SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента промышленных предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента промышленных предприятий"

На правах рукописи

Федорова Ольга Владимировна

8\УОТ-АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Специальность 08 00 05 «Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами промышленность)»

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва, 2007 г.

003174760

Диссертация выполнена в Московском государственном университете приборостроения и информатики (МГУПИ)

Научный руководитель кандидат экономических наук, доцент

Кострицкий Вадим Яковлевич

Официальные оппоненты доктор экономических наук, профессор

Лютова Ирина Ивановна,

кандидат экономических наук, доцент Шумяцкий Марк Захарович

Ведущая организация Российский государственный социальный т

университет

Защита состоится 13 ноября 2007 года в 14 00 на заседании диссертационного совета № Д 212 119 05 в Московском государственном университете приборостроения и информатики по адресу 107996 г Москва, ул Стромынка, 20, кор 1, в зале заседаний Ученого совета

С диссертацией можно ознакомиться в научно-технической библиотеке Московского государственного университета приборостроения и информатики

Автореферат разослан 12 октября 2007 года

Ученый секретарь диссертационного совета

/

Абрамян С И

Общая характеристика диссертационной работы

Актуальность темы. В условиях рыночной экономики, когда обостряется конкурентная борьба, необходимо иметь четко намеченный план действий, позволяющий адекватно использовать сильные стороны и открывающиеся возможности деятельности предприятия Одновременно, следует предвидеть, вероятные угрозы и работать над устранением стабых сторон Несмотря на то, что ситуация на российском рынке носит весьма нестабильный характер, рациональное планирование позволяет значительно снизить риск негативных последствий при принятии управленческих решений

Надежным средством, позволяющим выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также оценить возникающие при этом возможности и угрозы, является используемый в зарубежной практике $\УОТ-анализ, с помощью которого предприятие в процессе стратегического планирования может регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать свою деятельность с целью уменьшения потенциальных последствий угроз От того, насколько серьезно менеджеры всех уровней подходят к проведению 8\УОТ-анализа, зависит выбор стратегических направлений деятельности предприятия Являясь довольно удобным инструментом стратегического планирования, БХУОТ-анализ, вместе с тем, может спровоцировать негативные последствия Наиболее часто встречающейся ошибкой при проведении БХУОТ-анализа является использование некорректной информации

В мировой практике Э^УОТ-анализ применяется в процессе стратегического планирования, начиная с 60-х годов С появлением 8\УОТ-модели аналитики получили набор экономических механизмов для анализа состояния предприятия и выбора его стратегии В российских условиях Х\\''ОТ-ана:глз позволит сформулировать известные, но разрозненные и бессистемные представления о предприятии и его конкурентном окружении

в виде логически согласованной схемы взаимодействия факторов внутренней и внешней среды

Актуальность темы, рассматриваемой в диссертационной работе, определяется разработкой новых технологий управления предприятием на основе проведения 8\\'ОТ-анализа Проведение стратегического анализа в полном объеме более доступно крупным предприятиям Однако, в условиях динамично развивающейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, для успешных тактических и стратегических действий, требуется универсальный подход к оценке их экономического положения на основе проведения ЯХУОТ-анализа Этим обусловлена необходимость использования новых способов выбора стратегии

Цель и задачи исследования. Целью является разработка и теоретическое обоснование универсальной методики проведения SWOT-анализа, направленного на совершенствование системы стратегического управления промышленным предприятием в рыночных условиях Применение на практике данной методики позволит существенно повысить эффективность проведения стратегического менеджмента В рамках исследования решаются следующие задачи

- анализируются существующие методы проведения 8\*/ОТ-анализа и определяется его практическое значение,

- выявляется круг проблем, касающийся проведения 8\\ЮТ-анализа, устранение которых позволит существенно повысить уровень планирования работы предприятий,

структурируется процесс сбора информации для проведения 5 \\'ОТ-анал иза,

- обосновываются методы экспертной оценки для формализации входных данных при построении Б^'ОТ-модс чн,

- разрабатывается концептуальная модель проведения 8\\ЮТ-анализа

Предмет и объект исследования. Предметом диссертационного исследования служит процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе (стратегический менеджмент)

Объектом исследования являются промышленные предприятия, выступающие в качестве самостоятельных хозяйствующих субъектов

Методы исследования.

Для решения поставленных задач используются методы, включающие

- теоретический анализ монографической и прочей специальной литературы, публикуемой в научных изданиях,

- системно-структурный и сравнительно-сопоставительный анализ накопленных результатов данной проблематики,

- математические и статистические методы экспертных оценок (Дельфи, ранжирования)

Научная новизна Диссертационное исследование содержит методики, отражающие новые подходы к процессу проведения 5\\'ОТ-анализа

- методика структурирования процесса сбора информации для проведения 8\УОТ-анализа,

- методика использования существующих видов анализа для формирования входных данных БХУОТ-матрицы о состоянии предприятия (в ходе диссертационного исследования были разработаны схемы проведения производственно-хозяйственного анализа, финансового анализа, анализа трудовых ресурсов и анализа управленческой деятельности),

- методика использования инструментов оценки рисков в рамках процесса проведения БХУОТ-анализа,

- методика последовательного использования метода ранжирования и метода Дельфи для формализации 5\УОТ-матрицы и дальнейшей ее обработки,

- создание концептуальной последовательное! и проведения БХУОТ-анализа для предприятий крупного, среднего и малого бизнеса

Практическая значимость работы. Разработанные методики, направленные на совершенствование процесса проведения ЗХУОТ-анализа, способствуют снижению риска ошибок планирования

Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности, порождаемой хозяйственными процессами, как вне организации, так и внутри нее Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию постоянно адаптироваться Поэтому, очень важно на разных этапах планирования выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество стратегических альтернатив Незаменимым инструментом в данной ситуации является БХУОТ-анапиз Он в значительной степени способствует выработке стратегий разного уровня Проведение БХУОТ-анализа направлено также на устранение рисков, на повышение вероятности достижения стратегических целей и на снижение вероятности и размера возможных потерь Кроме того, БМУОТ-анализ — это способ систематизировать всю имеющуюся информацию и понять, каких данных не хватает для принятия верного стратегического решения Апробация работы.

Разработанная методика проведения 5\УОТ-анализа была использована на Люблинском ордена Ленина литейно-механическом заводе для выбора стратегии при переходе из филиала ОАО «Российские железные дороги» в дочернее акционерное общество

Структура и объем диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованной литературы Общий объем работы составляет 163 стр , 18 рис и 12 таб

Содержание работы Введение содержит краткое описание основных принципов проведения 8\УОТ-анализа, а также его значение в процессе планирования деятельности предприятия

Глава первая «Анализ существующих методов проведения БШОТ-анализа и их значение в мировой практике» На основании обзора и анализа существующих подходов к проведению SWOT-aнaлизa определено его практическое значение для стратегического менеджмента при формировании стратегии

Применение 8\\ЮТ-анапиза позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса, поскольку основной целью проведения 8\УОТ-анализа является создание структурированной информации в рамках единой 8\УОТ-модели

По результатам проведенного исследования были проанализированы подходы отечественных аналитиков к проведению 8\\ЮТ-анализа на примере схем, предложенных фирмами «КонСи» и «БигМастер» Это позволило выявить ряд проблем, устранение которых может существенно повысить уровень работы предприятий

Основными проблемами проведения SWOT-aнaлизa являются

1 Отсутствие системы выборки показателей внутренней и внешней среды для построения 8\\ЮТ-матрицы Это является ключевой проблемой, поскольку от правильного подбора факторов зависит исход всего анализа Понятно, что проведение БУ/ОТ-анализа не предусматривает жестко регламентированных указаний на рассмотрение тех или иных показателей, однако отсутствие определенной методики ведет к появлению дополнительных ошибок, связанных с субъективным взглядом менеджеров на различные проблемы

2 Для проведения 8\УОТ-анапиза необходимо создание специальной рабочей группы Это потребует от предприятия определенных как временных, так и финансовых затрат, что может на начальной стадии негативно сказаться на результатах от внедрения ЗУЮТ-анализа

3 В настоящее время в отечественной практике отсутствует четкая методика проведения БХУОТ-анализа Имеющиеся рекомендации по его проведению носят общий характер и не содержат нацеленных практических указаний Кроме того, отсутствует методика выборки и оценки анализируемых факторов, без чего БУ/ОТ-анализ не может дать объективный результат

Глава вторая «Организация процесса сбора информации для проведения 8\*/ОТ-анализа» Рассмотрены вопросы, касающиеся сбора информации необходимой для проведения БУ/ОТ-анализа На основании проведенных исследований предложены методические рекомендации, а также разработаны схемы, позволяющие структурировать процесс сбора данных Укрупненная схема направлений процесса подбора информации представлена на рис 1

Направления процесса сбора информации * --

| Внутренняя среда | | Внешняя срсда_J

(-- * I1 -» г—~~ > ;

| Фиитсшос ||" Проимодгдо || Ч«шджм<нт || 1кци | | Пояитнн Социум || Энономиц || Тгинопп«

Рис 1 Направления процесса сбора информации для проведения анализа

Чтобы проанализировать внутреннюю среду предприятия рекомендуется рассмотреть такие области как финансы, производство, управление, трудовые ресурсы

Ключевой целью финансового анализа является получение определенного числа основных параметров, позволяющих объективно охарактеризовать финансовое состояние предприятия Это относится, прежде всего, к изменениям в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами, в составе прибылей и убытков

Производственно-хозяйственный анализ в диссертации представлен в виде анализа оборотных и основных производственных фондов

Трудовые ресурсы - один из наиболее существенных факторов производственного процесса, влияющий на все сферы деятельности предприятия и не поддающийся конкретному количественному анализу в стоимостном виде В данном случае анализ проводится по следующим направлениям анализ квалификационного состава, анализ возрастного состава, анализ производительности труда в денежном и натуральном выражении, анализ изменений структуры персонала, анализ текучести кадров

К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки управленческого персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям Решение вопроса о содержании (или предмете) оценки является одним из исходных при формировании любой системы

Таким образом, сочетание описанных выше вариантов проведения анализа позволяет получить исчерпывающее описание внутреннего состояния предприятия В диссертационной работе представлена развернутая схема проведения анализа, которая позволяет уменьшить степень субъективизма при рассмотрении крупного промышленного предприятия В данном случае аналитик может опереться на выводы, основанные на достоверной информации

Помимо разработки последовательной схемы проведения анализа внутреннего состояния предприятия, во второй главе диссертационной работы рассмотрен анализ внешней среды предприятия

Изучение окружающей среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние группы давления, оказывающие влияние на поведение предприятия Анализ внешней среды можно построить в соответствии с моделью GETS Government (правительство), Economy (экономика), Technology (технология), Society (общество) Угрозы и возможности, с которыми сталкиваются предприятия, разделяют на эти четыре области При детальном рассмотрении, их можно разбить на более мелкие составляющие

Для того, чтобы оценить факторы внешней среды по степени их воздействия на предприятия, в данной работе предлагается использовать оценку рисков Главное в оценке коммерческого риска — возможность построения кривой риска и определения зон и показателей допустимого, критического и катастрофического рисков Анализ риска основан на методологии, с помощью которой анализируется некая предполагаемая ситуация для того, чтобы определить влияние риска на ожидаемые результаты Это прием, с помощью которого математическая прогнозная модель подвергается ряду имитационных прогонов обычно с помощью компьютера В ходе процессов имитации строятся последовательные сценарии, в которых используются данные, являющиеся исходными для основных неопределенных переменных проекта Результаты имитации подвергаются статистической обработке, для того чтобы получить вероятностное распределение возможных результатов проекта и оценить степень риска

Предложенный в диссертационной работе механизм оценки показателей внешней среды позволяет выделить особо значимые факторы, которые раскрывают перед предприятием как благоприятные (возможности), так и неблагоприятные (угрозы) ситуации на рынке

Глава третья «Формализация входной информации для проведения БХУОТ-анализа и обработка результатов» посвящена проблеме формализации данных для 8\\ЮТ-анализа, построению 8\УОТ-матрицы, ее анализу и выбору стратегии

Для рационального использования входной информации необходимо преобразовать ее в форму, удобную для дальнейшего анализа, т е формализовать (или преобразовать в числовую форму) Возможность формализации информации основана на способности эксперта сравнивать и оценивать отдельные значения признаков альтернативы путем приписывания каждому признаку (свойству) определенного числа

В диссертационной работе для формализации входных данных БХУОТ-матрицы используется метод ранжирования Использование данного метода позволяет повысить надежность результатов БХУОТ-анализа

Метод ранжирования состоит в том, что эксперту предлагается присвоить числовые ранги каждому из приведенных в анкете факторов Для повышения доверия к принципиально субъективным экспертным оценкам проводят анкетирование нескольких экспертов При этом удобнее воспользоваться относительными весами факторов

Результаты опроса "т" экспертов относительно "п" факторов сводятся в матрицу {Ау} размерности т*п - матрицу опроса Элемент Ау матрицы {Ау} - это оценка (ранг), которую проставил 1-й эксперт^му фактору Здесь I = (1, т)^ = (1, п)

Элементы исходной матрицы, или матрицы опроса преобразуют (пересчитывают) по формуле в у = Атах - Ау, где Бу - преобразованный ранг,

Атах - максимальный элемент матрицы опроса В результате трансформации формируется матрица Б - матрица преобразованных рангов {Бу}, 1= (1, т), ^(1,п)

Для каждого столбца матрицы в определяется сумма Я)-групповая (или обобщенная) оценка з-го фактора

1*1=81] + S2j + SЗJ + + Бу + + 8гп), ]=\, п

Затем вычисляется относительный вес каждого фактора по всем групповым оценкам

\^=КУ(Я1+Я2+ +Л1+ +Яп)о=1,п где \У1+\У2+ +У/1+ +У/п=1

На заключительном шаге назначаются ранговые оценки на основе относительных (или нормированных) весов факторов в соответствии с правилом - большему значению весового коэффициента присваивается высший ранг

С помощью метода ранжирования факторы, характеризующие предприятие и его окружение, разделяются на четыре группы сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы В каждой группе показатели располагаются в порядке значимости, причем, их количество не должно превышать пяти, чтобы не загромождать анализ

Далее заполняется SWOT-мaтpицa (рис 2) по горизонтали располагаются «силы» и «слабости» Причем, «силы» расставляются по убыванию их значения, а «слабости» - по возрастанию Таким образом, крайнюю левую позицию займет самая значимая сильная сторона, с крайнюю левую - самая значимая слабая сторона, аналогично

располагаются «возможности» и «угрозы» СИЛЫ

<-

СЛАБОСТИ ->

возм

УГРОЗЫ

8(5) 8(4) Б(3) Б(2) 5(1) Щ2) Щ1) Щ4) У/(5)

0(5)

0(4)

О(З)

0(2)

0(1)

Т(1)

Т(2)

Т(3)

Т(4)

Т(5)

Рис 2 8\\ЮТ-матрица

Чтобы произвести оценку матрицы сначала сопоставляются благоприятные события внешней среды (возможности) с сильными и слабыми сторонами компании Для этого последовательно перебираются

факторы возможностей, устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами компании и формируется промежуточный отчет Менеджер, устанавливающий связь (признающий влияние фактора) должен быть готов обосновать свое решение Задача такого перебора

1 Определить, какие из возможностей внешней среды можно эффективно использовать за счет существующих сильных сторон компании (приоритеты развития, поддерживаемые конкурентные преимущества)

2 Определить, какие из возможностей внешней среды сейчас недоиспользуются из-за слабостей компании (объекты реформирования)

3 Нераспределенные позиции возможностей внешней среды рекомендуется вывести в промежуточный отчет, как повод для раздумий при выработке целей и стратегий

Затем сопоставляются неблагоприятные события внешней среды (угрозы) с сильными и слабыми сторонами предприятия, для чего последовательно перебираются факторы угроз внешней среды и устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами компании и формируется промежуточный отчет Менеджер, устанавливающий связь (признающий влияние фактора) должен быть готов обосновать свое решение -устно или в виде комментария, меморандума и др Задача этого перебора

1 Определить, какие из угроз внешней среды могут быть компенсированы за счет сильных сторон компании (объекты реформирования)

2 Определить, какие слабые стороны компании могут проявиться и существенно повлиять на рыночное положение компании в случае актуализации предполагаемых угроз внешней среды (объекты реформирования)

3 Нераспределенные позиции угроз внешней среды рекомендуется вывести в промежуточный отчет, так как для их нейтрализации надо выбирать какие то стратегии минимизации рисков, либо эти факторы нейтральны в отношении компании и в матрицу SWOT- анализа включены ошибочно

Цель построения БХУОТ-матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание на построении четырех групп различных стратегий Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних факторов

В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств Так при анализе пары факторов «силы — возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии БО» Для другой пары факторов «силы - угрозы» создается группы «стратегии БТ» и т д

Стратегии \УТ (слабости - угрозы) - целью любой из стратегий данного типа является то, чтобы минимизировать слабости и угрозы

Стратегии (слабости - возможности) - стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности

Стратегии БТ (силы - угрозы) - цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и при этом минимизировать угрозы

Стратегии БО (силы - возможности) - при такой стратегии следует стремиться максимизировать одновременно и силы и возможности

Построение БХУОТ-матрицы и формирование четырех групп стратегий осуществляется с определенной периодичностью (в зависимости от специфики предприятия и динамики изменения окружающей его среды) Каждая 8\УОТ-матрица (на определенный момент времени) рассматривается в свете наиболее приоритетных нужд и задач предприятия С течением времени ряд показателей, являющихся входными данными для проведения 8\\ЮТ-анализа, может меняться, что, в свою очередь, спровоцирует корректировку результатов

После получения четырех групп стратегий необходим последующий их анализ с целью выбора наиболее приоритетных стратегий для дальнейшей работы предприятия

В диссертационной работе обработку результатов построения SWOT-матрицы (набор стратегий) предлагается осуществлять с помощью метода Дельфи (как за отдельный период времени, так и в динамике)

Метод Дельфи - это итерационная процедура, которая позволяет подвергать мнение каждого эксперта критике со стороны всех остальных, не заставляя их фактически сталкиваться лицом к лицу Идея метода заключается в том, чтобы создать механизм, обеспечивающий сохранение анонимности точек зрения отдельных лиц и тем самым свести к минимуму влияние красноречивых и обладающих даром убеждать личностей на поведение группы в целом

Такая процедура позволяет всем экспертам принять в расчет обстоятельства, которые они могли случайно пропустить или которыми они пренебрегали в предыдущих турах Регулируемая обратная связь реализуется путем проведения нескольких туров опроса, причем обработка результатов каждого тура осуществляется с помощью статистических методов и результаты обработки сообщаются экспертам Регулируемая обратная связь снижает влияние индивидуальных и групповых интересов, которые не относятся к решаемым задачам, т е обратная связь повышает устойчивость и надежность групповой оценки (степень доверия к ней) Применение статистических методов обработки группового ответа позволяет уменьшить статистический разброс индивидуальных оценок и получить групповой ответ, в котором наиболее верно отражено мнение каждого эксперта

Проведение опросов в несколько туров (итеративность процедуры) с информированием экспертов о результатах предыдущих этапов опроса с предложениями в ряде случаев обосновать свое мнение приводит к уменьшению (после каждого тура) разброса в индивидуальных ответах При этом средняя оценка экспертов, изменивших свое мнение, сдвигается по направлению средней оценки группы (медианы), а эксперты, не изменившие свои оценки, дают более точное и строгое их обоснование

При обработке результатов опроса в каждом туре полученные экспертные оценки упорядочиваются, например, в порядке убывания и определяются статистические характеристики положения (значения оценки) и разброса И поскольку обычно используют небольшое число экспертов, вместо традиционных числовых характеристик математического ожидания и среднеквадратического отклонения предпочтительно в качестве характеристик положения и разброса использовать более устойчивые -медиану и квартили

Эксперимешалыю установкою чго при использовании меюда Дельфи наличие в группе менее знающих экспертов оказывает более стабое влияние их на групповую опенку, чем при простом усреднении оценок поскольку итерация помогает этим специалистам улучшить свои оценки 1а счет использования информации от более компетентных специалистов

Выбор стратегии предприятия с помощью вУ/ОТ-анализа представлен на рис 3

Реальная практика принятия решений характеризуется тем, что в иерархических организациях ввиду необходимости в срочном решении, часто имеет место неполное обсуждение вопросов Поэтому, периодическое построение БХУОТ-матрицы, подвергающейся корректировке в результате изменения внутренней и внешней среды, позволяет заострить внимание на особенно существенных факторах, что снижает риск ошибки при принятии решения

Рис 3 Использование 8\\ЮТ-матрицы для выбора стратегии

Глава четвертая «Концептуальная модель проведения 8\УОТ-анапиза» На основе методики проведения 5\№ОТ-анализа, рассмотренной в предыдущих главах построена концептуальная модель проведения 8\\ЮТ-анализа на предприятии

Ответственность за выявление и обработку показателей, являющихся входной информацией для Б^ЮТ-матрицы, возлагается на руководителей структурных подразделений предприятия Для проведения 8\УОТ-анализа генеральный директор утверждает постоянно действующий подотчетный ему орган - комитет экономического прогнозирования и стратегического планирования Состав комитета входят заместитель генерального директора и руководители структурных подразделений Комитет регулярно проводит заседания, результаты которых доводятся до сведения генерального директора

Схема организации проведения БХУОТ-анализа на предприятии представлена на рис 4

Входная информация о состоянии предприятия и его окружении поступает от различных отделов предприятия в комитет экономического прогнозирования и стратегического планирования Там происходит обобщающий анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз Далее с помощью метода ранжирования производится оценка показателей, на основании которых строится Б'МОТ-матрица Затем специалистами комитета матрица анализируется и формируется набор стратегий, которые обрабатываются при помощи метода Дельфи Окончательное решение по выбору стратегии принимает генеральный директор

Ключевым моментом такой организации проведения анализа является то, что сбор исходных данных производится в процессе обычной работы предприятия Т е отделы организации не предоставляют специальную отчетность для проведения 8\\ЮТ-анализа Информация берется из тех форм отчетности, которые создаются в обычном рабочем режиме

Рис 4 Схема организации проведения БХУОТ-анализа на предприятии

С помощью предложенной в диссертационной работе методики проведения SWOT-анализа удалось выделить ключевые показатели, позволяющие охарактеризовать состояние предприятия, а также оценить обстановку на рынке с точки зрения дальнейшего развития этого предприятия При этом не были затрачены дополнительные материальные средства (в то время как услуги по проведению SWOT-анализа составляют минимум 250 ООО руб ) Итоговая матрица (табл 1) позволила определить наиболее приоритетные курсы развития при выборе стратегии развития предприятия

Заключение. В заключении приведены основные результаты и выводы диссертационного исследования Рассмотрены вопросы, касающиеся направлений развития SWOT-анализа в рамках стратегического менеджмента для совершенствования систем управления и планирования

Основные результаты работы.

1 Раскрыты сущность, роль и подход к проведению SWOT-анализа промышленных предприятий

2 Разработана структурная схема сбора информации для проведения SWOT-анализа

3 Описан оптимальный подход, позволяющий проводить сбор информации для SWOT-анализа, без привлечения дополнительных сотрудников

4 Разработан механизм проведения SWOT-анализа и выбора стратегии предприятия, основанный на последовательном применении метода Дельфи и метода ранжирования

5 Разработана концептуальная последовательность проведения SWOT-анализа с последующей ее апробации на Люблинском ордена Ленина литейно-механическом заводе

tïiilîîSlilIilî

î

§ <N

о г

ж

§

111 11 IЛ1 !

lilîyifïiif

щш

lit Ш"

íIééé

kiiyitiiiiiliiiiliir

kl

íilllli

ык

4 Сц О О

5

ю 2

4

ni Я

5

I î ! î 11 i í

: íiÜ'iííl!?

Ниш,

¡Ai

i

ШШШШ

; lülfííl iülí ШШ i mit

г n ¿

II, iilf

Hill, ни1

тмим Kilokimm uimwi пмм ОАО «1'ЖЛ» совместно с ОАО «ТрнисГруии АС> принт» решение о о'п тип Jío imi» которпя (ív/ict июни ынгнроппься иа неумное лвтомобн 1«ги по «11с1и0й x>|mic 1 (ПЫ||\Н1 чл гь приемли *СIPÍMO юрожных П|.|>свозок щтотр импорта мрещопапется нинсиировгп. к обновление и рсмонг iiaiotiHiiio парка <Н2)

Структурна» ре(|ю|>м i *слсэнол(фожчо1 о тр i испорти Д01Ж1П ПривСС ГИ к ффмнромним рынка незявиеичых персвоччикон 0( 1)

Жесткое государственное регулиротние тярт|юи ФС1 6мл1) (пкилио в )йс 1ич( нин доли вагонной спспвчямшси в общем прлмпиом прифе (<■ 15 4 /« то 2') 25 ) Т(П

Несмотря н i ведушнес» переговоры ni сеюлняишин день не >Ltani>iLien тариф на окаликс услуг 1Ю истшь-ютнмю И1«|>рлсгрук-г\ рм Т( 2)

OAU «Иыксукскии исгашурги «скин завод» (.олмсстно со снеитлистачи ЛНИИЖТ были ряфабопны и внедрены ко teca с повышенной твердостью о6»па ТО)

Желеи ыс дороги в силу нслос таго шпго финансировании ориентируются прежде всего на ремонт тикгенич пар 1(4)

Нею пинком фжпнеошно обеспечения ЛЛМ1 на и-юднщцнии день янляются денежные средства и иные апивы Окрещенные за фнимлом Д0ХП1Ы от рел'нзаиии иролукиии рабсч ус чу средства вылспясмыс ОЛОиГЖДвв устшгвлснном порядке При переходе в ломернес оСпнгетво зэвод лишится cpcic' в яь'легясмыч ОАО <|'ЖД' Т(5)

Публикации по теме диссертации

1 Кострицкий В Я , Федорова О В SWOT-анализ в системе корпоративного управления// Современное управление №8, 2007

2 Свистунова О В Анализ факторов внешней среды воздействующих на предприятия//Современные проблемы и методы их решения в экономике, информатике и образовании/Межвузовский сборник научных трудов под общ ред Д А Королева -М МГАПИ, 2005, 67-70 с

3 Кострицкий В Я , Свистунова О В SWOT-анализ как вид управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования//Современные проблемы и методы их решения в экономике, информатике и образовании/Межвузовский сборник научных трудов под общ ред Д А Королева -М МГАПИ, 2005, 46-50 с

4 Свистунова О В Основные принципы проведения SWOT-анализа //Проблемы экономической теории и практики на современном этапе развития/Межвузовский сборник научных трудов №9, 2006 , 141-144 с

5 Свистунова О В Роль SWOT-анализа в процессе моделирования деятельности предприятия // Проблемы экономической теории и практики на современном этапе развития/Межвузовский сборник научных трудов №9, 2006г, 144-146 с

ЛР № 020418 от 08 октября 1997 г

Подписано к печати 11 10 2007 г Формат 60x84 1/16 Объем 1,5 п л Тираж ЮОэкз Заказ № 201

Московский государственный университет приборостроения и информатики

107996, Моста ул Стромынка 20

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Федорова, Ольга Владимировна

Введение

Глава

Анализ существующих методов проведения SWOT-анализа и их значение в мировой практике.

1.1 SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента

1.1.1 S WOT-анализ в маркетинговом плане предприятия

1.1.2 Проведение SWOT-анализа

1.2 Анализ метода проведения SWOT-анализа, выполняемого

ЭИС «Биг-Мастер»

1.2.1 Согласование представлений ведущих менеджеров о рыночных возможностях предприятия (в формате SWOT)

1.2.2 Определение на основании матрицы SWOT-анализа приоритетов развития и объектов реформирования планируемого периода

1.3 Анализ программного обеспечения для проведения SWOT-анализа фирмы КонСи

1.4 Основные недостатки существующих методов проведения SWOT-анализа

Глава

Организация процесса сбора информации для проведения SWOT-анализа

2.1 Анализ сильных и слабых сторон предприятия

2.1.1 Финансовый анализ

2.1.1.1 Абсолютные показатели финансовой устойчивости

2.1.1.2 Относительные показатели финансовой устойчивости предприятия

2.1.1.3 Экономическое содержание понятий платежеспособности и ликвидности

2.1.1.4 Анализ кредитоспособности заемщика

2.1.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности

2.1.3 Анализ трудовых ресурсов

2.1.4 Анализ управленческой деятельности

2.1.4.1 Качественные методы оценки

2.1.4.2 Оценка эффективности работы команды 77 2.2 Анализ возможностей и угроз

2.2.1 Характеристики внешней среды

2.2.2 Среда прямого воздействия

2.2.3 Среда косвенного воздействия

2.2.4 Международное окружение

2.2.5 Оценка окружающей среды с помощью оценки рисков

2.2.5.1 Учет неопределенности в подходах к оценке рисков

2.2.5.2 Анализ и оценка рисков

2.2.5.3 Общие принципы анализа риска

2.2.5.4 Зоны риска и кривая риска

2.2.5.5 Переменные риска

2.2.5.6 Методы анализа рисков

Глава

Формализация входной информации для проведения SWOT-анализа и обработка результатов

3.1 Формализация входной информации

3.1.1 Методы экспертного оценивания в задачах группового выбора

3.1.2 Принципы построения систем экспертных оценок

3.1.3 Методы получения и формализации экспертной информации

3.1.4 Ранжирование как метод формализации информации для SWOT-анализа

3.2 Построение матрицы SWOT-анализа 130 3.2.1 Оценка матрицы SWOT-анализа

3.3 Выбор стратегии

3.3Л Метод Дельфи как инструмент выбора стратегии

Глава

Концептуальная модель проведения SWOT-анализа

4.1 Организация проведения SWOT-анализа на предприятии

4.2 Формирование входных данных SWOT-анализа (внутренняя среда предприятия)

4.2.1 Организация сбора данных для проведения финансового анализа

4.2.2 Организация сбора данных для проведения анализа производственно-хозяйственной деятельности

4.2.3 Организация сбора данных для проведения анализа управленческой деятельности

4.2.4 Организация сбора данных для проведения анализа трудовых ресурсов

4.2.5 Выявление сильных и слабых сторон предприятия

4.3 Формирование входных данных SWOT-анализа (внешняя среда предприятия)

Диссертация: введение по экономике, на тему "SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента промышленных предприятий"

SWOT- анализ - один из универсальных инструментов анализа ситуации, который можно использовать для разных задач, чаще всего он используется для выработки стратегий разного уровня. Кроме того, SWOT- анализ - это способ систематизировать всю имеющуюся информацию, понять какой информации не хватает для принятия решения.

Для проведения SWOT-анализа заполняется матрица, в которой фиксируются:

• Сильные стороны компании с точки зрения ее внутренних ресурсов. Сильная сторона - это то, в чем компания преуспела или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может являться результатом создания альянса с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

• Слабые стороны компании с точки зрения ее внутренних ресурсов. Слабая сторона - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается по сравнению с другими и ставит ее в неблагоприятное положение. Слабая сторона, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может и нет.

• Возможности, возникающие на рынке. Возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать компания.

• Угрозы, возникающие на рынке, и которые могут непосредственно угрожать компании.

При рассмотрении сильных и слабых сторон компании, обычно анализируют следующие элементы:

• Продукты и услуги;

• Способы выполнения работ (бизнес-процессы);

• Систему управления;

• Ресурсы.

Причем эти элементы рассматриваются во всех областях деятельности компании, а именно:

• Производство;

• Финансы;

• Логистика;

• Сбыт;

• Маркетинг;

• Кадры и т.д.

При рассмотрении возможностей и угроз на рынке анализируются:

1. Факторы, которые оказывают прямое воздействие на компанию:

• Потребители;

• Конкуренты;

• Поставщики;

• Сырье и материалы;

• Наличие денежных средств (капитала);

• Трудовые ресурсы;

• Система законов.

2. Факторы, которые оказывают косвенное воздействие на компанию:

• Социокультурные факторы;

• Технологии;

• Экология;

• Политика.

При этом, необходимо помнить, что особенностью SWOT-анализа является его избирательность. Поэтому в матрице SWOT-анализа записывают не все сильные и слабые стороны компании, не все возможности и риски, возникающие на рынке, а только те, которые имеют отношение к рассматриваемой ситуации или к рассматриваемому решению. Это связано с тем, что умение формировать стратегию основано на умении правильно структурировать исходную информацию.

Степень необходимой детализации зависит от целей SWOT-анализа. Если идет речь о компании в целом, можно затронуть SWOT-анализом только самые крупные структурные элементы. Если речь идет о каком-то отдельном участке, то можно проанализировать более мелкие элементы. По какому принципу выбираются факторы для SWOT-анализа - зависит от уровня задачи. Поэтому основное искусство аналитика - выбрать такие факторы для проведения SWOT-анализа, а также способы оценки этих факторов, которые будут адекватны поставленной задаче и уровню решения.

Важным моментом проведения SWOT-анализа является правильное определение, чем именно является для компании та или иная характеристика, сильная это сторона компании или слабая, возможность это или угроза. К сожалению, достаточно часто при проведении SWOT-анализа аналитики стандартно подходят к заполнению матрицы, не учитывая особенностей ситуации, в которой находится именно обследуемое предприятие. С точки зрения SWOT-анализа абсолютно любая характеристика компании или ситуации на рынке может быть оценена как благоприятная, так и неблагоприятная.

В качестве необходимых можно выделить 4 этапа SWOT-анализа:

1. Определение целей проведения SWOT-анализа;

2. Определение факторов для проведения SWOT-анализа;

3. Определение принципов, по которым факторы будет относиться к сильным или слабым сторонам (возможностям и угрозам);

4. Определение тех связей, которые возникают между сильными сторонами компании и возможностями на рынке с одной стороны, слабыми сторонами компании и угрозами на рынке с другой стороны.

После заполнения SWOT-матрицы компания должна ответить на следующие вопросы:

• Имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны, уникальные ресурсы и способности, на которых могла бы основываться стратегия?

• Делают ли слабые стороны компанию уязвимой в конкурентной борьбе, что можно с этим сделать?

• Какие возможности отрасли реально может использовать компания со своими ресурсами и опытом?

• Каких угроз нужно больше всего опасаться и что нужно делать, чтобы обеспечить защиту?

Если компания может ответить на эти вопросы, значит SWOT- анализ проведен качественно. Если же нет, нужно начинать сначала.

Целью диссертационного исследования является разработка и теоретическое обоснование универсальной методики проведения SWOT-анализа, направленного на совершенствование системы стратегического управления промышленным предприятием в рыночных условиях. Применение на практике данной методики позволит существенно повысить эффективность проведения стратегического менеджмента. В рамках исследования решаются следующие задачи: анализируются существующие методы проведения SWOT-анализа и определяется его практическое значение;

- выявляется круг проблем, касающийся проведения SWOT-анализа, устранение которых позволит существенно повысить уровень планирования работы предприятий;

- структурируется процесс сбора информации для проведения SWOT-анализа; обосновываются методы экспертной оценки для формализации входных данных при построении SWOT-модели;

- разрабатывается концептуальная модель проведения SWOT-анализа.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Федорова, Ольга Владимировна

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведения диссертационного исследования были достигнуты следующие основные результаты:

1. Раскрыты сущность, роль и подход к проведению SWOT-анализа промышленных предприятий.

2. Разработана структурная схема сбора информации для проведения SWOT-анализа.

3. Описан оптимальный подход, позволяющий проводить сбор информации для SWOT-анализа, без привлечения дополнительных сотрудников.

4. Разработан механизм проведения SWOT-анализа и выбора стратегии предприятия, основанный на последовательном применении метода Дельфи и метода ранжирования.

5. Разработана концептуальная последовательность проведения SWOT-анализа с последующей ее апробации на Люблинском ордена Ленина литейно-механическом заводе.

SWOT-матрица, сформированная по данным Люблинского ордена Ленина литейно-механического завода на начало 2007 года, представлена в таб. 4Л.

Представленная матрица позволила сопоставить наиболее значимые показатели внутренней и внешней среды предприятия и сфокусировать внимание руководителей на образовавшихся наборах стратегий развития. С помощью метода Дельфи «комитетом» были выбраны наиболее приоритетные пути развития предприятия и доведены до сведения генерального директора для последующего обсуждения на совете директоров.