Теоретические и методические аспекты диверсификации промышленных предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Теоретические и методические аспекты диверсификации промышленных предприятий"

На правах рукописи

ПАРАМОНОВА ТАТЬЯНА ДАВИДОВНА

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ (на материалах золотодобычи)

Специальность 08.00.05. -«Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)»

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Хабаровск 2005

Работа выполнена в Дальневосточном государственном университете путей сообщения.

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Мысник Владимир Григорьевич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Горбунов Николай Максимович

кандидат экономических наук Темченко Дмитрий Викторович

Ведущая организация: Хабаровский государственный

технический университет

Защита состоится 5 мая 2005 г. в 14 часов на заседании регионального диссертационного совета КМ 218.003.02 по защите диссертаций на соискание ученой степени кандидата экономических наук в Дальневосточном государственном университете путей сообщения по адресу: г. Хабаровск, ул. Серы-шева, 47, ауд. 230.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Дальневосточного государственного университета путей сообщения.

Автореферат разослан «_» апреля 2005 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета

А.В. Барчуков

МЮ5-1 //¿WO

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность диссертационного исследования.

Экономика большинства промышленных предприятий России в период рыночной трансформации претерпела коренные изменения. Ряд из них пришел к банкротству, другие были поглощены более крупными одноотраслевы-ми предприятиями и стали их структурными подразделениями. Третья группа предприятий пошла по пути диверсификации экономики в новые для себя отрасли и сферы бизнеса. Подобная трансформация произошла и с предприятиями золотодобывающей отрасли горнодобывающего сектора Дальнего Востока и Забайкалья.

«Изменяйся, пока не поздно» - одно из основных правил управления развитием предприятия, способного к преобразованиям для достижения конкурентного превосходства при любом течении событий на уровне макроэкономических циклов.

Развал 12 производственных объединений золотодобычи России в 1992 г., прекращение финансирования горногеологических и изыскательских работ, отраслевых НИИ, крайне низкая цена за золото сданное государству, задержка финансирования начала сезона золотодобычи привели к резкому спаду объемов производства. Прекратилось строительство предприятий по добыче золота из коренных месторождений.

Изучение опыта управления других стран имеет наибольший эффект для российских промышленных предприятий, когда параллельно с ним изучается собственный управленческий опыт выживания и стратегического развития предприятия без зависимости от макроэкономических факторов.

Промышленными предприятиями золотодобывающей отрасли Дальнего Востока и Забайкалья за годы становления и развития накоплен позитивный опыт развития экономики, в том числе на базе диверсификационного роста, но в научной литературе он не описан, это приведет к потере ценнейшего пласта знаний. Выбор темы исследования обусловлен потребностями исследовать элементы уникального опыта стратегического управления, основанного на дивер-сификационных преобразованиях в экономике.

Степень разработанности темы.

Формированию собственной научной позиции автора способствовали фундаментальные исследования вопросов стратегического менеджмента и корпоративного управления зарубежными учеными (Ф. Абраме, И. Ансофф, Л. Грей-нер, М. Гулд, П. Друкер, Ф. Друкер, Дж. Квин, А. Кембел, Ф. Котлер, Н. Минц-берг, Э. Пенроуз, А. Слоан, Дж. Стоунхаус, Дж. Хамел, Б. Хьюстон, А. Чанд-лер и др.) и современными российскими учеными (Е.Ф. Борисов, A.B. Бузга-лин, С.Ю. Глазьев, B.C. Ефремов, С.А. Ефремов, Б.А. Жебрак, Т.Л. Короткова, В.А. Красильщиков, Б.П. Ломоносов, М.В. Мельник, И.А. Миронов, В.М. Мишин, A.B. Никитин, П.Ф. Самойлов, Е.Г. Ясин и др.), в том числе дальнево-

сточными (В.И, Ишаев, Р.Г. Леонтьев, B.C. Литвинцев, Ю.А. Мамаев, П.А. Ми-накир, В.Г. Мысник и др.).

Несмотря на значительный объем публикаций по проблемам стратегического планирования и корпоративного управления, в них, на наш взгляд, отсутствуют комплексные исследования процесса диверсификации промышленных предприятий в условиях трансформации экономики, не исследованы возможности использования управленческого потенциала предприятий золотодобывающей отрасли для оптимизации бизнес-процессов засчет диверсификации экономики. Отсутствуют работы, отражающие методические подходы к управлению многоотраслевыми диверсифицированными предприятиями.

Актуальность вышеуказанных проблем, взаимосвязанных в глобальных и региональных масштабах, предопределили выбор темы исследования, его цели, задачи, логику и структуру работы. Восемнадцатилетний опыт нормативно-исследовательской и аналитической деятельности автора в золотодобывающих организациях Дальнего Востока и Забайкалья способствовал этому процессу.

Цель исследования: теоретическое обоснование новых подходов к формированию стратегии диверсификации промышленных предприятий в условиях трансформации экономики, определение собственной научной позиции по вопросам управления экономикой многоотраслевого предприятия и разработка затратного механизма реализации стратегий диверсификации.

Для достижения цели диссертационного исследования поставлены и реализованы следующие основные задачи, решение которых составило содержание данной работы:

- теоретически обосновать роль диверсификации в условиях трансформации экономики;

- предложить методические подходы к развитию стратегий диверсификации на многоотраслевом диверсифицированном предприятии (на примере золотодобывающей отрасли);

- обобщить и проанализировать состояние диверсификационных процессов в золотодобывающей отрасли в современных условиях;

- аргументировать необходимость применения в управлении российскими многоотраслевыми диверсифицированными предприятиями новых взаимосвязанных методических форм: управленческого консалтинга, реинжиниринга, интегрированного контроллинга;

- выявить тенденции и особенности диверсификации золотодобывающих предприятий Дальнего Востока и Забайкалья;

- установить характер связи между диверсификационными способностями предприятия и синергетическим эффектом;

- разработать, апробировать и предложить к внедрению на предприятиях, реализующих стратегию диверсификации, унифицированные схемы и модели, позволяющие оптимизировать затраты на вхождение в новую отрасль/бизнес.

Предмет исследования - диверсификационные процессы в золотодобывающей промышленности в условиях трансформации экономики.

Объект исследования - промышленные предприятия золотодобывающей отрасли Дальнего Востока и Забайкалья.

Теоретико-методологическая основа исследования - фундаментальные концепции и гипотезы, представленные в классических и современных трудах зарубежных и отечественных ученых, специалистов в области стратегического менеджмента и корпоративного управления, в том числе по вопросам диверсификации, а также законодательно-нормативная база по изучаемой проблеме и общие подходы к анализу и оценке экономических процессов на макро- и микроуровнях.

Методы исследования: системный анализ, сравнение и сопоставление, абстрактно-логический, экономико-статистический, экономико-математический, экспертная оценка и эксперимент.

Эмпирическая база исследования - статистические и аналитические материалы ведущей мировой консалтинговой компании «Gold Fields Mineral Services Ltd», Союза золотопромышленников России, Союза старателей России, Министерства природных ресурсов Хабаровского края, Ассоциации старательских артелей «Хабаровскзолото», АО «ПО «Приморзолото», Ассоциации «За-байкатадлото», Института горного дела ДВО РАН и промышленных предприятий различных организационно-правовых форм собственности, добывающих золото на Дальнем Востоке и Забайкалье.

Научный результат исследования:

- проведено научное обобщение трансформационных изменений, происходящих на золотодобывающих предприятиях Дальнего Востока и Забайкалья, обусловивших необходимость диверсификации;

- введены в экономический оборот и аргументирована необходимость применения принципиально новых понятий, связанных с процессом диверсификации экономики промышленных предприятий: «диверсификационные способности предприятия», «коэффициент диверсификационных способностей предприятия (Кдсп)», «нормативная структура распределения валового дохода»;

- предложены методические подходы к развитию стратегий диверсификации предприятиями золотодобычи;

- предложена унифицированная схема нормативной структуры распределения валового дохода и затрат в разрезе диверсифицированного предприятия золотодобычи;

- предложена концепция унификации управленческих технологий при диверсификации в новые отрасли и сферы бизнеса;

- разработаны экономические программы реинжиниринга по двум диверсифицированным бизнес-единицам неродственных отраслей многоотраслевого предприятия золотодобычи.

Научная новизна исследования:

- уточнено понятие «диверсификация» применительно к промышленным предприятиям горнодобывающего сектора экономики;

- разработаны унифицированные схемы и модели, позволяющие оптимизировать управленческие решения и затраты на вхождение в новую отрасль/бизнес многоотраслевого диверсифицированного предприятия;

- разработана система внутрифирменного формирования нормативной структуры валового дохода и затрат по бизнес-единицам многоотраслевого диверсифицированного предприятия, представляющая собой оптимизационную модель;

- обоснована взаимосвязь реинжиниринга бизнес-процессов при диверсификации с трансформацией структуры бизнеса, что представлено на примере динамической модели, содержащей изменённую структуру бизнеса;

- предложена модель интегрированного контроллинга в системе управления многоотраслевым диверсифицированным предприятием золотодобычи, сущность которой заключается в комплексном планировании, анализе и контроле по всем элементам затратного механизма.

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования состоит в формировании новых научных взглядов на процесс диверсификации многоотраслевого промышленного предприятия золотодобывающей отрасли, конкретизации и уточнении стратегий и направлений диверсификации в условиях трансформации экономики Дальнего Востока и Забайкалья.

Результаты исследования могут быть использованы:

- при разработке, совершенствовании и реализации теории и практики перехода к устойчивой региональной экономике природопользования на территории Дальнего Востока и Забайкалья;

- при разработке и реализации стратегий диверсификации промышленными предприятиями золотодобычи Дальнего Востока и Забайкалья, а также аналогичными предприятиями горнодобывающего сектора экономики;

- в учебном процессе ВУЗами в целях обеспечения качества подготовки специалистов по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» для промышленных предприятий Дальнего Востока и Забайкалья;

- для разработки учебных программ повышения квалификации в системе дополнительного образования при подготовке и переподготовке руководителей предприятий, экономистов и менеджеров.

Апробация и внедрение результатов исследования. Автор непосредственно участвовал в реализации программ диверсификации промышленных пред-

приятии, в том числе золотодобывающей отрасли Хабаровского и Приморского краев, Амурской области и Забайкалья.

Наиболее сложные и масштабные работы, ставшие базовыми для рекомендаций:

- разработка организационно-правовых и экономико-нормативных документов для строящегося рудника «Многовершинный» (ныне ООО «Многовершинное») в Хабаровском крае;

- разработка нормативных и организационных документов для диверсификации ТОО «Амурзолотопрогресс» Ассоциации «Амурзолото» на отработку Нагиминского месторождения, участие в разработке нормативных документов для диверсификации в отработку «Покровского рудника» в Амурской области;

- участие в разработке и реализации корпоративной стратегии диверсификации многоотраслевого золотодобывающего предприятия ОАО «Компания «Ключи» в Забайкалье.

Предложения и разработки, содержащиеся в диссертации, представлены в Министерство природных ресурсов Правительства Хабаровского края, Федеральную антимонопольную службу по Хабаровскому краю, предприятиям золотодобычи, где получили положительную оценку.

По проблемам, рассмотренным в диссертации, автором опубликовано 13 печатных работ общим объемом 4,3 печатных листа.

Структура и объём диссертации. Диссертация состоит из введения, трёх глав, заключения и библиографического списка использованной литературы из 163 наименований. Основной текст диссертации изложен на 162 страницах и включает 22 таблицы и 19 рисунков. В дополнение к основному тексту представлено 35 приложений.

Оглавление работы

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты диверсификации экономики предприятий

1.1. Современные концепции диверсификации экономики предприятий

1.2. Диверсификация как категория корпоративной стратегии предприятия

1.3. Взаимосвязь диверсификационных способностей предприятия и синергизма

1.4. Экономическая оценка портфельной и конкурентной стратегии диверсификации предприятия

Глава 2. Состояние диверсификационных процессов в золотодобывающей отрасли

2 1. Оценка развития стратегии диверсификации в мировой добыче золота

2.2. Динамика процесса трансформации золотодобывающей отрасли России

2.3. Процесс диверсификации экономики золотодобывающей отрасли Дальнего Востока и Забайкалья

2.4. Переход к добыче рудного золота как развитие процесса диверсификации

2.5. Опыт диверсификации экономики предприятия в неродственные отрасли (на примере ОАО «Компания «Ключи» в Забайкалье)

Глава 3. Методические подходы к управлению многоотраслевым диверсифицированным предприятием

3.1. Организация управленческого консультирования и унификация управленческих технологий на диверсифицированном предприятии

3.2. Реинжиниринг бизнес процессов - как метод реорганизации структуры бизнеса при диверсификации экономики предприятия

3.3. Некоторые аспекты использования интегрированного контроллинга в системе управления многоотраслевым предприятием

Заключение

Список использованной литературы Приложения

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ И РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ

Во введении к диссертационному исследованию отражена его актуальность, степень разработанности темы, формулируется научная новизна и практическая значимость, определены основные результаты работы.

В первой главе исследования рассматриваются современные концепции и проблемы процессов диверсификации, формулируются авторские взгляды и выводы. Диверсификация как категория корпоративной стратегии нами представлена в виде микроэкономической модели «Иерархия формирования стратегии многоотраслевого диверсифицированного предприятия» (рис. 1).

Процесс диверсификации рассматривается автором как неотъемлемый элемент экономики почти любого предприятия, влившегося в рыночные условия без катастрофических изменений.

Проведенный анализ существующих в теории определений и понятий диверсификации показал, что их практически нельзя адекватно применить к существующим условиям российской рыночной экономики. Нами предложена наиболее точная и приемлемая для современных экономических реалий развития промышленных предприятий России, в особенности горнодобывающей отрасли, формулировка понятия диверсификации.

Диверсификация - это корпоративная стратегия, применяемая руководством предприятия в условиях трансформации экономики для создания конкурентной устойчивости и превосходства на основе освоения новых бизнес-процессов и систем управления ими. Предложенная автором схема «Основные элементы корпоративной стратегии многоотраслевого диверсифицированного предприятия», удобна для использования экспертами при оценке исходного уровня для определения действий руководства корпорации при диверсификации.

Рис 1. Иерархия формирования стратегии многоотраслевого диверсифицированного предприятия

Также разработаны и предложены к применению в практической деятельности для конструктивной экспертной оценки схема «Альтернативы корпоративных стратегий диверсификации» для обозначения оптимальных рамок и масштабов диверсификации (рис. 2) и модель «Классификация стратегий диверсификации многоотраслевого диверсифицированного предприятия» для использования при обозначении всех сильных и слабых аспектов конкретно выбранных стратегий диверсификации.

В исследовании дана оценка синергетических характеристик выбранных направлений диверсификации. Внутри каждой категории диверсификации рассматриваются три вида возможных синергетических эффекта: связанного с новой рыночной комбинацией; зависящего от прямого инвестированного вклада материнского предприятия в новую отрасль/бизнес; от оптимизации дальнейших товарно-рыночных действий, которые смогут предпринять уже два предприятия в результате объединения.

Нами уточняется, что сила и слабости организации - показатели относительные. Для оценки с помощью единого аналитического приема и синергизма, и сильных и слабых сторон предприятия рекомендуется применять метод сравнения возможностей. Отмечается, что на практике зачастую он игнорируется, приводя к серьезным ошибкам и просчетам.

Для исключения этого, учитывая российские экономические условия, автором сформулировано и предлагается для использования при оценке действующего состояния экономики понятие «диверсификационные способности предприятия» (ДСП).

ДСП - это сумма знаний, умений и навыков управленческих работников, направленных на минимизацию затрат при внедрении новых бизнес-процессов

на базе использования унифицированных управленческих технологий в различных отраслях и направлениях диверсификации экономики предприятия. Для измерения уровня ДСП предлагается Коэффициент диверсификационных способностей предприятия (Кдап). К„сп - это интегрированный качественный показатель, определяющий общий уровень развития творческого потенциала аппарата управления и технико-информационного уровня предприятия. Кдсп определяется расчетно-аналитическим методом и экспертной оценкой путем сравнения со средней величиной выборки, по которой происходит стандартизация показателей Кдсп в многоотраслевом диверсифицированном предприятии. Стандартизированное нормативное значение Кясп предлагается устанавливать в диапазоне 1-2. Варьирование Кясп в пределах нормативных величин определяется параметрами SWOT-анализа, указывающего на все сильные и слабые аспекты управления диверсифицированной бизнес-единицей.

Например, Кдгп равный 1, обозначает минимальный возврат инвестиций (ROI), Кда, равный 2, соответственно, указывает на высокий уровень параметра.

КдСп вводится автором в формулу Ансоффа, определяющую уровень возврата инвестиций НВИ (ROI): ROI ='(SI -OI) /I, (1) где SI - годовой объем продаж, OI - текущие затраты, I - инвестиции.

Альтернативные стратегии после диверсификации: 1 Осуществление новых приобретений (или слияний).

- дня создания позиций в новых родственных или неродственных отраслях;

- для укрепления позиций бизнеса в тех отраслях, в которых уже имеется своя доля.

2. Удаление некоторых бизнесов:

- для исключения из портфеля для нерентабельных бизнесов;

- для исключения бизнесов, не соответствующих корпоративной стратегии.__

3. Реструктуризация всего портфеля, когда многие виды бизнеса не рентабельны:

- за счет продаж отдельных видов бизнеса,

- за счет использованных доходов от продажи для новых приобретений_

4.Сокращение или сужение базы диверсификации'

- путем удаления слабых звеньев,

- путем удаления не основных видов бизнеса;

- путем удаления одного или нескольких основных видов бизнеса.

5. Становление многонационального многопрофильного предприятия.

- для успешной конкуренции на основных рынках с многонациональными соперниками;

- для получения стратегических преимуществ и создания конкурентоспособности с помощью многонациональной диверсификации._

6. Ликвидация или закрытие бизнесов, приносящих убытки, которые невозможно продать._

Рис 2. Альтернативы корпоративных стратегий диверсификации промышленного предприятия

Таким образом, в расчет вводится корректирующая величина в соответствии с синергетическим уровнем диверсификационных способностей предприятия в российских рыночных условиях:

1Ш1 = - ОТ) /1 х Кди, • (2)

Экономическую оценку портфельной и конкурентной стратегии диверсификации нами рекомендуется проводить после таких расчетов.

Затем предлагается определять конкретную модель принятия решения для формирования выбранной стратегии диверсификации, в которой присутствует компонент КдСП- рисунок 3.

Правила поиска и оценки

Рис 3. Модель принятия решения при формировании стратегии диверсификации

Во второй главе проведены анализ и оценка развития диверсификационных процессов в золотодобывающей отрасли, обозначены особенности диверсификации экономики предприятий в неродственные отрасли и сферы бизнеса.

Автором выделены два взаимозависимых фактора, формирующих уровень производства золота: первый - суммарная мощность действующих золотодобывающих предприятий; второй - наличие новых месторождений золота.

В 1995-1998 гг. состояние золотодобывающей отрасли России оценивалось специалистами как глубокий отраслевой кризис, который и предопределил активизацию диверсификационных процессов, в работе сформулированы факторы, приведшие к этому. Впервые в 1998 г. на основе реализации нескольких проектов диверсификации добыча рудного золота достигла 40,6 т, или 39,3 % от общего объема добытого золота. Был восстановлен объем добычи в Мага-

данской области за счет реализации совместного проекта диверсификации в освоение рудного месторождения «Кубака». В два раза больше было добыто золота в Красноярском крае за счет внедрения совместного с зарубежными партнерами проекта диверсификации.

1995-1998 гг. характеризуются активной диверсификацией экономики золотодобывающих предприятий в неродственные отрасли и активной диверсификацией иностранного капитала в освоение золоторудных месторождений России. На базе ООО «Многовершинное» (Хабаровский край), проектов «Дарасун» и «Новоширокинское» (Читинская область) создана диверсифицированная корпорация ООО «Руссдраг», которая планирует к 2010 г. довести добычу золота до 12 т в год. Владельцем «Многовершинного» стала британская компания Highland Gold - совместное предприятие, созданное российскими менеджерами «Многовершинного», ранее владевшими «Нефтяной Финансовой Компанией», бывшим собственником «Многовершинного», с участием банкирского дома из Великобритании - Fleming Family & Partners и одной из крупнейших золотодобывающих компаний мира-южноафриканской Harmony Gold. Месторождение «Многовершинное» поступило в актив крупнейшей мировой компании «Хай-лэнд» с еще четырьмя месторождениями Хабаровского края, которые дают дополнительно этой компании 165 тыс. унций золота в год.

В 2002 г. золотодобывающими предприятиями России был обеспечен максимальный за последние пять лет прирост объемов добытого золота (+12,1 %). Из 13 основных золотодобывающих российских регионов (с годовым объемом добычи более 1 т) в 12 сохранен, а в основном увеличен объем добычи золота - таблица 1.

Из 21 предприятия - ведущих субъектов по добыче золота - 8 имеют структуру вертикально интегрированных компаний. Первое среди них - ЗАО «ГМК «Норильский Никель» засчет внедрения проекта диверсификации в золотодобычу по объемам вышло на уровень 15 крупнейших компаний мира.

2002 год был для производства золота в России во многом революционным. Внедрение крупных проектов диверсификации в рудную добычу золота обусловило коренное изменение соотношений по видам его добычи: из рудных месторождений - 51,7 % против 15 % в 1991 г.

Параллельно с установлением «приемлемой» цены на золото в 2003 г. (скачок от 280 долларов США в начале года до 349,3 долларов США за унцию - в декабре) и освобождением от «временной» 5-процентной таможенной пошлины, введенной в марте 1999 г. на 6 месяцев, волна диверсификации (стратегия укрупнения, объединения) золотодобывающих предприятий, медленно наращивающая силу после августовского дефолта 1998 г., радикально изменила позиции и расстановку сил компаний в золотодобывающей отрасли в России.

По Дальневосточному экономическому району в 1996 г. при 54,4 % разведанных запасах рудного золота, добыча составляла только 13,1 %. По Хабаровскому краю: при запасах - 73,6 %, добыча - 17,1 %; Амурской области, соответственно, 36,6 % и 0,8 %; Приморскому краю - 35,9 % и 6,8 %; Чукотскому АО - 44,0 % и 0,3 %; Камчатке и Корякскому НО - 91,7 % и «0» %. Соотношение по Магаданской области: 56,8 % и 24,3 %.

Таблица 1

Анализ динамики добычи и производства золота в России за 1998-2002 гг., кг

Регионы 1998 г 1999 г. 2000г 2001 г 2002 г. 2002 г / 2001 г, % 2002 г / 1998 г, %

Добыча, всего 105835 114044 130792 141470 158645 +12,1 +50

В том числе. Магаданская область 30345 29245 29458 30570 33124 +8,3 +9,2

Красноярский край 14112 18261 17845 19024 29305 +54,0 +107,8

Республика Саха (Якутия) 11735 12957 16743 16574 17525 +5,7 +49,6

Иркутская область 10872 12024 16400 15754 16274 ^3,3 +49,5

Хабаровский край 5607 6966 9177 13456 15252 +13,3 +173.2

Амурская область 8667 9274 11788 12857 12694 -1,3 +46,0

Республика Бурятия 4588 5190 6613 7711 8009 +3,9 +73,9

Свердловская область 3425 2869 3511 6010 7726 +28,5 1-126,5

Читинская область 4063 4345 5091 5478 5509 +0,6 +34,1

Чукотский автономный округ 6204 5407 6488 6378 4778 -25,1 -22,6

Челябинская область 1076 1456 1962 2264 3117 +37,6 +181,8

Республика Хакасия 1545 1635 1747 1656 1702 +2,8 +13,3

Республика Тыва 840 1019 1150 1146 1126 -1,8 +37,5

Другие субъекты РФ 2756 3392 2819 2592 2504 -4,4 -10,7

Производство, всего 8800 11977 11946 12975 12311 -5,1 +39,8

В том числе Золото попутное 8000 10443 10485 11161 9765 -12,5 +21,2

Золото вторичное 800 1534 1461 1814 2546 +40,4 +212,5

Всего по России 114646 126021 142738 154444 170956 +10,7 +49,2

Источник- Горный журнал. 2003, № 10, с. 7.

В 2002 г. за счет реализации проектов диверсификации по Дальнему Востоку и Забайкалью прирост объемов добычи рудного золота к 2001 г. составил 5 %, превысив десятилетний максимум и обогнав второй год подряд Северо-Восток России по объемам добычи, что недавно представить себе было невозможно. Рост общих объемов добычи золота по Дальнему Востоку и Забайкалью представлен в таблице 2.

Таблица 2

Рост производства золота на Дальнем Востоке и Забайкалье за 2000-2002 гг., т

№ п/п Субрегионы 2000 год 2001 год 2002 год 2002 г к 2000 г., %

1 Сахалинская область и о-ва Курильской гряды 0,2 0,24 0,23 115,0

2 Приморский край 0,1 0,1 0,09 90,0

3 Хабаровский край 7,2 13,45 15,3 212,5

4 ЕАО 0,0 0,06 0,09 X

5 Амурская область 9,2 12,85 12,7 138,0

6 Читинская область 4,4 5,47 5,5 125,0

7 Республика Бурятия 5,5 7,71 8,0 145,4

Итого- 26,6 39,88 41,91 157,6

Источник: Gold Fields Mineral Services Ltd «НБЛ Золото» Gold Survey 2003. Russian Edition Золото 2003. Русский выпуск GFMS. НБЛ золото, июнь, 2003, с 55

Динамика производства золота по Дальнему Востоку и Забайкалью в целом по региону представлена на графике - рисунок 4.

тонны

Рис. 4. График динамики производства золота по Дальнему Востоку и Забайкалью за 1993-2002 гг

На Северо-Востоке Россия в 2002 г. было добыто 38,11 т золота при 32,32 т в 1995 г., по региону Дальнего Востока и Забайкалья в 1995 г. - 26,6 т.

В 2003 г. за счет диверсификации добыча рудного золота по Хабаровскому краю выросла до 73 % против 21 % в 1995 г., то есть в 3,5 раза больше, в том числе по ведущим предприятиям - таблица 3.

Таблица 3

Рост объемов добычи золота по пяти первым предприятиям Хабаровского края за 2002 - 2003 г.г.

№ п/п Ведущие предприятия 2002 г., кг j 2003 г > кг. 2003 г. к 2002., %

1 ЗАО « Артель старателей «Амур» 4000 I 6045 151,1

2 ООО «Многовершинное» 5700 6009 105,4

3 ООО «Рос-ДВ» 800 960 120,0

4 ЗАО «ДВ - Ресурсы» 750 842 112,3

5 ЗАО « Артель старателей «Восток» 750 789 105,2

Источник: Отчет Института горного дела ДВО РАН.

Опыт развития стратегии диверсификации предприятия ЗАО «Артель старателей «Амур» поистине уникален. Рекордные сроки освоения рудных месторождений и новых сфер бизнеса не имеют аналогов среди дальневосточных горнодобывающих предприятий. В 2003 г. «Амуром» добыто 10,2 т драгметалла при 5,1 т в 1998 г. В диссертационном исследовании впервые сформулированы этапы и типы реализуемых стратегий диверсификации этого предприятия с высоким уровнем Кдсп под руководством лидера с высоким уровнем коэффициента IQ.

Ведущее предприятие Амурской области «Покровский рудник» - диверсифицированное совместное предприятие с участием британской компании «Peter Mambro Mining Ltd». Другие рудные объекты Амурской области, перешедшие в «чужие руки» в результате диверсификации зарубежных компаний, пока не проявили признаков увеличения объемов. Для предприятия «Зейский лесопромышленный комплекс» внедрение в добычу золота - стратегия диверсификации экономики: добыча золота в 2001 г. составила 100 кг, а в 2002 г. 650 кг. Это пример активной диверсификации финансово стабильных предприятий - «мигрантов» из иных отраслей промышленности в золотодобычу, в особенности, в золотодобывающих регионах. Многие небольшие золотодобывающие предприятия Амурской области в 2002-2003 гг. снизили объемы добычи. Скудные сырьевые запасы и техническое оснащение, работа на списанной технике, архаический уровень управления - характерные черты таких предприятий, не способных ни к диверсификации, ни стать привлекательным объектом для потенциальных кредиторов. Характерный пример регресса из-за непродуманной стратегии диверсификации в Амурской области - старательская артель «Туку-рингра». В 1993 и 1994 гг. здесь добывали по 1,8 т золота, в 2002 г. - всего 0,9 т.

По Читинской области в работе исследован и представлен опыт внедрения диверсификационных процессов по золотодобывающему предприятию ОАО

«Компания «Ключи». За годы реформ организационно - правовой статус предприятия трансформировался шесть раз. Созданная в 1990-е годы небольшая старательская артель быстро закрепила свои позиции в регионе засчет диверсификации в строительство жилья, промышленных объектов и объектов инфраструктуры на базе делового партнерства с Администрацией области. Объемы добычи золота в 1994 г. достигли 1,2 т. В 1995 г. причины макроэкономического характера привели к снижению добычи на 0,4 т, в 1996 г. еще на 0,4 т, то есть к уровню 1994 г. - всего 34 %, прекратились осваиваться рудные месторождения. Анализ влияния деформированных соотношений между расчетной государственной ценой на золото и ценами на составляющие элементы себестоимости в обозначенный период представлен соотношениями: средняя цена реализации одного грамма золота (снижение цены) - 97,7 %; себестоимость одного грамма х./ч. золота (рост) - 309,5 %, в том числе: вспомогательные материалы в 54 раза, электроэнергия - 316,9 %, амортизационные отчисления (с учетом консервации части техники) - 377,5 %, спецодежда, износ МБП в 36 раз, общецеховые расходы (в том числе: питание, спец. связь, переработка) - 408,4 %, сумма налогов учитываемых по себестоимости - 208,7 %. Невыплата заработной платы привела к увольнению профессионалов - специалистов горного дела и квалифицированных рабочих-золотодобытчиков. К 1995 г. диверсификацион-ная политика руководства АОЗТ «Компания «Ключи» обозначила активизацию «ухода» из золотодобычи и поиск свободных «ниш» на рынке товаров и услуг по горизонтальным и вертикальным направлениям стратегии. При этом недостаток знаний по стратегическому планированию, диверсификационным процедурам у руководства, слабый уровень профессионализма менеджеров в новых отраслевых бизнес-единицах приводил к ошибкам, неоптимальным вариантам, неэффективным затратам.

Для исключения нерентабельных и неэффективных затрат при «вхождении» в новую отрасль, бизнес, рынок при диверсификации необходим четкий механизм взаимосвязи затрат по всем экономическим элементам на корпоративном уровне. В данной главе автором вводится новое понятие «Нормативная структура распределения валового дохода диверсификационной бизнес-единицы», формулируется его определение и оптимизационная модель.

Нормативная структура распределения валового дохода диверсификационной бизнес-единицы - это унифицированная система нормативов, определяющих соотношения планируемых затрат на производство и реализацию нового бизнеса (товара, услуги) во взаимосвязи с корпоративными показателями.

Унифицированная система нормативов (УСН) - схема коэффициентов УСН, разрабатываемая головным предприятием на основе расчетно-статистического метода по отраслевым нормативам с индексной корректировкой цен, тарифов и объемов, а также с учетом коэффициента интеллекта АУЛ предприятия.

«Коэффициент интеллекта компании определяется тем, насколько хорошо ее ИТ-инфраструктура обеспечивает доступ к информации, совместное ее использование и структурирование» (С. Хэкел, Р. Нолан).

Предлагаемая автором модель планирования нормативной структуры распределения валового дохода для каждой новой диверсификационной бизнес-единицы призвана обеспечить оптимально возможные величины затрат в конкретном временном периоде с учетом существующих экономических условий (вводятся индексы цен, инфляции, объемов), профессионально-квалификационного уровня и коэффициента (1(2). Коэффициент 19 предлагается определять экспертным методом по двум составляющим: 1(3 отрасли и АУП. Модель нормативной структуры распределения валового дохода (объема реализации) по гостиничному объединению - таблица 4.

Таблица 4

Нормативная структура распределения объема реализации по ОАО «Гостиничное объединение «Забайкалье» (на 1 тысячу рублей производимых услуг)

№ и/п Статьи структуры распределения Коэффициенты УСН Размеры коэффициентов УСН

1 Реализация Кр 1,0

2 Затраты Кз 0,7

3 Валовая прибыль Квп 0,3

4 Резервный фонд Крез 0,05

5 Балансовая прибыль Кбп 0,25

6 Налог на прибыль в федеральный бюджет Кни 0,05

7 Чистая прибыль Кчп 0,2

8 Распределение прибыли'

- фонд директора Кфд 0,01

- фонд социального развития Кфср 0,02

- фонд развития производства Кфрп 0,05

- к распредел между акционерами всего Кра 0,12

в т ч.. головному предприятию Кгп 0,06

Диверсифицированная бизнес-единица - Читинский пивобезалкогольный комбинат (ЧПБК), приобретенный с изношенным оборудованием, низким коэффициентом использования мощностей, дешевой рабочей силой, инертными управленцами за два года работы под эгидой ОАО «Компания «Ключи» превратилась в первое по рейтингу предприятие по Читинской области. Консалтинговой группой головного предприятия совместно с исполнительной дирекцией ЧПБК была разработана и внедрялась при кураторстве главного экономиста Программа расширения производства, реинжиниринга и социального обеспечения. По

каждому центру ответственности был обеспечен жесткий интегрированный контроллинг. Первый год внедрения обеспечил прирост объемов на 28 % и коэффициент использования мощностей до 88 % против 67 % до внедрения.

Процесс диверсификации в гостиничный и ресторанный бизнес рассмотрен на примере АО «ГО «Забайкалье». На первом этапе была допущена ошибка: не был выполнен экспресс - анализ исходного состояния показателей и конкретных параметров в разрезе видов деятельности. Два года работа исполнительной дирекции признавалась Советом директоров неудовлетворительной. На втором этапе были приняты кардинальные меры по выводу на рентабельную работу, которые проанализированы в диссертационном исследовании. Годовая эффективность от внедрения экономической программы реинжиниринга по «ГО «Забайкалье» - таблица 5.

Таблица 5

Экономическая эффективность Программы реинжиниринга 1998 г.

Л» п/п Разделы экономической программы реинжиниринга Эконом, эффектив., млн р.

1 Раздел 1 Увеличение объемов производства и реализации услуг на действующих производственных площадях, расширение сферы услуг, снижение производственных затрат 3156

2 Раздел 2 Ликвидация нерентабельных подразделений. 1496

3 Раздел 3 Совершенствование экономических методов управления, организации труда и производства. 3036

4 Раздел 4 Совершенствование коммерческой деятельности 3840

5 Раздел 5 Оптимизация режима работы коммуникационных систем, снижение затрат 210

6 Раздел 6 Внедрение маркетингового управления в туристической деятельности 695

7 Раздел 7 Развитие внешнеэкономической деятельности. 500

8 Раздел 8 Реконструкция, модернизация, реинжиниринг бизнес-процессов 1730

Итого 14663

В третьей главе раскрывается механизм современного менеджмента в условиях многоотраслевого диверсифицированного предприятия. Автором рассматриваются три взаимосвязанных блока эффективного управления для реше-

ния проблем диверсификации Первый блок - использование внутриструктур-ного консалтинга. Опыт внедрения управленческого консалтинга при активной стратегии первого руководителя многоотраслевого предприятия способствовал выработке авторского взгляда и подходов на совокупность мер и форм консультирования по управлению экономическим развитием новых бизнес-единиц при их вхождении в структуру многоотраслевой организации.

Выбор форм и методов консультирования ЛУП новых структурных бизнес-единиц определяется тремя основными составляющими: базовым уровнем организационного и экономического развития, величиной отраслевого коэффициента интеллекта IQ; определенными проблемными областями экономики и управления; уровнем интеллектуального развития двух первых лиц предприятия: исполнительного директора и главного инженера. Услуги консалтинговой группы выполняются высокопрофессиональными специалистами, рассматриваются как товар и соответствующим образом оцениваются, между головным и новыми подразделениями производятся взаимозачеты за консалтинг.

Мировой опыт управленческого консультирования определяет два подхода к нему: 1) консультирование как звено между теорией и практикой; 2) консультирование как процесс развития в организации способности к самосовершенствованию. На взгляд автора второй подход более продуктивен для промышленных предприятий в условиях нехватки, а в большинстве случаев отсутствия авторитетных практиков - консультантов со стороны, владеющих унифицированными знаниями в проблемных областях менеджмента многоотраслевого предприятия. По ОАО «Компания «Ключи» виды деятельности были представлены 15 новыми отраслями и сферами бизнеса. В этих условиях экономические методики, отработанные в золотодобыче, предлагалось рассматривать как корпоративные, унифицировать и применять с учетом отраслевых коррективов для новых бизнес-единиц.

Нами разработана модель «Алгоритм эффективного выбора форм консультирования» для фиксации исходных позиций при решении о необходимости и направлениях консалтинга.

Второй блок - реинжиниринг бизнес - процессов, который сопровождается фундаментальным переосмыслением, детальной перестройкой, а также радикальными изменениями организационной структуры. Функциональный подход к управлению предприятием заставляет персонал исполнять функции по должностным инструкциям, но не ориентирует на достижение конкретного результата. Зачастую на взаимодействия между функциональными подразделениями уходит больше трудозатрат, чем на выполнение непосредственно объема работы. В особенности это относится к многоотраслевому предприятию.

Отказ от функционального подхода при реинжиниринге бизнес - процессов, перестройка на «процессный подход» обусловливает распределение специалистов диверсифицированного предприятия по признаку их принадлежности к процессам, а не к функциям. При этом организационная структура диверсифицированного предприятия изменяется, так как специалисты - управленцы,

группируясь по принципу функциональной специализации, начинают участвовать в разных процессах. Функциональная структура, определяющая «что делать» и процессная, определяющая «как делать» - две неразрывные стороны управления экономикой многоотраслевого диверсифицированного предприятия. Автор пришёл к выводу, что именно при таком взгляде, бизнес-инжиниринг становится для руководителя действенным, полезным и эффективным инструментом управления. В процессе реинжиниринга происходит внедрение модели новою диверсифицированного предприятия, в ходе которого производится коренная реорганизация оргструктуры, переход от функциональной к дивизиональной организационной структуре, меняются соотношения в структуре бизнеса - таблица 6. Таким образом, организационная структура приобретает проектно-матричную форму.

Таблица 6

Трансформация структуры бизнеса при переходе от функциональной к дивизиональной оргструктуре по золотодобывающему предприятию в Читинской области

Удельный вес в общем объеме

№ Виды деятельности (това- бизнеса, %

п/п ры/услуги) I этап диверсификации Последний этап диверсификации

1 Золото из россыпей 70 5

2 Золото рудное - 10

3 Лесопродукция 10 3

4 Строительство: - промышленное и жилищное 20 15

- дорожное - 5

5 Пиво и б/а продукция - 15

6 Гостиничный и ресторан, бизнес - 10

7 Мебель - 1

О Инвестиционная деятельность 14

(участие в акционерном капитале)

9 Коммерция, торговля - 12

10 Прочие виды деятельности - 10

Итого: 100 100

Третий блок - внедрение интегрированного контроллинга в систему управления многоотраслевым диверсифицированным предприятием.

В ОАО «Компания «Ключи» в основе системы интегрированного контроллинга был применен стержневой блок, отработанный на золотодобыче. Для ка-

ждого нового вида деятельности производилась «надстройка» отраслевых показателей и «отсечение» показателей, не свойственных новой отрасли/бизнесу.

Предлагаемая модель базируется на четырех нормативных пакетах:

I. Бизнес-план с конкретизацией всех показателей, присущих новой отрасли;

П. Комплексная экономическая программа вывода нового предприятия (бизнес-единицы, вида деятельности) на целевую рентабельность;

Ш. Комплект нормативных расчетов планируемой структуры затратного механизма для новой отрасли;

IV. Аналитический формуляр системы интегрированного контроллинга в динамике бизнес - процесса в разрезе многоотраслевой структуры.

Преимущество данной модели заключается в том, что обеспечивается единый отработанный методологический подход к формированию показателей затратного механизма, позволяющий осуществлять функции контроллинга по стандартным нормам и правилам для всех бизнес-единиц многоотраслевого диверсифицированного промышленного предприятия.

В заключении подводятся итоги диссертационного исследования, сформулированы наиболее важные выводы, суть которых раскрыта при рассмотрении содержания отдельных глав работы.

Основные положения диссертационного исследования нашли отражение в следующих публикациях автора:

1. Проблемы индустрии гостеприимства (статья) // Сборник материалов второй международной научно-практической конференции «Туризм на Дальнем Востоке: состояние, проблемы, перспективы», г. Хабаровск, 15-17 сентября 1998 г. - 0,2 п. л.;

2. Организация переподготовки и повышения квалификации кадров на базе взаимодействия с передовыми предприятиями (статья) // Сборник материалов межвузовской научно-методической конференции «Современные технологии обучения в высшей школе», г. Хабаровск, 25-26 февраля 1999 г. - 0,2 п. л.;

3. Диверсификация предприятий в условиях трансформации экономики Дальнего Востока и Забайкалья (статья) // Сборник материалов научного симпозиума «Россия на пороге XXI века» в г. Хабаровске 14-15 апреля 1999 г,-0,3 п. л.;

4. Экономические проблемы социальной экологии (на примере золотодобывающей отрасли) (статья) // Сборник материалов Международной экологической конференции «Амур на рубеже веков. Ресурсы, проблемы, перспективы», г. Хабаровск, 22-23 апреля 1999 г. - 0,3 п. л.;

5. Практические проблемы диверсификации предприятий Дальнего Востока и Забайкалья в гостиничный и туристический бизнес (на примере золотодобывающей отрасли) (статья) // Сборник материалов Региональной научно -практической конференции «Развитие въездного и внутреннего туризма на Дальнем Востоке», г. Хабаровск, 14 июня 1999 г. - 0,4 п. л.;

6. Интегрированный контроллинг в условиях диверсификации многоотраслевой фирмы (статья) // Межвузовский сборник научных трудов. Под ред. В.Г. Мысника, г. Хабаровск, 2000 г. - 0,2 п. л.;

7. Практические проблемы диверсификации предприятий Дальнего Востока и Забайкалья (на примере золотодобычи) (статья) // Сборник материалов научно - практической конференции «Экономическая политика на Российском Дальнем Востоке», г. Хабаровск, 5 ноября 1999 г. - 0,3 п. л.;

8. Региональные аспекты диверсификации золотодобывающих предприятий Дальнего Востока и Забайкалья (статья) // Сборник материалов межрегиональной научно - практической конференции «Восток России: проблемы и опыт преобразований», г. Хабаровск, 17-18 февраля 2000 г. - 0,2 п. л.;

9. Проблемы диверсификации предприятий Дальнего Востока и Забайкалья (на примере золотодобычи) (статья) // Сборник материалов международной научно-практической конференции «Проблемы развития экономики Дальнего Востока на современном этапе», г. Хабаровск, 23 ноября, 1999 г. - 0,3 п. л.;

10. Проблемные аспекты оценки инвестиционной привлекательности предприятий Дальнего Востока и Забайкалья в условиях диверсификации (статья) // Сборник статей по материалам I внутривузовской научно-практической конференции, г. Хабаровск, 29 апреля, 2003 г. - 1,0 п. л. (авт. - 0.6 п. л.);

11. Некоторые проблемы интеграционного развития Дальневосточного региона (статья) // Сборник материалов межвузовской научно - практической конференции «Язык и развитие международных отношений на современном этапе», г. Хабаровск, декабрь 2003 г. - 0,2 п. л.;

12. Информатизация промышленных предприятий и процессы диверсификации в XXI веке (статья) // Сборник материалов П студенческой научно-практической конференции «Информационные технологии в экономике XXI века», г. Хабаровск, 28 апреля, 2004 г. - 0,3 п. л.;

13. Управление затратами в условиях многоотраслевой диверсифицированной компании (статья). Сборник материалов Региональной научно-практической конференции «Экономическая наука - железнодорожному транспорту», Южно-Сахалинск, 21-22 октября 2004 г. - 0,4 п. л. (авт. - 0.2 п. л.).

РНБ Русский фонд

2005-4 42390

ПАРАМОНОВА ТАТЬЯНА ДАВИДОВНА

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ (на материалах золотодобычи)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

План 2005 г. Поз. 11.1. ИД №05247 от 2 07.2001 г. Сдано в набор 31 03.2004 г. Подписано в печать 31.03.2005 г. Формат 60х84'Лб Бумага тип № 2. Гарнитура «Times New Roman» Печать RISO. Усл. печ. л. 1,4 Зак. 46. Тираж 100 экз.

Издательство ДВГУПС 680021, г Хабаровск, ул. Серышева, 47.

( |||еб4

2 2 Í0P20DS Í Е *

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Парамонова, Татьяна Давидовна

Введение 4

Глава 1. Теоретические аспекты диверсификации экономики 11-55 предприятий

1.1. Современные концепции диверсификации экономики 11-25 предприятий

1.2. Диверсификация как категория корпоративной стратегии 25-35 предприятия

1.3. Взаимосвязь диверсификационных способностей 35-46 предприятия и синергизма

1.4. Экономическая оценка портфельной и конкурентной 46-55 стратегии диверсификации предприятия

Глава 2. Состояние диверсификационных процессов в 56-120 золотодобывающей отрасли

2.1. Оценка развития стратегии диверсификации в мировой 56-66 добыче золота

2.2. Динамика процесса трансформации золотодобывающей 66-76 отрасли России

2.3. Процесс диверсификации экономики золотодобывающей 76-93 отрасли Дальнего Востока и Забайкалья

2.4. Переход к добыче рудного золота как развитие процесса 93-107 диверсификации.

2.5. Опыт диверсификации экономики предприятия в 107-120 неродственные отрасли (на примере ОАО «Компания «Ключи» в Забайкалье)

Глава 3. Методические подходы к управлению многоотраслевым 121-158 диверсифицированным предприятием

3.1. Организация управленческого консультирования 121-133 и унификация управленческих технологий на диверсифицированном предприятии

3.2. Реинжиниринг бизнес процессов - как метод реорганизации 133-147 структуры бизнеса при диверсификации экономики предприятия

3.3. Некоторые аспекты использования интегрированного 147-158 контроллинга в системе управления многоотраслевым предприятием

Диссертация: введение по экономике, на тему "Теоретические и методические аспекты диверсификации промышленных предприятий"

Актуальность диссертационного исследования.

Экономика большинства промышленных предприятий России в период рыночной трансформации претерпела коренные изменения. Ряд из них пришел к банкротству, другие были поглощены более крупными одноотраслевыми предприятиями и стали их структурными подразделениями. Третья группа предприятий пошла по пути диверсификации экономики в новые для себя отрасли и сферы бизнеса. Подобная трансформация произошла и с предприятиями золотодобывающей отрасли горнодобывающего сектора Дальнего Востока и Забайкалья.

Изменяйся, пока не поздно» - одно из основных правил управления развитием предприятия, способного к преобразованиям для достижения конкурентного превосходства при любом течении событий на уровне макроэкономических циклов.

Развал 12 производственных объединений золотодобычи России в 1992 году, прекращение финансирования горногеологических и изыскательских работ, отраслевых НИИ, крайне низкая цена за золото сданное государству, задержка финансирования начала сезона золотодобычи привели к резкому спаду объемов производства. Прекратилось строительство предприятий по добыче золота из коренных месторождений.

Изучение опыта управления других стран имеет наибольший эффект для российских промышленных предприятий, когда параллельно с ним изучается собственный управленческий опыт выживания и стратегического развития предприятия без зависимости от макроэкономических факторов.

Промышленными предприятиями золотодобывающей отрасли Дальнего Востока и Забайкалья за годы становления и развития накоплен позитивный опыт развития экономики, в том числе на базе диверсификационного роста, но в научной литературе он не описан, это приведет к потере ценнейшего пласта знаний. Выбор темы исследования обусловлен потребностями исследовать элементы уникального опыта стратегического управления, основанного на диверсификационных преобразованиях в экономике.

Степень разработанности темы.

Формированию собственной научной позиции автора способствовали фундаментальные исследования вопросов стратегического менеджмента и корпоративного управления зарубежными учеными (Ф. Абраме, И. Ансофф, JI. Грейнер, М. Гулд, П. Друкер, Ф. Друкер, Дж. Квин, А. Кембел, Ф. Котлер, Н. Минцберг, Э. Пенроуз , А. Слоан, Дж. Стоунхаус, Дж. Хамел, Б. Хьюстон, А. Чандлер и др.) и современными российскими учеными (Е.Ф. Борисов, А.В. Бузгалин, С.Ю. Глазьев, B.C. Ефремов, С.А. Ефремов, Б.А. Жебрак, Т.Л. Короткова, В.А. Красильщиков, Б.П. Ломоносов, М.В. Мельник, И.А. Миронов, В.М. Мишин, А.В. Никитин, П.Ф. Самойлов, Е.Г. Ясин и др.), в том числе дальневосточными (В.И. Ишаев, Р.Г. Леонтьев, B.C. Литвинцев, Ю.А. Мамаев, П.А. Минакир, В.Г. Мысник и др.).

Несмотря на значительный объем публикаций по проблемам стратегического планирования и корпоративного управления, в них, на наш взгляд, отсутствуют комплексные исследования процесса диверсификации промышленных предприятий в условиях трансформации экономики, не исследованы возможности использования управленческого потенциала предприятий золотодобывающей отрасли для оптимизации бизнес-процессов засчет диверсификации экономики. Отсутствуют работы, отражающие методические подходы к управлению многоотраслевыми диверсифицированными предприятиями.

Актуальность вышеуказанных проблем, взаимосвязанных в глобальных и региональных масштабах, предопределили выбор темы исследования, его цели, задачи, логику и структуру работы. Восемнадцатилетний опыт нормативно-исследовательской и аналитической деятельности автора в золотодобывающих организациях Дальнего Востока и Забайкалья способствовал этому процессу.

Цель исследования: теоретическое обоснование новых подходов к формированию стратегии диверсификации промышленных предприятий в условиях трансформации экономики, определение собственной научной позиции по вопросам управления экономикой многоотраслевого предприятия и разработка затратного механизма реализации стратегий диверсификации.

Для достижения цели диссертационного исследования поставлены и реализованы следующие основные задачи, решение которых составило содержание данной работы:

- теоретически обосновать роль диверсификации в условиях трансформации экономики;

- предложить методические подходы к развитию стратегий диверсификации на многоотраслевом диверсифицированном предприятии (на примере золотодобывающей отрасли);

- обобщить и проанализировать состояние диверсификационных процессов в золотодобывающей отрасли в современных условиях;

- аргументировать необходимость применения в управлении российскими многоотраслевыми диверсифицированными предприятиями новых взаимосвязанных методических форм: управленческого консалтинга, реинжиниринга, интегрированного контроллинга;

- выявить тенденции и особенности диверсификации золотодобывающих предприятий Дальнего Востока и Забайкалья;

- установить характер связи между диверсификационными способностями предприятия и синергетическим эффектом;

- разработать, апробировать и предложить к внедрению на предприятиях, реализующих стратегию диверсификации, унифицированные схемы и модели, позволяющие оптимизировать затраты на вхождение в новую отрасль/бизнес.

Предмет исследования - диверсификационные процессы в золотодобывающей промышленности в условиях трансформации экономики.

Объект исследования - промышленные предприятия золотодобывающей отрасли Дальнего Востока и Забайкалья.

Теоретико-методологическая основа исследования — фундаментальные концепции и гипотезы, представленные в классических и современных трудах зарубежных и отечественных ученых, специалистов в области стратегического менеджмента и корпоративного управления, в том числе по вопросам диверсификации, а также законодательно-нормативная база по изучаемой проблеме и общие подходы к анализу и оценке экономических процессов на макро- и микроуровнях.

Методы исследования: системный анализ, сравнение и сопоставление, абстрактно-логический, экономико-статистический, экономикоматематический, экспертная оценка и эксперимент.

Эмпирическая база исследования — статистические и аналитические материалы ведущей мировой консалтинговой компании «Gold Fields Mineral Services Ltd», Союза золотопромышленников России, Союза старателей России, Министерства природных ресурсов Хабаровского края, Ассоциации старательских артелей «Хабаровскзолото», АО «ПО «Приморзолото», Ассоциации «Забайкалзолото», Института горного дела ДВО РАН и промышленных предприятий различных организационно-правовых форм собственности, добывающих золото на Дальнем Востоке и Забайкалье.

Научный результат исследования: проведено научное обобщение трансформационных изменений, происходящих на золотодобывающих предприятиях Дальнего Востока и Забайкалья, обусловивших необходимость диверсификации; - введены в экономический оборот и аргументирована необходимость применения принципиально новых понятий, связанных с процессом диверсификации экономики промышленных предприятий: диверсификационные способности предприятия», «коэффициент диверсификационных способностей предприятия (Кдсп)», «нормативная структура распределения валового дохода»;

- предложены методические подходы к развитию стратегий диверсификации предприятиями золотодобычи;

- предложена унифицированная схема нормативной структуры распределения валового дохода и затрат в разрезе диверсифицированного предприятия золотодобычи;

- предложена концепция унификации управленческих технологий при диверсификации в новые отрасли и сферы бизнеса; разработаны экономические программы реинжиниринга по двум диверсифицированным бизнес-единицам неродственных отраслей многоотраслевого предприятия золотодобычи. Научная новизна исследования:

- уточнено понятие «диверсификация» применительно к промышленным предприятиям горнодобывающего сектора экономики; разработаны унифицированные схемы и модели, позволяющие оптимизировать управленческие решения и затраты на вхождение в новую отрасль/бизнес многоотраслевого диверсифицированного предприятия;

- разработана система внутрифирменного формирования нормативной структуры валового дохода и затрат по бизнес-единицам многоотраслевого диверсифицированного предприятия, представляющая собой оптимизационную модель; обоснована взаимосвязь реинжиниринга бизнес-процессов при диверсификации с трансформацией структуры бизнеса, что представлено на примере динамической модели, содержащей изменённую структуру бизнеса;

- предложена модель интегрированного контроллинга в системе управления многоотраслевым диверсифицированным предприятием золотодобычи, сущность которой заключается в комплексном планировании, анализе и контроле по всем элементам затратного механизма.

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования состоит в формировании новых научных взглядов на процесс диверсификации многоотраслевого промышленного предприятия золотодобывающей отрасли, конкретизации и уточнении стратегий и направлений диверсификации в условиях трансформации экономики Дальнего Востока и Забайкалья. Результаты исследования могут быть использованы: при разработке, совершенствовании и реализации теории и практики перехода к устойчивой региональной экономике природопользования на территории Дальнего Востока и Забайкалья;

- при разработке и реализации стратегий диверсификации промышленными предприятиями золотодобычи Дальнего Востока и Забайкалья, а также аналогичными предприятиями горнодобывающего сектора экономики; в учебном процессе ВУЗами в целях обеспечения качества подготовки специалистов по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» для промышленных предприятий Дальнего Востока и Забайкалья;

- для разработки учебных программ повышения квалификации в системе дополнительного образования при подготовке и переподготовке руководителей предприятий, экономистов и менеджеров;

Апробация и внедрение результатов исследования. Автор непосредственно участвовал в реализации программ диверсификации промышленных предприятий, в том числе золотодобывающей отрасли Хабаровского и Приморского краев, Амурской области и Забайкалья.

Наиболее сложные и масштабные работы, ставшие базовыми для рекомендаций:

- разработка организационно-правовых и экономико-нормативных документов для строящегося рудника «Многовершинный» (ныне ООО «Многовершинное») в Хабаровском крае;

- разработка нормативных и организационных документов для диверсификации ТОО «Амурзолотопрогресс» Ассоциации «Амурзолото» на отработку

Нагиминского месторождения, участие в разработке нормативных документов для диверсификации в отработку «Покровского рудника» в Амурской области; - участие в разработке и реализации корпоративной стратегии диверсификации многоотраслевого золотодобывающего предприятия ОАО «Компания «Ключи» в Забайкалье.

Предложения и разработки, содержащиеся в диссертации, представлены в Министерство природных ресурсов Правительства Хабаровского края, Федеральную антимонопольную службу по Хабаровскому краю, предприятиям золотодобычи, где получили положительную оценку.

По проблемам, рассмотренным в диссертации, автором опубликовано 13 печатных работ общим объемом 4,3 печатных листа.

Структура и объём диссертации. Диссертация состоит из введения, трёх глав, заключения и библиографического списка использованной литературы из 163 наименований. Основной текст диссертации изложен на 162 страницах и включает 22 таблицы и 19 рисунков. В дополнение к основному тексту представлено 35 приложений.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Парамонова, Татьяна Давидовна

Основные выводы:

1. Необходимо совершенно четко определить круг лиц с высоким уровнем интеллекта, способных участвовать в управленческом консультировании, и установить приоритеты в выборе форм консультирования.

2.Управленческий консалтинг в условиях многоотраслевого диверсифицированного предприятия позволяет значительно минимизировать накладные расходы на развитие новых сфер бизнеса и сопутствовать росту синергетических характеристик предприятия в целом.

3.2. Реинжиниринг бизнес-процессов — как метод реорганизации структуры бизнеса при диверсификации экономики предприятия.

К реализации стратегии диверсификации экономики предприятия необходимо подходить как к непрерывному процессу. При этом в большинстве случаев необходима детальная перестройка деятельности для достижения более высоких целей предприятия. Метод коренного преобразования деятельности предприятия, перестройки его бизнеса и экономики получил название «реинжиниринг»

Идеологи реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи выразили его сущность следующими словами: «Это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности — стоимость, услуги, качество, темпы» [156]. Одно из ключевых понятий, лежащих в основе реинжиниринга - бизнес-процессы. Именно их совершенствование является огромным резервом повышения эффективности деятельности многоотраслевого диверсифицированного предприятия. Оптимизация бизнес-процессов в условиях сосуществования под единым управлением разных отраслевых бизнес-единиц требует от руководства в большинстве случаев нестандартных, а зачастую, уникальных подходов. Постепенно в процессе внедрения различных инструментальных средств проведения реинжиниринга в диверсифицированном предприятии он превращается в новую систему управления его экономикой. Реинжиниринг призван «сломать» систему, существующую в компании, в ее бизнес-единицах, в новых приобретенных дочерних предприятиях, и заново построить ее, приспособив к современным аспектам рыночного функционирования экономики. В процессе «ломки» реинжиниринг «обрастает» новыми технологиями управления экономическими изменениями, становится на почву научного обоснования проектируемых изменений. Во главу угла необходимо ставить процессный подход, где объектом управления являются процессы предприятия. При этом оказывается сложно отказаться от традиционного взгляда на управление предприятием, в том числе ее экономикой, - даже на Западе бизнес-инжиниринг не стал пока инструментом массового применения.

Руководители диверсифицированных предприятий, понимающие необходимость коренных преобразований, вынуждены активно внедрять элементы бизнес-инжиниринга, при этом осознавая необходимость перестройки своего сознания и сложившихся стереотипов в управлении экономикой предприятия.

Автор считает, что функциональный подход к управлению предприятием, и особенно диверсифицированным, понуждает персонал исполнять функции в соответствии с должностными инструкциями, но не ориентирует на достижение корпоративного результата, хотя именно результативность - мера успеха экономического развития предприятия. Зачастую на взаимодействие между функциональными подразделениями бизнес-единицы уходит больше трудозатрат, чем на непосредственное выполнение конкретной работы, так как работники одного подразделения никак не заинтересованы в эффективном сотрудничестве с представителями другого подразделения. В объеме многоотраслевой структуры данный отрицательный фактор усугубляется. Приведем пример: в процессе создания акционерного общества на базе гостиниц, генеральный директор - Председатель Совета директоров АОЗТ «Компания «Ключи» дает поручения своим заместителям по оказанию помощи исполнительному директору новой структуры во взаиморасчетах с бюджетом и по разработке Программы реинжиниринга. Ответственность возлагается на директора ЧПБК, которому «привили» позитивный опыт реинжиниринга бизнес-процессов, и на одного из «замов гендиректора». Учитывается, что эти управленцы наделены высокими полномочиями в структуре корпоративного управления и обладают авторитетом, являясь членами Совета директоров АОЗТ

Компания «Ключи» и Совета директоров АОЗТ «Гостиничное объединение «Забайкалье». Закрепляются поручения в соответствующих протоколах Совета директоров. Итоги финансового-хозяйственной деятельности за квартал после поручения, отсутствие проекта Программы реинжиниринга АОЗТ «ГО «Забайкалье» показали невыполнение поручения по кураторской деятельности высокопоставленных управленцев и исполнительной дирекции. Их работа в плане корпоративной деятельности признана неудовлетворительной, работа исполнительной дирекции ГО «Забайкалье» по данным вопросам также признана плохой. Работникам, командированным в ОАО «Гостиничное объединение «Забайкалье» от управляющей компании для выполнения услуг управленческого консалтинга, а также обозначенным куратором устанавливаются КТУ за квартал - 0,5. Из приведенного примера видно, что традиционный метод «кураторства» над новой бизнес-единицей не привел к желаемому результату, а лишь породил разногласия, в которых забылись корпоративные цели АОЗТ «Компания «Ключи», принявшего стратегию диверсификации в гостиничный бизнес.

Отказ от функционального подхода при реинжиниринге бизнес-процессов, перестройка на «процессный подход» обусловливают распределение специалистов диверсифицированного предприятия «по признаку принадлежности их к процессам» [87]. При этом функция и оргструктура диверсифицированного предприятия не исчезают, так как специалисты -управленцы так или иначе группируются по принципу функциональной специализации, хотя начинают участвовать в разных процессах. Например, экономист, закрепленный за золотодобычей, осваивает экономику торговли, общественного питания, гостиничного дела и других новых процессов диверсифицированной компании. В зависимости от уровня его профессионализма, интеллекта и качества выполнения его прямых функциональных обязанностей, он познает новый процесс и становится способным выполнять новые роли в новых условиях.

Автор полагает, что функциональная структура, определяющая «что делать» и процессная, определяющая «как делать» - две неразрывные стороны управления экономикой широко диверсифицированного предприятия. Только тогда, когда руководитель предприятия и его «команда» смогут посмотреть на нее именно с этой точки зрения, бизнес-инжиниринг станет эффективным инструментом управления экономикой. К характерному примеру можно отнести реинжиниринг лесозаготовительного производства ОАО «Компания «Ключи». В состав данного направления входили 3 приобретенных лесопункта средней мощности в Читинской области, а также лесоучастки в районе каждого из 6 золотодобывающих полигонов. До внедрения системы реинжиниринга каждой из этих бизнес-единиц планировались и доводились только 3 основных экономических показателя: объем в куб. метрах, себестоимость одного куб. метра и численность рабочих. Необходимость в реинжиниринге возникла после превратившихся в систему фактов невыполнения плановых заданий. По инициативе автора было внедрено нормативное планирование в разрезе каждого передела лесозаготовительного производства по всем бизнес-единицам с последующим контроллингом за взаимодействием звеньев внутриструктурного экономического механизма - приложение 30. В дальнейшем обозначилась потребность в перестройке экономики деловых процессов практически по всем отраслевым направлениям деятельности АОЗТ «Компания «Ключи». На этой стадии реинжиниринга во все бизнес-единицы внедрялось понятие «затратный механизм», основанное на структуре показателей распределения составляющих валового дохода.

С концептуальной точки зрения, ситуация, в которой необходим реинжиниринг, оценивается либо как кризисная, либо как неблагоприятная для стратегической перспективы. Практически, в более узком смысле, реинжиниринг признавался необходимым в ОАО «Компания «Ключи» в условиях реализации стратегии диверсификации и коренной перестройки экономики, координации работы функциональных отделов, с унификацией методик и сокращением раздробленности функций, а главное, для сокращения расходов на содержание громоздкого управленческого аппарата.

Автором выделены следующие этапы реинжиниринга многоотраслевого диверсифицированного предприятия АОЗТ «Компания «Ключи»:

I этап: процесс формирования стратегического образа каждой бизнес-единицы в условиях ужесточившейся конкуренции на рынке товаров и услуг;

II этап: процесс создания новой модели реально существующего бизнеса АОЗТ «Компания «Ключи», реконструкция системы действий и функций для реализации поставленных новых целей и задач. Разрабатывается общая модель схемы бизнес-процесса, происходит реконструкция связей с другими видами деятельности. Части процесса в разрезе каждого вида деятельности получают оценку с точки зрения важности по отношению к корпоративной стратегии. Стратегически важные, в свою очередь, оцениваются методом «мозгового штурма» под руководством генерального директора, - с точки зрения перспектив стать первыми в масштабах Читинской области в условиях трансформации экономики региона. Например, на быстрое внедрение Программы реинжиниринга производства, реконструкции и социального обеспечения дочернего предприятия ЧПБК на данном этапе направляется значительная часть основных инвестиционных активов, а также «мозговые активы» головного центра.

Параллельно на данном этапе проводится анализ и оценка последствий выведения за пределы АОЗТ «Компания «Ключи» тех видов деятельности, которые, не внося существенного вклада, напротив, увеличивают накладные расходы. Например, реорганизация структуры 12 перевалочных баз. Перестройка их экономики основывалась на внедрении самофинансирования за счет создания на их площадях и мощностях цехов по производству продукции, приносящей прибыль, обеспечивающую их дальнейшее развитие.

III этап: разработка модели нового бизнеса — прямой реинжиниринг.

На этом этапе осуществляются следующие действия:

- перепроектирование хозяйственных процессов и изменение статуса: от АОЗТ к новой организационно-правовой форме (ОАО);

- создание более эффективных рабочих процедур, формулирование новых функций персонала и переработка всех Положений о функциональных отделах и должностных инструкций;

- разработка новых Положений об оплате труда работников, создание новой системы оценки кадрового потенциала;

- создается АСУП, внедряется унифицированная схема анализа хозяйственной деятельности в разрезе каждой бизнес-единицы по цехам, участкам, бригады, отделам, функциям управления и пунктам возникновения затрат;

- на основе анализа разрабатывается нормативная структура распределения валового дохода по каждому направлению деятельности;

- исключаются и сокращаются нерентабельные участки, производится перестройка их организационно-правовой формы; производится реорганизация структуры управления и сокращение численности;

- производится набор нового административно-управленческого персонала с качественно новыми профессионально-квалификационными характеристиками, способного решать новые задачи в условиях диверсификации экономики [156].

IV этап: внедрение новой модели многоотраслевого диверсифицированного предприятия, в ходе которого осуществляется переход от старых бизнес-процессов к совершенно новым, приспосабливающимся к условиям рыночной экономики; производится коренная реорганизация организационно-правового статуса: из бывшей золотодобывающей старательской артели «Ключи» - в ОАО «Компания «Ключи»; все элементы новой модели бизнеса внедряются на практике; производится реорганизация оргструктуры, - она становится дивизионально-матричной, меняются соотношения в структуре бизнеса - таблица 20.

Трансформация структуры бизнеса при переходе от функциональной к дивизиональной оргструктуре по золотодобывающему предприятию в Читинской области

Удельный вес в общем объеме

Виды деятельности бизнеса, % п/п (товары/услуги) I этап диверсификации Последний этап диверсификации

1 Золото из россыпей 70 5

2 Золото рудное - 10

3 Лесопродукция 10 3

Строительство:

4 - промышленное и жилищное - дорожное 20 15 5

5 Пиво и б/а продукция - 15

6 Гостиничный и ресторан, бизнес - 10

7 Мебель - 1

8 Инвестиционная деятельность 14 участие в акционерном капитале)

9 Коммерция, торговля - 12

10 Прочие виды деятельности - 10

Итого: 100 100

Таким образом организационная структура приобретает проектно-матричную форму.

Выполнение функций при реинжиниринге предприятия золотодобычи ОАО «Компания «Ключи» можно сгруппировать в следующем порядке: а) идея проекта реинжиниринга предприятия, поменявшего 6 раз свой организационно-правовой статус с 1991 по 2003 год, принадлежит генеральному директору (на первом этапе - председателю старательской артели «Ключи»). На I этапе она внедрялась в управленческую «команду», а затем доводилась на низшие ступени управленческой структуры. Идеологическое обоснование проекта реинжиниринга - сложнейшая функциональная задача, которую выполнить практически смог только лидер, способный создать атмосферу творчества, высочайшей ответственности и энтузиазма в сложнейших условиях трансформации экономики российской золотодобычи; б) подбор кадрового потенциала, способного понять и принять идею проекта реинжиниринга в условиях реализации стратегии диверсификации, -прерогатива руководителей новых диверсифицированных бизнес-единиц, с утверждением на высшем уровне; в) согласование интересов, целей и стратегий разных отраслевых внедренческих «команд» и разрешение конфликтных ситуаций, возникающих между ними в процессе совместных действий, -на втором уровне иерархической лестницы ответственности за реинжиниринг: главный инженер, заместитель генерального директора по строительству, заместитель генерального директора по лесозаготовительному производству, заместитель генерального директора по социальным вопросам, заместитель директора по коммерческим вопросам и внешнеэкономической деятельности; г) оперативное управление реинжинирингом в условиях диверсификации экономики:

- разработка методик положений, аналитических систем, унификация контроллинговой документации;

- обучение методам анализа ТЭП и финансовых показателей, координация экономики различных направлений реинжиниринга;

- консалтинговая деятельность по новому направлению реинжиниринга;

- кураторская деятельность по экономическим вопросам и менеджменту;

- разработка Программ реинжиниринга и вывода на рентабельную работу;

- внешнее управление (от головного предприятия).

Функциональные обязанности по непосредственному инжинирингу технологического процесса в новых бизнес-единицах, образованных в ходе диверсификации, выполнялись менеджерами, подобранными по соответствующим инновационным направлениям с учетом параметров создающейся новой корпоративной культуры. Функции наблюдения и контроля, формирования «команды» реинжиниринга выполнялись исполнительными директорами, в дальнейшем получавшими статус «директора» и заказчика реинжиниринга.

Рабочая команда реинжиниринга - совокупность работников новой бизнес-единицы и внешние участники (консультанты, разработчики). Например, реинжиниринг на золотодобывающем участке «Амазаркан» выполнялся рабочей командой, в которую помимо специалистов предприятия были подключены научные работники Иркутского государственного института редких металлов (Иргиредмета).

АСУП-золотодобыча» обеспечила возможность строить расчеты себестоимости по объектам золотодобычи, моделируя себестоимость в разрезе сезона по месяцам, с учетом индексации цен по элементам себестоимости, а также в зависимости от вариации среднего содержания металла в песках. В ходе моделирования сезона золотодобычи программные продукты обеспечивают реализацию технологии разработки сценариев, позволяя анализировать зависимость поведения модели от внешней среды.

Задачи, которые приходится решать в ходе реинжиниринга в условиях многоотраслевого диверсифицированного предприятия, характеризуются высокой степенью сложности и большой ответственностью. Опыт неудач первых лет развития этого направления показал, что успешный реинжиниринг должен осуществляться на твердой методологической основе. Например, реинжиниринг процесса оценки, категорирования и аттестации работников в АОЗТ «Компания «Ключи» выполнялся: с одной стороны, консалтинговой группой службы главного экономиста, с другой стороны, - программисты отдела АСУП обеспечивали информационные технологии обработки данных и включения их в сеть для последующего использования: службой главного экономиста, бухгалтерией, ОК, а также непосредственно генеральным директором. При этом задача первой группы строилась на критериальном обеспечении суммы баллов по каждому работнику, разработке оптимальной и справедливой системы оценки каждого работника с точки зрения его фактического уровня отдачи и профессионализма. В задачу программистов отдела АСУ входила разработка информационной технологии, способной адекватно ввести и переработать большие объемы информации, не нарушив идеи новой системы оценки, а также обеспечение достоверных расчетов по начислению заработной платы при суммированном учете рабочего времени и введение четырех коэффициентов вместо одного КТУ:

1 .ВК - входной коэффициент работника, учитывающий начальный уровень его профессионализма (на основе записи в трудовой книжке и тестирования);

2.КТВ - коэффициент трудового вклада (бригады, участка, отдела, службы) в конечные результаты деятельности предприятия;

3.КТУ - коэффициент личного трудового вклада работника;

4.НКфот- нормативный коэффициент фонда оплаты труда, учитывающий соотношения нормируемого и скорректированного на фактический процент выполнения плана фонда оплаты труда.

Основные фазы реинжиниринга в условиях диверсифицированного предприятия теоретически можно представить в виде процедурной модели -рисунок 16.

Эта процедурная модель базируется на опыте фирмы «IDSS», изученном при реализации целого ряда проектов оптимизации бизнес-процессов [123].

Практически первый этап реинжиниринга на рассматриваемых диверсифицированных бизнес-единицах начинался с анализа функциональной структуры на базе расчетов по отраслевым нормативам - таблица 21.

На одного работника административно - управленческого персонала в среднем по расчету приходилось 1,7 человека рабочих и МОП: списочная численность всех работников ГО - 256,5 чел; списочная численность рабочих, приходящихся на одного работника АУП - 1,7 чел: (162,0 : 94,5) = 1,7 чел. Межотраслевой норматив по данному параметру — 10-15 рабочих на одного работника АУП, в среднем - 12,5 человека, то есть по АУП Гостиничного объединения средняя напряженность работы одного работника АУП в 7,3 раза ниже межотраслевой нормативного уровня. При этом анализ списочной структуры рабочих показал минусовые отклонения от нормативов по основным профессиям рабочих, определяющим уровень комфортности в гостиницах, соответственно, доходность гостиниц - таблица 22.

Рис. 16. Процедурная модель для оптимизации бизнес-процессов при реинжиниринге диверсифицированного предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследования, проведенные в процессе написания данной работы, позволили подтвердить гипотезу о неизбежности диверсификации экономики предприятий золотодобычи в современных условиях трансформации экономики, а также сделать основные выводы по работе, которые вкратце сводятся к следующему:

1. В мировой золотодобыче активизируются процессы диверсификации, при этом рост объемов добычи рудного золота сопровождается внедрением капитала мощных компаний, владеющих высокотехнологическими процессами извлечения золота из руд. Россия в этом аспекте выглядит весьма «слабым звеном», сдающим в «чужие руки» запасы своих лучших месторождений.

• 2. Диверсификация в мировом масштабе обеспечивает развитие стран, как диверсифицирующей, так и страны, в которую направлена диверсификация.

3. Прогнозные соотношения запасов в мировой золотодобыче: 9% - добыча из россыпей, 75% - из коренных месторождений и 16% - из комплексных руд, -обозначили проблему диверсификации в добычу рудного золота. Удельный вес рудных запасов России, в мировом масштабе — 9,7%, в европейском - 92,8%, что предопределяет диверсификацию западных компаний в разработку рудных месторождений России.

4. Неспособность придать экономике ресурсного типа многоотраслевой характер на основе диверсификации сдерживает возможность ее роста и

• порождает жесткую зависимость экономики от крайне неустойчивого критерия - мировой цены.

5. В России до перехода к рыночной экономике функционировало 12 крупных производственных золотодобывающих объединений. Реформирование 1991 года привело к разобщенным образованиям, в большинстве своем неспособным финансировать проекты разработки рудных месторождений, что обусловило диверсификацию экономики иностранных компаний в освоение российских рудных месторождений золота.

6. Продолжавшийся в России ряд лет бесконтрольный рост цен на потребляемые в золотодобыче ресурсы, грабительские проценты за кредиты усугубили диспропорции в ценах на готовое золото и его себестоимость и обусловили диверсификацию экономики золотодобывающих предприятий в неродственные отрасли и сферы бизнеса.

7. Крупномасштабные проекты диверсификации в отработку рудных месторождений золота в России возможны только при консолидации ресурсов объединенными структурами, что приводит к созданию совместных предприятий с зарубежными партнерами.

8. В 2002 году золотодобывающими предприятиями России обеспечен максимальный за последние 5 лет прирост объемов добытого золота (+12,1%), увеличено на 10,4% производство вторичного золота за счет диверсификации в разработку рудных месторождений. В 2002 году по региону Дальнего Востока и Забайкалья добыто 41,91 тонны золота (157% к 2000 году), в том числе по Хабаровскому краю - 15,3 тонны (212,5% к 2000 году). Прирост в основном обеспечен диверсификацией в рудные месторождения ЗАО «Артель старателей «Амур» и ООО «Многовершинное».

9. По ДВЭР соотношение разведанных запасов и добычи рудного золота составляет соответственно 54,4% и 13,1%, в том числе по Хабаровскому краю -73,6% и 17,1%, что предопределяет развитие процессов диверсификации в разработку и эксплуатацию рудных месторождений золота. В 2004 году удельный вес рудного золота по Хабаровскому краю составил 73% протии 21% в 1995 году (рост в 3,5 раза) за счет внедрения проектов диверсификации предприятиями ЗАО «Артель старателей «Амур» и ООО «Многовершинное».

10. Ведущие субъекты по добыче золота в России в 2002 году — 21 предприятие, 8 из которых имеют организационную структуру диверсифицированных вертикально интегрированных компаний.

11. На практике используются различные стратегии диверсификации экономики в зависимости от уровня дивереификационных способностей предприятия.

12. При решении о диверсификации руководству необходимо правильно определить экономические условия, как на уровне микро-, так и на уровне макроэкономики, в соответствии с которыми выбирать конкретную стратегию диверсификации.

13. Успешная диверсификация экономики предприятия возможна при следующих условиях: правильно сформулированной стратегии диверсификации; развитии деловых способностей предприятия; управления процессом внедрения и реализации стратегий, а также процессом развития диверсификационных способностей.

14. Уникальный передовой опыт стратегического управления процессами диверсификации предприятия ЗАО «Артель старателей «Амур» необходимо грамотно проанализировать, обобщить для возможности распространения и заимствования менеджерами промышленных предприятий ДВЭР и в масштабах России, но структуры имеющие возможность выполнить эту работу, в Хабаровском крае отсутствуют.

15. Эффективность диверсификации промышленного предприятия в условиях постиндустриальной экономики ресурсного типа взаимосвязана с уровнем диверсификационных способностей предприятия и коэффициентом интеллекта первого руководителя.

16. Синергетический эффект при диверсификации многоотраслевых золотодобывающих предприятий возможен при унификации оптимально отработанных управленческих решений, проблем крупномасштабного и рационального освоения природных и техногенных ресурсов единой геосистемы (недра, техника, технология, человек), стандартизации нормативно—расчетных показателей и сбалансированной структуры затратного механизма.

17. Знание теории управления диверсификацией помогает определить варианты и пределы выбора объектов диверсификации, выполнить расчеты по их экономической оценке; окончательное решение и ответственность за синергетический эффект остаются за первым руководителем предприятия.

18. Процесс диверсификации экономики предприятия взаимосвязан с рядом ключевых гипотез:

- гипотеза случайности. Не существует единого рецепта оптимального решения даже в рамках той или иной стратегии диверсификации экономики конкретного предприятия;

- гипотеза о зависимости от внешней среды. Проблемы, которые ставит перед предприятием внешняя среда, определяют оптимальную модель стратегии диверсификации;

- гипотеза о соответствии (заимствована из кибернетики). Для достижения успеха уровень агрессивности стратегии диверсификации экономики предприятия должен соответствовать уровню турбулентности экономической и политической среды;

- гипотеза о стратегии, способности и деятельности. Деятельность предприятия оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню турбулентности среды, а деловые способности соответствуют стратегическому поведению;

- гипотеза о многоэлементности, отвергающая предположение о том, что какой-то один компонент управления (ключевые экономисты или менеджеры, структура, экономическая культура или система и т.п.) является главным условием успеха. Наоборот, успех диверсификации экономики предприятия -результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов (хотя при различных условиях один или несколько компонентов могут преобладать над другими);

- гипотеза о сбалансированности. Для каждого уровня турбулентности экономической среды можно подобрать комбинации (векторы) элементов, оптимизирующие успех предприятия при диверсификации его экономики.