Управление бизнес-процессами в агропромышленных структурах тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Управление бизнес-процессами в агропромышленных структурах"

] Kl прдидх p\ копнем

<Л JIIOIJÜI НИК ЮР <J>L40r015U4

IIP WS Л Г1111E 1И1Ш1 С II PO ЦГ CLAM 11 К 41 !"]"И)МЫШ:!1 ПНЬ'\ СМ'МПМ'ЛЧ íii iiipj'Mipe Ei и 1/рг~лскоп ííiiiiLiii)

Oii i'(i.i— )MiiiijNiiiKii ,, t ¡ pah к "Г" vpojiii'i =H''BjM ил il i V раииения 'i o»i'Mii u cijimii u.l it,na • i пр' цпрьчн une mi i ьг !

W5 ГО РЕФЕРАТ

диссертации па соискание N 'îtuoii ci em ж капдппга jküiiomh'icikiix на\ к

Москва 2007

003176189

Работа выполнена на кафедре акономнки и менеджмента ГОУ ДПО «Мелоiраспевом институт повышения квапнфпкамин и переподгоювки руководящих кадров и специалистов Российской акононнческои академии им Г В Плеханова»

Научный руководитель - доктор экономичен и\ naji , профессор Садалов Леонтий М^срзповчч

Офицпапьиь'е оппоненты доктор Лчономическпх imvi профсиор Ар\ пенив Юрии Авап^сови',

кандиал j, ономичСкД чх на>к Корин Михаил Валепьезнч

Ведущая организация - i'ccc.u к in i4,ajie„n«,i осуч ipiтесиной сл>/кбы при Пц. I j.i ч i Ф

Защша со'ЮИТС5 _(? >> юлвия 4107 - ч'сов на uci 1ашы

тисссрыциошюго cobcia Д Л.1 196 (л i )н ГОУ B11') «Рис., пи. экономик u i'n академия им Г В Плеханова' иол^г,' ' 1549i, г М">и в. I. Стре1 еновекпй пер , д /, ауд 105

С дпссерын ten можно лшл с м пьсь в бчоччи t ке Российской жомомпче <. о1 акад( чин имени Г В П 1сханова

Автореферат разослан « 3 » oi тяоря 2007 г

V ченый секретарь диссертационного сове га, ^¿у^й/__ __

кандидат экономических на\к доцеш ^ / / / Свнрчевскпй

ОЫЦЧЯ \\1Ч1ПЕ1'ПС111КЛ РАБОТЫ Лкглмпышсть темы ни 1СД011.1111111 обусловлен,! необходимостью повышения качества управления бизнес-процессами российских агропромышленных интегрированных структ\р их конкурентоспособности и финансовой устойчивости расширения рынков сбыга

Современные компании функционируют в л есткнх конкурентных условиях, и достижение ими долгосрочною рыночного успеха является крайне слолион и комплексной задачей, включающей в себя значительное количество факторов и подходов к решению стоящих перед компаниями проблем и использованию открывающихся рыночных возможностей Рыно1,' ый успех компании во многом зависит ог таких факторов, как качество управления, наличие уннкапьпых технологий, лодготовчепиость персонала, организация производственных и прочих бизнес-процессов управление рыночными рисками и оптпмшацня фин шсово-ннвестпппоннон деятельности Все эти факторы доллч!;11 управляться с учетом единой миссии компании и целями ее долгосрочного развития что подразумевает эффективное использование системы стратегического планирования, внедрения намеченных стратегических планов развития, контроля и ачапташш стратегии с учетом изменений во внешней среде, действий коньурешов п развития вну грепнпх возможностей

При важном значении процессов стратегического планирования в компаниях в последние годы все в большей степени приходит осознание того, что основой рыночного успеха компании является не только действия но внедрению стратегии и ее лальнейшему контролю, но и своевременное и разумное управление бизнес-процессами Компаниям требуются четкие и последовательные планы мероприятий по реализации намеченных стратегических целен грамотная бюдл етная политика, работа по подготовке и стимулированию персонала, а также инструменты контроля, к которым в первую очередь относятся ключевые показатели по различным направлениям и сферам хозяйственной деятельности Все эти задачи могут эффективно решаться в рамках управления бизнес-процессами, нацеленного на трансформацию общих стратегических планов развития в конкретные планы и реальные действий при постоянном контроле

Бепгородская обпасть является одной из ведущих по числу функционирующих в пей интегрированных автопромышленных структур Более того потенциал этого региона с точки зрения дальнейшего развития разного вида производство г агропромышленном комплексе огромен Поэтому остро стоит вопрос о разработке направлений совершенствования управления бизнес-процессов в интегрированных структурах

Слч. пень разработанности проб к. мы Многие ученые и специалисты, среди которых В Арш>ков, 10 Арутюнов, В Бард, Р Белоусов, И Беляева А Гапоненко, С Киселев, М Козлов, В Колоколов В Мплосердов, Г Романенко, И Романенко, А Романов, В Узун, II Ушачев, В Хлыспн, Е Царегородцев, А Шпак и другие исследовали проблемы развития корпоративных структур корг„раций в различных секторах .экономики, в том числе в агропромышленном секторе Эти исследования касались как общих проблем трансформации системы хозяйствования в экономике РФ и образования корпорации, так и финансового оздоровления сельхозтоваропроизводителей, повышения конкурентоспособности их продукции а такя е направлении агропромышленной интеграции

Однако в настоящее время, учитывая последние тенденции в АПК, существует необходимость в дачьнейшей разработке методических основ совершенствования механизма функционирования предпринимательских интегрированных

агроформнрованип

11,1 ли н задачи исстеаовапнп Целью диссертации является разработка методических рекомендаций и предложений по использованию в российских интегрированных агропромышленных компаниях современных методов управления бизнес-процессами

В соответствии с этой целыо поставлены следующие задачи

- оценка стратегической позиции компании в агропромышленном комплексе РФ и определение особенностей процесса принятия стратегических решений интегрированной агропромышленной структуры, основанной на ситуационном анализе,

- определение структурных аспектов управления бизнес-процессами в АПК при проведении процесса реинжиниринга для достп/Кения компанией намеченных долгосрочных планов развития и повышеПпя конкурентоспособности,

- обоснование особенностей агропромышленного производства и выявление их влияния на бизнес-процессы, а также анализ тенденций развития АПК в Белгородской области,

- выявление особенностей функционирования интегрированных агропромышленных структур в Белгородской области и определение такого рода закономерностей ф\нкцноннрованпя агроструктур,

- разработка направлений совершенствования бизнес-процессов в интегрированных агропромышленных структурах (на примере ООО «Белгород-семена»),

-определение путей рацнонаипации бюджетирования р интегрированных агропромышленных структурах {как одного из основных бизпсс-пропессоп) а I 1кже логистической системы и маркетинга

Обьскт исследовании - агропромышленные итерированные структуры функциониру гошие в Бсчгородской области

Предметом нее кдопанип явчястся система организационно-экономических отношении складывающихся при управченпи бизнес-процессами компании агропромышленного комплекса

Теорст нко-меншо пн нчсску ю биу псешлонлпия составляют научные труды зарубежных и отечественных специалистов, посвящснныс изучению проблем менеджмента предпрнш ,1ательства корпоративного управления, становления и развития интегрированных агропромышленных с|рукг\р, а также труды посвященные совершенствованию функционирования предпринимательских сф\кт\'р в АПК Методологической основой исследования является системный подход предусматривают!!!! анализ -экономических явлении в их взаимосвязи

Методы исследовании В процессе работ!,I автор руководствовался принципом системного подхода к исследованию проблемы Пспользопатнсь меючы ситуационною маржинального н статистического анализа, критической оценки нормативных документов регламентирующих деятечьность лгрострукт\р приншиш общего н епеииачыюго менеджмента теории страте! нческого уцравтения и управчения бтнес-процеесамн компании

II.hmh.iw ношит нсслсдотннн состоит в разработке па\чно-методическнх и практических рекомендаций по совершенствованию управления бизнес-процессами р интегрнрованных агропромышчепных формированиях

Наиболее существенные результаты исследования полхченные лично соискателем и выносимые на защиту, состоят в счедующем

выявлены особенности сравнения бизнес-процессами компании в АПК с учетом оценки ее стратегической позиции и структурных аспектов управтеиня бизнес-процессами по этапам,

уточнен!,1 особенности агпопромышлеиного произволегга и и\ влияние на бизнес-иропессы в этои сфере с учетом реалтацни национальною проекта «Развитие АПК»

определены тенденции функционирования интегрированных агропромышленных структур в Белгородской области а также вылечены их особенности в у правтенпн бизнес-процессами

разработаны предложения и методические рекомендации по совершенствованию организационной структуры интегрированного агропромышленного формирования (на примере ООО «Белгород-семена» а также установлены требования к организационной структуре такого типа компаний,

обоснованы методы рационализации бюджетирования в интегрированных агростру ктурах, разработана схема формирования основных бюджетов в ООО «Белгород-семена» с учетом центров ответственности,

определены основные направления совершенствования логистической системы интегрированного агропромышленного формирования, а также направления совершенствования маркетинга с учетом создания торговых домов

Праймii4i.CK.ui значимость исследования состоит в возможности широкого использования содержащихся в работе предложений и выводов как органами государственного управления, так и региональными властями для совершенствования механизма управления бизнес-процессами крупных предпринимательских агроструктур, что позволит обеспечить консолидацию ресурсов, отвечающих за конкурентные позиции отечественных интегрированных агропромышленных структур

Апробация п внедрение результатов исследовании Основные пололчения диссертационного исследования докладывались, обсул^дались и получили положительную оценку па конференциях по данной проблематике, в том числе на Мел^дународных Плехановских чтениях 2007 г, а такл^е нашли применение в учебном процессе N11 НТК РЭА им Г В Плеханова

Рекомендации, выводы и предлол^ения, содержащиеся в диссертации получили практическое применение в деятельности ряда отечественных интегрированных структур Белгородской области

П}блшелцнн Основное содерл^анпе диссертации отрал^ено в трех опубликованных работах автора общим объемом 1,3 п л , в том числе из списка ВАК России

Структура работы В соответствии с логикой и задачами исследования диссертация состоит из введения, трех глав и заключения, в котором отрал^ены результаты исследования, основные выводы и предложения

В пермн г шьс «Научные основы управления бизнес-процессами в агропромышленных структурах» излагаются основы управления бизнес-процессами в рыночных условиях и проводится оценка стратегической позиции компании в АПК!, а такл.е ьыделяются струкгурыне аспекты управления бизнес-процессами в АПК

Во мпорой гчам «Анализ процессов развития агропромышленного производства (на примере АПК Белгородской области» рассматриваются особенности

агропромышпенного производства п н\ влияние на бизнес-процессы в этой сфере выделяются тенденции и перспективы развития интегрированных агропромышленных с1 руктур

В третьей ^шы' «Совершенствование \ правления бизнес-процессами агропромышленных структур» основное внимание удепястся вопросам эффективной организации бизнес-процессов интегрированного агропромыш пенного формирования, а также рацнонадшацин бюджетирования и совершенствованию системы маркетинга а интегрированных формированиях

В зш^ючетш содержится обобщение резупьтатов проведенного исследования н приведены его основные п рекомендации

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ

В условиях рынка любое предприятие независимо от организационно-правовой формы н сферы деятепьности имеет объективную потребность в стратегическом управлении (стратегическом менед кменте)

Существует множество определении стратегии, но всех их объединяет понимание стратегии как осознанной п продуманной совокупности норм н правил, лежащих в основе выработки принятия стратегических решении, влияющих на будущее состояние предприятия как средства связи с внешней средон Это состояние обеспечивается качественным н своевременным выполнением производственных и управленческих функций прогнозирования, планирования, организации, мотивации, координации и контроля а также соответствующим уровнем составляющих потенциала квалификацией работников материально-технической базы, технологии и др

Стратегическое управление невозможно без четко сформулированной бизнес-стратегии, которая, с одной стороны, являлась бы достаточно агрессивной, что позволить предприятию достигать новых рыночных успехов, а с другой - достижимой с точки зрения текущей н будущей ситуаций на рынке п внутренних возмо кностен Стратегия должна учитывать ограниченные возможности предприятия, такие, как деленые средства, квалификацию и численность работающего персонала, объем привлекаемых кредитных и инвестиционных ресурсов технологический потенциал итд С другой стороны, стратегия должна четко прописывать последовательность действий по уп) чтению рыночных позиций компании через максимально эффективное использование данных ограниченных рес\рсов

Исследования показало, что причиной неудач большинства компаний является не низкое качество самих стратегий, а многочисленные ошибки при и\ реализации, а именно несогласованность стратегических, планов с ежедневной деятельностью сотрудников компании (таил 1)

Тлбпнцл 1

Причины иод >ч компании при релшпации стратегии1

Причины Прио п.!вне флкгорл у компаний

] Непр шильная реализация стратегических целей 97% компаний

2 Персонал не знает иди не связывает стратегические цели компании со своеГ оперативной деятельностью 93? о персонала всей компании

3 Распределение ресурсов в планах и бюджетах не имеет связи с реализацией стратегических нелеп компании Бюджет 73% компании

4 Существует выборочный, а не комплексный, контроль вал ных для ведения бизнеса показателей Только 15°, □ показателей соответствуют стратегии

5 Мотивация сотрудников направлена на обеспечение текущих финансовых показателей Всего 2-4% менедл^еров мотивированы на достпл енне стратегических целей компании

6 Программы развития бизнеса не учитывают фактора реализации стратегии компании Только 18% программ развития персонала связаны со стратегией развития компании

В диссертационной работе рассмотрены особенности использования ренн/кнннрпнга бизнес-процессов агропромышленных компании в зависимости от поставленных целен

Основой для проведения реинжиниринга является бизнес-моделирование Прежде чем внедрять нововведения в бизнес-процессы, руководству предприятия необходимо построить модель в соответствии с новыми целями и задачами и определить функции каждого из участников процесса Построение модели бизнес-процесса является одной нз наиболее комплексных и слоллшх задач реинжиниринга, так как от этого зависит конечный успех проводимых нововведении

Бизнес-моделирование состоит из трех этапов (рис 1): построение организационной модели, построение качественной модели, построение количественной модели

1 Составлено п i основе дншы\ ллрнача Foi tune (\v\v\\ foi lune сот) п опроса рч ководнтелеп компании "ШышВВ Моделирование бшнес-процессов Практическим опыт ра.,р шиш M Илд во Внтьямс 2006

Рис 1 ЛКчодо логип моделирования бизнес-щ чшов

Выделяют следующие основные бизнес-процессы организации (рис 2)1

Рис 2 Основные бтнсс-процссеы компании

Как у же отмечалось ранее, реинжиниринг бнзнес-нроцсссов (РБП) предполагает целостное и системное моделирование и кардинальную реорганизацию материальных, финансовых и информационных потоков в результате чего упрощается организационная структура, перераспределяется и минимизируется использование различных ресурсов, сокращаются сроки реализации потребностей клиентов, повышается качество их обслуживания Определяющим критерием целесообразности применения РБП является длительность процесса В «длинных» бизнес-процессах до БО % времени может трапггься на передачу объектов (в том числе документов) между операциями и задержку в очередях и только 20 % собственно на работу

При достижении намеченных целен завершаются работы по проекту, и организация переходит к другому периоду своего разв1ттпя - эволюционному, называемому усовершенствованием бизнеса Этот этап характеризуется постоянными небольшими усовершенствованиями в бизнесе выполняемыми в ходетекущеп работы

1 Жетсзко Б А ЕрмжошТА ВоюдькоЛП Реинжиниринг бп^сс-проиессов Учеб пособие/Б А Жепезко ТА Ерм1ков^ П П Вотодько/Под ред Б А Жетезко ^Мн Кшмлып дом Миомы 2406 сб

После того, как возможности эволюционного развития исчерпываются, организация может вновь проводить реинжиниринг (как правило, проект охватывает уже не всю организацию а несколько функциональных подразделений)

Таким образом, изменения в организации работ в организации становятся частью ее повседневной жизни — реакцией на постоянные изменения во внешнем окружении (рынке, уровне технологий, потребностях клиентов, конкуренции)

Стоит отметить, что при реинжиниринге бизнес-процессов ставится задача правильным образом сгруппировать различные направления деятельности компании в один бпзнес-процесс, где все подразделения, участвующие в нем, представляются в виде единой команды В реинжиниринге производится вертикальное деление компаний на бизнес-единицы, отвечающие за определенный вид продукции

Этим в первую очередь и определяется потребность отечественных агропропзводнтелен в реинжиниринге своих бизнес-процессов При этом основой всех изменений на начальном этапе, по нашекгу мнению, должен стать реинжиниринг процессов производства и реализации продукции

В сельском хозяйстве при командно-административной системе предприятия не концентрировали свое внимание на таких проблемах как поиск покупателей и организация сбыта финансовое планирование, оценка эффективности инвестиций, получение кредитов, поиск поставщиков материалов и комплектующих с наиболее выгодными условиями Предприятие выполняло единственную функцию - производство сельскохозяйственной продукции в соответствии с Госпланом

В новых условиях предприятия лишились гарантированных и неизменных условий внешней среды, что, естественно, отрицательно сказалось на их деятельности Руководство было не готово и не обладало всем комплексом знаний и навыков для функционирования в рыночной среде а многие просто не хотели обременять себя новыми обязательствами

Таким образом, изменения должны затронуть весь процесс производства продукции, от идеи до серийного производства и сбыта конечным покупателям Не имел возможности объединять и контролировать все стадии создания и продвижения продукта и, соответственно, вносить перманентные изменения в процесс, сложно добиться серьезных положительных результатов в рыночных условиях На рис 3 представлен бизнес-процесс цикла создания и продвижения продукции на сельхозпредприятии

Рис 3 Бизнес-процесс пик та созл.шпя и продвижения продукции

¡11 рОПрСДП[11ШГП!1М11

В работе рассмотрен вариант организации бизнес-процессов в группе компаний «Агрохолдннг» (рис 4)

Рассмотренный вариант бизнес-процессов принципиально отличается от сложившихся в России схем управления всеми процессами на предприятии В данном случае решается ва/кная задача построения системы комплексною управления бизнес-процессами на предприятиях в новых экономических условиях Такая система управления процессами производства и реализации продукции доджна обеспечить достжеппе следующих преимуществ

1 Наличие в структуре собственного снабженческого звена (во-первых комбикормовые заводы, а во-вторых, в каждой УК есть свой отдел снабжения) материальных ресурсов, уменьшить складские запасы ускорить оборачиваемость средств

2 Наличие в структуре собственной сбытовой организации, что также позволяет избавиться от посредников в системе сбыта

3 Сосредоточение в управляющей компашш функций управления и планирования, контроля за движением финансовых потоков

Китри'и III'I ф;п[ ш-ам.] I стр 1 г<-1 П %П[1 шгк>Ше ,

|\ГЛ1 [ 1 чауп троичт>- |

1 ООО УГС «АГI¡охо ддпйг \ «ебоироду кты»

Про1иг,ос)стм> ко 1 юнкор мое Курбашшскнй комбикормовый завод (1995) Троицкий комбикормовый завод (1995 Качалинский комбикормовый завод Железногорсмш комбикормовый завод !Канаевсыш комбинат хлебопродуктов

Операции с зерним \ ОАО «Конышевское хлебопроемноё предприятие» ■

ООО "Остаповское хлебопроемное !

предприятие» \

ООО «Курскэкспортхлеб» >

Горба'швскнй юднэнкормовыЛ .завод---------ООО « Агрочл-еб».

1 ООО \ IV «А1 рохочдпнг гпмца»

ОАО сКрасиа I потянт +» (1996) ОАО «Чувашский бротер» 0\0 «Т\ чьекпй бройлер« ОАО «Орловски» бройчер» ОАО «Волгоградский бронпер» ООО ПТФ «Западная» ООО ПТФ «Заречная +>, 3\0 «Провинция»

3 Свиноводческий комплекс ОАО «Мартовское« ОАО «Свинокомплекс Шататовскин ОАО «Магнитный +»

Готовая продукция

ТД «Агрохолдинп»

Рис 4 Уирдв нише бнзнсс-процсссллш и группе компании «Агрохолдпиг»1

В результате локализация бизнес-процессов, обеспечивающая повышение их эффективности, не приведет к ослаблению взаимодействия между ними, а, напротив, будет способствовать интеграции на более высоком уровне Предпосылкой этого должна явиться единая система управленческого учета и единое информационное пространство, обеспечивающее однократный ввод данных в компьютерную сеть об основных результатах деятельности (прежде всего о затратах и эффективности) в местах их возникновения л в оперативном режиме В рассматриваемой компании этого пока еше нег, но, по нашему мнению, целостность п эффективность системы не могут быть

1 Состштено ш основе матери пов с шта ^цгоЬоИш;^ ! и и дшных ллрмпов «Профичь>>. «Деньги» и прочих 3 I 2002-2006 гг

достигнуты л ее преимущества использованы в полпоп мере без автоматизированной

системы финансово-экономического управления

Агропромышленной комплекс - один из основных секторов экономики

Белгородской области на его часть приходился около 12% основных фондов более 15%

ВВП, в АПК заняты 24% работников отраслей материального производства

Белгородская область протяжении ряда лет занимает ведущее место в России по уровню л пзнп, обеспеченности населения продуктами питания по доступным ценам, многим производственным показателям, решению социальных н других проблем Это гов^онт о правильности избранного курса углубленного реформирования аграрного сектора экономики

С учетом собственного и мирового опыта в области сделан стратегический выбор в поль , крупных, в том числе интегрированных сельскохозяйственных предприятии, способных успешно работать в условиях /кесткон конкуренции, которые обрабатывают 70 процентов пашни области За время работы инвесторы в сельскохозяйственное производство вложили 25 миллиардов рублей инвестиций, или около 25 тысяч рублен на гектар Капитальные вложения в этой сумме составляют более десяти миллиардов рублей

Крупными инвесторами являются ЗАО «РусАгро», ОАО «Эфирное», ОАО «Белгородский экспериментальный завод рыбных комбикормов», ОАО агрохолдпнг «Белюродская Нива», ОАО «Агропромышленная корпорация «Стопленская Пива» ЗЛО «ГЧбкпнагрохопдннг», ОАО МК «Авнда», ЗАО АПП «РпФ» и другие

Агрохопдннгамн в 2005 г произведено 78% всей валовой продукции, в том числе зерна 76% сахарной свеклы 69%, подсолнечника 72%, молока 60,5%, скота и птицы в живом весе 88 %, яиц 78%

На совершенно новом уровне, абсолютно новыми методами решены кнзненно важные задачи по привлечению инвестиций в растениеводство и животноводство, по техническому перевооруженню предприятий АПК, совершенствованию управления его подразделениями п росту доходов селян II к нынешнему времени по ряду позиций в аграрном секторе превзойден дореформенный уровень Несмотря на сохраняющиеся сложные экономические условия он сегодня функционирует устойчиво наращивает объемы производства продукции

В крупных агропромышленных формированиях создаются большие !

возможности для привлечения достижений НТП новых технологий техники, оборудования, снижения себестоимости продукции, повышения урожайности

культур и продуктивности животных, роста производительности труда, развития бочьшого числа предприятий в замкнутым циклом производства, перерарботкнн реализации продукции Такие хозяйства обладают большей инвестиционной привлекательностью и в них наиболее эффективно используются средства государственной поддержки

Впервые за 15 лет в национальную социально-экономическую политику страны сельское хозяйство вошло как приоритет Приоритетный национальный проект «Развитие АПК», включает три направления ускоренное развитие животноводства, стимулирование развития малых форм хозяйствования в агропромышленном комплексе и обеспечение ( доступным жильем молодых семей и молодых специалистов, проживающих н работающих на селе В области разработаны и направлены в Мннсельхоз России плановые целевые показатели реализации проекта на 2006-2007 годы

На возмещение части затрат на уплату процентов по инвестиционным кредитам на строительство, реконструкцию и модернизацию животноводческих комплексов в Белгородской области Мннсельхозом России на 2006 год выделен лимит субсидий в сумме 513 млн рублей, в том числе привлеченным на срок до 8 лет - 295 млн рублей,до 5 лет 218 млн рублей

В Белгородской области действует большое количеово интегрированных агропромышленных формирований В работе рассмотрены особенности функционирования шести крупнейших компаний, в том числе компании «ЭФКО»

Гру пил Компаний «ЭФКО» - вертикально интегрированный холдинг, образованный в 1994 году на базе завода по производству эфирных масел и специализирующийся на маслол^нровом бизнесе Холдинг выпускает растительные масла и майонезы под торговыми марками «Altelo», «Слобода» и «Нежка», а также производит высокотехнологичные специализированные жпры и маргарины для пищевой промышленности На долга «ЭФКО» приходится 17 % всех выпускаемых в России майонезов, 7 % бутилированного подсолнечного масла, 1S % жиров промышленной группы Структура компании «ЭФКО» отражена на рнс 5

ООО «Эфко-ресурс» создано в декабре 1999 года в соответствии с постановлением главы администрации области от 14 декабря 1999 года № 710 «О мерах по экономическому оздоровлению неплатежеспособных

Рис 5 Структура агропромышленной инвестиционной компании АЛТ1К «ЭФКО» (па 1 января 2005 г )

сельскохозяйственных предприятий области» н является подразделением компании «Эф ко»

За время функционирования агрохолдшиа (1499-2005 годы) в сельскохозяйственное производство инвестировано свыше 4,5 млрд рублей, из них на текущие затраты 3,5 млрд рублей, па капитальные 0,3 млрд рублей Приобретение сельскохозяйственной техники ведется целенаправленно основным критерием при этом является обеспечение ресурсосберегающих технологий, разрабатываемых службой растениеводства

Каждое из хозяйств, входящих в агрохолдннг, имеет свои бюджет, исполнение которого строго контролируется Разрабатываются бюджеты подразделений на основе бпзнес-плана хозяйства Бюджет ежемесячно защищается руководителем н специалистами хозяйств После его утверждения - это основной документ, на основагшл которого осуществляется финансирование производства

Все материально-технические ресурсы закупаются агрохолдннгом централизованно и поставляются хозяйствам с наценкой в 3 процента, возмещающей затраты по их доставке и хранению

Реализаций продукции также осуществляется через управляющую компанию по рыночным ценам

Ежемесячно специалисты управляющей компании участвуют в проведении балансовых комиссий в хозяйствах, на которых рассматриваются вопросы производственно- хозяйственной деятельности н исполнение бюджетов По итогам комиссии оценивается работа руководителя и специалистов хозяйств От уровня оценки зависит размер их премирования

По мере необходимости руководители н специалисты хозяйств приглашаются на совещания в управляющую компанию, а также при проведении полевых компаний (посевной, уборочной и др), где обсуждаются вопросы и задачи, требующие решения

Для оперативного решения вопросов руководители подразделений оснащены мобильной связью, ежедневная отчетность перед управляющей компанией представляется по электронной почте

Бухгалтерский отчет в компании централизован В хозяйствах ведется только первичная документация

В отрасли животноводства во всех хозяйствах агрохолдинга, за исключением ООО «Восход» Ровеньского района внедрен внутрихозяйственный расчет Коллектив хозрасчетного подразделения несет материальную ответственность за

сохранность, переданных ему основных средств и имущества Сельхозпредприятие обеспечивает хозрасчетное подразделение для производства продукции необходимыми ресурсами Коллектив хозрасчетного подразделения имеет право предъявлять претензии к администрации хозяйства, функциональным службам, если невыполнение их обязанностей привело к перерасходу затрат п (или) недополучению продукции

Полученная хозрасчетным подразделением продукции в целях защиты производства от внешних экономических факторов оценивается по внутрикорпоративным ценам, утвержденным Советом директоров агрохолдинга и пересмотру в течение года не подлежат

Ежегодно определяется резервный фонд для ремонта основных средств и оборудования Отчисления в этот фонд производятся от прибыли и являются фиксированными Неиспользованные суммы резервного фонда в текущем месяце переносятся на следующий месяц

По итогам год неиспользованная сумма фонда по решению общего собрания можег быть распределена между членами трудового коллектива пли направлена на поддери анпе п развитие производства

Учет прибыли и убытков ведется ежемесячно нарастающим итогом с начала года В случае убыточности хозрасчетного подразделения в течение 9 месяцев ставится вопрос о замене кадров или ликвидации хозрасчетного подразделения

Завод по производству модифицированных жиров «EFKO FOOD INGREDIENTS» является единственным производителем заменителей масла какао в России п странах ближнего зарубежья и первым в СНГ и странах восточной Европы предприятием предлагающим весь спектр заменителей масла какао, заменителей молочного жира, кондитерских жиров и маргаринов с минимальным содержанием транспзомеров из сырья без применения ГМО

Анализ тенденции развития ряда крупных интегрированных структур агропромышленного комплекса Белгородской области, позволяет сделать следучощие выводы

Большинство интегрированных структур в АПК создавались по распоряжению властных структур с целью вывода мелких предприятий из кризиса, обновления основных средств за счет инвестиции, роста конкурентоспособности продукции Эти структуры характеризуются следующими особенностями

1 Форма интеграции - в основном вертикально интегрированные структуры

2 Важнейшим катализатором интеграции и ее отправным моментом является создание сильного «ядра» — интеграционного центра Его роль успешнее всего

выполняют предприятия пищевой и перерабатывающей промышленности, через которые проходят все денежные потоки,

3 В качестве сточек роста» — стр\кт\рпых единиц «ядра» интеграции выступают экономически устойчивые хозяйства, берущие «под свое крыло» слабые сельхозпредприятия,

4 Наиболее эффективные модели интеграции — это а1 роформпровання, отношения в которых строятся между юридически самостоятельными сельхозпредприятиями на договорной основе, и структуры, образованные путем административно-экономического объединения хозяйств,

5 Основной организационном формой большинства интегрированных объединений является акционерное общество, чаще всего закрытого типа,

6 Преобладает вертикальная интеграция, реализуемая путем создания отраслевых продуктовых подкомплексов в которые входят предприятия по производству, переработке и реализации сельхозпродукции,

7 Продолжается развитие горизонтальной интеграции — путем учреждения межотраслевых территориальных структур,

8 Активизируется процесс усложнения организационно-экономических форм интеграции, в ходе которого создаются многопрофильные комбинированные системы, сочетающие вертикальный и горизонтальный уровни,

9 В большинстве интегрированных структур Белгородской области есть сбытовые торговые предприятия

10 Возрастает участие в интеграционных процессах государства, которое вкладывает средства федерального регионального и муниципального бюджетов в источники финансирования агрообъедпненнй

Успех деятельности агропромышленной фирмы в решающей степени зависит от того, каким образом обеспечивается организационное единство сельскохозяйственного производства, промышленной переработки и торговли продуктами питания Только при наличии такого единства создаются предпосылки для достижения сбалансированности производственно-ресурсного потенциала участников интегрированной экономики

Организационную структуру целесообразно строить по продуктовому принципу из производственно-технологических блоков зерновой, молочный, мясной, птицеводческий и овощной Поэтому существенное значение приобретает проблема сбалансированности сырьевой базы с перерабатывающими мощностями Это означает, то эффективность агробизнеса зависит от того, как будет решаться проблема роста сельскохозяйственного производства II переработки

Структуру управления \ПФ куда входят разнопрофильные организации с неодинаковым финансовым состоянием, целесообразно проектировать как четко структурированное образование, где дол кен соблюдаться дифференцированный подход к экономической самостоятельности его участников Зю необходимо для соблюдения экономической субординации между головной (управляющей) компанией и сетью дочерних и зависимых обществ, возможно, филиалов и других обособленных структурных подразделений При организации управления в корпоративной компании очень важно согласовать интересы всех его участников, чтобы не создать предпосылок для конфликтной ситуации

Крут задействованных участников, чьи интересы должны соблюдаться юловная компания, дочерние и зависимые общества, особенно те, которые будут выступать управляющими компаниями внутри производственных блоков (молоко, мясо, овощи), органы управления (особенно это касается вопросов имущественных отношений) персонал хозяйственных обществ-участников, внутри которого в качестве особой категории необходимо выделить высший персонал (к примеру, директоров, заместителей, главных специалистов), акционеры и вкладчики, среди которых есть владельцы крупных пакетов акций (долей участия) обеспечивающих контроль деятельности конкретных организаций, государственные и муниципальные органы управления, кредиторы участников агрохолдннга

Одной из основных задач, которая должна решаться менеджерами головной компании, является установление степени (уровня) хозяйственной самостоятельности ее дочерних и зависимых предприятий Практика свидетельствует, что соотношение уровня централизации и децентрализации в холдинговых структурах не является постоянной величиной Она зависит от стратегии холдинговой компании и тактики достижения поставленных задач Для эгого необходима рациональная система управления Она может быть как жестко централизованной, замыкающей все функции на службах головной компании, так и децентрализованной, построенной на внутрифирменных договорных отношениях К достоинствам централизации управления относятся обеспечение единой научно-технической, производственной и кадровой политики, устранение дублирования по выполнению функций (особенно это касается сбыта продукции) и связанное с этим сокращение управленческих расходов

В работе рассмотрены особенности организации управления бизнес-процессами на примере ООО «Белгород-семена»

Общество с ограниченной ответственностью «Белгород-Семена» создано в 2001 году на базе нескольких хозяйств Шебекннского и Корочанкого районов таких как ЗЛО «Заря» ЗЛО

«им Ленина», ЗЮ «Донец», 340 «Новая жизнь», ЗЛО «Держава», 1\ФХ «Нива» и др В 2004г в состав общества воштн активы ЗЛО «Россия»

Целью создания ООО «Белгород-Семена» является извлечение прибыли путем организации высоко прибыльного производства сельскохозяйственной и иной продукции, а также выполнение работ и усл\г для удовлетворения общественных потребностей

Размер и структура основных фондов ООО «Белгород-семена» отражены втабл 2

Тлбишл 2

Размер п структура основных фондов ООО «Бечгород-ссмым»'

Гру ппы 2002 г , тыс руб 2002 г , % 2003 г , тыс руб 2003 Г , "о 2004 г , тыс руб 2004 г, % Отклонение 2002 г от 2004 г

Основные производственные фонды с/х назначения, в т ч 33393 100 227870 99,95 393666 99,95 +360273

Растениеводства 2017 6,1 38650 16,95 45569 11 57 +43552

Ж и вот] шво детва 31301 93,7 184201 80 81 342080 86,85 +310779

Общего назначения 75 0 2 5014 2,19 6017 1 53 +5942

Производственные основные фонды не с/х назначения 35 0 02 67 0,018 +67

Непроизводственные основные фонды 64 0,03 128 0,032 + 128

Всего основных фондов 33393 100 227969 100 393Б61 100 +360468

О производственной деятельности организации можно судить по данным табл 3

1 Сост 1В11ЛШ н,1 основе д шны\ баланса компании з 1 2002-2004 гг

I .IÚ11III.I 3

Cocíais и структура выручки от реализации продукции ООО «Пелюрид-iiMCu.i» (и фактических ценах реализации)1

Отрасль, виды проду КИПИ 2002 г тыс ру б 2002 г % 2003 г 1ЫС руб 2003 г % 2004 г тыс ру б 2004 г %

Растсипсводство, в т ч 71936 81,9 61809 26,S6 160640 30,49

Кукуруза на зерно 4S590 55,36 21500 9,35 74889 14,21

Прочие зерновые 384 0,44 11580 5 03 2503 0,48

Сахарная свекла 9043 10,3 9094 3,95 55935 10,02

Подсолнечник 5454 6,2 13915 6,05 14711 2,79

Картофель 19 0,02 55 0,02 36 0,01

Овощи открытого грунта 569 0,6 584 0,25 656 0,12

ЛСнвотноводиво, в т ч 4615 5 3 160118 69,59 328525 62,35

Молоко 2654 3,02 4987 2,17 14725 2,79

Мясо КРС 940 1,1 1665 0,72 5039 1 07

.Яйцо - - 9054S 36,39 154342 29,29

Проду кипи подсобных пропзво к гв и промыслов 388 0,44 7892 3,44 36510 6,92

Прочаи реа ип.шпн 10863 12,36 255 0,11 1256 0 24

111 ого 87802 100 230074 100 526931 100

Предприятие осуществляет свою деятельность в области производства сельскохозяйственной продукции по нескольким направлениям Растеши водство выращивание зерновых и зернобобовых культур выращивание гибридной и кормовой кукурузы, выращивание сахарной свеклы, выращивание подсолнечника Живолповодегно производство бройлерной пшцы производство товарного и племенного яйца, производство суточных цыплят мясного и яичною направления, КРС, свиноводство

1 Состарено и i основе д шных б п шс i комплшш з) 2002-2004 гг

21

На данным момент основным направлением деятельности общества является не животноводе I во а именно птицеводческая деятельность

Для оценки структуры управления организацией необходимо выделить 3 признака эффективной организационной структуры управления структура соответствует стратегии организации, структура соответствует среде функционирования организации отсутствие противоречии организационной структуры

Для того чтобы привести организационную структуру в соответствие со стратегией развития организации, необходимо, в первую очередь, четко определить основные виды деятельности п ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии Именно такие .венья должны быть основными элементами организационной структуры

Для каждой отдельно взятой компании набор ключевых видов деятельности будет различным Для их выявления необходимо определить те виды деятельности, которые должны быть выполнены особенно качественно л своевременно, чтобы достигнуть стратегической цели компании, а также определить, ппохое выполнение каких видов деятельности создает угрозу существующему и потенциально возмол ному конкурентному преимуществу компании Именно такие виды деятельности должны быть ключевыми

Однако следует отметить, что набор ключевых видов деятельности меняется с изменением стратегии компании Естественно, чго при этом необходимо пересмотреть организационную структуру управления Иначе, она будет тормозить развитие компании

Далее нужно определить, могут ли не основные виды деятельности осуществляться вне компании более успешно н эффективно, чем самой компанией Стратегия аутсорсинга сейчас очень популярна на Западе Аутсорсинг предполагает передачу субподрядов мелким п средним фирмам, отличающимся высокой производительностью и эффективностью В России доминирует мнение, что, передавая какие-то виды деятельности сторонним исполнителям, фирма теряет над ними контроль, что подрывает устойчивость компании

В определенной степени такая позиция оправдана, учитывая существующую в России низкую дисциплину поставок Однако при этом не используется потенциал аутсорсинга в области снижения затрат, а также ресурсы и внимание компании отвлекаются на виды деятельности не влияющие на формирование ее конкурентного преимущества Таким образом сторонним организациям желательно передавать виды деятельности, которые они выполнят дешев те быстрее п более качественно

Как правило достижение фирмой конкурентного преимущества не может быть обеспечено за счет наилучшего выполнения каждого нз стратегических видов

деятельности в отдельности Долгосрочным успех обеспечивается за счет согласованного осуществления стратегических видов деятельности, поддержанных обеспечивающими и вспомогательными подразделениями

Таким образом, структура управления будет соответствовать стратегии, если обеспечивает хорошую координацию связанных видов деятельности Причем они могут быть связаны разным образом Например, последовательностью операций технологического процесса, одинаковой клиентурой или использованием общих каналов распределения продукции, сходством технологии и навыков персонала Естественно, что все аспекты стратегически значимых видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю

Основные причины изменения организационных структур

1 Изменение стратегии бпзнес-направленпй, которая предполагает концентрацию управляющей компании на сбыте продукции, соответственно непосредственно с производителей функции по маркетингу и сбыту снимаются С другой стороны все логистические функции полностью остаются на производителях

2 Затруднения в управлении производителями из-за различного распределения функции, названий и количества подразделений Невозможность единой регламентации бухгалтерского и управленческого учета, организации труда и заработной платы, финансово-экономического и производственного планирования

3 Загроможденность основных и вспомогательных производственных цехов непрофильными работами (наличие в основных производственных цехах ремонтных рабочих, механиков, технологов, нормировщиков и т п )

4 Непонимание руководителями холдинга и бизнес-направления принципов работы производителей бизнес-направления

Структура ООО «Белгород-семена» п иных агропромышленных предприятии, производящих продукцию должна обладать следующими признаками

1 Высокий уровень централизации (нет необходимости в быстром приспособлении к изменениям рынка - все решения принимаются на уровне управляющей компании и «спускаются» на предприятие)

2 Высоки уровень формализации - необходима стандартизация работ для улучшения и упрощения управляемости со стороны управляющей компании

3 Не более пяти уровней управления

4 Высокий уровень координации между подразделениями при большом количестве сотрудников

5 Разделение работ по фу нкцнональным подсистемам (при производстве одного вида продуктов - это самое эффективное разделение, оно предполагает высокий уровень централизации) Главная задача финансового отдела интегрированной агрокомпанин — сформировать такие условия двнления финансовых и денежных потоков, которые обеспечивали бы бесперебойную и эффективную деятельность предприятия Именно с этой целью осуществляются управление активами и источниками финансирования, анализ финансовых результатов продаж тщательный учет уровня рисков, планирование Определение приоритетов и поиск компромиссов для достижения оптимального сочетания нте1 есов различных хозяйственных подразделении при выборе инвестиционных проектов и источников их финансирования происходит всегда коллегиально с учетом мнении специалистов заинтересованных управлений — производственного, торговли и переработки, правового, а такл е экономического отдела

Если акцентировать внимание на построении логистической системы в интегрированных агропромышленных формированиях, то следует обратить внимание, что здесь обычно преследуются две основные цели повышение уровня обслуживания клиентов и сокращение логистических затрат на фоне общей оптимизации организационной структуры

Типичная логистическая система состоит из пяли блоков - закупки производство, транспорт, склад, распределение, - и каждый из них может иметь своп проблемы Их решение, построение прозрачной логистической цепочки помогает сформировать взаимоотношения как с внешними контрагентами и поставщиками логистическнмнх услуг, так и внутри предприятия

Как следует из научных н практических разработок Института исследования товародвижения и конъюнктуры оптового рынка (ИТКОР), процесс улучшения логистической системы сводится к последовательности нескольких шагов

Первый из них - своего рода логистический аудит, который предполагает изучение нормативных доку ментов и полученных от персонала предприятия сведении, проведения анализа операционных процессов и выявление недостатков и проблем в технологической цепочке Тут очень важно опросить различные категории сотрудников руководителей высшего и среднего уровней управления, бригадиров, рабочих

На втором шаге необходимо разработать карту и дерево процессов верхнего уровня, а также показатели оценки логистики Их нужно согласовать п утвердить для четкого и ясного предоставления - что п где именно будет улучшаться, каким образом это будет измерено

Каждый процесс должен быть описан, назван, иметь регламент или рабочую инструкцию, ответственного исполнителя и владельца Как правило, процессы имеют многоуровневую структуру н могут быть декомпозированы

Интегрированным структурам агропромышленного комплекса необходимо иметь стратегический маркетинговый план, а том числе для предприятий, специализирующихся на произволе 1ве, хранении, переработке продукции сельского хозяйств, выпуске продукта питания, а также на их реализации

Для ориентации интегрированных формирований любого типа на маркетинг необходимо реализовать 3 группы мероприятии

1) организационные (изменение структуры и методов управления),

2) административно-правовые (административное закрепление организационного функционального отдела или группы, подготовка положения о созданном отделе, группе пли службе, а также штатного расписания, внесение соответствующих изменений в уставе предприятия),

3) научно-методические (разработка рекомендаций по маркетинговой деятельности, обучение специалистов)

Организация маркетинга в интегрированных формированиях включает создание структуры управления им, подбор кадров, определение прав, обязанностей и ответственности работников, установление взаимоотношении маркетинговой службы с другими подразделениями данного предприятия и другими предприятиями

Огромную роль в принятии управленческих решений играют маркетинговые исследования, охватывающие все производственно-сбытовые сферы

При разработке стратегии маркетинга необходимо по возможности более полно представлять себе сильные и слабые стороны предприятия, его место в отрасли, а также ее структуру и структуру национальной экономики в целом, которые влияют на соотношение сил и определяют конкуренцию в отрасли и в стране

Для небольших агрохолдннгов можно ограничиться маркетинговой слул бой, состоящей из отдела маркетинга и групп реализации (сбытовых групп) на производствах, которая обеспечит выполнение на агропромышленном предприятии всего необходимого комплекса маркетинговых задач с учетом специфики производства

Для создания маркетинговых служб в интегрированных формированиях (таких например как ГК «Агрохолдннг», АЛИК «Эфко», ООО «Белгород-семена» и др ) требуется изменить организационную структуру управленческих служб и установить новые функциональные связи между подразделениями обьедннепня

Служба маркетинга должна быть подчинена директору по маркетингу, который в свою очередь, подчиняется президенту (генеральному директору) предприятия, чю обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим отделам и объективную оценку возможностей интегрированного формирования при разработке его маркетинговой политики Служба маркетинга должна взаимодействовать со структурными подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих цепей К таким подразделениям относятся производственные отдепы, технологическая служба, отдел материально-технического обеспечения, экономическая служба, отдел ОАСУП, юридический отдел

Создание маркетинг юн службы в интегрированных формированиях обеспечивает рациональное управление производственно-сбытовой деятельностью, развитие рыночных отношений, и прежде всего, ориентацию предприятия на спрос потребителей, что является одним пз главных условий повышения эффективности производства

По теме диссертации автором опубликованы следующие работы.

1 Селютпн В Ф, Седова Н В Особенности процесса бюджетирования в интегрированных агропромышленных структурах - Региональная экономика теория н практика, 2007, №б (45) - 0,7 п л (в том числе лично автора 0,55 п л) (издание рекомендовано ВАК России)

2 Селютин ВФ Финансовые аспекты управления бизнес-процессами в интегрированных агрострукту pax В сб Актуальные проблемы современной российской экономики трансформационного периода / Под ред Л Б Сульповара Часть HI - М ГО У ВПО «МГУС», 2006 - 0,65 п л

3 Сешотпн В Ф Реализация национального проекта «Развитие АПК» в Белгородской области В сб Двадцатые Международные Плехановские чтения Тезисы докладов аспирантов, магистрантов, докторантов и научных сотрудников - М Изд-во Рос экон акад , 2006 -0,1 пл

Подписано в печать^Тсентября 2007 г Печать трафаретная Тира/к 100 экз Заказ К»

Отпечатано в ОТОУП МППК РЭ\ мм Г В Плеханова 115998, Москва, Б Строченовский пер , 7

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Селютин, Виктор Фёдорович

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. НАУЧНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ В АГРОПРОМЫШЛЕННЫХ СТРУКТУРАХ.

1.1. Основы управления бизнес-процессами компании в рыночных условиях.

1.2. Оценка стратегической позиции компании в АПК.

1.3. Структурные аспекты управления бизнес-процессами в АПК.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССОВ РАЗВИТИЯ АГРОПРОМЫШЛЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА (НА ПРИМЕРЕ АПК БЕЛГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ).

2.1. Особенности агропромышленного производства и их влияние на бизнес-процессы в этой сфере.

2.2. Интеграционные процессы в АПК Белгородской области.

2.3. Тенденции и перспективы развития интегрированных агропромышленных структур.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ АГРОПРОМЫШЛЕННЫХ СТРУКТУР.

3.1.Организация бизнес-процессов интегрированного агропромышленного формирования.

3.2. Рационализация процесса бюджетирования в интегрированных агроструктурах.

3.3. Совершенствование системы маркетинга в интегрированных формиро ваниях.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление бизнес-процессами в агропромышленных структурах"

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью повышения качества управления бизнес-процессами российских агропромышленных интегрированных структур, их конкурентоспособности и финансовой устойчивости, расширения рынков сбыта.

Современные компании функционируют в жестких конкурентных условиях, и достижение ими долгосрочного рыночного успеха является крайне сложной и комплексной задачей, включающей в себя значительное количество факторов и подходов к решению стоящих перед компаниями проблем и использованию открывающихся рыночных возможностей. Рыночный успех компании во многом зависит от таких факторов, как качество управления, наличие уникальных технологий, подготовленность персонала, организация производственных и прочих бизнес-процессов, управление рыночными рисками и оптимизация финансово-инвестиционной деятельности. Все эти факторы должны управляться с учетом единой миссии компании и целями ее долгосрочного развития, что подразумевает эффективное использование системы стратегического планирования, внедрения намеченных стратегических планов развития, контроля и адаптации стратегии с учетом изменений во внешней среде, действий конкурентов и развития внутренних возможностей.

При важном значении процессов стратегического планирования в компаниях в последние годы все в большей степени приходит осознание того, что основой рыночного успеха компании является не только действия по внедрению стратегии и ее дальнейшему контролю, но и своевременное и разумное управление бизнес-процессами. Компаниям требуются четкие и последовательные планы мероприятий по реализации намеченных стратегических целей, грамотная бюджетная политика, работа по подготовке и стимулированию персонала, а также инструменты контроля, к которым в первую очередь относятся ключевые показатели по различным направлениям и сферам хозяйственной деятельности. Все эти задачи могут эффективно решаться в рамках управления бизнес-процессами, нацеленного на трансформацию общих стратегических планов развития в конкретные планы и реальные действий при постоянном контроле.

Белгородская область является одной из ведущих по числу функционирующих в ней интегрированных агропромышленных структур. Более того, потенциал этого региона с точки зрения дальнейшего развития разного вида производство в агропромышленном комплексе огромен. Поэтому остро стоит вопрос о разработке направлений совершенствования управления бизнес-процессов в интегрированных структурах.

Степень разработанности проблемы. Многие ученые и специалисты, среди которых В. Аршуков, Ю. Арутюнов, В. Бард, Р. Белоусов, И. Беляева А. Гапоненко, С. Киселев, М. Козлов, В. Колоколов, В.Милосердов, Г. Романенко, И. Романенко, А. Романов, В. Узун, И. Ушачев, В. Хлыстун, Е. Царегородцев, А. Шпак и другие исследовали проблемы развития корпоративных структур корпораций в различных секторах экономики, в том числе в агропромышленном секторе. Эти исследования касались как общих проблем трансформации системы хозяйствования в экономике РФ и образования корпораций, так и финансового оздоровления сельхозтоваропроизводителей, повышения конкурентоспособности их продукции, а также направлений агропромышленной интеграции.

Однако в настоящее время, учитывая последние тенденции в АПК, существует необходимость в дальнейшей разработке методических основ совершенствования механизма функционирования предпринимательских интегрированных агроформирований.

Цели н задачи исследования. Целью диссертации является разработка методических рекомендаций и предложений по использованию в российских интегрированных агропромышленных компаниях современных методов управления бизнес-процессами.

В соответствии с этой целью поставлены следующие задачи: оценка стратегической позиции компании в агропромышленном комплексе РФ и определение особенностей процесса принятия стратегических решений инетгрированной агропромышленной структуры, основанной на ситуационном анализе; определение структурных аспектов управления бизнес-процессами в АПК при проведении процесса реинжиниринга для достижения компанией намеченных долгосрочных планов развития и повышения конкурентоспособности; обоснование особенностей агропромышленного производства и выявление их влияния на бизнес-процессы, а также анализ тенденций развития АПК в Белгородской области; выявление особенностей функционирования интегрированных агропромышленных структур в Белгородской области и определение такого рода закономерностей функционирования агроструктур; разработка направлений совершенствования бизнес-процессов в интегрированных агропромышленных структурах (на примере ООО «Белгород-семена»; определение путей рационализации бюджетирования в интегрированных агропромышленных структурах (как одного из основных бизнес-процессов), а также логистической системы и маркетинга.

Объект исследования - агропромышленные интегрированные структуры, функционирующие в Белгородской области.

Предметом исследования является система организационно-экономических отношений, складывающихся при управлении бизнес-процессами компаний, оценки стратегических планов развития.

Теоретико-методологическую базу исследования составляют научные труды зарубежных и отечественных специалистов, посвященные изучению проблем менеджмента, предпринимательства, корпоративного управления, становления и развития интегрированных агропромышленных структур, а также труды, посвященные совершенствованию функционирования предпринимательских структур в АПК. Методологической основой исследования является системный подход, предусматривающий анализ экономических явлений в их взаимосвязи.

Методы исследования. В процессе работы автор руководствовался ■ принципом системного подхода к исследованию проблемы. Использовались методы ситуационного, маржинального и статистического анализа, критической оценки нормативных документов, регламентирующих деятельность агроструктур, принципы общего и специального менеджмента, теории стратегического управления и управления бизнес-процессами компании.

Научная новизна исследования состоит в разработке научно-методических и практических рекомендаций по совершенствованию управления бизнес-процессами в интегрированных агропромышленных формированиях.

Наиболее существенные результаты исследования, полученные лично соискателем и выносимые на защиту, состоят в следующем: выявлены особенности управления бизнес-процессами компании в АПК с учетом оценки ее стратегической позиции и структурных аспектов управления бизнес-процессами по этапам; уточнены особенности агропромышленного производства и их влияние на бизнес-процессы в этой сфере с учетом реализации национального проекта «Развитие АПК»; определены тенденции функционирования интегрированных агропромышленных структур в Белгородской области, а также выделены их особенности в управлении бизнес-процессами; разработаны предложения и методические рекомендации по совершенствованию организационной структуры интегрированного агропромышленного формирования (на примере ООО «Белгород-семена», а таюке установлены требования к организационной структуре такого типа компаний; обоснованы методы рационализации бюджетирования в интегрированных агроструктурах, разработана схема формирования основных бюджетов в ООО «Белгород-семена» с учетом центров ответственности; определены основные направления совершенствования логистической системы интегрированного агропромышленного формирования, а также направления совершенствования маркетинга с учетом создания торговых домов.

Практическая значимость исследования состоит в возможности широкого использования содержащихся в работе предложений и выводов как органами государственного управления, так и региональными властями для совершенствования механизма управления бизнес-процессами крупных предпринимательских агроструктур, что позволит обеспечить консолидацию ресурсов, отвечающих за конкурентные позиции отечественных интегрированных агропромышленных структур.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на конференциях по данной проблематике, в том числе на Международных Плехановских чтениях 2007 г., а также нашли применение в учебном процессе МИПК РЭА им. Г.В. Плеханова.

Рекомендации, выводы и предложения, содержащиеся в диссертации получили практическое применение в деятельности ряда отечественных интегрированных структур Белгородской области.

Публикации. Основное содержание диссертации отражено в трех опубликованных работах автора общим объемом 1,3 п.л., в том числе в журнале из списка ВАК России.

Структура работы. В соответствии с логикой и задачами исследования диссертация состоит из введения, трех глав и заключения, в котором отражены результаты исследования, основные выводы и предложения.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Селютин, Виктор Фёдорович

Результаты работы каждой службы должны оцениваться показателями, характеризующими выполнение ими своих функциональных целей и задач. На основании этого должна быть выстроена система мотивации и поощрения работников.

3.2. Рационализация процесса бюджетирования в интегрированных агроструктурах

Основными принципами, обеспечивающими эффективное управление финансовой деятельностью интегрированных агроструктур являются [41.46]:

1 . Интегрированностъ с общей системой управления предприятия. В какой бы сфере деятельности агрокомпании не принималось управленческое решение (будь то производство продукции сельского хозяйства, переработка, торговля, инвестиционная политика), оно прямо или косвенно связано с финансовыми ресурсами, а следовательно, влияет на формирование де нежных потоков.

2. Комплексный характер формирования управленческих решений. Концентрация, распределение, использование финансовых ресурсов, организация денежного оборота агрокомбината — все эти управленческие решения тесно взаимосвязаны и оказывают воздействие на результаты его финансовой деятельности.

3. Высокий динамизм управления. Финансовый менеджмент определяет соответствующую реакцию предприятия на изменения, происходящие в условиях рыночной экономики. Он должен учитывать динамику факторов внешней среды, ресурсный потенциал, формы организации производственной и финансовой деятельности и другие параметры функционирования холдинга.

4. Многовариантность подходов к разработке отдельных управленческих решений. При наличии проектов выбор оптимального из них базируется на системе критериев, определяющих финансовую идеологию, стратегию и политику объединения.

5. Ориентированность на стратегические цели. Какими бы эффективными не казались те или иные проекты управленческих решений в области финансовой деятельности в текущем периоде, они должны быть отклонены, если вступают в противоречие с основной миссией холдинга (достижением мировых стандартов в области производства сельскохозяйственной продукции и ее переработки), стратегическими направлениями его развития.

Главная задача финансового отдела интегрированной агрокомпании — сформировать такие условия движения финансовых и денежных потоков, которые обеспечивали бы бесперебойную и эффективную деятельность предприятия. Именно с этой целью осуществляются управление активами и источниками финансирования, анализ финансовых результатов продаж, тщательный учет уровня рисков, планирование. Определение приоритетов и поиск компромиссов для достижения оптимального сочетания интересов различных хозяйственных подразделений при выборе инвестиционных проектов и источников их финансирования происходит всегда коллегиально, с учетом мнений специалистов заинтересованных управлений — производственного, торговли и переработки, правового, а также экономического отдела.

Понятие «финансовое планирование» означает управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов холдинга. Финансовое планирование — это составная часть общего процесса планирования, а следовательно, управленческого процесса. Его главными этапами являются: анализ возможностей финансирования и инвестирования; прогнозирование последствий принятых решений; обоснование выбранного варианта из ряда возможных; оценка результатов, достигнутых компанией, в сравнении с контрольными показателями и целями, определенными финансовым планом.

Финансовое планирование тесно связано с маркетинговым, производственным и другими планами агрокомпании, подчиняется его общей утвержденной стратегии. Никакие финансовые прогнозы не обретут практической ценности до тех пор, пока не будут проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели; они могут оказаться неприемлемыми, если условия их реализации и выполнения невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде.

Краткосрочные финансовые решения принимать, конечно, проще, но для деятельности предприятия они не менее важны. Компания может разработать привлекательный инвестиционный проект, определить оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов, разработать совершенную политику дивидендов и тем не менее не достичь успеха, так как не были предусмотрены достаточные денежные средства для оплаты ее текущих счетов. Именно поэтому финансовый отдел ряда интегрированных компаний уделяет серьезное внимание текущему бюджетированию.

При разработке долгосрочных планов финансовый менеджер холдинга имеет дело с агрегированными инвестиционными показателями и не погружается в различные детали. Многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино и рассматриваются как один крупный проект. Например, для каждой бизнес-единицы агрокомпании разрабатывают три возможных варианта деятельности: план агрессивного роста, предполагающий крупные капиталовложения управляющей компании в новые технологии, замену старой сельхозтехники более производительными и экономичными машинами, освоение новых рынков сбыта; план нормального роста, предусматривающий развитие подразделений (агрофирм) за счет темпов роста рынка, а не за счет крупных инвестиций; план сокращения расходов, нацеливающий на минимум капиталовложений.

Как правило, начавшие недавно функционировать интегрированные компании используют комбинированный вариант деятельности, при котором крупные финансовые ресурсы вкладываются точечно только в производства, окупающие себя в течение одного финансового года. Нынче к таким видам деятельности относятся зернопроизводство, развитие семеноводческой базы и свиноводство (в ЗАО «Ломовское»), Закупка новой техники для этих производств идет через систему финансового лизинга.

Эффективность финансового планирования зависит от трех основных условий: во-первых, наличия модели прогноза. Для составления финансовых планов необходим как можно более точный прогноз определяющих факторов; во-вторых, разработки оптимального решения. К сожалению, пока не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Задача финансового менеджера — представить руководству основную палитру возможных вариантов и их вероятный исход; в-третьих, обеспечения контроля за реализацией финансового плана. Понятно, что ни один долгосрочный проект не выполняется с абсолютной точностью. Однако по мере приближения конца планируемого периода планирование должно быть особенно точным и тщательным.

Следует осознавать, что финансовый план представляет собой, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитать и спрогнозировать с помощью специальных технологий. В качестве его конечного результата обычно используют прогнозный баланс предприятия, отчет о прибыли и движении денежных средств.

Существует несколько принципов выбора источников финансирования производственных программ.

Принцип соответствия состоит в том, чтобы приобретение текущих активов (оборотных средств) планировалось преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами агрокомпания планирует закупку партии товаров (минеральных удобрений, горючего, запасных частей, средств защиты растений), то финансирование идет за счет краткосрочной банковской ссуды или коммерческого кредита поставщика. В то же время для осуществления модернизации парка машин и оборудования привлекаются долгосрочные схемы финансирования, чаще всего финансовый лизинг.

Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе управляющей компании сумма оборотных средств должна превышать сумму ее краткосрочных задолженностей, то есть нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл: определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). При соблюдении данного принципа уменьшается риск испытать дефицит оборотных средств.

Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования «не обнулять» денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда кто-либо из плательщиков просрочит свой платеж. Если сумма денег акционерного общества становится чрезмерно большой (выше 1 млн руб.), то покупаются высоколиквидные дисконтные векселя Сбербанка России.

Следующим элементом эффективного управления финансами является бюджетирование — планирование будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Они решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении управляющей компании.

Качественное составление бюджетов и контроль за их исполнением с избытком окупают затраты на их разработку. Бюджетирование осуществляется как для структурных подразделений холдинга, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый (он называется основным) бюджет головной компании. При подготовке его выделяют две составные части: операционные и финансовые бюджеты. В перечень операционных входят бюджеты: продаж, производства, производственных запасов, затрат на материалы и оплату труда, производственных накладных расходов, коммерческих и управленческих расходов, а также прогнозный отчет о прибыли.

Для решения вопросов, связанных с бюджетированием, необходимо создать специальную комиссию, в которую вошли генеральный директор, его заместитель по экономике и финансам, начальники планово-экономического и финансового отделов, главный бухгалтер, коммерческий директор, руководители производств и исполнительный секретарь. Основными функциями комиссии являются формирование сводного бюджета на определенный период, утверждение планов и бюджетов подразделений, а также создание и утверждение бюджетных регламентов и форм документов, необходимых для бюджетного процесса.

Рассмотрим процесс рационализации бюджетирования на примере ООО «Белгород-семена».

Постановку бюджетирования необходимо начинать с формирования финансовой структуры. Для этого были проанализированы все виды деятельности предприятия и определены основные статьи доходов и расходов. Исходя из функционального направления подразделений и их финансовых и материальных потоков, в финансовой структуре комбината выделены четыре уровня: центры финансовой ответственности (ЦФО), центры бюджетирования (ЦБ), центры финансового учета (ЦФУ) и места возникновения затрат (МВЗ).

Поскольку все финансовые расчеты внутри компании проходят через централизованную финансовую службу, то головная компания является единственным ЦФО первого уровня. На втором уровне в финансовой структуре расположены так называемые центры бюджетирования (ЦБ). К ним относятся службы основного производства, вспомогательного производства, функциональные службы и непроизводственные отделы. Они составляют вспомогательные бюджеты (бюджет производства, бюджет продаж) по укрупненным статьям расходов и доходов.

Центр финансовой ответственности - это объект финансовой структуры третьего уровня, он составляет вспомогательные бюджеты по своему участку работы.

Четвертый, нижний уровень центров ответственности занимают МВЗ. В качестве МВЗ рассматриваются сервисные подразделения, обслуживающие основные процессы: хозяйственный отдел, служба охраны, администрация и т. п. Они составляют только заявки на расходы. Виды бюджетов, порядок их формирования и утверждения К основным бюджетам НМК относятся бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), балансовый отчет (прогнозный баланс) и инвестиционный бюджет (бюджет развития, в нем отражаются как плановая ремонтная программа, так и средства на расширение и модернизацию производства). Эти бюджеты составляются только для уровня всего предприятия на месяц и на год (см. рис. 21).

Все вспомогательные бюджеты формируются на основе бюджета продаж. Объем продаж определяется отделом маркетинга, который исследует рынок и выдает прогноз на плановый период (месяц, год) до 23-го числа каждого месяца. За составление бюджета продаж отвечает коммерческий директор. Помимо него бюджет продаж визируется заместителем генерального директора по финансам, а также начальником планово-экономического отдела, который проверяет соответствие бюджета плановой мощности предприятия и существующим запасам сырья.

Рис.21. Схема формирования основных бюджетов ООО «Белгородсемена»

На основании бюджета продаж планово-экономический отдел формирует планы производственных, вспомогательных, функциональных и непроизводственных подразделений. С учетом этих планов составляются вспомогательные бюджеты: план заготовок сырья, бюджет производственных запасов, бюджет ремонтов, бюджет производства и другие. Их своевременная подготовка и актуализация контролируются руководителями соответствующих служб (ЦБ и ЦФУ).

На основании этих документов планово-экономический и финансовый отделы составляют предварительные варианты БДДС и БДР, которые утверждаются комиссией по бюджетированию с учетом стратегических и тактических целей предприятия. Затем бюджеты корректируются по замечаниям комиссии и доводятся до ЦБ, ЦФУ и МВЗ, которые также вносят поправки в планы своих работ и составляют окончательные варианты вспомогательных бюджетов. Планово-экономический и финансовый отделы на основе скорректированных бюджетов до конца каждого месяца готовят окончательные варианты планов основных бюджетов (структуру БДР см. на рис. 22).

Рнс.22. Структура бюджета доходов и расходов ООО «Белгородсемена»

Контроль исполнения бюджетов осуществляется следующим образом. Все счета на оплату продукции и услуг согласуются с заместителем генерального директора по экономике и финансам, который проверяет соответствие платежа плану, а также с генеральным директором, который принимает окончательное решение о том, производить платеж или нет. Рынок зерна в регионе не стабилен (иногда дешевле купить зерно на 10 дней раньше, чем запланировано в бюджете), поэтому средства могут перераспределяться между статьями расходов.

До 5-го числа каждого месяца финансовый отдел готовит отчет об исполнении БДДС. Затем формируются отчет об исполнении инвестиционного бюджета, анализ исполнения бизнес-планов проектов и отчет об исполнении БДР, в котором анализируются отклонения фактических показателей от плановых и выносятся предложения по формированию очередного бюджета. Одновременно корректируется годовой бюджет с учетом фактических данных и строится прогноз дальнейшего его исполнения.

Финансовое состояние входящих в холдинг предприятий постоянно отслеживает управляющая компания. По итогам каждого месяца эти предприятия составляют отчет о состоянии дебиторской и кредиторской задолженностей, бухгалтерский баланс и отчет об анализе хозяйственной деятельности. Консолидированный отчет по холдингу в целом рассматривается на совете директоров.

Если акцентировать внимание на построении логистической системы в интегрированных агропромышленных формированиях, то следует обратить внимание, что здесь обычно преследуются две основные цели: повышение уровня обслуживания клиентов и сокращение логистических затрат на фоне общей оптимизации организационной структуры.

Типичная логистическая система состоит из пяти блоков - закупки, производство, транспорт, склад, распределение, - и каждый из них может иметь свои проблемы. Их решение, построение прозрачной логистической цепочки помогает сформировать взаимоотношения как с внешними контрагентами и поставщиками логистическимих услуг, так и внутри предприятия.

Как следует из научных и практических разработок Института исследования товародвижения и конъюнктуры оптового рынка (ИТКОР), процесс улучшения логистической системы сводится к последовательности нескольких шагов.

Первый из них - своего рода логистический аудит, который предполагает изучение нормативных документов и полученных от персонала предприятия сведений, проведения анализа операционных процессов и выявление недостатков и проблем в технологической цепочке. Тут очень важно опросить различные категории сотрудников: руководителей высшего и среднего уровней управления, бригадиров, рабочих.

На втором шаге необходимо разработать карту и дерево процессов верхнего уровня, а таюке показатели оценки логистики. Их нужно согласовать и утвердить для четкого и ясного предоставления - что и где именно будет улучшаться, каким образом это будет измерено.

Каждый процесс должен быть описан, назван, иметь регламент или рабочую инструкцию, ответственного исполнителя и владельца. Как правило, процессы имеют многоуровневую структуру и могут быть декомпозированы.

Рекомендация по улучшению логистической системы:

Проведение анализа системы логистики предприятия.

1. Описание логистических процессов.

2. Разработка регламентов (рабочих инструкций, положений, памяток).

3. Определение показателей оценки логистической деятельности (временных, объемных, качества, производительности).

4. Установление норм и нормативов по показателям.

5. Построение системы сбалансированных показателей.

6. Разработка предложений по мотивации логистического персонала.

7. Внедрение усовершенствований.

9. Оценка результатов.

Использование сбалансированной системы показателей как снизу вверх (от операционных действий до ключевых показателей), так и обратно помогает правильно установить взаимосвязи между показателями и осуществить их балансировку при помощи весовых коэффициентов.

Внедрение разработанных улучшений в повседневную практику позволит устранить ненужные и дублируемые функции, перепроектировать работы в соответствии с новыми регламентами, составить должностные и рабочие инструкции, адекватные реально выполняемой работе, сформировать формы для оценки логистического персонала и новые мотивационные схемы. Результаты предыдущих шагов по улучшению логистической системы служат, в свою очередь, основой для подготовки технического задания на доработку (разработку) корпоративной информационной системы.

Рассмотренные меры по улучшению логистической системы приводят к среднестатистическому улучшению показателей, характеризующих достижение целей. Среди них сокращение затрат распределительной логистической системы на 15-17%, увеличение уровня удовлетворенности клиентов на 15-20%, сокращение времени доставки продукции до клиента на 25-30%.

На предприятиях интегрированных агроформирований необходимо сформировать базу знаний, которая позволяет переходить к работам по внедрению модели бизнес-процессов предприятия, исключению дублируемых функций и ненужных работ, внедрению информационной системы и современных методов управления транспортом, запасами, а также системы ответственности за результат.

3.3. Совершенствование системы маркетинга в тггегрнрованных формированиях

В современных условиях развития агробизнеса маркетингу ' принадлежит одна из ведущих ролей в совершенствовании рыночного механизма хозяйствования. Ныне невозможно представить функционирование высокодоходного, прогрессивного и конкурентоспособного предприятия без использования принципов и методов маркетинга.

Современный маркетинг многообразен и всегда соответствует конкретным экономическим, социальным, технологическим и культурно-историческим особенностям развития бизнеса страны. Динамичное развитие маркетинга в российских условиях может осуществляться только на основе конкурирующих между собой и дополняющих друг друга национальных школ маркетинга.

Критический анализ становления маркетинга должен способствовать выбору правильных направлений развития отечественного бизнеса. При этом важно видеть две стороны маркетинга - классической концепции философии бизнеса и системы практических действий по управлению производством и сбытом продукции в условиях развития бизнеса.

В работе интегрированных структур АПК большое значение приобретает система совершенствования экономического механизма и управления маркетингом.

Одним из важных факторов развития агробизнеса является эффективное функционирование аграрного рынка. Бизнес не может существовать без рынка, которой выступает связующим звеном между субъектами рыночного предпринимательства в сфере производства, распределения и потребления произведенной продукций, обеспечивает обмен результатами деятельности, воплощенными в товарах и деньгах, создает предпосылки воспроизведенного процесса новых товаров и услуг. А для этого необходима развитая рыночная инфраструктура, которая должна способствовать ускорению товародвижения продукции и обеспечению бесперебойного снабжения как потребителей сельскохозяйственного сырья, так и население. Особую актуальность приобретает маркетинговый подход с использованием принципов логистики к формированию и развитию рыночной инфраструктуры. На общегосударственном уровне применение принципов маркетинга обеспечит рациональное использование ограниченных ресурсов на основе сбалансированности спроса и предложения, на региональном - позволит оптимизировать товарные потоки при использовании логистики, внедрении новейших информационных технологий и других инноваций.

Дальнейшее развитие рыночных отношений в АПК и агробизнесе требуют активизации отношений экономических субъектов как с государством, так и между собой. Это напрямую связано с развитием продовольственного маркетинга способствует развитию агробизнеса, так как ускоряет процесс товародвижения продукции, облегчает производство, представляет собой процесс организации и управления производством, распределением и использованием сельскохозяйственного сырья и продовольствия для удовлетворения потребностей отдельных покупателей и общества в целом. Его субъектами является поставщики сырья, производственных и трудовых ресурсов, организации материально-технического снабжения; сельскохозяйственного товаропроизводители и перерабатывающие предприятия, производители продуктов питания; организации распределительной системы и службы инфраструктуры рынка; потребители сельскохозяйственной продукции и продовольствия.

В стране пока отсутствует взаимодействие маркетинговых элементов и систем на различных уровнях управления АПК.

Интегрированным структурам агропромышленного комплекса необходимо иметь стратегический маркетинговый план, а том числе для предприятий, специализирующихся на производстве , хранении, переработке продукции сельского хозяйств, выпуске продукта питания, а также на их реализации.

Для ориентации интегрированных формирований любого типа на маркетинг необходимо реализовать 3 группы мероприятий:

1) организационные (изменение структуры и методов управления);

2) административно-правовые (административное закрепление организационного функционального отдела или группы, подготовка положения о созданном отделе, группе или службе, а таюке штатного расписания, внесение соответствующих изменений в уставе предприятия);

3) научно-методические (разработка рекомендаций по маркетинговой деятельности, обучение специалистов).

Организация маркетинга в интегрированных формированиях включает: создание структуры управления им; подбор кадров; определение прав, обязанностей и ответственности работников; установление взаимоотношении маркетинговой службы с другими подразделениями данного предприятия и другими предприятиями.

Огромную роль в принятии управленческих решений играют маркетинговые исследования, охватывающие все производственно-сбытовые сферы.

При разработке стратегии маркетинга необходимо по возможности более полно представлять себе сильные и слабые стороны предприятия, его место в отрасли, а таюке ее структуру и структуру национальной экономики в целом, которые влияют на соотношение сил и определяют конкуренцию в отрасли и в стране.

Для небольших агрохолдингов можно ограничиться маркетинговой службой, состоящей из отдела маркетинга и групп реализации (сбытовых групп) на производствах, которая обеспечит выполнение на агропромышленном предприятии всего необходимого комплекса маркетинговых задач с учетом специфики производства.

Для создания маркетинговых служб в интегрированных формированиях (таких, например как АПК «Столенская Нива», АЛИК «Эфко» и др.) требуется изменить организационную структуру управленческих служб и установить новые функциональные связи между подразделениями объединения.

Служба маркетинга должна быть подчинена директору по маркетингу, который, в свою очередь, подчиняется президенту (генеральному директору) предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим отделам и объективную оценку возможностей интегрированного формирования при разработке его маркетинговой политики. Служба маркетинга должна взаимодействовать со структурными подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей. К таким подразделениям относятся: производственные отделы; технологическая служба; отдел материально-технического обеспечения; экономическая служба; отдел ОАСУП; юридический отдел.

Маркетинговая служба небольших компаний может прибегать к услугам маркетинговых или консалтинговых центров, но маркетинговая служба интегрированных формирований представляет собой, как правило, самостоятельную структуру.

Существуют различные формы организации маркетинговых служб. Самыми распространенными в сфере АПК являются: функциональная , функционально-продуктовая и продуктовая формы.

Функциональная организация эффективна, если производственная и сбытовая деятельность интегрированной структуры постоянна и единообразна. Функциональная организационная структура управления основана на подчинении специалистов руководителю по маркетингу. Она наиболее проста и имеет высокую эффективность. Однако из-за ограниченных возможностей координации между отделами она проходит лишь для интегрированных формирований, специализирующихся на однотипной продукции.

Преимущества функционально-продуктовой формы состоят в полном использовании информации и хорошей координации деятельности. При этом особенно нужны профессиональное знание товара (продукта) специалистами по направлениям, чуткая реакция на изменение конкурентной ситуации. При расширении ассортимента производимой продукции службу маркетинга формируют исходя из маркетинговой стратегии интегрированного формирования.

Создание маркетинговой службы в интегрированных формированиях обеспечивает рациональное управление производственно-сбытовой деятельностью, развития рыночных отношений и, прежде всего, ориентацию предприятия на спрос потребителей, что является одним из главных условий эффективного совершенствования производства.

Одним из важнейших аспектов деятельности комплекса маркетинга и сбыта является формирование товаропроводящих путей. Для продвижения и реализации продукции холдинга возможно создание торговых домов. Первые из них появились в 1996 г. в Москве, затем в Воронеже, Новосибирске, Екатеринбурге. Создание сети торговых домов должно подчиняться принципу целесообразности, т.е. должны анализироваться сложившиеся товаропотоки, емкость рынка и конъюнктура, и на основании этого приниматься решения о создании торговых домов в конкретном регионе. Так, например, торговая сеть «ЭФКО» состоит из 11 торговых домов, охватывая всю территорию России, и представляет собой маркетинговую сеть, обеспечивающую устойчивый рост объемов продаж. В настоящее время 99% продукции компании реализуется через собственную торговую сеть. Торговые дома играют роль связующего звена между производством и рынком, товаропроизводителями и продуктами. Такая система реализации, разработанная в соответствии с международными управленческими принципами позволяет: обеспечивать надежность поставок продукции; проводить гибкую ценовую политику; поддерживать стабильные отношения с посредниками на взаимовыгодных условиях; осуществлять мониторинг ситуации на рынке.

В результате такого подхода к организации работы компания: сохраняет стабильную сеть сбыта и расширяет ее; контролирует продвижение продукции в розничной сети; представляет товары на отдельных рынках; обеспечивает доступность продуктов для покупателей.

Торговые дома успешно выполняют функции маркетинговых центров. Эти и прочие аспекты работы торговых домов позволяют обеспечить информационный анализ и поддержку решений, принимаемых руководством компании, проводить гибкую политику продвижения товаров на рынок.

Таким образом, дальнейшее развитие агробизнеса во многом будет зависеть от использования маркетингового подхода в совершенствовании экономического механизма хозяйствования, использования принципов и методов маркетинга при прогнозировании и осуществлении деятельности на рынке, а таюке при выработке стратегий развития бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. В условиях рынка любое предприятие независимо от организационно-правовой формы и сферы деятельности имеет объективную потребность в стратегическом управлении (стратегическом менеджменте).

Стратегическое управление определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие предприятия, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Стратегическое управление в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая рассматривает процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль.

Особенностью процесса стратегического управления являются: сложность описания объектов анализа, большая степень неопределенности ожидаемых результатов, наличие частично управляемых и неуправляемых переменных, отсутствие установленных четких критериев решения задач, трудоемкость и длительность процесса, требующая значительных затрат и использования высококвалифицированных специалистов.

Любая бизнес-стратегия в рамках стратегического менеджмента состоит из четырех основных элементов, которые и предопределяют основное направление деятельности компании в рамках внедрения стратегических решений.

А. Выбор продукции к производству и определение конкурентных рынков. Прежде всего компания должна выбрать те товарные рынки, на которые она собирается выходить, и ту продукцию, которую она планирует производить и в последующем реализовывать потребителям. С другой стороны, данный элемент стратегического менеджмента также включает в себя решения по сворачиванию производства и сбыта определенных видов продукции как не удовлетворяющих основному стратегическому направлению.

Б. Уровень инвестиций. Любое стратегическое решение компании напрямую влияет на ее инвестиционную активность. В общем виде мы можем определить четыре основных вида инвестиций - инвестиции в разработку новых видов продукции и услуг, инвестиции в поддержание существующих конкурентных преимуществ, минимизация инвестиции в отдельные низкорентабельные бизнес направления, а таюке инвестиции в сворачивание производства и ликвидации связанных с ним основных средств. Как мы видим, инвестиционная деятельность компании должна быть направлена не только на созидание и продвижение новых продуктов, но также связана с принятием непростых решений о сокращении инвестиций для переориентации ресурсов на другие более перспективные направления. В. Стратегические решения по направлениям деятельности. Любые стратегические решения влияют на все функциональные направления деятельности компании.

Г. Решения по выбору активов для эффективного выполнения стратегических задач и достижения устойчивого конкурентного преимущества. Говоря об активах, мы подразумеваем не только основные средства компании, которые будут использованы для производства продукции, но и нематериальные активы, как, например, квалификация, знания и опыт. При постановке конкретных стратегических задач, компания должна определить для себя те виды деятельности, в которых она имеет наибольший опыт и квалификацию. Зачастую корпорации не достигают поставленных задач даже на высокорентабельных рынках только потому, что они не обладают необходимым опытом и знаниями.

2.В работе рассмотрен вариант управления бизнес-процессами в ГК «Агрохолдинг». Рассмотренный вариант бизнес-процессов принципиально отличается от сложившихся в России схем управления всеми процессами на предприятии. В данном случае решается важная задача построения системы комплексного управления бизнес-процессами на предприятиях в новых экономических условиях. Такая система управления процессами производства и реализации продукции должна обеспечить достижение следующих преимуществ:

1. Наличие в структуре собственного снабженческого звена (во-первых, комбикормовые заводы, а во-вторых, в каждой УК есть свой отдел снабжения) материальных ресурсов, уменьшить складские запасы, ускорить оборачиваемость средств.

2. Наличие в структуре собственной сбытовой организации, что также позволяет избавиться от посредников в системе сбыта.

3. Сосредоточение в управляющей компании функций управления и планирования, контроля за движением финансовых потоков.

В результате локализация бизнес-процессов, обеспечивающая повышение их эффективности, не приведет к ослаблению взаимодействия между ними, а, напротив, будет способствовать интеграции на более высоком уровне. Предпосылкой этого должна явиться единая система управленческого учета и единое информационное пространство, обеспечивающее однократный ввод данных в компьютерную сеть об основных результатах деятельности (прежде всего о затратах и эффективности) в местах их возникновения и в оперативном режиме. В рассматриваемой компании этого пока еще нет, но, по нашему мнению, целостность и эффективность системы не могут быть достигнуты, а ее преимущества использованы в полной мере без автоматизированной системы финансово-экономического управления.

3. В работе проведен анализ нынешней ситуации в АПК РФ, влияние национального проекта «Развитие АПК» и последующих тенденций на бизнес-процессы агропромышленных компаний, выделены основные проблемы и направления совершенствования АПК на микроуровне.

В диссертационной работе рассмотрены интеграционные процессы в АПК Белгородской области.

Агропромышленной комплекс - один из основных секторов экономики Белгородской области: на его часть приходится около 12% основных фондов, более 15% ВВП, в АПК заняты 24% работников отраслей материального производства.

Белгородская область протяжении ряда лет занимает ведущее место в России по уровню жизни, обеспеченности населения продуктами питания по доступным ценам, многим производственным показателям, решению социальных и других проблем. Это говорит о правильности избранного курса углубленного реформирования аграрного сектора экономики.

С учетом собственного и мирового опыта в области сделан стратегический выбор в пользу крупных, в том числе интегрированных сельскохозяйственных предприятий, способных успешно работать в условиях жесткой конкуренции, которые обрабатывают 70 процентов пашни области. За время работы инвесторы в сельскохозяйственное производство вложили 25 миллиардов рублей инвестиций, или около 25 тысяч рублей на гектар. Капитальные вложения в этой сумме составляют более десяти миллиардов рублей.

Крупными инвесторами являются: ЗАО «РусАгро», ОАО «Эфирное», ОАО «Белгородский экспериментальный завод рыбных комбикормов», ОАО агрохолдинг «Белгородская Нива», ОАО «Агропромышленная корпорация «Стойленская Нива», ЗАО «Губкинагрохолдинг», ОАО МК «Авида», ЗАО АПП «РиФ» и другие.

В крупных агропромышленных формированиях создаются большие возможности для привлечения достижений НТП, новых технологий, техники, оборудования, снижения себестоимости продукции, повышения урожайности культур и продуктивности животных, роста производительности труда, развития большого числа предприятий в замкнутым циклом производства, перерарботкии реализации продукции. Такие хозяйства обладают большей инвестиционной привлекательностью и в них наиболее эффективно используются средства государственной поддержки.

Впервые за 15 лет в национальную социально-экономическую политику страны сельское хозяйство вошло как приоритет. Приоритетный национальный проект «Развитие АПК», включает три направления: ускоренное развитие животноводства, стимулирование развития малых форм хозяйствования в агропромышленном комплексе и обеспечение доступным жильем молодых семей и молодых специалистов, проживающих и работающих на селе. В области разработаны и направлены в Минсельхоз России плановые целевые показатели реализации проекта на 2006-2007 годы.

4. В Белгородской области действует большое число интегрированных агропромышленных формирований. В работе рассмотрены особенности их функционирования на примере группы компаний «ЭФКО», ЗАО АПП «РИФ», агропромышленного холдинга «БЭЗРК-Белгранкорм», агрохолдинга «Русагро», ЗАО «МК Авида» и прочих.

Анализ тенденций развития ряда крупных интегрированных структур агропромышленного комплекса Белгородской области, позволяет сделать следующие выводы:

1. Большинство интегрированных структур в АПК создавались по распоряжению властных структур с целью вывода мелких предприятий из кризиса, обновления основных средств за счет инвестиций, роста конкурентоспособности продукции.

2. Форма интеграции - в основном вертикально интегрированные структуры.

3. Важнейшим катализатором интеграции и ее отправным моментом является создание сильного «ядра» — интеграционного центра. Его роль успешнее всего выполняют предприятия пищевой и перерабатывающей промышленности, через которые проходят все денежные потоки;

4. В качестве «точек роста» — структурных единиц «ядра» интеграции выступают экономически устойчивые хозяйства, берущие «под свое крыло» слабые сельхозпредприятия;

5. Наиболее эффективные модели интеграции — это агроформирова-ния, отношения в которых строятся между юридически самостоятельными сельхозпредприятиями на договорной основе, и структуры, образованные путем административно-экономического объединения хозяйств;

6. Основной организационной формой большинства интегрированных объединений является акционерное общество, чаще всего закрытого типа;

7. Преобладает вертикальная интеграция, реализуемая путем создания отраслевых продуктовых подкомплексов, в которые входят предприятия по производству, переработке и реализации сельхозпродукции;

8. Продолжается развитие горизонтальной интеграции — путем учреждения межотраслевых территориальных структур;

9. Активизируется процесс усложнения организационно-экономических форм интеграции, в ходе которого создаются многопрофильные комбинированные системы, сочетающие вертикальный и горизонтальный уровни;

10. В большинстве интегрированных структур Белгородской области есть сбытовые торговые предприятия.

11. Возрастает участие в интеграционных процессах государства, которое вкладывает средства федерального, регионального и муниципального бюджетов в источники финансирования агрообъединений.

Успех деятельности агропромышленной фирмы в решающей степени зависит от того, каким образом обеспечивается организационное единство сельскохозяйственного производства, промышленной переработки и торговли продуктами питания. Только при наличии такого единства создаются предпосылки для достижения внутренней сбалансированности производственно-ресурсного потенциала участников интегрированной экономики.

Организационную структуру целесообразно строить по продуктовому принципу из производственно-технологических блоков: зерновой, молочный, мясной, птицеводческий и овощной. Поэтому существенное значение приобретает проблема сбалансированности сырьевой базы с перерабатывающими мощностями. Это означает, что эффективность агробизнеса зависит от того, как будет решаться проблема роста сельскохозяйственного производства и переработки.

Что касается организации управления, то в интегрированном агропромышленном формировании — это система взаимодействия его участников и способы, с помощью которых они будут представлять свои интересы. В этом случае организация управления сводится к трем важнейшим направлениям: управление собственностью или пакетами акций (долями участия в уставном (складочном) капитале); управление производственно-хозяйственной деятельностью, включая инвестиционную, технологическую, кадровую и сбытовую стратегии; управление товарными и денежными потоками.

Это означает, какая стратегия получит первоочередное развитие, такие инструменты установления корпоративного контроля должны получить дальнейшее распространение.

Структуру управления АПФ, куда входят разнопрофильные организации с неодинаковым финансовым состоянием, целесообразно проектировать как четко структурированное образование, где должен соблюдаться дифференцированный подход к экономической самостоятельности его участников. Это необходимо для соблюдения экономической субординации между головной (управляющей) компанией и сетью дочерних и зависимых обществ, возможно, филиалов и других обособленных структурных подразделений. При организации управления в корпоративной компании очень важно согласовать интересы всех его участников, чтобы не создать предпосылок для конфликтной ситуации. Круг задействованных участников, чьи интересы должны соблюдаться: о головная компания; дочерние и зависимые общества, особенно те, которые будут выступать управляющими компаниями внутри производственных блоков (молоко, мясо, овощи); органы управления (особенно это касается вопросов имущественных отношений); персонал хозяйственных обществ-участников, внутри которого в качестве особой категории необходимо выделить высший персонал (к примеру, директоров, заместителей, главных специалистов); акционеры и вкладчики, среди которых есть владельцы крупных пакетов акций (долей участия), обеспечивающих контроль деятельности конкретных организаций; государственные и муниципальные органы управления; кредиторы участников агрохолдинга.

5. Если акцентировать внимание на построении логистической системы в интегрированных агропромышленных формированиях, то следует обратить внимание, что здесь обычно преследуются две основные цели: повышение уровня обслуживания клиентов и сокращение логистических затрат на фоне общей оптимизации организационной структуры.

Типичная логистическая система состоит из пяти блоков - закупки, производство, транспорт, склад, распределение, - и каждый из них может иметь свои проблемы. Их решение, построение прозрачной логистической цепочки помогает сформировать взаимоотношения как с внешними контрагентами и поставщиками логистическимих услуг, так и внутри предприятия.

Как следует из научных и практических разработок Института исследования товародвижения и конъюнктуры оптового рынка (ИТКОР), процесс улучшения логистической системы сводится к последовательности нескольких шагов.

Первый из них - своего рода логистический аудит, который предполагает изучение нормативных документов и полученных от персонала предприятия сведений, проведения анализа операционных процессов и выявление недостатков и проблем в технологической цепочке. Тут очень важно опросить различные категории сотрудников: руководителей высшего и среднего уровней управления, бригадиров, рабочих.

На втором шаге необходимо разработать карту и дерево процессов верхнего уровня, а таюке показатели оценки логистики. Их нужно согласовать и утвердить для четкого и ясного предоставления - что и где именно будет улучшаться, каким образом это будет измерено.

Каждый процесс должен быть описан, назван, иметь регламент или рабочую инструкцию, ответственного исполнителя и владельца. Как правило, процессы имеют многоуровневую структуру и могут быть декомпозированы.

6. Интегрированным структурам агропромышленного комплекса необходимо иметь стратегический маркетинговый план, а том числе для предприятий, специализирующихся на производстве , хранении, переработке продукции сельского хозяйств, выпуске продукта питания, а также на их реализации.

Для ориентации интегрированных формирований любого типа на маркетинг необходимо реализовать 3 группы мероприятий:

1) организационные (изменение структуры и методов управления);

2) административно-правовые (административное закрепление организационного функционального отдела или группы, подготовка положения о созданном отделе, группе или службе, а также штатного расписания, внесение соответствующих изменений в уставе предприятия);

3) научно-методические (разработка рекомендаций по маркетинговой деятельности, обучение специалистов).

Организация маркетинга в интегрированных формированиях включает: создание структуры управления им; подбор кадров; определение прав, обязанностей и ответственности работников; установление взаимоотношении маркетинговой службы с другими подразделениями данного предприятия и другими предприятиями.

Огромную роль в принятии управленческих решений играют маркетинговые исследования, охватывающие все производственно-сбытовые сферы.

При разработке стратегии маркетинга необходимо по возможности более полно представлять себе сильные и слабые стороны предприятия, его место в отрасли, а также ее структуру и структуру национальной экономики в целом, которые влияют на соотношение сил и определяют конкуренцию в отрасли и в стране.

Для небольших агрохолдингов можно ограничиться маркетинговой службой, состоящей из отдела маркетинга и групп реализации (сбытовых групп) на производствах, которая обеспечит выполнение на агропромышленном предприятии всего необходимого комплекса маркетинговых задач с учетом специфики производства. Для создания маркетинговых служб в интегрированных формированиях (таких, например как АПК «Столенская Нива», АПИК «Эфко» и др.) требуется изменить организационную структуру управленческих служб и установить новые функциональные связи между подразделениями объединения.

Служба маркетинга должна быть подчинена директору по маркетингу, который, в свою очередь, подчиняется президенту (генеральному директору) предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим отделам и объективную оценку возможностей интегрированного формирования при разработке его маркетинговой политики. Служба маркетинга должна взаимодействовать со структурными подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей. К таким подразделениям относятся: производственные отделы; технологическая служба; отдел материально-технического обеспечения; экономическая служба; отдел ОАСУП; юридический отдел.

Маркетинговая служба небольших компаний может прибегать к услугам маркетинговых или консалтинговых центров, но маркетинговая служба интегрированных формирований представляет собой, как правило, самостоятельную структуру. Таким образом, дальнейшее развитие агробизнеса во многом будет зависеть от использования маркетингового подхода в совершенствовании экономического механизма хозяйствования, использования принципов и методов маркетинга при прогнозировании и осуществлении деятельности на рынке, а также при выработке стратегий развития бизнеса.