Теоретические и методические основы совершенствования организационных структур управления тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Теоретические и методические основы совершенствования организационных структур управления"

На правах рукописи

Утко Александр Леонидович

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

УПРАВЛЕНИЯ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (Теория управления экономическими системами)

АВТОРЕФЕРАТ Диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург 2005

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»

Научный руководитель кандидат экономических наук, доцент

Кочемасова Светлана Петровна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Титов Антон Борисович кандидат экономических наук, доцент Макарченко Марина Арнольдовна

Ведущая организация- Государственное образовательное

учреждение высшего

профессионального образования «Санкт-Петербургский технологический институт (технический университет)»

Защита состоится_2005 г. в_часов

на заседании диссертационного совета Д 212.237 03 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов» по адресу 191023, Санкт-Петербург, ул Садовая, 21

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке университета

Автореферат разослан_2005 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

Завгородняя А В

злом з ам/ц

I.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования.

Современные условия экономического развития предъявляют достаточно жесткие требования к уровню эффективности деятельности предприятий и организаций.

Происходит увеличение уровня сложности, неопределенности и динамизма внешней среды, проявляющееся в ужесточении конкуренции, ускорении научно-технического развития, сокращении инновационного цикла, глобализации экономики

Успешное функционирование компании в этих условиях требует формирования специфических механизмов управления, позволяющих справляться с нарастанием сложности и неопределенности внешней и внутренней среды компании, в качестве основы, фундамента которых выступает структурный механизм настройки управления.

Структурный механизм управления решает важнейшие задачи структурной настройки компании к меняющимся внешним и внутренним условиям, и, в частности, обеспечивает координацию деятельности ее различных подсистем в решении приоритетных проблем развития.

Очевидно, что адекватность структурного механизма должна обеспечиваться его соответствием потребностям процесса управления, в основе которого лежит разработка, принятие и обеспечение реализации решений Следовательно, проблема формирования эффективной организационной структуры управления компанией в конечном итоге может быть сведена к проблеме обеспечения рационализации процесса принятия решений в организации.

Анализ работ, посвященных данной проблематике, показал недостаток комплексных теоретических и методических исследований существующей базы формирования и совершенствования организационных структур управления компанией. Большинство авторов либо концентрирует внимание на каком-либо одном подходе (методике), либо сводит задачу к разработке практического инструментария Исследования же особенностей совершенствования структур на основе специфики процесса принятия решений сводятся в основном к задачам обеспечения адекватной передачи 11,1^1111 и миф! ци/нцци Данный аспект является, несомненно, важном, ^^^ЭДЛФ^Жмаает всех

аспектов проблемы Этим и определяется актуальность диссертационной работы, посвященной комплексному исследованию теоретических и методических основ совершенствования структурного механизма управления в направлении рационализации процессов принятия решений Цель и задачи исследования

Целью настоящей диссертационной работы является разработка теоретических и методических основ совершенствования структурного механизма управления компанией в направлении рационализации процессов принятия решений.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих основных задач:

> исследование сущности, специфики, понятийного аппарата анализа и диагностики структурного механизма настройки управления компанией;

> выявление факторов, воздействующих на эффективность структурного механизма управления;

> определение требований к формированию эффективного структурного механизма управления компанией;

> проведение сравнительного анализа существующих подходов к исследованию структурного механизма управления с точки зрения соответствия сформулированным требованиям,

> формирование общего подхода к совершенствованию структурного механизма управления компанией,

> проведение сравнительного анализа методического аппарата построения бизнес-модели компании;

> разработка бизнес-модели компании на основе решений (БМКОР);

> разработка методических основ формирования и совершенствования структурного механизма управления компанией на базе БМКОР;

> проведение анализа объекта исследования;

> формирование бизнес-модели для объекта исследования;

> определение основных направлений совершенствования структуры управления объекта исследования

В соответствии с целями и задачами диссертационного исследования были определены его предмет и объект.

Объектом исследования служат предприятия автопрома, в частности, ОАО «Ульяновский Автомобильный Завод» (УАЗ).

Предметом - методы и процедуры совершенствования структурного механизма управления компанией

Теоретической и методической основой диссертации послужили труды ведущих российских и зарубежных ученых в области организационного проектирования, организационного развития, теории организаций, теории принятия решений, теории хозяйственных систем, стратегического управления Ж. Вудворд, X Виссемы., Г. Минцберга, Д. Квинна, X. Олдрича, Р. Нельсона, М. Робсона, Ф. Уллаха, Дж. Траута, М. Хаммера, X. Холла, ДЧампи, Д. О'Шонесси, Сыроежина И.М., Соколова Д.В., Петрова А Н , Ойхмана Е Г. и других.

Работа построена на использовании методологии системного анализа, теории хозяйственных систем, теории организаций, теории принятия решений, общей теории менеджмента.

Информационной основой работы послужили данные финансового учета; документы, регламентирующие внутренний документооборот, положения о структурных подразделениях и другая внутренняя информация крупной российской автомобилестроительной компании

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИОННОЙ

РАБОТЫ

1. Формирование определения эффективного структурного механизма управления компанией и требований к обеспечению эффективности структурного механизма управления.

В результате проведенного анализа была выявлена необходимость уточнения ключевых терминов исследования

Неоднозначность понятия организационной структуры экономических систем является, прежде всего, следствием сложности данных объектов, проявляющейся в значительном разнообразии признаков, по которым может быть проведено структурирование любой хозяйственной организации

В диссертационной работе используется определение, сформулированное в рамках теории хозяйственных систем, где в качестве признака структуризации выступает однородность используемых технологий выработки и реализации хозяйственных решений Структура хозяйственного объекта характеризуется как устойчивое в пространстве и времени распределение решений и обеспечивающих их ресурсов, выраженное в обособлении и взаимодействии структурных элементов

Основными преимуществами данного определения являются, во-первых, его конструктивный характер, то есть наличие описания сущности, строения, указания на функционирование (или измерение) рассматриваемого явления и, во-вторых, его универсальный характер, то есть инвариантность специфике конкретного хозяйственного объекта

Структурный механизм управления организацией может рассматриваться с двух сторон как свойство хозяйственной системы (единство хозяйственной, информационной и административной структур) и как комплекс методов и процедур, направленных на совершенствование организационных структур управления. Таким образом, понятие структурного механизма является более широким по отношению к понятию организационной структуры управления

В диссертации структурный механизм управления рассматривается как единство организационной структуры управления и механизмов, обеспечивающих ее самонастройку

Реализация цели диссертационной работы потребовала проведения исследования содержания и необходимых условий обеспечения эффективности структурного механизма управления компанией

В результате анализа основных подходов к определению эффективности организации в целом, и структурного механизма управления, в частности (системно-ресурсный, целевой; удовлетворенности участников, доминирующей коалиции) было определено, что целям настоящей работы в большей мере соответствует определение эффективности компании как степени достижения ею своих целей при использовании ограниченных ресурсов

Таким образом, эффективность структурного механизма связывается с тем, насколько он способствует достижению целей компании при заданной системе ограничений

Проведенный анализ позволил выделить следующий общий перечень факторов, оказывающих влияние на эффективность организационных структур управления: тип среды; тип конкуренции; вид стратегии; цели; ресурсы; вид деятельности; возраст и размеры организации; организационная культура; техническая система организации и т.д. Воздействие перечисленных факторов на процессы формирования организационной структуры управления компанией и обеспечение эффективности ее функционирования достаточно сложно и не всегда однозначно. Это связано прежде всего с тем, что:

• значения ряда факторов носят стохастический характер (например, состояния среды);

• уровень изменчивости факторов может быть настолько высоким, что по завершению процесса трансформации структуры (долгого и трудоемкого процесса), уровень соответствия организационной структуры управления внутренним и внешним условиям будет сразу же нарушен;

• ряд факторов трудно поддается точному измерению и оценке (например, организационная культура),

• факторы взаимодействуют между собой и совокупный эффект их воздействия может быть труднопредсказуем;

• жизнь всегда богаче формальных схем, поэтому учет всего многообразия факторов просто невозможен.

С учетом высказанных замечаний, совершенствование структурного механизма управления предлагается осуществлять на базе выделения основных устойчивых характеристик факторов и обеспечения возможности адаптации компании при их изменениях.

На основе исследования теоретических и практических аспектов обеспечения адекватности организационной структуры управления компанией внешним и внутренним условиям была сформулирована следующая система требований к разрабатываемой процедуре совершенствования структурного механизма управления:

1) Ориентация на обеспечение эффективности структурного механизма управления, понимаемой как степень достижения целей компании при использовании ограниченных ресурсов.

2) Учет основных устойчивых характеристик факторов внутренней и внешней среды компании.

3) Возможность развития и перенастройки структуры в соответствии с происходящими изменениями.

4) Учет взаимодействия и взаимовлияния факторов

2. Определение подхода к совершенствованию структурного механизма управления компанией.

В диссертации проведен анализ соответствия ключевых идей существующих подходов к исследованию структурного механизма управления компанией сформулированной системе требований (классический подход; подход теории человеческих отношений; системный подход; ситуационные теории, нормативный подход; подход от проблем; процессный, производственный; формационный; рационализации поведения, эволюционный подход и др.).

В результате анализа, в качестве теоретической основы работы была выбрана концепция проектирования бизнес-процессов организации (Рис.1).

требований

Под бизнес-процессом понимается совокупность различных видов деятельности, тесно связанных между собой, использующих «на входе» один или более общих ресурсов, и имеющих общий полезный результат (продует), представляющий ценность для потребителя

Как показано в диссертации, использование методического аппарата проектирования бизнес-процессов в настоящее время имеет ряд достаточно существенных проблем'

• определение необходимой степени преобразования организационной структуры управления;

• выявление и предотвращение конфликтов различного типа;

• преобразование процессов может опираться на различные бизнес-модели организации, что влияет на формирование перечня бизнес-процессов,

• необходимость обеспечения гибкости и адаптивности формируемого структурного механизма управления компанией;

• прикладные проблемы, связанные с технологией реализации той или иной модели преобразований и другие.

Разрешение перечисленных проблем потребовало создание оригинальной бизнес-модели компании и разработку на ее основе методического аппарата формирования и совершенствования структурного механизма управления предприятием.

3. Разработка бизнес-модели компании на основе решений.

Процесс создания бизнес-модели компании предполагал решение следующих задач.

• определение общего типа модели компании;

• выбор признака (признаков) структуризации процессов;

• определение состава процессов;

• определение номенклатуры структурных блоков,

• формирование системы взаимосвязей структурных блоков организации.

Рассмотрим кратко содержание этих задач Формирование бизнес-модели компании основывалось на методическом аппарате проектирования бизнес-процессов исходя из специфики процесса принятия решений Причинами такого выбора, в частности, послужило'

• соответствие сформулированной выше совокупности требований к обеспечению эффективности структурного механизма управления компанией;

• отсутствие целостной теоретической и методической базы формирование системы управления предприятием исходя из особенностей процесса принятия решений Содержанием процесса управления является принятие

и обеспечение реализации решений Следовательно, адекватная структуризация на основе процессов принятия решений позволит в полной мере реализовать возможности роста эффективности управления.

Принятие решения можно определить как выбор направления и способов действия для достижения цели Таким образом, совершенствование организационной структуры управления компанией в направлении рационализации процесса принятия решений позволит обеспечить эффективность структурного механизма в том понимании, которое было сформулировано выше.

Анализ существующих бизнес-моделей организации показал преимущества использования структуризации «матричного» типа, расширяющей возможности традиционного моделирования бизнес-процессов Таким образом, формируется структура компании, сочетающая стабильность основных блоков и взаимосвязей (вертикальных составляющих) и достаточно высокую адаптивность структуры к изменению внутренних и внешних условий через настройку горизонтальных составляющих.

Рассматривая организационную структуру управления компанией как механизм, обеспечивающий эффективную реализацию процесса принятия решений (ППР) в направлении достижения поставленных целей, необходимо было разрешить три основных проблемы

1 Обеспечение комплексности, или учет всех основных типов решений, необходимых для реализации целей предприятия. 2. Направленность на выполнение целей. 3 Эффективность ППР как соответствующей системы взаимодействий структурных подразделений в рамках контура принятия решений Обеспечение «комплексности» связано с выбором структурообразующего признака (признаков), по которому

(которым) будут выделяться типы решений и, соответственно, структурные блоки предприятия.

Вертикальная структуризация представляет собой процесс формирования состава и взаимосвязей подразделений в рамках отдельных подсистем предприятия. Горизонтальная структуризация - формирование состава и взаимосвязей подразделений в рамках бизнес-процессов, направленных на получение необходимых полезных результатов (достижение целей).

Для выделения подсистем в рамках вертикальной структуризации была выбрана наиболее стабильная классификация решений по ресурсам и видам деятельности (Рис. 2). Данные типы решений связаны преимущественно с наиболее стабильной - хозяйственной структурой предприятия Информация в данном случае также рассматривается как специфический ресурс.

Организация

о. % X х *

к (К X К ' 1

X $ К

о. ь ГО 1 1

ш

Виды деятельности

' 1 ~ 1 < х —)

3 к • к <0

X 3 I

1 >> X о £ 0 1

о. 1 (0 а о <0 1 с

X X 5 11

1 1 О !

■■ 1 !

Рис. 2. Схема структуризации

[е.ч 1 ■ 1 ! ]

подсистем организации для вертикальной

В ходе вертикальной структуризации определяется перечень процессов, полностью охватывающих ППР в соответствующей подсистеме.

В качестве признаков горизонтальной структуризации предлагается использовать стратегические цели компании и ведущий тип полезного результата.

Ведущий тип полезного результата определяется исходя из творческого профиля компании. Творческий профиль устанавливает приоритеты в реализации организационно-экономического потенциала (реконструкция функции, выбор и реализация режима, защита выбранного режима) по базовым типам преобразований полезных результатов (исходных, промежуточных и замыкающих) и является моделью нормативного режима функционирования компании.

Творческий профиль позволяет выявить перечень конкретных результатов (продуктов, услуг), в направлении создания которых необходимо сформировать схемы взаимодействия структурных блоков, обеспечивающие процесс принятия решений

Кроме того, так как эффективность структурного механизма определяется степенью достижения целей компании, наиболее предпочтительным вариантом горизонтальной структуризации является учет при выделении процессов как ведущего типа полезных результатов, так и стратегических целей

Следующий вопрос, который необходимо было решить, это определение в рамках процессов принципа выделения структурных элементов и формирования их взаимосвязей.

Как отмечалось выше, организационная структура управления компанией должна обеспечивать адекватную реализацию процесса принятия решений (ППР) Следовательно, признаком выделения структурных элементов должны выступать подсистемы контура принятия решений (выбор и увязка; реализация решения; контроль и корректировка)

Таким образом, была сформирована бизнес-модель компании на основе решений (БМКОР), включающая в себя-• перечень вертикальных процессов, представляющих собой совокупность структурных элементов компании и их взаимосвязей, полностью обеспечивающих ППР в соответствующей сфере;

• перечень горизонтальных процессов, представляющих собой совокупность структурных элементов компании и их взаимосвязей, полностью обеспечивающих ППР в ходе формирования соответствующего полезного результата (реализации цели);

• схему взаимосвязей процессов

Конкретный перечень процессов не носит универсального характера и формируется исходя из специфики определенной компании. Методика построения модели приведена ниже

БМКОР, полностью удовлетворяя сформулированной системе требований (Рис1), позволяет выполнить все три условия формирования эффективной организационно-экономической структуры компании учет всех основных типов решений, направленность на выполнение целей, обеспечение эффективности ППР.

Модель позволяет сочетать стабильность состава основных структурных блоков и связей и сравнительно легкую перенастраиваемость структуры под изменяющиеся внутренние и внешние условия деятельности компании. БМКОР позволяет учитывать основные внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на эффективность организационных структур управления.

В качестве внутренних факторов в диссертации рассматриваются: стратегия, специфика деятельности, возраст и размеры организации, организационная культура и другие

Особенности стратегии проявляются в модели через перечень стратегических целей компании В разработанной методике диагностики и совершенствования организационной структуры управления компанией содержится общий инструментарий, позволяющий закреплять ответственность за достижение целей за конкретными подразделениями и определять уровень такой ответственности.

Специфика деятельности организации учитываются, во-первых, через выделение вертикальных подсистем по признаку вида деятельности и, во-вторых, через формирование горизонтальных процессов исходя из перечня ведущих полезных результатов

Возраст и размеры организации находят отражение опять же в специфике вертикальных и горизонтальных процессов

и, кроме того, проявляются через особенности стратегии компании.

Фактор организационной культуры является наиболее сложно формализуемым. В БМКОР учет этого фактора происходит, прежде всего, через создание структуры, восприимчивой к изменениям Таким образом, делается попытка снизить уровень организационного сопротивления при корректировке организационного механизма управления компанией.

Учет внешних факторов в модели отражен в разрезе аналитических размерностей Олдрича (Табл.1).

Таблица 1. Взаимосвязь между аналитическими

'Х,^ Характеристики Анал-е^-^ структуры размерности Перечень вертикальных процессов Структура вертикальных процессов Перечень СЭРэ Перечень и структура горизонтальных процессов

Емкость среды

Однородность-неоднородность

Стабильность-нестабильность

Концентрация-рассеяние

Согласия-разногласия на поле деятельности

Турбулентность

Как видно из таблицы, первая характеристика структуры (перечень вертикальных процессов) является наиболее стабильной и независимой от внешней среды Влияние внешней >

среды на систему прежде всего опосредуется комплексом критических факторов успеха (СЭРв), характеристика которых приведена ниже. '

В целом, структура вертикальных процессов зависит преимущественно от размерностей, определяющих сложность

среды Горизонтальная структуризация преимущественно связана со спецификой потребителей и изменчивостью среды

4. Формирование методического аппарата совершенствования организационной структуры управления компанией на базе БМКОР;

На основе БМКОР был разработан общий алгоритм совершенствования организационной структуры управления компанией, состоящий из следующих шагов'

1. Проведение вертикальной структуризации.

На данном шаге необходимо сформировать перечень и общую структуру вертикальных процессов.

Общая характеристика подсистем для вертикальной структуризации была приведена выше (Рис 2) Дальнейшая детализация внутри каждой подсистемы осуществляется одновременно с выбором варианта вертикальной струкутризации.

Возможны два варианта вертикальной структуризации' по этапам ППР и по отдельным элементам соответствующей подсистемы.

При использовании первого варианта, в рамках одного структурного подразделения (отдела, управления и т д) выполняется весь комплекс работ по соответствующему этапу (подэтапу) процесса принятия решений.

Данный вариант целесообразно использовать в ситуации, когда отдельные элементы подсистемы имеют схожие характеристики и допускают возможность применения одинаковых (близких) методов управления с опорой на общую информацию.

Вариант структуризации по элементам предполагает реализацию в рамках одного структурного подразделения полного цикла ППР.

Такой вариант целесообразно использовать в ситуации, когда подсистема состоит из совокупности качественно различных элементов, имеющих различные характеристики и не допускающих возможность применения одинаковых (близких) методов управления с опорой на общую информацию.

В случае необходимости может быть проведено дальнейшее дробление структурных подразделений по любому из вышеназванных принципов Основания выбора принципа дальнейшего разбиения аналогичны указанным принципам выбора общих схем структуризации

2. Проведение горизонтальной структуризации.

Формирование перечня процессов осуществляется в первую очередь на основе перечня ведущих полезных результатов компании Определение типа ведущего полезного результата проводится на основе творческого профиля предприятия. Выявленный таким образом тип полезного результата позволяет указать перечень конкретных результатов, в направлении создания которых необходимо сформировать схемы взаимодействия структурных блоков, обеспечивающие эффективный процесс принятия решений.

Структура' процесса должна формироваться в соответствии с контуров принятия решений

Выделенные таким образом процессы должны быть действительно кросс-функциональными и являться процессами высокого уровня, а не детализированными видами работ На данной стадии не требуется детальное описание каждого процесса.

3. Уточнение списка процессов.

Прежде всего необходимо выявить стратегические цели компании Для определения перечня целей может быть использован целый комплекс методик В настоящей диссертационной работе взята за основу методика, предложенная М. Робсоном и Ф Уллахом и основанная на формировании целей как критических факторов по отношению к успеху организации, заявленному в миссии (Critical Success Factors, CSFs).

Окончательный список горизонтальных и вертикальных процессов необходимо проанализировать на предмет полноты и непротиворечивости. Полнота и непротиворечивость обеспечиваются, помимо соответствия перечню вертикальных подсистем и полезных результатов, учетом всего комплекса выявленных целей компании (CSFs).

Для каждого CSF выявляется перечень процессов, уровень реализации которых определяет его достижение. В ходе дополнительного анализа выясняется, действительно ли совокупность выделенных процессов приводит к успешному достижению данного CSF. Подобная процедура позволяет обнаружить возможные пропуски в списке процессов.

Если пропуски обнаружены, необходимо дополнить первоначальный перечень Таким образом, происходит пополнение, либо списка горизонтальных процессов (процессами, направленными на реализацию соответствующей цели), либо

списка вертикальных процессов (пропущенными подсистемами или их элементами).

Затем проводится попроцессный анализ Рассматривая каждый процесс, определяется число СБРэ, на которые он влияет Это число дает приблизительную оценку степени важности процесса

Дополнительно оценивается фактический уровень реализации процессов Формирование оценок работы процессов в существующей структуре достаточно сложная задача, как из-за возможного отсутствия объективных данных, так и связи с интересами соответствующих структурных подразделений и возглавляющих их лиц. Для горизонтальных процессов «субъективные» интересы менее ощутимы (ввиду их кросс-функциональности) Один из путей решения данной проблемы-формирование оценок как на основе имеющейся объективной информации , так и путем определения уровня соответствия фактических процессов предлагаемым в модели.

Так как изменение организационной структуры управления - достаточно сложный и болезненный процесс, корректировка существующей структуры может проходить поэтапно. Причем последовательность изменяемых подсистем определяется исходя из полученных оценок важности и фактического уровня реализации процессов (в первую очередь корректируются наиболее важные процессы с наименьшим фактическим уровнем реализации).

Таким образом, формируется полный перечень агрегированных процессов предприятия (идеальная модель) и перечень процессов, которые необходимо изменить

4. Формирование структуры и взаимосвязей процессов.

Решение задачи данного этапа осуществляется путем построения так называемых «карт процессов», для процессов, которые нуждаются в корректировке Карта позволяет увидеть все части процесса и насколько эти части соответствуют друг другу, а также слабые стороны и сложности в существующем процессе наряду с сильными сторонами, которые нужно сохранить в новом варианте. Карта процесса также позволяет разрабатывать различные альтернативы существующему процессу и сделать необходимый выбор.

В качестве метода построения «карт процессов» в диссертации использован метод структурного анализа процессов

(Structured Process Analysis, SPA), основанный на принципе иерархии процессов. Сложный процесс отображается с помощью схем информационных потоков первоначально в агрегированном виде. Затем, в результате поэтапной декомпозиции, происходит выделение входящих в него субпроцессов, а потом и отдельных работ

Спецификой предлагаемой модели является формирование структуры процесса на основе контура принятия решений. Таким образом, каждый процесс должен охватывать весь комплекс задач, по реализации каждого этапа ППР, с учетом необходимой последовательности их выполнения.

5. Разработка системы мер по реализации необходимых изменений.

На данном шаге определяется перечень необходимых мероприятий, разрабатываются новые регламенты, корректируются положения о подразделениях и т.д.

6. Определение критериев оценки эффективности деятельности подразделений.

Оценка эффективности деятельности подразделений в рамках предложенной модели должна проводиться в двух направлениях'

1 Достижение необходимых значений показателей по каждому полезному результату (из состава ведущих полезных результатов).

2. Значение соответствующего CSF

На этапе проектирования была установлена связь между выделенными процессами и CSFs На основе данных таблицы строится количественная оценка степени участия процесса в обеспечении каждого CSF.

Р, (CSF,)== 1-----

, где

Pi(CSFj) -оценка степени участия i-ro процесса в обеспечении j-ro фактора;

Г 1, i-й процесс участвует в J обеспечении j-ro фактора.

Ci(CSFj) = 1

i. О, в противном случае.

Для оценки эффективности деятельности подразделений необходимо провести дальнейшую детализацию в рамках каждого процесса

Аналогичным образом формируются оценки подразделений по уровню производства соответствующего полезного результата

5. Формирование бизнес-модели для конкретного предприятия и определение основных направлений совершенствования его организационной структуры управления.

С помощью разработанного методического аппарата была проведена диагностика организационной структуры управления автомобилестроительного предприятия ОАО «УАЗ».

Как показал проведенный анализ, в настоящее время деятельность компании является достаточно успешной Однако наметившиеся негативные тенденции и жесткие требования к уровню рентабельности компании делают необходимым совершенствование структуры управления ОАО.

В ходе проведенного исследования были решены следующие задачи:

1 Сформирована бизнес-модели компании на основе решений (БМКОР).

2 Проведен анализ соответствия фактической структуры управления компанией БМКОР

3. Выявлены процессы, требующие перепроектирования, и

предложены основные направления

совершенствования существующей организационной структуры управления компанией Разработанная бизнес-модель включает в себя комплекс схем вертикальных и горизонтальных процессов предприятия. На Рис 3 отражена общая схема структуризации одного из вертикальных процессов

Указанный на схеме перечень подсистем не предполагает обязательного формирования соответствующих структурных подразделений Так, ряд блоков могут быть объединены в рамках одного подразделения Так, при наличии в компании развитых систем автоматизации, учет и контроль может осуществляться в рамках отдела организационного развития

Принципиально важным здесь является, во-первых, присутствие всех выделенных блоков в кадровой системе компании и, во-вторых, сосредоточенность всего комплекса

соответствующих функций в рамках одного структурного подразделения.

Рис. 3 Схема структуризации процесса управления персоналом

Горизонтальные процессы были сформированы в виде регламентов, определяющих схемы взаимодействия и закрепляющих ответственность в ходе реализации каждого процесса

В результате анализа степени важности процессов и уровня их фактической реализации (Табл. 2) были выявлены процессы, требующие корректировки (высокая оценка в графе 2 и низкая в графе 3). Это, в частности, в приведенном фрагменте, процессы Р1, Р11, Р12.

Для данных процессов были разработаны необходимые изменения, позволяющие привести их в соответствие с соответствующим блоком БМКОР.

Таблица 2. Анализ процессов (фрагмент)

Процессы Кол-во CSFs Оценк а работы

1 2 3

Р1 Производство новых моделей российских внедорожников (горизонтальный) 5 С

Р4. Организация сборочного производства иномарок (горизонтальный) 5 В

Р5 Управление персоналом (вертикальный) 5 А

Р11. Сбыт (вертикальный) 6 С

Р12 Связь с внешней средой (вертикальный) 6 С

Оценки работы: «А» = отличная работа; «В» = хорошая

работа; «С» = удовлетворительная работа, «D» = неадекватная работа; «Е» = плохая работа.

Сформированная в работе модель и разработанные рекомендации позволяют определить основные направления и разработать практические меры по совершенствованию структурного механизма управления ОАО «УАЗ».

111. ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Конкретный вклад автора в проведенное исследование заключается в том, что:

> на основе анализа содержания и необходимых условий обеспечения эффективности структурного механизма управления компанией был сформулирован подход к определению и оценке эффективности структурного механизма, выявлены факторы и сформулированы требования обеспечения эффективности организационной структуры управления предприятия;

> проведен анализ теоретических и методических основ исследования структурного механизма управления компании и определен общий подход к совершенствованию организационной структуры

управления, удовлетворяющий выявленным требованиям,

> на основе комплексного анализа существующего методического аппарата организационного проектирования разработана бизнес-модель компании на основе решений (БМКОР), позволяющая разрешать широкий спектр проблем традиционного бизнес-моделирования;

> проведено исследование возможностей, направлений и специфики использования разработанной бизнес-модели для решении задач совершенствования структурного механизма управления предприятием, разработан соответствующий методический аппарат,

> проведена диагностика организационной структуры управления автомобилестроительного предприятия на базе БМКОР и определены основные направления ее совершенствования.

Эмпирической базой обеспечения доказательности концептуальных положений диссертации явились данные финансовой отчетности и внутренняя информация ОАО «УАЗ» и холдинга «Северсталь-групп" в целом, а также материалы, собранные автором в процессе проведения исследования. Это позволило обеспечить репрезентативность исходных данных, надежность научно-методического инструментария, научную обоснованность выводов и положений диссертационного исследования

IV. СТЕПЕНЬ НОВИЗНЫ И ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

Предполагаемая научная новизна диссертационного исследования состоит в следующем> предложено определение эффективного структурного механизма управления компанией и сформулированы требования к обеспечению эффективности структурного механизма управления;

> сформулирован подход к совершенствованию структурного механизма компании на основе решений;

> разработана бизнес-модель компании на основе решений (БМКОР);

> предложен методический аппарат совершенствования организационной структуры управления компанией на базе БМКОР;

> сформирована бизнес-модель для конкретного предприятия и определены основные направления совершенствования его организационной структуры управления

Практическая значимость работы заключается в том, что выводы, предложения диссертации и разработанный методический аппарат могут быть использованы для решения целого комплекса задач совершенствования системы управления компании.

Апробация основных выводов и предложений диссертации была проведена при разработке и реализации предложенной модели для конкретного предприятия.

По теме диссертации опубликованы следующие научные работы автора:

1. Утко А. Л Диагностика структуры управления компанией на основе анализа процесса принятия решений// Экономическая кибернетика системный анализ в экономике и управлении: Сб. науч тр. Вып. 11.- СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2005 -0,1 п.л.

2. Утко А.Л.Кочемасова С.П. Системный подход к диагностике и проектированию структуры управления организацией// Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сб. науч. тр. Вып. 11,- СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2005 - 0,2 п.л.(вклад автора - 0,1 п л.)

3.Утко А Л Диагностика структуры управления компанией на основе анализа процесса принятия решений// Системный анализ в проектировании и управлении Тезисы докладов IX Международной научно-практической конференции.-СПб: Изд-во СПбГПУ, 2005 -0,1 п.л.

€ 1 3367

РНБ Русский фонд

2006-4 11122

УТКО АЛЕКСАНДР ЛЕОНИДОВИЧ АВТОРЕФЕРАТ

Лицензия ЛР № 020412 от 12.02.97

Подписано в печать 23 05 05 Формат 60x84 1/16 Бум офсетная Печ л 1,4 Бум. л 0,7 РТП изд-ва СПбГУЭФ Тираж 70 экз Заказ 401

Издательство Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул , д 21