития бизнеса и служащая базой для разработки эффективных моделей методов управления потенциалом бизнеса.организации сферы услуг.

Обоснована схема управления; потенциалом торговой компании с: позиции организационно-экономического моделирования, повышающего эффективность разрешения проблем использования и роста потенциала бизнеса компании. л

Исследованы особенности управления развитием бизнеса торговой компании, которые позволили сделать вывод, что текущие трудности этих организаций во многом связаны с неэффективным управлением общим, низким уровнем организационной культуры в организации, слабой системой-мотивации, отсутствием соответствующей информационной базы и регламентов. ч

Проведенные исследования и анализ научных источников позволяют б сделать вывод, что для большинства современных российских предприятий характерно отсутствие эффективной организационной культуры бизнеса.

Это в свою очередь позволило рекомендовать следующие основные направления деятельности по формированию корпоративной культуры биз

1 неса торговой компании:

• выработать миссию фирмы не только в бизнесе вообще, но и в конкретной торговой компании, а также и обеспечить ее принятие и исполнение всеми сотрудниками;

• разработать систему целей и ценностей, общую для всех участников хозяйственно-экономической деятельности торговой компании;

• разрабатывать пути совмещения модели развития торговой компании, стратегии и культуры;

• сформировать идеальный имидж торговой компании в соответствии с ее миссией и создать систему мотивации сотрудников к работе над его совершенствованием;

• поощрять высокое качество работы персонала; I

• контролировать проявление корпоративной культуры во взаимоотношениях с внешней средой и внутри организации;

• разработать модели поведения сотрудников различных уровней и подразделений, в соответствии с принятой моделью развития торговой компании. г

119

Все вышеперечисленные направления должны способствовать формированию корпоративного духа торговой- компании и ощущению каждым сотрудником себя как части организации, ее миссии, целей, культуры.

По нашему мнению, в каждом хозяйствующем субъекте любой формы собственности сегодня^ остро назрела необходимость разработки кодекса корпоративного поведения как механизма регулирования организационных отношений вне рамок законодательства, но в соответствии с принятой моделью развития бизнеса.

В мире иерархизированных экономических организаций невозможно исходить из гипотезы, что все агенты преследуют общую, единую цель. Сложность отношений власти и разнообразие причин, принятых свободно или по принуждению, которые побуждают вступать в организацию, условия осуществления выбора решения, когда участие уже обеспечено, обязывают теоретиков принимать во внимание разнообразие мотиваций. Эта сложность не должна отпугивать аналитиков. Признание ее, наоборот, способствовало развитию некоторых важнейших исследований последних десятилетий, например о стимулах и о механизмах, которые с ними связаны. Однако, исследование этих процедур в теоретическом плане, их внедрение в эмпирическом плане показывают, насколько сильно их эффективность зависит от структуры мотиваций, то есть от того, как они упорядочиваются для индивидуальных участников бизнеса, а главным образом — с точки зрения подгрупп, которые составляют организацию.

Организационная культура поддержки активно способствует структуризации мотиваций, достижению их совместимости и, следовательно, координации решений и деятельности участников. Именно сочетание этих трех измерений (стимулирующих механизмов, структуризации мотивов и внутренней структуры) обеспечивает сплоченность и единство экономической организации.

В связи с вышеизложенным, в диссертационной работе предложены методические рекомендации по исследованию организационной и управленческой культуры торговой компании, которые включают в себя: предложения по созданию на основе использования системного подхода концептуальной модели формированияг корпоративной культуры торговой компании, позволяющей эффективно управлять ее в рыночных условиях; методические рекомендации по исследованию корпоративной, культуры торговых компаний-в современных нестабильных рыночных условиях, позволяющие сделать вывод о направлениях ее развития путем сравнения желаемых и действительных оценок по уровням управления; принципиально новую типологию корпоративной культуры торговой компании, согласно1 которой выделены три типа: жесткий, менее жесткий и мягкий. Принадлежность корпоративной культуры к тому или иному типу позволяет выбрать последовательность и содержание комплексной программы адаптации системы управления организацией сферы услуг к постоянно, меняющейся рыночной среде; факторы снижения эффективности управления-торговой компанией на индивидуальном, групповом и организационном уровнях, разработаны* меры по устранению и минимизации их негативного влияния; методику управления развитием корпоративной культуры организации, где центральным звеном является процесс формирования ценностей торговой компании.

Включение механизма управление развитием корпоративной культуры в комплексную программу адаптации системы управления торговой компанией к постоянно меняющейся рыночной среде позволяет сократить время на преобразование системы управления для оперативного реагирования на негативные и позитивные изменения во внешней среде.

Таким образом, теоретические и практические рекомендации, полученные в ходе исследования, могут быть эффективно использованы в торговых компаниях, в других организациях сферы услуг при формировании стратегии развития и совершенствовании организационных аспектов управления.