Управление бизнес-портфелем диверсифицированной компании тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Управление бизнес-портфелем диверсифицированной компании"

На правах рукописи

Потапов Валерий Алексеевич

УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЕМ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ

Специальность:

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (теория управления экономическими системами) 08.00.14 — Мировая экономика

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2005

Работа выполнена на кафедре менеджмента Государственного университета

управления

Научный руководитель -

Доктор философских наук, профессор Беляев А. А.

Официальные оппоненты'

Доктор экономических наук, профессор Цема В. И.

Кандидат экономических наук, доцент Шаламова Н. Г.

Ведущая организация:

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики

Защита состоится ОМФЯб'РЯ 2005 г. в 14:00 на заседании

Диссертационного совета Д 212.049.02 при Государственном университете управления по адресу 109542, Москва, Рязанский проспект, 99, зал заседаний Ученого совета.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного университета управления.

Автореферат разослан «JA» 2005 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экон наук, доцент Казанцева Н.В.

¿Мб-г 71ёоГ

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В современной науке и практике управления социально-экономическими системами стратегический менеджмент завоевал большую популярность. Связь управления бизнес-портфелем со стратегическим менеджментом двоякая: во-первых, портфельная концепция, лежащая в основе управления бизнес-портфелем, представляется одной из наиболее популярных парадигм стратегического менеджмента; во-вторых, при разработке стратегии компании, в числе прочего, необходимо принимать решение и относительно развития ее бизнес-портфеля (портфельная стратегия).

Исходя из описанной выше взаимосвязи стратегического менеджмента и управления бизнес-портфелем компании, актуальность темы настоящего исследования обуславливается ее теоретической и практической значимостью.

В теоретическом плане актуальность работы обусловлена недостаточной методической и методологической проработанностью рассматриваемой проблематики. На Западе управление бизнес-портфелем (portfolio-management) возникло в 70х гг. прошлого века и достигло пика своего развития в начале 80х гг., что во многом было связано с популярностью в то время школы позиционирования (М.Портер) в стратегическом управлении. С тех пор систематических и концептуальных исследований по данной тематике не проводилось; внимание уделялось лишь отдельным аспектам (чаще - инструментам) управления бизнес-портфелем. Вместе с тем, применение отдельных положений и моделей управления бизнес-портфелем в практике стратегического управления предприятий шагнуло далеко вперед, что выявило ряд проблем в связи с отставанием теоретической базы для эффективного управления. Возникла необходимость комплексного рассмотрения процесса управления бизнес-портфелями компаний на основе применения последних достижений в смежных областях стратегического менеджмента и управленческой науки в целом, а также с учетом современных реалий развития конкуренции в отраслевых, межотраслевых, внутренних и мировом рынках.

Кроме того, актуальность теории управления бизнес-портфелем обусловлена стремительным развитием и усложнением отношений диверсификации в российской и мировой экономике, стремлением к управлению этими процессами, что требует более точного и всестороннего определения понятий «бизнес-портфель»,

«портфельный менеджмент», изучения их признаков и содержания как базовых понятий теории стратегического менеджмента.

С практической точки зрения, актуальность диссертационного исследования обусловлена быстрым развитием конкуренции на мировом и локальных рынках, включением в мировое хозяйство новых экономик, усложнением организационных структур предприятий и направлений диверсификации их деятельности. О масштабах диверсификации деятельности и управления бизнес-портфелем компаний можно косвенно судить и по объему мирового рынка корпоративного контроля, который в 2004 г составил около 1.8 трлн. долл.США, или порядка 16000 сделок, и вырос на более чем 38% по сравнению с 2003 г.1

Это также справедливо и для российской экономики: рынок корпоративного контроля в 2000-2003 гг. вырос более чем в 6.5 раз и достиг в 2004 г. объема в порядка 30 млрд долл США2, что в 3-4 раза превышает объем прямых иностранных инвестиций в страну и составляет около 5% от ВВП. Рост рынка корпоративного контроля свидетельствует о том, что российские предприятия, а также иностранные компании на российском рынке проводят все больше сделок, связанных с изменением их бизнес-портфелей В принятии решений такого рода необходимо теоретическое обоснование, которое предлагает портфельная концепция. Как свидетельствует мировой опыт, лишь одна из трех сделок слияния-поглощения оказывается эффективной. Причиной этого зачастую является стратегическая нецелесообразность проведения сделок В портфельной концепции сделки слияния-поглощения выступают элементами процесса управления бизнес-портфелем и интегрированы тем самым в систему стратегического управления

Управление бизнес-портфелем в практике российских предприятий комплексно не реализуется Организация управления бизнес-портфелем могла бы внести определенный вклад в дело повышения конкурентоспособности российских компаний, особенно на фоне предстоящего вступления России в ВТО. Современные конкурентные преимущества российских предприятий (низкие затраты на энергию и на оплату труда) носят временный характер и не зависят от самих компаний По мнению экспертов3, для повышения конкурентоспособности российского бизнеса необходимы следующие мероприятия: 1) концентрация деятельности (сокращение непрофильных активов); 2) интеграция бизнеса (с помощью слияния и/или

1 Источник- информационное агентство "М&А" (www.mergere.ru)

2 Источник- Walters, Greg. М&А Market Grows 70% in '04- Report// The Moscow Times - 2005, March 4, с 5

3 Дука, Борис Конкурентоспособность российского бизнеса- отказ от иллюзий// газета «Ведомости», 2001, S и 18 июня.

поглощения). Вся палитра стратегических решений, связанных с переориентированием деятельности предприятия (реорганизация, диверсификация), может быть эффективным образом осуществлена в рамках процесса управления бизнес-портфелем компании, поскольку оно позволяет стратегически обосновать возможности повышения конкурентоспособности предприятия и выявить факторы стратегического значения, а не основывается на предпочтениях руководства компании.

Все это представляется актуальным для крупных отечественных предприятий, многие из которых достигли пределов роста в своих отраслях и нуждаются в диверсификации, а также для бывших государственных предприятий, приватизированных в недавнем прошлом и испытывающих потребность в стратегическом репозиционировании. Для средних фирм портфельная концепция предлагает инструментарий управления ростом компании и выхода на новые рынки.

Степень научной разработанности проблемы. В научной литературе широко представлены результаты исследований, имеющие определенную ценность для обобщения и разработки целостного представления о процессах, происходящих в управлении бизнес-портфелем диверсифицированных компаний. Понятие бизнес-портфеля в научный оборот ввел Б.Хендерсон. Сущность портфельного анализа и планирования, их значение в стратегическом менеджменте, а также анализ организационных условий, необходимых для реализации портфельной концепции в практике диверсифицированных компаний раскрываются в исследованиях Ф Хаспеслафа Кроме того, значительный вклад в создание портфельной концепции в стратегическом управлении внес американский ученый М Портер. Отдельные аспекты управления бизнес-портфелем проработаны следующими учеными: И.Ансофф, Ч.Хофер, Д.Шендель, К.Дунст и другими. Применение портфельной концепции на корпоративном уровне для принятия стратегических решений о слиянии, поглощениях, дезинвестировании, диверсификации рассматривается в работах следующих ученых- К.Лехнер, Г.Мюллер-Стивенс, Д.Джемисон и другими. В отечественной научной литературе наиболее комплексно процесс стратегического управления бизнес-системами рассматривается в работах В.С.Ефремова. Кроме того, определенный вклад в разработку концепции управления набором стратегических зон хозяйствования внесли следующие отечественные исследователи: А.Е.Огошков, А.БТесля, А.О.Недосекин. В целом же, процесс управления бизнес-портфелем в отечественной науке фокусировано и комплексно не исследовался.

Теоретическую и методологическую основу диссертации составляют труды зарубежных и отечественных ученых и экономистов, посвященные рассматриваемой проблематике: М Портер, И.Ансофф, Ф.Хаспеслаф, Г.Минцберг, А.Г Поршнев, Э М Короткое, В С Ефремов, З.П.Румянцева, А В Тихомирова и другие В работе были использованы методологические разработки в области управления бизнес-портфелем ведущих международных консалтинговых компаний и промышленных концернов' «Бостонская Консалтинговая Группа», «МакКинзи», «Роланд Бергер Стретэджи Консалтентс», «Дженерал Электрик», «Шелл»

Методологической базой исследования послужили- диалектический и системный подходы, экспертные и экономико-статистические методы, общая теория систем, метод комплексного экономического анализа, метод научного обобщения

Эмпирической базой диссертации являются- фактологический материал, полученный в результате проведенных автором интервью со специалистами подразделений стратегического управления и развития крупных диверсифицированных компаний («Сименс» и «Свисс Ри»); данные международных аналитических агентств, Госкомстата РФ, материалы и документы ведущих международных компаний, а также многочисленные экономико-статистические данные, опубликованные в различных научных журналах и сообщениях СМИ

Объектом исследования является компания с диверсифицированным бизнесом.

Предмет исследования - современные процессы и методы управления на основе применения бизнес-портфеля компании.

Главная цель диссертационного исследования заключается в разработке научно-методического подхода к управлению бизнес-портфелем диверсифицированных компаний как фактора повышения эффективности стратегического управления современными предприятиями.

Для достижения данной цели предполагалось выполнение следующих задач:

• исследовать современное состояние и развитие научной мысли в области управления бизнес-портфелем компании;

• раскрыть содержание и сформулировать определение концепции бизнес-портфеля компании;

• определить место и роль управления бизнес-портфелем в системе менеджмента;

• изучить и обобщить особенности стратегического управления на примерах крупнейших западных компаний;

• разработать процесс управления бизнес-портфелем компании и раскрыть содержание его основных этапов;

• раскрыть и обосновать прикладное значение отдельных аспектов управления бизнес-портфелем (портфельного анализа, балансирования портфеля и пр.) для повышения эффективности стратегического управления диверсифицированным предприятием;

• определить роль управления бизнес-портфелем в повышении конкурентоспособности компании за счет реализации синергии между бизнесами, оптимизации структуры бизнес-портфеля и разработки корпоративной стратегии на основе портфельной концепции,

• обосновать рекомендации для отечественных диверсифицированных компаний по организации и совершенствованию управления бизнес-портфелем. Научная новизна результатов исследования, полученных лично

автором, и положения, выносимые на защиту. На основе комплексного изучения трудов отечественных и зарубежных ученых, обобщения практики ведущих компаний мира и статистического анализа разработана процессная концепция управления бизнес-портфелем диверсифицированной компании Проведенное исследование позволило сформулировать и обосновать следующие основные положения, обладающие научной новизной и выносимые автором на защиту.

• Уточнено содержание понятия «бизнес-портфель» компании как совокупности бизнесов, выделенных ее руководством в рамках стратегического управления по критерию/ям, играющим ключевую роль в создании конкурентного преимущества на выбранных рынках;

■ Дано авторское определение управлению бизнес-портфелем компании, основанное на рассматриваемой в исследовании концепции портфельного управления- это реализуемый в рамках стратегического менеджмента процесс управления набором направлений бизнеса фирмы (бизнес-портфелем), ориентированный на повышение конкурентоспособности компании в целом за счет реализации синергии между отдельными ее бизнесами;

■ Определены место и роль бизнес-портфеля в управлении компанией: портфельная концепция рассматривается как основа методологии стратегического управления, роль которой заключается в поиске дополнительных источников синергии для создания устойчивого конкурентного преимущества и разработки оптимальной корпоративной стратегии;

■ Даны характеристики основных концепций управления бизнес-портфелем, выделенные в зависимости от степени их внедрения в практику стратегического управления предприятием (аналитическое и процессное управление бизнес-портфелем); практика их применения рассмотрена на примере бизнес-портфелей ведущих компаний мира; выявлены недостатки основных моделей портфельного анализа и планирования и определены направления их совершенствования;

■ Предложена оригинальная методика управления бизнес-портфелем компании, основанная на процессной концепции; выявлены и сформулированы основные этапы процесса управления бизнес-портфелем предприятия, включающие' стратегическое сегментирование, портфельный анализ, портфельное планирование, этап реализации планового бизнес-портфеля и контроль;

■ Обоснован новый подход к принятию ключевых стратегических решений компании (слияния/поглощения, распределение стратегических инвестиций, диверсификация), который основывается на положениях процессной концепции управления бизнес-портфелем;

■ Разработаны рекомендации по повышению эффективности корпоративных стратегий предприятия и его конкурентоспособности за счет использования синергетических эффектов, учитываемых в портфельной концепции: материальных, нематериальных, конкурентных;

■ На основе исследования, обобщения опыта стратегического управления ведущих западных компаний предложены практические рекомендации, направленные на организацию и совершенствование процессов управления бизнесами диверсифицированных компаний- проведение стратегического сегментирования предприятия на основе современных концепций (например, СПХ); применение гибких адаптивных структур (как например, федеративная) для формирования стратегической структуры компании; создание в рамках подразделений по стратегическому развитию предприятия команды, ответственной за разработку портфельной стратегии, формирование механизма взаимодействия менеджеров бизнес-подразделений и руководителей оперативных структурных единиц, интеграция механизма организации и совершения операций, связанных с изменением бизнес-портфеля компании, в процесс портфельного менеджмента Практическая значимость диссертации состоит в разработке автором

концепции комплексного управления бизнес-портфелем компании, представляющей

собой конкретный методический инструментарий эффективного стратегического управления предприятием, направленный на реализацию синергии между бизнесами и повышение конкурентоспособности всей компании. Выводы и предложения, сделанные автором, могут быть полезны российским и иностранным предприятиям в их деятельности как средство ведения конкурентной борьбы и средство выживания на рынках будущего Результаты исследования могут также быть использованы в учебном процессе, в частности, при разработке и чтении спецкурсов на базе высшего образования в менеджмент-центрах Кроме того, потенциальными пользователями результатов исследования могут выступать и другие экономические системы, управляемые со стратегических позиций (например, экономика отдельных регионов).

Апробация работы. Важнейшие положения и наиболее значимые результаты диссертационного исследования докладывались соискателем на научно-практических конференциях «Актуальные проблемы управления -2002, 2003», «Перспектива-2002», теоретических семинарах кафедры «Менеджмент», были использованы при преподавании учебных дисциплин «Менеджмент» и «Стратегический менеджмент».

Публикации. Основные результаты диссертационной работы изложены в пяти публикациях общим объемом 1,6 печатных листов

Структура диссертационного исследования обусловлена целью, задачами, внутренней логикой разрабатываемой проблемы Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы Объем основного текста 165 страниц, иллюстративно-справочный материал представлен 27-ю таблицами и 49-ю рисунками.

II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, определяются цель, основные задачи, предмет и объект исследования, а также методологическая база его проведения Сформулированы научная новизна, основные результаты и практическая значимость диссертационного исследования Обоснована логика изложения материала.

Первая глава «Бизнес-портфель компании: его содержание и назначение» посвящена определению места и значения управления бизнес-портфелем в управленческой науке и практике диверсифицированных компаний Здесь также дается определение бизнес-портфелю компании и процессу его управления, анализируются основные концепции и рассматривается сам процесс управления бизнес-портфелем.

Понятия диверсификации и бизнес-портфеля являются взаимосвязанными и взаимообусловленными компонентами управленческого воздействия в процессе стратегического менеджмента При этом первое (диверсификация) - более широкое понятие, отражающее экономический процесс, а второе - один из элементов менеджмента, характеризующий организационную форму процесса диверсификации. Явления диверсификации возникают в деятельности кахэдой социально-экономической системы, так как они объективно (осознанно и неосознанно) обусловлены структурой процессов ее жизнедеятельности Наличие самих явлений диверсификации предопределяет и существование стратегий, на основе которых они возникают в процессе стратегического управления, а также необходимость работы с их множеством, то есть с бизнес-портфелем

В теории стратегического менеджмента понятие портфеля вводится в работах Б Хэндерсона4, основателя компании „Бостонская Консалтинговая Группа" (БКГ) Он использует концепцию портфеля для распределения ресурсов в стратегическом планировании мультипродуктовых предприятий При этом он предлагает производить сопоставление капитальных потоков (инвестированных и полученных от конкретного бизнеса) с применением инструментов, которые ориентируются, с одной стороны, на информацию о жизненном цикле продукта, а с другой, - о кривой опыта Однако в практике предприятий впервые портфельный подход в стратегическом управлении в 1972 году применила компания .Дженерал Электрик"

Портфельная концепция концентрируется на важнейших бизнесах, которые определяют будущее предприятия, и показывает5:

• какие бизнесы имеют решающие преимущества,

■ какие бизнесы предлагают шансы для инвестирования,

• в каких бизнесах отсутствуют обе характеристики.

Руководить предприятием по принципам концепции бизнес-портфеля означает нечто большее, нежели только продавать и покупать компании. И, разумеется, это не сводится только к оптимизации прибыли диверсифицированной компании на основе финансовых теорий о комбинировании доходности и риска. Это подразумевает также и установление для каждого бизнеса соответствующих стратегических целей, развитие разумных показателей измерения конкурентных преимуществ, а также управление информационными, стимулирующими системами и системами поддержки, чтобы они находились в соответствии с назначенной бизнесу ролью.

В настоящем исследовании под бизнес-портфелем понимается совокупность бизнесов компании, выделенных руководством в рамках стратегического управления по критерию/ям, играющим ключевую роль в создании конкурентного преимущества в выбранных рынках.

В хозяйственной практике существует множество видов бизнес-портфелей, рассматриваемых в рамках стратегического управления диверсифицированными компаниями6: 1) концепция кривой опыта и портфель рост рынка/доля рынка; 2) многофакторная концепция, портфель «привлекательность отрасли/ сильные стороны стратегических полей хозяйствования»; 3) концепция жизненного цикла: портфель «ЖЦ продукта/конкурентная позиция»; 4) ресурсная концепция: портфель «ресурсы/продукт», 5) портфель технологий; 6) «портфель экологий»; 7) страновой портфель. Отрасль, фаза развития фирмы, тип выбранной стратегии, установки менеджмента и многие другие факторы определяют приоритеты стратегического развития компании (технологическое преимущество, географическое доминирование и т д) и, соответственно, вид портфеля, на котором будет базироваться вся система стратегического управления этой компанией.

4 Schneder, Ulm M. Regionalisierung des Portfolio-Managements - Die Erweiterung produktbezogener Portfolioansätze und regionale Analysen im strategischen Management der multinationalen Unternehmung - Bamberg Difo-Druck GmbH, 1992 - c.29.

s Oetinger, Bolko v • Das Boston Consulting Group Strategie-Buch- Die wichtigsten Managementkoivepte iBr den Praktiker. - 5. Aufl. - Düsseldorf: ECON Verl., 1997. - c.312.

6 Hahn, Dietger; Taylor, Bernard. Strategische Unternehmungsplanung Strategische Unternehmungsfiihrung Stand und Entwicklungstendenzen 6 Auflage - Heidelberg: Physica-Verlag, 1992. - c.225.

Один из наиболее ярких исследователей портфельной концепции в стратегическом менеджменте Ф Хаспеслаф дает следующее определение портфельному планированию и управлению' «полное понимание того, что диверсифицированная компания является портфелем бизнесов, каждый из которых должен делать определенный вклад в совокупный эффект предприятия и соответствующе управляться» Это определение отражает взгляды менеджеров, которые полагают, что экономическая эффективность предприятия в большой степени зависит от структурных характеристик отрасли, в которой оно действует, и от позиции самой компании в этой отрасли.

Существуют определенные различия между применяемыми на предприятиях концепциями портфельного планирования (ПП) Одни компании рассматривают портфельное планирование больше как аналитическое средство планирования на корпоративном уровне, другие же - как основу, вокруг которой формируется весь управленческий процесс.

В случае аналитического ПП компании используют ПП только как аналитическое средство на корпоративном уровне и полагаются на традиционные административные инструменты и давление на прибыль с целью воздействия на бизнес-стратегии Для предприятий, реализующих процессное ПП, оно становится центральной частью в управленческом процессе, при котором корпоративный уровень воздействует на бизнес-стратегии. Компании, применяющие анапитическое ПП, продолжают опираться на существующий управленческий процесс Другие же компании встраивают модели ПП в свои системы планирования. Тем самым ПП становится рамочной концепцией, вокруг которой строится весь процесс корпоративного воздействия, и нацелено на совместное с руководителями бизнес-единиц формулирование стратегических миссий (процессное ПП)7 Если аналитическое ПП является предметом рассмотрения значительного числа исследований, то содержание процессного портфельного планирования остается нераскрытым. Более того, в настоящем исследовании автор пытается развить процессное ПП в концепцию процессного управления бизнес-портфелем.

В научной литературе и практике управления часто отождествляются портфельное планирование и портфельное управление. Из управленческой науки нам известно, что понятие «управление» шире категории «планирование». Поэтому

7

Haspeslagh, Philippe C Portfolio planning approaches and the strategic management process in diversified industrial companies Ann Arbor, Mich University Microfilms International, 1983 - c 259

сводить управление бизнес-портфелем лишь к портфельному анализу и планированию является неправомерным Портфельная концепция является одним из подходов к стратегическому управлению Это есть концепция стратегического менеджмента с особым акцентом на взаимодействие и управление бизнес-подразделениями компании. Поэтому, как и сам процесс стратегического управления, процесс портфельного менеджмента включает фазы планирования, реализации, контроля и представлен на рисунке 1

На основе анализа современного состояния знания по проблематике управления бизнес-портфелем диверсифицированных компаний, проведенного в рамках первой главы, делается вывод о том, что в настоящих условиях для повышения эффективности управления диверсифицированных предприятий на корпоративном уровне, а также для принятия топ-менеджментом более обоснованных решений стратегического характера (диверсификация, слияния и поглощения, выход из бизнеса, стратегическое инвестирование и пр) необходимо применение процессного подхода к управлению бизнес-портфелем, суть которого раскрывается в последующих главах.

1 Включает -анализ настоящих н будущих рамочных условий для деятельности предприятия, - анализ видов деяте-льиостей предприятия; -формирование портфеля компании (выбор критериев сегментирования, анализ возможных комбинаций и т.д.)

2 Включает

- выбор концепции для

анализа;

- классифицирование СЕБ в соответствие с выбранной концепцией (анализ внешней среды + анализ самого предприятия и отдельных СЕБ);

- определение планового портфеля,

- нормативные стратегии для СЕБ

3 Включает, -детализация нормативных стратегий СЕБ,

- согласование и утверждение стратегий;

- решения о диверсификации (тип, способ итд);

-распределение ресурсов предприятия в соответствие с портфельной стратегией;

- организационные изменения

4 Включает.

- контроль реализации назначенных стратегий

- контроль взамодейст-вия СЕБ;

- контроль изменений условий внешней среды;

- контроль актуальности выбранной концепции сегментирования;

Рис. 1. Процесс управления бизнес-портфелем компании

Во второй главе «Модели портфельного анализа и планирования»

рассматриваются основные этапы процесса управления бизнес-портфелем (стратегическое сегментирование, портфельный анализ и планирование), а также

анализируются последние научные разработки в данных областях, возможность их интегрирования в современную портфельную концепцию; проводится изучение опыта крупнейших западных диверсифицированных компаний в стратегическом управлении.

Первым этапом процесса управления бизнес-портфелем является стратегическое сегментирование компании, в основе которого лежит базирующаяся на тех или иных принципах группировка его деятельности в стратегические единицы бизнеса (СЕБ) Результатом стратегического сегментирования часто является представление предприятия в виде структуры стратегических зон хозяйствования (СЗХ) ИАнсофф8 дает следующее определение СЗХ- это « .отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход»

Существует также другая широко известная альтернатива СЗХ -сегментирование фирмы в стратегические поля хозяйствования Данная концепция подразумевает деление внешней среды компании (или ее отраслей) в различные сегменты и определение его настоящих, а также возможных в будущем хозяйственных полей Стратегическое поле хозяйствования (СПХ) есть часть совокупного (внешнего) поля деятельности предприятия Его можно отграничить от других хозяйственных полей по следующим критериям* 1) перспективы роста и успеха; 2) будущие шансы и опасности (неопределенность и турбулентность); 3) факторы успеха (стратегия, организаторские способности, инвестиции)

Стратегическое сегментирование создает основу для управления бизнес-портфелем, формируя последний. Данный этап необычайно важен, поскольку определяет критерии для последующего анализа и планирования Стратегическое сегментирование представляет собой процесс, который может быть осуществлен в двух основных вариантах- 1) на основе продуктово-рыночной матрицы (предприятие сегментируется исходя из комбинации рынков, на которых оно действует, и продукции, которую она предлагает сегодня), 2) методом «снаружи вовнутрь» (сегментирование исходя из потребностей клиентов предприятия) Последний вариант признается наиболее современным и в наибольшей степени отвечающим принципам стратегического менеджмента и маркетинга Схема стратегического сегментирования по второму методу представлена на рисунке 2 В исследовании также критически рассмотрены альтернативные концепции стратегического сегментирования - как, например, выделение ключевых компетенций, -применяемых современными наиболее инновационными компаниями

Сформированный в процессе стратегического сегментирования бизнес-портфель предприятия в дальнейшем изучается руководством в рамках портфельного анализа. Портфельный анализ рассматривается как детализованный процесс позиционирования компанией своих бизнесов во внешней среде, уделяя особое внимание отдельным ее стратегическим характеристикам.

Существует большое многообразие моделей портфельного анализа в практике современного управления бизнес-портфелями диверсифицированных компаний. Исторически первой моделью портфельного анализа принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как «модель Бостонской Консалтинговой Группы» Один из основных факторов конкурентного преимущества -низкие издержки производства - в данной модели был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а, следовательно, и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

Рис 2. Процесс стратегического сегментирования

Получили широкое распространение также и модели портфельного анализа компаний «Дженерал Электрик»/«МакКинзи» и «Шелл», рассматривающие два качественных критерия - привлекательность рынка и конкурентную силу Другим направлением портфельного анализа являются исследования американских профессоров Хофера и Шенделя, а также разработки консалтинговой группы «Артур Д Литтл», относящиеся к группе моделей жизненного цикла отрасли Критерий привлекательности отрасли здесь заменен анализом стадии развития отрасли, в которой действует предприятие или отдельный его бизнес

* Ансофф, И Стратегическое управление./ перевоз с английского. - М Экономика, 1989 - с 30-31

Отечественным ученым В С Ефремовым9 предлагается одна из моделей портфельного анализа, детализирующая и уточняющая вышеупомянутые модели и базирующаяся на стратегическом позиционировании бизнесов по четырем критериям: 1) степень соответствия внутренней среды организации бизнесу (стратегический потенциал фирмы); 2) степень соответствия макроусловий бизнесу (благоприятность/управляемость внешней среды); 3) степень адекватности положения организации в отрасли (привлекательность отрасли); 4) степень адекватности положения организации на рынке (конкурентная позиция)

И.Ансофф разработал методику комплексной оценки привлекательности СЕБ и конкурентной позиции. Он предлагает оценивать привлекательность СЕБ по нескольким критериям' перспективам роста, перспективам рентабельности, возможным угрозам и шансам Конкурентный статус компании в СЕБ у Ансоффа является результатом взаимодействия трех факторов* 1) относительного уровня стратегических капиталовложений компании в СЕБ, обеспечивающих конкурентный статус на основе эффекта масштаба; 2) конкурентной стратегии, позволяющей разграничивать позиции компании и ее конкурентов; 3) мобилизационных возможностей компании, состоящих в обеспечении стратегии эффективной поддержки на уровнях планирования и выполнения планов и в налаженной оперативной работе

Результатом исследования классических моделей портфельного анализа на примере крупнейших компаний мира, проведенном во второй главе, стал вывод о необходимости адаптирования этих моделей к современным реалиям с учетом выявленных недостатков Поэтому далее рассматриваются два направления совершенствования портфельного анализа: 1) за счет включения в анализ элемента неопределенности внешней среды (с помощью применения нечетких множеств); 2) за счет более комплексного формулирования критериев для анализа бизнес-портфеля (с помощью применения многофакторных и «динамических» моделей портфельного анализа).

В работе предложена методика применения теории нечетких множеств в портфельном анализе, позволяющая определять стратегическую позицию бизнес-единиц в портфельной матрице с заданным уровнем вероятности. Это привносит в портфельный анализ дополнительный элемент научности и обоснованности. Другое направление совершенствования моделей портфельного анализа

' Ефремов В С. Стратегическое планирование в бизнес-системах - М Издательство «Финпресс», 2001 -с.107-108.

формулирование комплексных критериев - подразумевает применение многофакторных (как правило, трехмерных) и динамических моделей (параллельное позиционирование бизнесов в нескольких портфельных матрицах).

Портфельный анализ связан тесной логикой с планированием бизнес-портфеля, часто их рассматривают как общий неразрывный процесс (см. рисунок 3). Портфельный анализ предшествует портфельному планированию, поскольку предоставляет исходную информацию С другой стороны, проведение только портфельного анализа (без планирования бизнес-портфеля) является малоцелесообразным, поскольку топ-менеджмент предприятия нуждается не только в оценке существующего бизнес-портфеля, но и в рекомендациях относительно возможных направлений его развития Сущность портфельного планирования заключается в разработке целевых представлений о структуре и развитии текущего бизнес-портфеля в будущем Определенную помощь в этом могут оказать «нормативные» («генерические») стратегии, полученные в результате проведения портфельного анализа.

Специфика портфельного планирования заключается в слабой степени формализации этого процесса' здесь допускается применение других, отличных от портфельной, концепций, креативных методик и личных представлений топ-менеджмента Однако, портфельная концепция, тем не менее, играет здесь важную роль, предоставляя исходную информацию для формирования планового бизнес-портфеля (результат портфельного анализа).

Рис. 3. Процесс портфельного анализа и планирования

Результаты анализа, проведенного в рамках главы 2, позволили сделать вывод о том, что стратегическое сегментирование, портфельный анализ и планирование

необходимо рассматривать в комплексе, но, вместе с тем, на основе процессного подхода, четко разделяя эти этапы Кроме того, неправомерно отождествление портфельного анализа и планирования с управлением бизнес-портфелем в целом, как это представлялось другим исследователям Для повышения эффективности стратегического менеджмента необходима реализация процесса управления портфелем бизнесов в полном объеме и на основе четких и единых критериев управления, формулируемых еще на первом этапе - в рамках целеполагания и стратегического сегментирования.

В третьей главе «Бизнес-портфель как инструмент повышения эффективности управления компаниями» рассматриваются основные направления применения портфельного менеджмента для повышения эффективности управления компанией в целом Здесь также изучены основные методы реализации планового бизнес-портфеля (внутренний и внешний рост)

Стратегия внутреннего роста исходит из предположения, что организация развивается верным путем и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития Внутренний рост как способ реализации планового бизнес-портфеля компании подразумевает «естественное» развитие предприятия. В этом случае компания сама развивает перспективные, по ее мнению, СЕБ за счет дополнительного инвестирования средств. Основными видами стратегий внутреннего роста являются 1) стратегия концентрации (глубокое проникновение на рынок); 2) стратегия развития рынка (модифицирование продукции); 3) разработка нового товара; 4) диверсификация Принятие решений о диверсификации в рамках портфельного менеджмента позволяет повысить обоснованность такого решения за счет проведения комплексного анализа бизнес-портфеля

Стратегии внешнего роста включают в себя следующие инструменты: 1) слияния и поглощения; 2) стратегические альянсы и 3) дезинвестирование. Слияние есть объединение экономической деятельности двух или более ранее независимых предприятий путем создания нового предприятия и прекращения существования прежних. Поглощение же есть включение в состав одного предприятия (как правило, более крупного) активов (и всей хозяйственной деятельности) другого, причем последнее прекращает свое существование как юридическое лицо Слияния и поглощения в последнее время приобрели большую популярность; возникла даже специальная подотрасль менеджмента - управление слияниями и поглощениями Существует множество мотивов для проведения сделок подобного рода, однако

только в портфельном менеджменте им дается стратегическое обоснование, что повышает их эффективность

Другими распространенными способами реализации стратегического планового портфеля предприятия являются стратегические альянсы между компаниями. Выделяют следующие формы стратегических альянсов: совместные предприятия (с участием в акционерном капитале; функционирующие на основе контракта); менеджмент-договоры; лицензионные соглашения; франчайзинг/субконтракты. Совместное предприятие базируется на соглашении, согласно которому два или более партнеров владеют и управляют общим бизнесом Существует ряд причин, по которым компания считает выгодным создать совместное предприятие. 1) экономия финансовых вложений обоих партнеров и снижение затрат; 2) быстрый доступ к каналам распределения, что уменьшает расходы на маркетинг, 3) сохранение независимости двух сторон.

Рост часто ассоциируется с развитием предприятия, хотя рост может включать как позитивные, так и негативные количественные и качественные изменения. Рост в узком понимании - изменение размеров предприятия (даже негативное). В этом контексте можно рассматривать дезинвестирование как еще один из способов реализации планового бизнес-портфеля С финансовой точки зрения, дезинвестирование означает высвобождение прежде связанных средств С экономической точки зрения, оно означает потерю потенциалов полезности, заключавшихся в инвестициях.

Следует различать постепенное дезинвестирование и резидуальное10. Постепенное дезинвестирование означает эволюционное сокращение связанного с конкретным бизнесом капитала за счет вывода финансовых потоков с одновременным сокращением потенциала полезности этого бизнеса Резидуальное дезинвестирование означает ситуацию, когда происходит полное и резкое прекращение инвестирования в бизнес и корпоративный центр получает высвободившиеся в результате этого средства Дезинвестиции способствуют как количественному, так и качественному развитию предприятия Рассматривая изолированно, дезинвестирование приводит к сокращению размеров предприятия (например, оборот и/или число занятых) Но в целом же, эффект дезинвестирования открывает возможности компенсирования его действиями в других областях Поэтому дезинвестирование может осуществляться даже в фазе экспансии

10 Von den Eichen, Stefan A. Kräftekonzentration in der diversifizierten Unternehmung Eine ressourcenorientierte Betrachtung der Desmvestition. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, 2002 - c 52

компании Рассматривая временной аспект, дезинвестирование способствует росту бизнеса сначала в качественном отношении, а затем и в количественном (рост через уменьшение).

Перечень форм дезинвестирования включает в себя следующие варианты. 1) sell-off (продажа); 2) spin-off (дезинвестирование дочерней компании); 3) equity carve-out (первичное размещение акций дочернего общества на рынке капиталов); 4) split-off (обмен акций материнской компании на акции дочерней компании); 5) targeted stocks (расчленение фирмы с помощью эмиссии акций, которая связана с вкладом бизнес-единицы в материнский концерн); 6) обмен активами (asset swap); 7) ликвидация (погашение долгов, выплата долей акционерам и продажа активов), 8) сворачивание (планомерное окончание хозяйственной цели части предприятия).

Все перечисленные выше инструменты реализации планового портфеля могут также служить и для оптимизации структуры бизнес-портфеля, занимающей важное место в стратегическом управлении предприятием Оптимизация структуры бизнес-портфеля осуществляется на основе определенных критериев сбалансированности Обычно для этих целей выбирается финансовый критерий (чистый приносимый кэш-флоу, прибыль, рентабельность и пр). Оптимизация бизнес-портфеля осуществляется менеджментом на корпоративном уровне с учетом ограничений, заложенных в стратегии развития предприятия Понятие оптимального бизнес-портфеля условно, однако, его балансирование, без сомнения, повышает эффективность управления предприятием за счет целенаправленного распределения ресурсов и своевременного организационного воздействия

Методология оптимизации структуры бизнес-портфеля рассматривается в классической модели портфельного анализа компании «Артур Д Литтл», где критерием оптимизации выступает рентабельность чистых активов Оптимизации бизнес-портфеля (прежде всего, на основе финансовых критериев) посвящено множество исследований отечественных и зарубежных авторов. Дискуссионным пунктом остается, как и прежде, выбор «правильного» критерия для оптимизации Общим критическим замечанием для всех этих исследований является игнорирование фактора непредсказуемости внешней среды, влияющего на содержание того, что нужно включить в анализ. Учет фактора неопределенности в оптимизации структуры бизнес-портфеля возможен на основе применения математического аппарата теории нечетких множеств. В работе критически рассмотрена предложенная А О.Недосекиным методика оптимизации бизнес-портфелем, базирующаяся введении в анализ нечетких множеств. Предложены

прикладные варианты применения данной методики в практике диверсифицированных компаний, указаны основные ее ограничения

Управление бизнес-портфелем, помимо решения «технических» проблем повышения эффективности отдельных бизнесов диверсифицированной компании, может выступать и средством для разработки корпоративной стратегии предприятия, повышая эффективность стратегического управления

Разработка корпоративной стратегии в портфельном менеджменте может осуществляться двумя способами - «сверху вниз» и «снизу вверх», - каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки

Повышение эффективности управления фирмой в портфельном менеджменте достигается за счет включения в процесс разработки корпоративной стратегии, помимо прочего, и элементов стратегии взаимосвязей Ее суть состоит в определении потенциальных синергий между бизнесами и механизмов их реализации Если синергии для данного бизнес-портфеля невозможны, тогда каждый из бизнесов мог бы действовать более эффективно будучи самостоятельным предприятием. Продуманное и целенаправленное управление взаимосвязями и -зависимостями меаду бизнесами приводит к достижению основной цели создания диверсифицированных портфелей - получению синергий (материальных, нематериальных и конкурентных)11 Научное управление бизнес-портфелем, направленное на достижение таких синергий между бизнесами, безусловно, повышает эффективность управления компанией

В исследовании представлены и проанализированы основные инструменты для идентификации потенциальных источников синергии в диверсифицированных компаниях (на примере бизнес-портфелей компаний «Сименс» и «Свисс Ри»). Также критически рассмотрен опыт стратегического управления этих компаний применительно к практике портфельного менеджмента; на основе этого анализа сделаны рекомендации для российских диверсифицированных предприятий по организации системы управления их бизнес-портфелем.

Наблюдение практики стратегического управления показывает, что потребность в управлении бизнес-портфелем является объективной реальностью, и актуальность методов анализа в этой среде растет по мере усложнения объектов управления Оно может осуществляться и неосознанно, поскольку объект есть и им нужно как-то управлять Наиболее эффективно управлять бизнес-портфелем можно

"Porter Michael E Competitive advantage creating and sustaining superior performance 2"1 ed , with a new introduction New York, NY: Free Press, 1998. - c.323-325

лишь на научной основе В настоящее время аналитическая концепция портфельного управления неактуальна и должна быть заменена процессной, которая включает в себя блоки последних достижений научной мысли в стратегическом управлении (ключевые компетенции, использование трехмерных моделей и нечетких множеств в анализе и пр.), рассматривает весь процесс управления бизнес-портфелем (от стратегического сегментирования до контроля за реализацией планового портфеля) и позволяет обосновать принятие других стратегических решений, которые традиционно рассматриваются в литературе вне рамок портфельной концепции (оптимизация структуры бизнес-портфеля, разработка корпоративной стратегии, слияния и поглощения, решения о диверсификации) Стратегическое управление компанией на основе процессной концепции портфельного менеджмента позволит избежать принятия многих ошибочных стратегических решений и повысить эффективность текущего бизнеса за счет повышения системности управления.

Дальнейшим направлением исследования рассмотренной проблемы является изучение перспектив применения портфельной концепции в управлении народным хозяйством отдельных региональных экономических систем (субъектов РФ, административных единиц субъектов, небольших стран с ограниченным набором развитых отраслей хозяйства) Рассмотрение бюджета региона (или фонда развития регионов РФ) в качестве инвестиционного фонда предприятия позволит применять принципы и методологию портфельной концепции для эффективного использования этих средств. Учет нефинансовых факторов, свойственных управлению социально-экономическими системами, также возможен и в портфельной концепции, широко применяющей качественный многофакторный анализ Применение средств анализа бизнес-портфеля диверсифицированных компаний в практике управления экономикой региона могло бы решить задачу повышения его конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

III. СПИСОК НАУЧНЫХ ПУБЛИКАЦИЙ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

1. Потапов В А Анализ концепций управления товарным портфелем фирмы// 18-я Всероссийская научная конференция молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления-2003» - М , ГУУ, 2003 (0.2 п л.)

2. Сатаев С , Потапов В Управление бизнес-портфелем фирмы// Журнал «Правила игры экономическая безопасность, конкуренция, рынки» - М , ФГУП Институт микроэкономики, 2004, №5 (0.3 п.л )

3. Потапов В.А Повышение эффективности управления бизнес-портфелем диверсификационного предприятия// Вестник Калмыцкого института социально-экономических и правовых исследований - Элиста, КИСЭПИ, 2004 №2 (0.3 п.л.)

4 Потапов В.А. Совершенствование моделей портфельного анализа в управлении бизнес-портфелем фирмы// Журнал «Экономика и Финансы», № 5 (85) март, - М., «Фонд научных публикаций» - 2005 (0.4 п.л.)

5. Потапов В А Разработка корпоративной стратегии в управлении бизнес-портфелем предприятия// Объединенный научный журнал, № 8 (136) март - М., «Фонд научных публикаций» - 2005 (0.4 п.л.)

Подп. в печ. 19.09.2005. Формат 60x90/16. Объем 1,5 печ Бумага офисная. Печать цифровая.

Тираж 50 экз. Заказ № 864

ГОУВПО "Государственный университет управления" Издательский центр ГОУВПО "ГУУ"

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106

Тел./факс: (095) 371-95-10, e-mail: ic@guu.ru

www.guu.ru

«

w

«

f?s

РНБ Русский фонд

2006-4 12809

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Потапов, Валерий Алексеевич

Введение

Глава 1. Бизнес-портфель компании: его содержание и назначение

1.1. Понятие бизнес-портфеля и его виды

1.2. Основные концепции управления бизнес-портфелем

1.3. Процесс управления бизнес-портфелем 34 Выводы по главе 1.

Глава 2. Модели портфельного анализа и планирования

2.1. Сегментирование как этап управления бизнес-портфелем

2.2. Модели портфельного анализа в управлении бизнесом

2.3. Особенности портфельного планирования на примере 100 компаний «Сименс» и «Свисс Ри»

Выводы по главе 2.

Глава 3. Бизнес-портфель как инструмент повышения 115 эффективности управления компаниями

3.1. Методы реализации планового бизнес-портфеля для 115 повышения эффективности стратегического управления компанией

3.2. Методика оптимизации структуры бизнес-портфеля

3.3. Разработка корпоративной стратегии в портфельном 159 менеджменте

Выводы по главе 3.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление бизнес-портфелем диверсифицированной компании"

Актуальность темы исследования. В современной науке и практике управления социально-экономическими системами стратегический менеджмент завоевал большую популярность. Существует значительное число работ, посвященных рассмотрению отдельных проблем управления компаниями на основе стратегического подхода; в крупных и средних предприятиях создаются должности или даже отделы, отвечающие за стратегическое развитие компаний.

Связь управления бизнес-портфелем со стратегическим менеджментом двоякая: во-первых, портфельная концепция, лежащая в основе управления бизнес-портфелем, представляется одной из наиболее популярных парадигм стратегического менеджмента; во-вторых, при разработке стратегии компании, в числе прочего, необходимо принимать решение и относительно развития ее бизнес-портфеля (портфельная стратегия).

Основная проблема, которой посвящено диссертационное исследование, характеризуется несоответствием динамических тенденций развития рынков и технологий стратегического управления, то есть теории и практики менеджмента, приводящих к достаточно высокому уровню негативных последствий в жизнедеятельности социально-экономических систем. Это противоречие и побуждает исследователей совершенствовать методологию, процессы и технологии стратегического менеджмента.

Исходя из описанной выше взаимосвязи стратегического менеджмента и управления бизнес-портфелем компании, актуальность темы настоящего исследования обуславливается ее теоретической и практической значимостью.

В теоретическом плане актуальность работы обусловлена недостаточной методической и методологической проработанностью рассматриваемой проблематики. На Западе управление бизнес-портфелем (portfolio-management) возникло в 70х гг. прошлого века, достигнув пика своего развития в начале 80х гг., что было во многом связано с популярностью в то время школы позиционирования (М.Портер) в стратегическом управления. С тех пор систематических и концептуальных исследований по данной тематике не проводилось; внимание уделялось лишь отдельным аспектам (чаще -инструментам) управления бизнес-портфелем. Вместе с тем, применение отдельных положений и моделей управления бизнес-портфелем в практике стратегического управления предприятий шагнуло далеко вперед, что выявило ряд проблем в связи с отставанием теоретической базы для эффективного управления. Возникла необходимость комплексного рассмотрения процесса управления бизнес-портфелями компаний с учетом последних достижений в смежных областях стратегического управления и управленческой науки в целом, а также с учетом современных реалий развития конкуренции в отраслевых, межотраслевых, внутренних и мировом рынках.

Кроме того, актуальность теории управления бизнес-портфелем обусловлена стремительным развитием и усложнением отношений диверсификации в российской и мировой экономике, стремлением к управлению этими процессами, что требует более точного и всестороннего определения понятий «бизнес-портфель», «портфельный менеджмент», изучения их признаков и содержания как базовых понятий теории стратегического менеджмента.

С практической точки зрения, актуальность диссертационного исследования обусловлена быстрым развитием конкуренции на мировом и локальных рынках, включением в мировое хозяйство новых экономик, усложнением организационных структур предприятий и направлений диверсификации их деятельности, характерных для корпоративных взаимодействий. О масштабах диверсификации деятельности и управления бизнес-портфелем компаний можно косвенно судить и по объему мирового рынка корпоративного контроля, который в 2004 г. составил около 1.8 трлн. долл.США, или порядка 16000 сделок, и вырос на более чем 38% по сравнению с 2003 г.1

1 Источник: информационное агентство "М&А" ( www.mergers.ru)

Это также справедливо и для российской экономики: рост рынка корпоративного контроля в в 2000-2003 гг. вырос более чем в 6.5 раз и достиг в 2004 г. объема в порядка 24 млрд.долл.США2, что в 3-4 раза превышает объем прямых иностранных инвестиций в страну и составляет порядка 5% от ВВП. Рост рынка корпоративного контроля свидетельствует о том, что российские компании, а также иностранные фирмы на российском рынке проводят все больше сделок, связанных с изменением их бизнес-портфелей. В принятии решений такого рода необходимо теоретическое обоснование, которое предлагает портфельная концепция. Как свидетельствует мировой опыт, лишь одна из трех сделок слияния-поглощения оказывается эффективной. Причиной этого является стратегическая нецелесообразность проведения сделок. В портфельной концепции сделки слияния-поглощения выступают элементами процесса управления бизнес-портфелем, способствуя повышению конкурентоспособности диверсифицированных компаний и получению синергии.

Управление бизнес-портфелем в практике российских предприятий комплексно не реализуется. Организация управления бизнес-портфелем могла бы внести определенный вклад в дело повышения конкурентоспособности российских компаний, особенно на фоне предстоящего вступления России в ВТО. Современные конкурентные преимущества российских предприятий (низкие затраты на энергию и на оплату труда) носят временный характер и не зависят от самих компаний. По мнению экспертов [80], для повышения конкурентоспособности российского бизнеса необходимы следующие мероприятия: 1) концентрация деятельности (сокращение непрофильных активов); 2) интеграция бизнеса (с помощью слияния и/или поглощения). Вся палитра стратегических решений, связанных с переориентированием деятельности предприятия (реорганизация, диверсификация), может быть эффективным образом осуществлена в рамках процесса управления бизнес-портфелем компании, поскольку последний позволяет стратегически

2 Источник: Walters, Greg. М&А Market Grows 70% in '04: Report// The Moscow Times. - 2005, March 4, c.5. обосновать возможности повышения конкурентоспособности предприятия и выявить факторы стратегического значения, а не основывается на предпочтениях руководства компании.

Все это представляется актуальным для крупных отечественных предприятий, многие из которых достигли пределов роста в своих отраслях и нуждаются в диверсификации, а также для бывших государственных предприятий, приватизированных в недавнем прошлом и испытывающих потребность в стратегическом репозиционировании. Для средних фирм портфельная концепция предлагает инструментарий управления ростом компании и выхода на новые рынки.

В настоящей работе предпринята попытка объединить разрозненные до этого знания по рассматриваемой проблеме, а также предлагается полное рассмотрение всего процесса управления бизнес-портфелем (не только портфельного анализа, как в предыдущих исследованиях). Тем самым автор стремится подтвердить теоретическую актуальность портфельной концепции в современных условиях. Благодаря включению последних разработок управленческой науки в портфельную концепцию и комплексному рассмотрению процесса управления бизнес-портфелем, она (портфельная концепция) могла бы оказать положительное влияние на повышение эффективности управления диверсифицированными компаниями.

Степень научной разработанности проблемы. В научной литературе широко представлены результаты исследований, имеющие определенную ценность для обобщения и разработки целостного представления о процессах, происходящих в управлении бизнес-портфелем диверсифицированных компаний. Понятие бизнес-портфеля в научный оборот ввел Хендерсон Б. Сущность портфельного анализа и планирования, их значение в стратегическом менеджменте, а также анализ организационных условий, необходимых для реализации портфельной концепции в практике диверсифицированных компаний, раскрываются в исследованиях Хаспеслафа Ф. Кроме того, значительный вклад в создание портфельной концепции в стратегическом управлении внес американский ученый Портер М. Отдельные аспекты управления бизнес-портфелем проработаны следующими учеными: Ансофф И., Хофер Ч., Шендель Д., Дунет К. и другими. Применение портфельной концепции на корпоративном уровне для принятия стратегических решений о слиянии, поглощениях, дезинвестировании, диверсификации рассматривается в работах следующих ученых: Лехнер К., Мюллер-Стивене Г., Джемисон Д. и другими. В отечественной научной литературе наиболее комплексно процесс стратегического управления бизнес-системами рассматривается в работах Ефремова B.C. Кроме того, определенный вклад в разработку концепции управления набором стратегических зон хозяйствования внесли следующие отечественные исследователи: Огошков А.Е., Тесля А.Б., Недосекин А.О. В целом же, процесс управления бизнес-портфелем в отечественной науке фокусировано и комплексно не исследовался.

Теоретическую и методологическую основу диссертации составляют труды зарубежных и отечественных ученых и экономистов, посвященные рассматриваемой проблематике: Портер М., Ансофф И., Хаспеслаф Ф., Минцберг Г., Короткое Э.М., Ефремов B.C., Румянцева З.П., Тихомирова А.В. и другие. В работе были использованы методологические разработки в области управления бизнес-портфелем ведущих международных консалтинговых компаний и промышленных концернов: «Бостонская Консалтинговая Группа», «МакКинзи», «Роланд Бергер Стретэджи Консалтентс», «Дженерал Электрик», «Шелл».

Методологической базой исследования послужили: диалектический и системный подходы, экспертные и экономико-статистические методы, общая теория систем, метод комплексного экономического анализа, метод научного обобщения.

Эмпирической базой диссертации являются: фактологический материал, полученный в результате проведенных автором интервью со специалистами подразделений стратегического управления и развития крупных диверсифицированных компаний («Сименс», «Свис Ри»); данные международных аналитических агентств, Госкомстата РФ, материалы и документы ведущих международных компаний, а также многочисленные экономико-статистические данные, опубликованные в различных научных журналах и сообщениях СМИ.

Объектом исследования является компания с диверсифицированным бизнесом.

Предмет исследования — современные процессы и методы управления на основе применения бизнес-портфеля компании.

Цель диссертационного исследования заключается в разработке научно-методического подхода к управлению бизнес-портфелем диверсифицированных компаний как фактора повышения эффективности стратегического управления современными предприятиями.

Для достижения указанной цели предполагалось выполнение следующих задач: исследовать современное состояние и развитие научной мысли в области управления бизнес-портфелем компании; раскрыть содержание и сформулировать определение концепции бизнес-портфеля компании; определить место и роль управления бизнес-портфелем в системе менеджмента; изучить и обобщить особенности стратегического управления на примерах крупнейших западных компаний; разработать процесс управления бизнес-портфелем компании и раскрыть содержание его основных этапов; раскрыть и обосновать прикладное значение отдельных аспектов управления бизнес-портфелем (портфельного анализа, балансирования портфеля и пр.) для повышения эффективности стратегического управления диверсифицированным предприятием; определить роль управления бизнес-портфелем в повышении конкурентоспособности предприятия за счет реализации синергии между бизнесами, оптимизации структуры бизнес-портфеля и разработки корпоративной стратегии на основе портфельной концепции; обосновать рекомендации для отечественных диверсифицированных компаний по организации и совершенствованию управления бизнес-портфелем.

Научная новизна результатов исследования, полученных лично автором, и положения, выносимые на защиту. На основе комплексного изучения трудов отечественных и зарубежных ученых, обобщения практики ведущих компаний мира и статистического анализа разработана процессная концепция управления бизнес-портфелем диверсифицированной компании. Проведенное исследование позволило сформулировать и обосновать следующие основные положения, обладающие научной новизной и выносимые автором на защиту: уточнено содержание понятия «бизнес-портфель» компании как совокупности бизнесов, выделенных ее руководством в рамках стратегического управления по критерию/ям, играющим ключевую роль в создании конкурентного преимущества на выбранных рынках; дано авторское определение управлению бизнес-портфелем компании, основанное на рассматриваемой в исследовании концепции портфельного управления: это реализуемый в рамках стратегического менеджмента процесс управления набором направлений бизнеса фирмы (бизнес-портфелем), направленный на повышение конкурентоспособности компании в целом за счет реализации синергии между отдельными ее бизнесами; определены место и роль бизнес-портфеля в управлении компанией: портфельная концепция рассматривается как основа методологии стратегического управления, роль которой заключается в поиске дополнительных источников синергии для создания устойчивого конкурентного преимущества и разработки оптимальной корпоративной стратегии; даны характеристики основных концепций управления бизнес-портфелем, выделенные в зависимости от степени их внедрения в практику стратегического управления предприятием (аналитическое и процессное управление бизнес-портфелем); практика их применения рассмотрена на примере бизнес-портфелей ведущих компаний мира; выявлены недостатки основных моделей портфельного анализа и планирования и определены направления их совершенствования; предложена оригинальная методика управления бизнес-портфелем компании, основанная на процессной концепции; выявлены и сформулированы основные этапы процесса управления бизнес-портфелем предприятия, включающие: стратегическое сегментирование, портфельный анализ, портфельное планирование, этап реализации планового бизнес-портфеля и контроль; обоснован новый подход к принятию ключевых стратегических решений компании (слияния/поглощения, распределение стратегических инвестиций, диверсификация), который основывается на положениях процессной концепции управления бизнес-портфелем; разработаны рекомендации по повышению эффективности корпоративных стратегий предприятия и его конкурентоспособности за счет использования синергетических эффектов, учитываемых в портфельной концепции: материальных, нематериальных, конкурентных; на основе исследования, обобщения опыта стратегического управления ведущих западных компаний предложены практические рекомендации, направленные на организацию и совершенствование процессов управления бизнесами российских диверсифицированных компаний.

Практическая значимость диссертации состоит в разработке автором концепции комплексного управления бизнес-портфелем компании, представляющей собой конкретный методический инструментарий эффективного стратегического управления предприятием, направленный на реализацию синергии между бизнесами и повышение конкурентоспособности всей компании. Выводы и предложения, сделанные автором, могут быть полезны российским и иностранным предприятиям в их деятельности как средство ведения конкурентной борьбы и средство выживания в на рынках будущего. Результаты исследования могут также быть использованы в учебном процессе, в частности, при разработке и чтении спецкурсов на базе высшего образования в менеджмент-центрах. Кроме того, потенциальными пользователями результатов исследования могут выступать и другие экономические системы, управляемые со стратегических позиций (например, экономика отдельных регионов).

Апробация работы. Важнейшие положения и наиболее значимые результаты диссертационного исследования докладывались соискателем на научно-практических конференциях «Актуальные проблемы управления -2002, 2003», «Перспектива-2002», теоретических семинарах кафедры «Менеджмент», были использованы при преподавании учебных дисциплин «Менеджмент» и «Стратегический менеджмент».

Структура диссертационного исследования обусловлена целью, задачами, внутренней логикой разрабатываемой проблемы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы. Объем основного текста 165 страниц, иллюстративно-справочный материал представлен 27-ю таблицами и 49-ю рисунками.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Потапов, Валерий Алексеевич

Выводы по главе 3

Таким образом, в настоящей главе были рассмотрены основные направления применения портфельной концепции для повышения эффективности управления компанией. Речь идет, прежде всего, о повышении эффективности стратегического управления.

Во-первых, портфельная концепция позволяет принимать обоснованные решения относительно стратегических изменений бизнес-портфеля компании -слияний, поглощений, дезинвестиций или совместных предприятий. Это осуществляется путем планирования будущего, желаемого бизнес-портфеля и определения возможных путей его реализации. Портфельная концепция тем самым рассматривает менеджмент слияниями и поглощениями в рамках процесса управления бизнес-портфелем (п.3.1.).

Кроме того, портфельная концепция может применяться на корпоративном уровне для оптимизации структуры бизнес-портфеля компании. На основе заданных критериев (финансовых, ресурсных, стратегических) оценивается сбаласированность бизнес-портфеля (по способности генерировать кэш-флоу, по структуре отраслей, в которых действуют СЕБ фирмы и пр.). Оптимизация структуры бизнес-портфеля осуществляется в тесной связи с процессом портфельного планирования и выбором инструментов его реализации (п.3.2.).

В-третьих, портфельная концепция применима для разработки корпоративных и бизнес-стратегий, в случае если СЕБ компании состоят из нескольких бизнес-сегментов. В общем, любая корпоративная стратегия должна включать в себя и портфельную стратегию. Однако формулирование корпоративной стратегии на основе портфельной (в случае управления бизнес-портфелем) позволяет более комплексно управлять компанией, поскольку в последнем случае в рассмотрение включаются синергетические эффекты между отдельными бизнесами компании, которые трудно увидеть без применения потфельной концепции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Усложнение организационых структур компаний в процессе их развития является объективным феноменом. Создаются новые подразделения, расширяется ассортимент выпускаемой продукции, появляются новые горизонты деятельности. Портфельная концепция призвана помочь диверсифицированным компаниям в эффективном управлении их бизнесами. Помощь эта носит стратегический характер, поскольку нацелена на создание конкурентных преимуществ компании в долгосрочном периоде. Однако решения, принятые топ-менеджментом в рамках управления бизнес-портфелем, оказывают непосредственное влияние и на оперативное управление предприятием: они создают рамочные условия для планирования, дополнительные системы отчетности, коммуникации и даже структуры управления.

Вместе с тем следует отметить, что управление бизнес-портфелем есть потребность не только широко диверсифицированных компаний. Это также полезный инструмент и для средних фирм, рассматривающих перспективы выхода на новые товарные и географические рынки, предприятий, испытывающих проблемы с самопозиционированием в рынке, компаний, проводящих реструктуризацию деятельности и многих других, перед которыми созрела необходимость в принятии стратегического решения. Таким образом, управление бизнес-портфелем актуально для всех компаний, ведущих свой бизнес в той или иной мере стратегически.

Универсальность концепции портфельного управления базируется на разнообразии видов бизнес-портфелей, которые требуют управления -портфели клиентов, продуктов/услуг, технологий, потребностей и даже ключевых компетенций. Научное управление бизнес-портфелем позволяет повысить эффективность отдельных бизнесов компании, а также всего предприятия в целом за счет реализации синергетических эффектов между отдельными стратегическими единицами бизнеса.

Управление бизнес-портфелем сегодня может выступать не только в качестве инструмента оптимального распределения инвестиционных ресурсов компании, что имеет место в аналитической концепции портфельного управления, но и центральным звеном всего процесса стратегического управления (процессная концепция). Управление бизнес-портфелем предприятия первоначально «выросло» из школы позиционирования в стратегическом менеджменте (представитель — М.Портер) и сегодня является одной из ключевых парадигм стратегического менеджмента и неотъемлемым элементом науки управления в целом.

В прежних исследованиях управление бизнес-портфелем рассматривалось скорее с позиций аналитической концепции, когда этому виду управления присваивалась вспомогательная роль в стратегическом управлении компанией. Однако применение отдельных принципов портфельной концепции в практике управления бизнес-портфелями компаний не будет очень эффективным. Поэтому в настоящем исследовании упор сделан на рассмотрении управления бизнес-портфелем диверсифициованных компаний с позиций процессной концепции, определение которой раскрыто в научных исследованиях, но содержание оставалось «белым пятном».

Процесс управления бизнес-портфелем включает в себя следующие этапы: стратегическое сегментирование, портфельный анализ и планирование, реализация планового портфеля и контроль. Пр этом первые 3 этапа характеризуют современное состояние знания по проблеме управления бизнес-портфелями диверсифициорованных компаний.

Стратегическое сегментирование есть исходный этап не только процесса управления бизнес-портфелем, но и всего стратегического менеджмента в целом. От качества анализа и прогнозов, на основе которых были определены СЕБ фирмы, зависит эффективность управления им в долгосрочной перспективе. Выделяют два основных метода выделения СЕБ - «изнутри-наружу» и «снаружи-внутрь», различающиеся по степени ориентации на внешнюю среду компании, - и множество критериев (рынки, продукты, технология, клиенты). Современное управление бизнес-портфелем не имеет противоречий и с последними научными разработками в области стратегического сегментирования компании — формулированием стратегических полей хозяйствования и рассмотрением ключевых компетенций.

Сформированный бизнес-портфель компании, представленный в виде структуры СЗХ/СПХ или прочих СЕБ, нуждается в дальнейшем анализе, оценке и планировании. Именно с портфельным анализом как таковым и определением нормативных стратегий для отдельных бизнесов компании отождествлялось прежде содержание портфельного менеджмента. Выбор модели портфельного анализа тесно связан с спецификой отрасли, в которой действует предприятие, условиями конкуренции и должен быть направлен на формирование долгосрочных конкурентных преимуществ. Модели портфельного анализа (БКГ, МакКинзи, Хофера-Шенделя, И.Ансоффа) предлагают различные рекомендации по развитию отдельных бизнесов в зависимости от их позиции, оцененной по набору критериев (привлекательность рынка, конкурентная сила, устойчивость внешней среды, связь с ключевыми компетенциями).

С учетом нормативных стратегий, выведенных из использования той или иной модели портфельного анализа, производится разработка планового бизнес-портфеля. Здесь у руководства предприятия в арсенале имеются два основным метода - «сверху-вниз» и «снизу-вверх», различающиеся по направлениям основного организационного воздействия.

Управление бизнес-портфелем не заканчивается на этапе портфельного планирования. В дальнейшем необходимо опеределить основные пути реализации планового бизнес-портфеля и проконтролировать его развитие по запланированному направлению. Существует еще целый ряд аспектов управления бизнес-портфелем, которые могут применяться и вне рамок портфельной концепции.

В третьей главе исследования показано, что портфельная концепция позволяет принимать обоснованные решения относительно стратегических изменений бизнес-портфеля компании - слияний, поглощений, дезинвестиций или совместных предприятий, которые являются здесь основными путями реализации планового бизнес-портфеля. Портфельная концепция, таким образом, рассматривает менеджмент слияниями и поглощениями в рамках процесса управления бизнес-портфелем. Тем самым под решения об осуществлении сделок слияния-поглощения подводится научная база, чего не достает многим из них в настоящее время.

Кроме того, портфельная концепция может применяться на корпоративном уровне для оптимизации структуры бизнес-портфеля компании. На основе заданных критериев (финансовых, ресурсных, стратегических) оценивается сбаласированность бизнес-портфеля (по способности генерировать кэш-флоу, по структуре отраслей, в которых действуют СЕБ фирмы и пр.). Оптимизация структуры бизнес-портфеля осуществляется в тесной связи с процессом портфельного планирования и выбором инструментов его реализации. При этом не следует делать упор лишь на абсолютные финансовые показатели развития отдельных бизнесов диверсифицированной компании: оптимизация должна осуществляться со стратегических позиций и учитывать множество других, в том числе нефинансовых факторов.

В-третьих, портфельная концепция применима для разработки корпоративных и бизнес-стратегий в случае, если СЕБ компании состоят из нескольких бизнес-сегментов. В общем, любая корпоративная стратегия должна включать в себя и портфельную стратегию. Однако формулирование корпоративной стратегии на основе портфельной концепции (в случае управления бизнес-портфелем) позволяет более комплексно рассматривать и управлять предприятием, поскольку в последнем случае в рассмотрение включаются синергетические эффекты между отдельными бизнесами компании, которые трудно увидеть без применения портфельной концепции. Таким образом, если речь идет не о холдинговых структурах, диверсифицированная компания должна рассматриваться системно и реализовывать существующие взаимозависимости и взаимосвязи (материальные, конкурентные, нематериальные) в виде дополнительного экономического эффекта.

Управление бизнес-портфелем предприятия может осуществляться и на более низких уровнях его управления. Если компания очень велика и имеет много ступеней управления, то целесообразно проводить весь процесс портфельного управления на уровне крупнейших бизнес-областей. В данной ситуации ограничением является контроль за управляемостью компании: избегание ситуации, когда процессы стратегического управления разными бизнес-областями не согласуются между собой.

В связи с этим приобретает актуальность вопрос об организационной реализации процесса управления бизнес-портфелем. Этот поцесс должен иницироваться и контролироваться на самом высшем уровне управления предприятием, а его оперативное управление - осуществляться подразделением/лицом, ответственным за стратегическое развитие компании. При этом допускается совмещение ролей руководителя организационного подразделения и стратегической хозяйственной единицы. В этом случае управление бизнес-портфелем есть управление вторичной, формально не зафиксированной структурой предприятия. Идельным является случай совпадения организационной структуры компании и стратегической.

Подводя итог всему вышесказанному необходимо отметить, что управление бизнес-портфелем является объективной реальностью, и актуальность его растет по мере усложнения объектов управления. Оно может осуществляться и неосознанно, поскольку объект есть и им нужно как-то управлять. Наиболее эффективно управлять бизнес-портфелем можно лишь на научной основе. В настоящее время аналитическая концепция портфельного управления неактуальна и должна быть развита до уровня процессной, которая включает в себя блоки последних достижений научной мысли в стратегическом управлении (ключевые компетенции, использование трехмерных моделей и нечетких множеств в анализе и пр.), рассматривает весь процесс управления бизнес-порфтелем (от стратегического сегментирования до контроля за реализацией планового портфеля) и включает в себя принятие всех прочих стратегических решений, которые традиционно рассматриваются вне рамок портфельной концепции (оптимизация структуры бизнес-портфеля, разработка корпоративной стратегии, слияния и поглощения, решения о диверсификации). Стратегическое управление компанией на основе процессной концепции портфельного менеджмента позволит избежать принятия многих ошибочных стратегических решений и повысить эффективность текущего бизнеса за счет повышения системности управления.

Дальнейшим направлением исследования рассмотренной проблемы могло бы стать изучение перспектив применения портфельной концепции в управлении народным хозяйством отдельных региональных экономических систем (субъектов РФ, административных единиц субъектов, небольших стран с ограниченным набором развитых отраслей хозяйства). Рассмотрение бюджета региона (или даже фонда развития РФ) в качестве инвестиционного фонда предприятия позволит применять принципы и методологию портфельной концепции для эффективного использования этих средств. Учет нефинансовых факторов, свойственных для управления социально-экономическими системами, также возможен и в портфельной концепции, широко применяющей качественные многофакторные анализы. Приложение методологии управления бизнес-портфелем диверсифицированных компанией к практике управления экономикой региона могло бы решить задачу повышения его конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.