Управление инновационным развитием торгового предприятия в современных рыночных условиях

Федюнин, Дмитрий Валерьевич

Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Управление инновационным развитием торгового предприятия в современных рыночных условиях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень: кандидата экономических наук
Автор: Федюнин, Дмитрий Валерьевич
Место защиты: Москва
Год: 2003
Шифр ВАК РФ: 08.00.05

Управление инновационным развитием торгового предприятия в современных рыночных условиях - тема диссертации по экономике, скачайте бесплатно в экономической библиотеке

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Управление инновационным развитием торгового предприятия в современных рыночных условиях"

На правах рукописи

ФЕДЮНИН ДМИТРИЙ ВАЛЕРЬЕВИЧ

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями и инвестиционной деятельностью)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва, 2003 г.

Работа выполнена в Государственной академии повышения квалификации и переподготовки руководящих работников и специалистов инвестиционной сферы

Научный руководители: доктор экономических на) к,

доцент Ефремов Л.Г.

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Мельников С.Б.

кандидат экономических наук, доцент Кирсанов К.А.

Вед\ щая организация: Московский государственный

университет коммерции

Зашита состоится "_" мая 2003 г. в_часов на заседании Диссертационного

Совета Д 212.043.01 по присуждению ученой степени доктора экономических наук в Государственной академии профессиональной переподготовки и повышения квалификации руководящих работников и специалистов инвестиционной сферы (ГАСИС) по адрес>: 129272, г. Москва, ул. Трифоновская, д. 57 ауд. 201.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГАСИС.

Автореферат разослан "_" апреля 2003 г.

Диссертационного совета, ^^

Ученый секретарь Диссертационного

к.э.н., доцент № ЛочанС.А.

Общая характеристика работы.

Актуальность исследования. Структурные и правовые изъяны, слабый инвестиционный потенциал и отсутствие стратегических целей развития торговых предприятий в современной экономике России обусловили кризисную ситуацию на ее товарном рынке. Данная ситуация, в свою очередь, повлияла на конкурентоспособность отечественных торговых предприятий на внешнем и внутреннем рынках. В подобных условиях хозяйствования любой исследователь увидит не только экономический спад торгового рынка России, но и уникальную ситуацию, когда рынку необходима реструктуризация и, что самое важное, разработка инновационных механизмов управления.

Сегодня большинство крупных российских торговых предприятий - сложные образования, действующие в широком спектре цен, товаров и целевых покупательских групп. Они подвержены влияниям рынка и конкуренции, которые, как правило, строятся на личностных отношениях и порой доходят до абсурда. Так, рядовые менеджеры торговых предприятий, не всегда могут понять логику, «связывающую» все части торгового предприятия воедино. Подобная ситуация не только осложняет экономические взаимоотношения между предприятиями подобного «холдинга», усложняя торговые и финансовые расчеты, но и негативно влияет на государственные доходы от их деятельности. Поэтому, зачастую, менеджеры стремятся лишь к одному -чтобы в «чистом остатке» прибыль существенно перевешала издержки.

Развитие предпринимательской мысли и желание минимизировать расходы (как налоговые, так и предпринимательские) приводят к сложной экономической ситуации - при смене руководителя структура торгового предприятия «разваливается». Подобная ситуация требует немедленного исправления и государственного (в первую очередь, законодательного) регулирования. Отсутствие механизмов, способных поддерживать деятельность торговых предприятий в сложных экономических условиях, характерных для отечественного рынка, говорит о возможном наступлении как депрессивных, так и дефицитных ситуаций в торговой сфере.

Для урегулирования сложившейся на рынке ситуации требуется как минимум внедрение ряда инновационных для отечественной экономики механизмов: государственной поддержки малого предпринимательства (в первую очередь, в торговой сфере); построение открытой (как в правовом, так и в экономическом смысле) организационной структуры торгового прсдпр на

рыночные колебания отечественной экономики; формирование и развитие внутреннего инвестиционного потенциала каждого предприятия торговой сферы; стандартизация механизмов управления; построение моделей инновационного развития предприятия с мотивацией персонала при их успешной реализации; многое другое.

Для решения обозначенных задач необходимы стратегически мыслящие менеджеры, способные постоянно внедрять инновационные механизмы управления торговыми предприятиями вне зависимости от препятствий, формируемых рынком и конкурентами. Поэтому исследование механизмов инновационного управления торговым предприятием в современных рыночных условиях, безусловно, актуально и требует серьезных научных разработок.

Исследованием теоретических основ управления торговым предприятием, создания механизмов, способствующих разработке стратегии его развития, а также вопросов построения эффективных методик регламентирования ресурсных потоков торгового предприятия анализировали многие отечественные и зарубежные ученые. Среди них можно особо выделить Ю. Аванесова, Р. Акоффа, С. Глазьева, В. Гончарова, А. Гребнева, О. Дмитриева, Ю. Ковалькова, В. Кондратьева, В. Кравцову, Б. Мусатова, Л. Никулина, А. Поршнева, 3. Румянцеву, Р. Савкину, А. Семенову, Б. Соловьева, Э. Уткина, Г. Чубакова и ряд других. Отдельные аспекты выбранной темы достаточно широко освещены в академических учебниках и периодических изданиях.

Работы представленных ученых оказали значительное влияние на результаты многих исследований и разработок в области торговой сферы. Однако, несмотря на глубину проведения научных исследований и в силу динамичности развития торговой сферы, по-прежнему актуальной является необходимость как теоретико-методологической, так и практической разработки инновационных механизмов управления торговым предприятием на отечественном рынке.

Целью диссертационной работы является исследование теоретико-методологических и методических .основ управления инновационным развитием торгового предприятии в современных рыночных условиях с использованием инструментария моделирования его ресурсных потоков. Для достижения цели диссертационного исследования ставились следующие основные задачи:

-определить основные фазы инновационного развития и охарактеризовать особенности формирования инновационной стратегии развития торгового предприятия в современных рыночных условиях;

- осуществить всестороннее исследование методов управления торговым предприятием в современных условиях, выделить и обосновать элементы инновационной стратегии торгового предприятия на целевом рынке;

- провести комплексный анализ способов организации деятельности и компонентов позиционирования торгового предприятия при формировании его бюджета развития на примере оптимизации ресурсных потоков;

- обосновать критерии эффективности управления инновационным развитием торгового предприятия при использовании систем бюджетирования, планирования и организации филиальной сети в условиях диверсификации ассортиментного профиля, а также при соблюдении им условий оптимального распределения ресурсных потоков, минимизации издержек и максимизации прибыли;

- предложить алгоритм формирования инновационной модели развития ресурсных потоков торгового предприятия, способствующей повышению объемов продаж его продукции при соблюдении нормативов качества;

- предложить механизм регулирования параметров эффективности инновационного развития торгового предприятия, связанный с регламентацией инвестиционного сопровождения, площадей и объемов продаж торгового предприятия на целевом рынке.

Предметом исследования является процесс управления инновационным развитием торгового предприятия и возникающие в ходе его осуществления организационно-экономические отношения между участниками хозяйственной деятельности.

Объектом исследования является система управления инновационным развитием торгового предприятия в современных рыночных условиях.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили законодательные акты РФ, научные труды отечественных и зарубежных исследователей, посвященных вопросам теории и практики управления, как торговыми предприятиями, так и всей торговой сферой России в современных (рыночных) условиях хозяйствования, раскрывающие основную сущность и содержание управления, его принципов и функций.

статистических, графических, специальных и специфических методов управления. При построении инновационных механизмов управления торговым предприятием были использованы положения теории рисков и теории вероятности. Совокупность используемых методов позволила обеспечить достоверность и обоснованность выводов и практических решений.

В качестве информационной базы исследования использованы федеральные, региональные и корпоративные статистические и аналитические данные ведущих торговых предприятий, исследовательских компаний, консалтинговых агентств, бухгалтерские и статистические отчеты ОАО «ТД «ЦУМ», материалы научных конференций, симпозиумов и семинаров, а также статистические и аналитические материалы Госкомстата РФ, Министерства экономики РФ, Министерства торговли РФ и Торгово-промышленной палаты РФ.

Научная новизна диссертации заключается в разработке теоретико-методологических и методических основ управления инновационным развитием торгового предприятия на основе моделирования процессов организации, сетевого проектирования и оптимизации ресурсных потоков, регламентации торговых площадей, диверсификации объемов и качества продаж продукции данного предприятия на целевом рынке.

К основным положениям, которые, по мнению автора, обладают научной новизной и выносятся на защиту, относятся следующие:

• логически обоснованы основные фазы инновационного развития торгового предприятия в современных рыночных условиях, основанные на повышении эффективности системы использования его ресурсов и позволяющие сформировать конкурентоспособную стратегию инновационного развития данного предприятия на целевом рынке;

-сформулированы элементы инновационной стратегии, способы организации деятельности и компоненты позиционирования торгового предприятия, способствующие эффективному функционированию торгового предприятия на целевом рынке на основе планирования прибыли, учета издержек и формирования бюджетов развития, как для ассортиментного профиля торгового предприятия, так и для комплекса ресурсных потоков исследуемого предприятия;

- предложен методический подход к оценке деятельности торгового предприятия при использовании систем бюджетирования и планирования проектов торгового предприятия, в условиях принятия решений о развитии филиальной сети

торгового предприятии, диверсификации ассортиментного профиля торгового предприятия по целевым покупательским сегментам, и выбора высоко эффективных торговых площадей, позволяющих привлечь дополнительный поток покупателей и организовать комфортные условия доя осуществления покупки (как физических, так и психологических):

- предложен алгоритм формирования инновационной модели развития ресурсных потоков торгового предприятия, способствующей повышению объемов продаж его продукции при соблюдении нормативов качества, суть которой состоит в регулировании параметров эффективности инновационного развития торгового предприятия на основе регламентации инвестиционного (финансового) сопровождения торговых операций на целевом рынке.

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования обусловлена необходимостью развития инновационных механизмов управления торговым предприятием в современных экономических условиях хозяйствования. Основные теоретические положения и выводы, содержащиеся в диссертации, могут быть использованы для дальнейшего изучения вопросов, связанных с .моделированием ресурсных потоков торгового предприятия на целевом рынке.

Практическая значимость диссертационной работы состоит в целесообразности применения ее положений и выводов в текущей деятельности торгового предприятия при принятии управленческих решений различной сложности.

Изложенные в диссертационной работе теоретические выводы и практические рекомендации по внедрению инновационных механизмов управления отечественным торговым предприятием могут быть использованы при написании учебных и практических пособий, чтении общих лекционных и специальных курсов в высших экономических учебных заведениях, а также на курсах повышения квалификации работников, занятых в торговой сфере.

Реализация и апробация результатов исследования. Основные теоретические и методологические положения диссертационной работы обсуждены и одобрены на десятых международных плехановских чтениях. Результаты исследования апробированы в учебных лекциях и семинарах, прочитанных в Государственной академии профессиональной подготовки и повышения квалификации руководящих работников и специалистов инвестиционной сферы. Содержание диссертационной работы отражено в пяти публикациях общим объемом 1,5 пл.

Объем и структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы. Работа изложена на 181 странице машинописного текста, содержит 11 таблиц и 23 рисунка. Список литературы содержит 195 наименований, в том числе 78 наименований на иностранном языке. Структура диссертационной работы приведена в таблице 1.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, отражается степень разработанности исследуемой научной проблематики, формируется цель и уточняются задачи диссертационной работы. Приводятся сведения о научной новизне, теоретической и методологической основе, фактографической базе выполненного анализа, теоретической и практической значимости исследования. Сообщаются наиболее существенные положения, полученные лично автором и выдвигаемые на защиту, даются сведения о предмете, объеме и структуре работы.

В первой главе "Теоретико-методологические основы инновационного развития торгового предприятия" рассматриваются основные понятия и механизмы инновационного развития торговой сферы России, определяется структура и обосновывается необходимость формирования инновационной стратегии развития торгового предприятия в современных рыночных условиях. Оценивается роль инновационных механизмов управления при позиционировании торгового предприятия на целевом рынке.

Во второй главе "Оценка основных механизмов инновационного развития торгового предприятия в современных рыночных условиях" анализируется роль инновационных механизмов управления торговым предприятием при оптимизации его ресурсных потоков, формировании бюджета развития и построении политики диверсификации продукции торгового предприятия на целевом рынке. Проводится оценка роли инновационных преобразований в управлении торговым предприятием и определяется необходимость сетевого проектирования ресурсных потоков исследуемого предприятия при позиционировании его продукции на целевом рынке.

Третья глава "Становление инновационной модели развития и проектирование ресурсных потоков торгового предприятия" раскрываются вопросы повышения качества и объемов продаж продукции торгового предприятия на целевом рынке. Предлагается механизм регулирования параметров эффективности инновационного развития торгового предприятия, связанный с регламентацией инвестиционного сопровождения, площадей и объемов продаж торгового предприятия на целевом рынке.

В заключении приведены основные выводы и предложения автора диссертационного исследования по совершенствованию теории и практики инновационного управления торговым предприятием при оптимизации его ресурсных потоков и позиционировании продукции на целевом рынке.

Таблица I. Структура диссертации.

Количество

Наименование славы / параграфа Рисунки Таблицы

Введение

Глава 1. Теоретико-методологические основы инновационного

развития торгового предприятия 10 2

§1.1. Основные понятия инновационного развития торгового

предприятия 4 1

§ 1.2. Формирование инновационной стратегии развития торгового

предприятия 4 0

§1.3. Позиционирование торгового предприятия на целевом рынке

и определение механизмов управления его деятельностью 2 1

Выводы к первой главе

Глава 2. Оценка основных механизмов инновационного развития

торгового предприятия в современных рыночных условиях 9 9

$2.1. Анализ механизмов развития торгового предприятия и

формирование оптимальных ресурсных потоков 2 2

§2.2. Оценка возможностей управления бюджетом и диверсификации

ресурсных потоков торгового предприятия 6 3

§2.3. Роль сетевого проектирования при позиционировании торгового

предприятия на целевом рынке 1 4

Выводы ко второй главе

Глава 3. Становление инновационной модели развития и

проектирование ресурсных потоков торгового предприятия 4 1

§3.1. Повышение качества прогноза продаж как ключевой фактор

модели развития торгового предприятия в современных рыночных

условиях 2 1

§3.2. Инвестиционное сопровождение ресурсных потоков и

повышение продаж торгового предприятия на целевом рынке 2 0

§3.3. Параметры эффективности инновационного развития торгового

предприятия 0 0

Выводы к третьей главе

Заключение

Всего 23 12

Содержание работы.

1. Современные экономические условия развития и регулирования деятельности торговых предприятий требуют рационализации и оптимизации механизмов управления, организации новых способов учета товарно-материальных потоков и значительного переосмысления процесса принятия управленческих решений. Инновационное развитие торгового предприятия предусматривает глубокую детализацию этапов принятия управленческих решений и разработку программы достижения намеченных целей и задач деятельности. Структура этапов фаз инновационного развития торгового предприятия представлена на схеме 1.

Каждая из фаз инновационного развития торгового предприятия имеет важное экономическое значение. Так:

-фаза определения позиции (миссии) позволит торговому предприятию сформировать процессы проектирования деятельности в нише (сегменте);

-фаза поиска принципов деятельности позволит торговому предприятию сформировать процессы принятия тактических и операционных решений;

-фаза оценки направлений развития позволит торговому предприятию сформировать процессы принятия стратегических решений;

-фаза определения параметров эффективности позволит торговому предприятию сформировать процессы оценки результатов деятельности в нише (сегменте);

-фаза формализации стратегий развития позволит торговому предприятию сформировать процессы корпоративного обеспечения принимаемых управленческих решений;

1. Фаза определения позиции (миссии) \ _ | \ Разработка Подготовка 1 1 / г V/ планов развития решения ► Планирование развития

2. Фаза поиска принципов деятельности

3. Фаза оценки направлений развития

4. Фаза определения параметров эффективности Принятие Утверждение г 1« / планов развития решения / г J

3. Фаза формализации стратегий развития

б. Фаза построения системы планов

7. Фаза реализации планов 1 Регулирование гА планов развития 1 Реализация 1 ) 1 Плановая решения ^ Контроль Г инФ°Рма«н* планов развития J

( Фаза контроля исполнения планов

9. Фаза обратной связи

Схема 1. Фазы инновационного развития торгового предприятия

-фаза построения системы планов позволит торговому предприятию сформировать процессы бюджетного обеспечения _ принимаемых управленческих решений;

-фаза реализации планов позволит торговому предприятию сформировать процессы организации операций предприятия при реализации принятых управленческих решений;

-фаза контроля исполнения планов и фаза обратной связи позволит торговому предприятию сформировать процессы контроллингового и инжинирингового обеспечения принимаемых управленческих решений.

Каждая из рассмотренных нами фаз инновационного развития торгового предприятия имеет финансовое сопровождение - расходы, необходимые для ее реализации на практике. Поэтому торговое предприятие формирует бюджеты развития как для внедряемых инновационных технологий (механизмов), так и для инновационной стратегии в целом.

Каждая хозяйственная операция торгового предприятия связана с риском. Локализация риска возможно потребует крупных финансовых затрат. Проше проводить частичную локализацию риска за счет дифференциации данных операций по различным товарам, рыночным сегментам и группам потребителей. Поэтому каждое торговое предприятие стремится к разработке стратегии развития и формализации механизмов управления своими операциями на рынке. Наиболее актуален данный вопрос для инновационной стратегии развития торгового предприятия, поскольку она затрагивает (схема. 2):

-вопросы эффективности и результативности деятельности торгового предприятия;

•проблему разработки механизмов повышения информационного потенциала торгового предприятия;

-процесс первичной структурной перестройки торгового предприятия в зависимости от выбранных целей, задач и рыночной ниши;

-вопросы тактического регулирования механизмов ценообразования и затрат с тем, чтобы показать пути повышения эффективности и результативности деятельности торгового предприятия, стремящегося достичь высокого финансового потенциала.

Инновационная стратегия развития торгового предприятия является основной обеспечивающей оптимальный порядок в структуре хозяйственных связей и способствующей высокой эффективности движения товарно-материальных потоков.

Инновационная стратегия развития на уровне торговых операций трансформируется в бизнес план функционального подразделения, в котором отражены желательные и возможные результаты деятельности и показаны механизмы учета взаимодействий с другими функциональными подразделениями по вопросам распределения прибыли и возмещения затрат.

Характер внешнего окружения

43-

Стратегии управления развитием

АХ АХ

Синергический эффект Эффект специализации

43-

Функциональные планы и изменения

Производственные, оперативные планы

Параметры эффективности

ль ли

Внешние стратегии Внутрифирменные

торговой компании стратегии

Преумножение /утрата общефирменного потенциала

Схема 2. Планирование инновационного развития торгового предприятия

Формирование стратегии управления развитием для торгового предприятия это формализация следующих параметров: темпы роста; норма прибыли; доля на рынке.

Среди торговых предприятий, выбравших эффект специализации (в ассортиментном профиле которых более 75% занимают продажи одной товарной группы), наибольшее распространение имеет цель достижения количественного уровня продаж. Это отражает степень совпадения товарной стратегии торгового предприятия с потребностями и предпочтениями рынка, а также отражает проблему ресурсной

ограниченности деятельности, в силу чего риск инноваций может привести к серьезным финансовым потерям при нестабильности экономической ситуации и несовершенстве рыночных механизмов и процессов. Отдавая должное необходимости рыночного роста, такие специализированные торговые предприятия больше ориентированы на узкий круг клиентов с достаточным уровнем платежеспособности спроса.

Торговые предприятия, выбравшие сииергический эффект, отдают предпочтения экономическому росту, поскольку он важен по следующим причинам:

-рост торгового предприятия определяет его конкурентную позицию, это показатель успеха/неудачи на различных рыночных сегментах. Конкурентный застой на одном сегменте может быть локализован ростом продаж на другом и наоборот;

-рост создает возможности более гибкой мотивации персонала, что подкрепляется естественным ростом продуктивности и эффективности. Торговое предприятие получает возможность создать свою оригинальную корпоративную концепцию, привлекающую предприимчивых людей и профессионалов.

-ориентированные на рост торговые предприятия более восприимчивы к нововведениям и нацелены на конкуренцию, нежели чем на лоббирование своих интересов. Это достигается за счет формализации элементов инновационной стратегии развития торгового предприятия.

Схема. 3. Элементы инновационной стратегии развития торгового предприятия.

II. Выделим в каждом элементе инновационной стратегии ключевые факторы, анализ которых в условиях нестабильности экономической конъюнктуры необходим сейчас для торгового предприятия.

В рамках организации товарных потоков и логистики такими ключевыми факторами являются фактор позиционирования и фактор качества торговой деятельности. На основе инновационной ирагиии развития торговое предприятие

формирует ряд способов повышения эффективности экономических показателей при позиционировании и повышении качества деятельности (схема. 4):

-построение эффективных методик ценообразования и отнесения затрат по целевым сегментам;

-формирование оценки потенциала торгового предприятия (основные и оборотные фонды);

-организация системы планирования материальных потоков и организации расчетов;

-совершенствование процесса принятия управленческих решений для повышения эффективности внутренней среды торгового предприятия.

В рамках позиционирования и повышения качества деятельности торговое предприятие формирует:

-систему заказов на товары, реализуемые торговым предприятием; -систему финансовых резервов, необходимых для повышения общефирменного потенциала и эффективной инвестиционной деятельности;

-систему тактического планирования первоначальной реорганизации функциональных подразделений торгового предприятия, целью которой будет выработка единой финансовой стратегии развития.

Схема 4. Инновационная стратегия и способы организации деятельности торгового предприятия.

Торговое предприятие в рамках позиционирования и повышения качества деятельности создает банк рейтингов товаров, включающий в себя общую оценку

товара и анализ платежеспособности его потребителей. Банк рейтингов содержит информацию о важнейших характеристиках товаров и способах повышения их восприятия со стороны потребителей. Отдельно учитываются прогнозные характеристики по товарам и основные программы их продвижения.

Ключевая роль инновационного управления состоит в том, что оно позволяет торговому предприятию разработать детальный план расходования и преумножения своего товарного, финансового и информационного потенциалов при построении логистической системы материальных потоков с внешним рынком для реализации экономических интересов.

Инновационную стратегию развития торгового предприятия при позиционировании и повышении качества деятельности можно описать тремя принципиальными компонентами (схема 5): скоростью роста, дифференцированием сегментов (регионов) и дифференциацией товаров (товарного ассортимента).

Схема 5. Компоненты позиционирования, влияющие на инновационную стратегию развития.

Если торговое предприятие приняло решение войти в новую стратегическую область торгового бизнеса (СОТБ) с помощью приобретений или изменения ассортиментного профиля, следует учитывать, что поглощаемое торговое предприятие уже имеет сформулированную стратегию и позиционирование. Поэтому в ходе анализа, проводимого перед приобретением, необходимо исследовать, в какой степени она жизнеспособна в будущем. Если окажется, что стратегию придется менять, необходимо учесть расходы на эти изменения при расчете стоимости приобретаемого торгового предприятия. Если же вход в новую область происходит в форме внутреннего развития

товаров/услуг и сегментов торгового предприятия, первостепенное внимание при выборе товарного ассортимента уделяется общей конкурентной стратегии и расходам, связанным с ее реализацией.

Формулирование конкурентной стратегии развития для определенной области торгового бизнеса должно совмещаться с определением новых "возможностей и механизмов инновационного развития ассортиментного профиля торгового предприятия, возникающих при ее реализации. Более того, и инновационная стратегия развития, и механизмы инновационного развития ассортиментного профиля должны быть оценены, чтобы определить объем необходимых стратегических инвестиций на развитие. Эту комбинацию конкурентной стратегии развития, поддерживающих возможностей и инвестиций в бюджет развития будем называть стратегической позицией торгового предприятия в СОТБ.

При экстраполяции анализ будущих возможностей обычно заключается в определении сильных сторон торгового предприятия приносивших успех в прошлом. Если же ожидается, что в будущем рыночная конъюнктура претерпит значительные изменения, исторический анализ принесет нам мало пользы. Необходимо будет построить сценарии использования механизмов инновационного развития ассортиментного профиля в будущем и с их помощью определять варианты стратегии развития.

3. Ресурсообеспечивающим элементом инновационной стратегии торгового предприятия является планирование финансовых потоков. Ключевыми факторами этого элемента являются фактор инвестирования проектов развития и фактор бюджетирования продаж. Рассмотрим их вкратце. Создание единого финансового центра в рамках инновационного управления является результирующим показателем концепции стратегического планирования развития и централизованного распределения деятельностного потенциала. Фактически, наличие единой финансовой стратегии развития позволяет подготовить функциональные подразделения, образующие предприятие, к реорганизации и формированию единой вертикали и горизонтали управления.

Финансовая стратегия развития (схема 6) - это комплекс методических приемов, регламентирующих бюджетные отношения между функциональными подразделениями торгового предприятия в течение всего срока реализации конкретных проектов развития. Она определяет деятельность функциональных подразделений на целевых рыночных сегментах, формирует их рыночную позицию в аспекте состояния

суммарного фонда ресурсов, позволяет централизованно решать вопросы развития . потенциала подразделений. С позиции прибыльности и эффективности, формирование финансовой стратегии развития относится больше к тактической стороне деятельности торгового предприятия, так как главным для него является создание высокого товарного потенциала и поддержание высокого уровня платежеспособного спроса.

Использование инновационной стратегии развития в оценке финансовой обеспеченности деятельности в целом позволяет выработать механизм построения эффективной структуры торгового предприятия, а также установить приоритетные задачи развития функциональных подразделений и сформировать обобщенную модель финансовой стратегии развития, направленную на становление товарного потенциала торгового предприятия и поддержание высокого уровня платежеспособного спроса.

внешние условия деятельности

Окружающая среда зависимость от механизмов экономического и

финансового регулирования

финансовое положение конкурентов

к x деятел ьностны й потенциал функциональных

5 о. Миссия торгового предприятия подразделений торгового предприятия

^ и о.

финансовое обеспечение проектов развития и

р направлений деятельности

с. особенности финансовой экспертизы

ее управленческих решений

5 а Анализ порядок проведения финансового анализа текущей

а. x 3 деятельности рыночной деятельности

с и а принципы анализа сильных и слабых сторон

о. деятельности функциональных подразделений

яг ^лировпго гта штпшти«

8 3 x x •в- источники финансирования торгового предприятия

Потенциал Торгового предприятия особенности финансового планирования в

3 ь различных временных срезах

x особенности составления бюджетов подразделений

о « принципы формирования единого бюджета

Схема 6. Компоненты финансовой стратегии развития торгового предприятия

Чтобы принимать правильные решения о развитии торгового предприятия, необходимо:

а) понимать, каким образом альтернативные сценарии денежных потоков, возможные в результате реализации стратегии и планов развития, повлияют на рыночную стоимость проекта развития торгового предприятия;

б) осознавать риск конкретного рассматриваемого проекта развития (этому поможет применение третьего подхода);

в) на основании своих заключений по первым двум пунктам оценить бюджет развития (используя один из методов второй группы) так, чтобы данный проект можно было сравнивать с другими альтернативами.

Метод состояния предпочтения — более сложный и тонкий инструмент. Если достоверный эквивалент равен математическому ожиданию денежных потоков, то ценность денег зависит исключительно от вероятности наступления каждого возможного состояния рынка. Напротив, в основе метода состояния предпочтения лежит предположение о различной полезности денежных потоков для торгового предприятия в различных ситуациях. Использовать метод предпочтительного состояния при разработке бюджета развития торгового предприятия в условиях неопределенности с теоретической точки зрения настолько же правильно, как и применять метод текущей стоимости в условиях определенности. Методы текущей стоимости и предпочтительного состояния тесно взаимосвязаны. Мочено представить себе, что метод предпочтительного состояния — это обобщение метода текущей стоимости торгового предприятия для случая неопределенности.

Торговое предприятие может достаточно легко рассчитать значение коэффициентов приведенной стоимости с поправкой на риск для каждого состояния рынка, если формализовано его конъюнктурное состояние, на которых условные (зависящие от состояния рынка) денежные потоки можно «купить» или «продать» по отдельности. Если такие рынки есть, то можно сделать вложения в развитие торгового предприятия в такой ассортиментный профиль, который приносит оптимальное количество долларов в каждом состоянии в зависимости от бюджетных ограничений предприятия. К прочим методам регулирования хозяйственной деятельности торгового предприятия и организации принятия решения относятся методы минимакс, максимин, максимакс и критерий Гурвица.

Применение основных подходов к анализу стратегии и планов развития торгового предприятия в рыночных условиях в рамках оценки проектов развития представляется весьма перспективным, поскольку данные методы позволяют оценивать в денежном выражении имеющиеся у торгового предприятия возможности и стоящие перед ним опасности. Кроме того, они позволяют сформировать бюджет развития торгового предприятия.

Бюджет развития (Схема 7) в отчетности торгового предприятия отражается ретроспективно или перспективно. Ретроспективный подход заключается в применении бюджета развития к событиям и сделкам, таким образом, как если бы оно использовалось всегда. Перспективный подход означает, что бюджет развития применяется к событиям и сделкам, происходящим после даты изменения.

БАЛАНС

Схема 7. Схематическая оценка деятельности компании при использовании бюджетирования.

При принятии решения о раскрытии и изменении конкретной учетной политики, руководство торгового предприятия рассматривает вопрос целесообразности раскрытия информации и понимания способа отражения операций и событий в отчетных финансовых результатах деятельности и финансового положения компании. Бюджет развития и изменение учетной политики внутрифирменно оформляется как система документов, включаемых в учетную политику компании.

Справедливая стоимость при реализации бюджета развития - это сумма денежных средств, достаточная для приобретения актива или исполнения обязательства при совершении сделки между хорошо осведомленными, действительно желающими совершить такую сделку, независимыми друг от друга сторонами. Справедливая стоимость отражает не реальные сделки, совершенные торговым предприятием, а некоторую условную сумму, которая могла бы быть выручена в случае, если актив был бы продан или использован на отчетную дату. Однако следует иметь в виду, что эта условная сумма, тем не менее, базируется на вполне реальных ценах сделок, имевших место на рынке.

Перспективы бюджета развития позволяют проводить раздельный анализ трех основных аспектов деятельности компании - операционного, инвестиционного и финансового, дают возможность регулярной ежемесячной оценки реального финансового положения и сравнения финансовых показателей конкурентов.

Несвоевременное отнесение затрат в бюджете прибылей и убытков в период их возникновения влияет на адекватность расчета прибыли от реализации стратегии и планов развития за период.

Особое место в постановке бюджета развития занимают четкое разграничение ответственности и полномочий на уровне сотрудников и определение центров ответственности на уровне подразделений или профильных бизнес - групп (бюджетных единиц).

Бюджет развития - это денежная оценка управленческих и коммерческих решений и переоценка неденежиых статей баланса. Все это позволяет рационально классифицировать коммерческие операции и управленческие решения торгового предприятия по критерию эффективности и уточнению чистой прибыли компании за период осуществления проекта развития. Эффективность механизмов построения денежных потоков торгового предприятия связана с новой организацией работы по формированию и лучшему использованию оборотного капитала с учетом прогнозирования источников его финансирования.

Наиболее эффективный результат внедрения и реализации бюджета развития -точное определение ключевых проблем и причин их возникновения. Принятие управленческих решений на основе бюджета развития - это всегда балансирование.

4. Большинство российских торговых компаний - очень сложные образования, действующие в широком спектре различных видов цен, товаров и целевых покупательских групп. Они подвержены хитросплетениям влияний рынка и конкуренции, которые нелегко распутать. Их внутренние структуры тоже, как правило, непросты, они напоминают матрицу, состоящую из отделений, специализированных по типам товаров, и квазинезависимых функциональных подразделений (бизнес-групп). И многие менеджеры в компаниях, наверное, не очень хорошо понимают жесткую логику, связывающую все части компании в единое целое.

Поэтому нет ничего удивительного в том, что часто приходится встречать торговые предприятия, которым так и не случилось прояснить для себя, какие виды деятельности наращивают стоимость, а какие порождают лишь издержки. Если в «чистом остатке» созданная стоимость существенно перевешивает издержки, этим, как правило, все и удовлетворяются, и множество тайн остаются нераскрытыми.

Усиление конкуренции и растущая мощь рынков (целевых сегментов, регионов) выводят эту проблему на передний план, ведь многие торговые предприятия н по сей день не подозревают о том, какими скрытыми и неиспользованными резервами наращивания стоимости они располагают. Для менеджера в этом кроются и серьезные вызов, и новые многообещающие возможности. Весь вопрос в том, как воплотить их в реальность.

На сегодняшний момент укрепились тенденции стабилизации и дальнейшего развития рынка торговых помещений в Москве. Сильнейшие торговые операторы-сетевикИ продолжают поиск дополнительных торговых площадей для открытия новых магазинов. На рынок выходят новые торговые центры. Происходит смена владельцев помещений, предназначенных под размещение розничной торговли. Москва является исключительно привлекательным рынком для предприятий торговли. Хотя население города составляет лишь 5,9% от общего населения страны, в Москве сконцентрировано около 60% общего дохода страны и 30% всего торгового оборота.

Цены предложения в большинстве случаев не отражают реальной рыночной стоимости торговых площадей и являются результатом давления внешних обстоятельств на владельцев помещений. Существует прямая зависимость цены продажи от месторасположения объекта. Существенным фактором на рывке является

ограниченный доступ к информации о реальных суммах сделки. Официальная статистика приводит цифры, совпадающие или близкие к ценам, указываемым в БТИ, в то время как реальные суммы сделок по продаже торговых объектов в Москве, как правило, значительно выше.

Под безрисковым активом понимается такой тип вложений в развитие торгового предприятия, получение возврата по которому имеет минимально возможный риск. На международных рынках капитала в качестве индикатора используется доходность по облигациям, гарантированным правительством крупного кредитоспособного государства, либо доходность вкладов в международных банках высшего уровня надежности. По указанным причинам справедливо также использование ставки межбанковского заимствования для крупнейших мировых банков, либо крупнейших европейских банков. Для инвесторов, оперирующих в первую очередь на российском рынке, в качестве доходности безрискового актива часто принимается ставка по валютным вкладам Сбербанка РФ, которая на данный момент составляет 8% годовых.

Для определения стоимости объекта доходным методом помимо определенной выше текущей стоимости денежных потоков необходимо рассчитать стоимость риверсии для каждой из моделей. Исключительно для целей данной оценки принимается допущение, что объект недвижимости будет продан по окончании последнего года работы. Будущая стоимость риверсии определяется путем деления годовой арендной платы во второй год работы на коэффициент капитализации, принятый равным ставке дисконтирования в последний прогнозный год. Годовая арендная плата постпрогнозного года принимается равной годовой арендной плате последнего года работы.

Инновационные механизмы ориентируют торговое предприятие на изучение целевых рыночных сегментов. Чтобы добиться устойчивого роста объема продаж, торговое предприятие должно досконально изучить свой рынок, другими словами, организации и людей, которые покупают товары или пользуются услугами. Необходимо держать под контролем круг потребителей, только тогда торговое предприятие может решить, остаться на этом целевом сегменте или покинуть его. Появление на целевом сегменте или уход с него относится к числу наиболее важных стратегических решений и требует тщательного расчета.

Для торгового предприятия очень важно создать формат планирования развития, в котором достаточно полно был бы представлен весь анализ целевых рынков (схема 8). К числу типичных ошибок торгового предприятия можно отнести попытки

внедриться на перенасыщенный рынок. Детальный анализ действий конкурентов может заставить сменить стратегию и внести коррективы в текущую деятельность, чтобы успешнее противостоять соперникам. Это должно войти в привычку уже потому, что рынки и целевые сегменты постоянно меняются и чей-то успешный дебют привлекает.

Схема 8. Компоненты планирования развития торгового предприятия.

Рассмотренные особенности организации внедрения инновационных механизмов управления маркетингом торгового предприятия заставляют по-иному подойти к планированию бюджетов развития и формированию стоимостных оценок проектов развития.

Как правило, план маркетинга базируется на результатах анализа состояния тенденций развития целевых сегментов, ситуаций и тенденций развития всей розничной торговли.

Торговое предприятие должно точно обозначить все продаваемые товарные группы и единицы, включая описание их потребительских характеристик, текущий имидж у целевого покупателя и оказываемый синергический эффект на все продажи торгового предприятия (сила бренда). Необходимо помнить, что ассортиментный профиль проектируется так, чтобы он обладал достаточной степенью адаптивности к изменению спроса, в частности мог реагировать на сезонные и циклические изменения спроса у различных покупательских групп.

Маркетинговая стратегия торгового предприятия должна быть направлена на развитие деятельности по максимальному наращиванию продаж ассортимента высококачественных товаров с высокой силой бренда с одновременным обеспечением объемов необходимых поставок этих товаров в соответствии с динамикой изменения

платежеспособного спроса и с условиями жесткой конкуренции с предприятиями-конкурентами, продающими аналогичные товары.

С учетом сложившегося позиционирования товаров торгового предприятия для аудитории с высокими доходами на выбранных целевых сегментах подобная стратегия, с одной стороны, позволяет максимизировать прибыль за счет использования высокого уровня сложившихся цен, с другой - обеспечивает прочное внедрение на целевой сегмент за счет более высоких качественных характеристик предлагаемых потребителю товаров.

5. Прогнозирование продаж является итоговой точкой в маркетинговом планировании и начальной точкой финансового плана. Это чрезвычайно важный момент, поэтому следует обратить особое внимание на реалистичность оценок. Необходимо помнить, что в прогнозах продаж учитывается ожидаемое время продаж. Реально же деньги на счета торгового предприятия будут поступать с запаздыванием (схема 9).

Фактически, внедрение инновационных механизмов управления маркетингом торгового предприятия - это эффективная адаптация системы управления к изменениям ситуации путем рационального сочетания стратегических и оперативных мер. Решение задач по внедрению инновационных механизмов управления маркетингом торгового предприятия - непременное условие поступательного развития торгового предприятия, обеспечивающего создание, ведение и контроль адаптивной системы маркетинговой информации.

Повышение качества прогноза продаж

Этап. I. Составление плана маркетинга

Этап. 2. Проектирование ассортиментного профиля

Этап 3. Формирование стратегии маркетинга

Этап. 4 Формирование стратегии продаж и ценовой стратегии

Этап 5. Прогнозирование продаж торгового предприятия Схема 9. Этапы, повышающие качество прогноза продаж.

Финансовый план должен включать предположения (схема 10), краткий обзор условий, в которых торговое предприятие планирует действовать. Кроме того, он должен содержать сведения об объеме продаж, валовой прибыли, затратах на торговое оборудование, оплате труда и других ключевых расходах. В нем должны быть также данные подробного оперативного анализа доходов и расходов, формирования чистой прибыли торгового предприятия. Это даст полное представление менеджеру о рентабельности продаж.

В качестве источников финансирования торговой деятельности, используемых в целях получения прибыли (дохода) и достижения положительного социального эффекта, могут выступать материальные и нематериальные средства и другие ценности: денежные средства; целевые банковские средства; оборотные средства; паи, акции и другие ценные бумаги; технологии; торговое оборудование, лицензии, в том числе на товарные знаки; кредиты; любое другое имущество или имущественные права: интеллектуальные ценности.

Схема 10. Этапы составления финансового плана

Вопросы планирования вложений в развитие и определение стратегии финансирования торговой деятельности в дальнейшем будем рассматривать с позиций торгового предприятия как главного субъекта процесса развития, действующего в масштабах и в интересах укрепления своих позиций на целевых рыночных сегментах -основных структурах предпринимательской деятельности торгового предприятия.

6. Оценка эффективности стратегии финансирования торговой деятельности представляет собой наиболее ответственный этап в процессе принятия решений о развитии. От того, насколько объективно и всесторонне проведена эта оценка, зависят сроки возврата вложенного капитала и темпы развития торгового предприятия. Объективность и всесторонность в значительной мере определяются использованием современных методов проведения оценки эффективности проектов развития.

Существуют принципы оценки эффективности стратегии финансирования вложений в проекты развития, и, в частности, в изменение ассортиментного профиля и торговую деятельность (схема 11).

Первый принцип - оценка возврата вложенного капитала на основе показателя денежного потока, формируемого за счет сумм чистой прибыли и амортизационных отчислений в процессе эксплуатации стратегии финансирования. Показатель денежного потока может приниматься при оценке дифференцированным по отдельным годам эксплуатации стратегии финансирования или как среднегодовой.

Вторым принципом оценки является обязательное приведение к настоящей стоимости как вкладываемого капитала, так и сумм денежного потока. На первый взгляд средства на развитие всегда выражены в настоящей стоимости, поскольку проекты развития по срокам происходят значительно раньше, чем осуществляется возврат в виде денежного потока.

Схема 11. Принципы оценки эффективности стратегии финансирования вложений в проекты развития.

Третий принцип оценки - выбор дифференцированной ставки процента (дисконтной ставки) в процессе дисконтирования денежного потока для различных проектах развития. Как отмечалось ранее, размер дохода от реализации проектов развития (в реальном инвестировании таким доходом выступает денежный поток) формируется с учетом четырех факторов: средней реальной депозитной ставки; темпа инфляции (или премии за инфляцию); премии за риск; премии за низкую ликвидность.

Четвертый принцип оценки - вариация форм используемой ставки процента для дисконтирования в зависимости от целей оценки. При расчете различных показателей эффективности вложений в развитие в качестве ставки процента, выбираемой для дисконтирования, могут быть использованы, в частности: средняя депозитная или кредитная ставка; индивидуальная норма доходности вложений с учетом уровня инфляции, уровня риска и уровня ликвидности инвестиций; альтернативная норма доходности по другим возможным видам вложений в развитие; норма доходности по текущей хозяйственной деятельности торгового предприятия.

Внутренняя норма доходности - наиболее сложный и совершенно новый для нас показатель с точки зрения его расчета. Он характеризует уровень доходности конкретного проекта развития, выражаемой дисконтной ставкой, по которой будущая стоимость денежного потока от проекта развития приводится к настоящей стоимости вкладываемых средств. Внутреннюю норму доходности можно охарактеризовать и как дисконтную ставку, при которой чистый приведенный доход в процессе дисконтирования будет приведен к нулю.

Торговое предприятие с учетом своего уровня рисков в рамках стратегии финансирования торговой деятельности может установить для себя критериальный показатель внутренней нормы доходности. Проекты развития с более низкой внутренней нормой доходности будут автоматически отклоняться как не соответствующие требованию эффективности реальных вложений. Такой показатель в практике оценки проектов развития и стратегии финансирования носит название предельной ставки внутренней нормы доходности.

Процесс инновационного управления можно разделить на три фазы: стратегическое планирование развития, стратегическая организация (бюджетирование) развития, стратегический контроль и регулирование развития (схема. 12).

Механизмом, объединяющим все выше перечисленные фазы, выступают параметры эффективного инновационного управления торгового предприятия, которые

раскрывают все аспекты деятельности и все аспекты успешного функционирования торгового предприятия на целевых сегментах.

Направления

развития

Объекты принятия решений

Операционная деятельность

Инновации и тактические установки

Стратегические меры по

поддержке конкурентоспособности

Цели

Стратегии

Структуры

Функциональные операции

Область анализа развития

Область прогнозирования развития

Ос пасть

планирования развития

Схема 12. Сфера принятия решений по развитию торгового предприятия

Параметр формирования миссии и философии торгового предприятия устанавливает основные положения в области корпоративного развития торгового предприятия, выполнение которых обеспечивает торговому предприятию максимальную синергию затрачиваемых ресурсов

Параметр постановки целей торгового предприятия обозначает приоритетность и обязательность целей торгового предприятия.

Результаты реализации параметра организации маркетинговых исследований торгового предприятия - формирование информационных баз данных о состоянии внешней и внутренней среды торгового предприятия и использование информационных баз данных при прогнозировании дальнейших планов развития торгового предприятия.

Основные цели параметра организации рекламной деятельности торгового предприятия: создание нового прогрессивного имиджа; создание новых ассоциаций; изменение общественного мнения; привлечение новых покупателей; обеспечение рекламного присутствия торгового предприятия в периоды пиков продаж и компенсация оттока покупателей, вызванного реорганизацией.

Параметр организации ценовой стратегии торгового предприятия позволяет торговому предприятию сформировать позиционные преимущества на рынке по отношению к конкурентам

Формирование ассортиментного профиля на базе параметра в торговом предприятии предполагает: установление группового ассортимента и уточнение формата торговли; определение внутригруппового (детального) ассортимента; отбор конкретных товаров по каждой товарной группе для торговых площадок.

Параметр организации электронной коммерции торгового предприятия ориентирует торговое предприятие на создание качественного, соответствующего современному уровню развития веб-представительства

р-лф

Публикации:

1.Д.В. Федюнин, Т.П. Данько «О необходимости проведения логико-методологического доуточнения «понятия» при проведении экономического исследования». Десятые международные Плехановские чтения. Структурная перестройка и экономический рост. Тезисы докладов студентов (I5-Î8 апреля 1997 г.). М.: Изд-во РЭА им. Г.В. Плеханова, 1997г., с. 189-191.

2. Д.В. Федюнин. Структурная организация экономики: проблемы, кризисы и направления реформ. Межвузовский сборник научных трудов. Экономика и технология. М.: Изд-во РЭА им. Г.В. Плеханова, 1998г. с. 89-93.

3. Д.В. Федюнин. Универмаг мегаполиса: проблемы повышения эффективности работы. Сборник докладов конференции «Торговый бизнес XXI века. Перспективные пути развития». М.: Академия народного хозяйства. 2001 г. с. 56-59.

4. Д.В. Федюнин. Инновационные аспекты управления развитием торговой компании. Сборник- научных трудов. М.: Типография «ТРАНСМЕДИА», 2002 г., с. 152158

5. Д.В. Федюнин. Инновационные стандарты проектирования эффективной деятельности торгового предприятия. Сборник научных трудов. Находится в печати.

Подписано в печать 11.04.2003. Сдано в производство 14.04.2003. Формат бумаги 60x90/16. Усл.печ.л.1,5. Тираж 100. Заказ № 016.

5 0

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Федюнин, Дмитрий Валерьевич

Введение

Глава 1. Теоретико-методологические основы инновационного развития торгового предприятия

1.1. Основные понятия инновационного развития торгового предприятия

1.2. Формирование инновационной стратегии развития торгового предприятия

1.3. Позиционирование торгового предприятия на целевом рынке и определение механизмов управления его деятельностью

Выводы к 1 главе

Глава 2. Оценка основных механизмов инновационного развития торгового предприятия в современных рыночных условиях

2.1. Анализ механизмов развития торгового предприятия и формирование оптимальных ресурсных потоков

2.2. Оценка возможностей управления бюджетом и диверсификации ресурсных потоков торгового предприятия

2.3. Роль сетевого проектирования при позиционировании торгового предприятия на целевом рынке

Выводы к 2 главе

Глава 3. Становление инновационной модели развития и проектирование ресурсных потоков торгового предприятия

3.1. Повышение качества прогноза продаж как ключевой фактор модели развития торгового предприятия в современных рыночных условиях

3.2. Инвестиционное сопровождение ресурсных потоков и повышение продаж торгового предприятия на целевом рынке

3.3. Параметры эффективности инновационного развития торгового предприятия

Выводы к 3 главе

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление инновационным развитием торгового предприятия в современных рыночных условиях"

Структурные изъяны российской экономики, ограниченный инвестиционный потенциал торговых предприятий в сочетании с особым характером политик торговых предприятий в отношении собственного стратегического развития обусловили серьезный кризис на товарном рынке России, который понизил конкурентоспособность российских торговых предприятий на внешнем и внутреннем рынках.

Сегодня большинство крупных российских торговых предприятий - сложные образования, действующие в широком спектре различных видов цен, товаров и целевых покупательских групп. Они подвержены хитросплетениям влияний рынка и конкуренции, которые нелегко распутать. Их внутренние структуры тоже, как правило, не просты, они напоминают матрицу, состоящую из отделений, специализированных по типам товаров, и квазинезависимых функциональных подразделений (бизнес-групп). Зачастую рядовые менеджеры торговых предприятий, иногда не понимают логику, связывающие все части торгового предприятия воедино.

Нет ничего удивительного в том, что встречаются торговые предприятия, которым так и не удалось прояснить для себя, какие виды деятельности наращивают стоимость, а какие порождают лишь издержки. Если в. чистом остатке созданная стоимость существенно перевешивает издержки, этим, как правило, все и удовлетворяются, и множество «тайн» формирования и развития финансовых результатов остаются нераскрытыми.

В большинстве торговых предприятий менеджеры по-прежнему исполняют функционально специализированные роли.

Примерами подобной специализации могут служить такие должностные обязанности, как дизайнерские функции в рамках кампании по стимулированию продаж, руководство бухгалтерией, управление запасами на этапе снабжения, управление функциональным подразделением. В свою очередь, вопросы формирования добавленной стоимости остаются нерешенными, в то время как это может обусловить скачок от функционально специализированного к целостному видению бизнеса. Это большой шаг в плане управления стратегическим развитием торгового предприятия. Торговые предприятия, как правило, заинтересованы в том, чтобы менеджеры и работники приняли на себя реальную ответственность за текущую деятельность, но на практике подобное происходит редко.

Несмотря на растущую потребность в стратегически мыслящих менеджерах на всех уровнях торгового предприятия, постоянно возникают все новые препятствия развитию торгового предприятия, формируемые рынком по результатам совместной деятельности компаний. Поэтому требуется постоянный мониторинг данных процессов с последующим внедрением необходимых (инновационных) механизмов управления торговым предприятием.

Внедрение механизмов инновационного развитием в большинстве случаев способствует разрушению традиционной управленческой иерархии. Это не означает, что исчезнут многие должности среднего уровня управления, но позволит оптимизировать их численность до минимально необходимой. Тем временем, механизмы инновационного развития, планирования и бюджетирования ресурсных потоков торгового предприятия должны стать основой подобных реструктуризации управления и опорой для принятия решений руководством торгового предприятия.

Исследованием теоретических основ управления торговым предприятием, создания механизмов, способствующих разработке стратегии его развития, а также вопросов построения эффективных методик регламентирования ресурсных потоков торгового предприятия анализировали многие отечественные и зарубежные ученые. Среди них можно особо выделить Ю. Аванесова, Р. Акоффа, С. Глазьева, В. Гончарова, А. Гребнева, О. Дмитриева, Ю. Ковалькова, В. Кондратьева, В. Кравцову, Б. Мусатова, JI. Никулина, А. Поршнева, 3. Румянцеву, Р. Савкину, А. Семенову, Б. Соловьева, Э. Уткина, Г. Чубакова и ряд других. Отдельные аспекты выбранной темы достаточно широко освещены в академических учебниках и периодических изданиях.

Целью диссертационной работы является исследование теоретико-методологических и методических основ управления инновационным развитием торгового предприятии в современных рыночных условиях . с использованием инструментария моделирования его ресурсных потоков. Для достижения цели диссертационного исследования ставились следующие основные задачи:

- определить основные фазы инновационного развития и охарактеризовать особенности формирования инновационной стратегии развития торгового предприятия в современных рыночных условиях;

-обосновать критерии эффективности управления инновационным развитием торгового предприятия при использовании систем бюджетирования, планирования и организации филиальной сети в условиях диверсификации ассортиментного профиля, а также при соблюдении им условий оптимального распределения ресурсных потоков, минимизации издержек и максимизации прибыли;

В качестве методологической базы применялись общенаучные методы: абстракция, классификация, типовые сравнения и аналогии, системный подход, экспертная оценка данных и прочие. Исследования проводились на основе комплексного подхода с использованием логико-аналитических, экономикостатистических, графических, специальных и специфических методов управления. При построении инновационных механизмов управления торговым предприятием были использованы положения теории рисков и теории вероятности. Совокупность используемых методов позволила обеспечить достоверность и обоснованность выводов и практических решений.

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования обусловлена необходимостью развития инновационных механизмов управления торговым предприятием в современных экономических условиях хозяйствования. Основные теоретические положения и выводы, содержащиеся в диссертации, могут быть использованы для дальнейшего изучения вопросов, связанных с моделированием ресурсных потоков торгового предприятия на целевом рынке.

Объем и структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы. Работа изложена на 181 странице машинописного текста, содержит 11 таблиц и 23 рисунка. Список литературы содержит 195 наименований, в том числе 78 наименований на иностранном языке. Работа состоит из введения, трех глав и заключения. Также дается список литературы.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Федюнин, Дмитрий Валерьевич

Выводы к главе 3.

1. Инновационные механизмы ориентируют торговое предприятие на изучение целевых рыночных сегментов. Чтобы добиться устойчивого роста объема продаж, торговое предприятие должно досконально изучить свой рынок, другими словами, организации и людей, которые покупают товары или пользуются услугами. Необходимо держать под контролем круг потребителей, только тогда торговое предприятие может решить, остаться на этом целевом сегменте или покинуть его. Появление на целевом сегменте или уход с него относится к числу наиболее важных стратегических решений и требует тщательного расчета.

2. Для торгового предприятия очень важно создать формат планирования развития, в котором достаточно полно был бы представлен весь анализ целевых рынков.

3. К числу типичных ошибок торгового предприятия можно отнести попытки внедриться на перенасыщенный рынок. Детальный анализ действий конкурентов может заставить сменить стратегию и внести коррективы в текущую деятельность, чтобы успешнее противостоять соперникам. Это должно войти в привычку уже потому, что рынки и целевые сегменты постоянно меняются и чей-то успешный дебют привлекает.

4. Рассмотренные особенности организации внедрения инновационных механизмов управления маркетингом торгового предприятия заставляют по-иному подойти к планированию бюджетов развития и формированию стоимостных оценок проектов развития.

5. Как правило, план маркетинга базируется на результатах анализа состояния тенденций развития целевых сегментов, ситуаций и тенденций развития всей розничной торговли.

6. Торговое предприятие должно точно обозначить все продаваемые товарные группы и единицы, включая описание их потребительских характеристик, текущий имидж у целевого покупателя и оказываемый синергический эффект на все продажи торгового предприятия (сила бренда). Необходимо помнить, что ассортиментный профиль проектируется так, чтобы он обладал достаточной степенью адаптивности к изменению спроса, в частности мог реагировать на сезонные и циклические изменения спроса у различных покупательских групп.

7. Маркетинговая стратегия торгового предприятия должна быть направлена на развитие деятельности по максимальному наращиванию продаж ассортимента высококачественных товаров с высокой силой бренда с одновременным обеспечением объемов необходимых поставок этих товаров в соответствии с динамикой изменения платежеспособного спроса и с условиями жесткой конкуренции с предприятиями-конкурентами, продающими аналогичные товары.

8. С учетом сложившегося позиционирования товаров торгового предприятия для аудитории с высокими доходами на выбранных целевых сегментах подобная стратегия, с одной стороны, позволяет максимизировать прибыль за счет использования высокого уровня сложившихся цен, с другой - обеспечивает прочное внедрение на целевой сегмент за счет более высоких качественных характеристик предлагаемых потребителю товаров.

9. Прогнозирование продаж является итоговой точкой в маркетинговом планировании и начальной точкой финансового плана. Это чрезвычайно важный момент, поэтому следует обратить особое внимание на реалистичность оценок. Необходимо помнить, что в прогнозах продаж учитывается ожидаемое время продаж. Реально же деньги на счета торгового предприятия будут поступать с запаздыванием.

10. Фактически, внедрение инновационных механизмов управления маркетингом торгового предприятия - это эффективная адаптация системы управления к изменениям ситуации путем рационального сочетания стратегических и оперативных мер. Решение задач по внедрению инновационных механизмов управления маркетингом торгового предприятия - непременное условие поступательного развития торгового предприятия, обеспечивающего создание, ведение и контроль адаптивной системы маркетинговой информации.

11. Финансовый план должен включать предположения, краткий обзор условий, в которых торговое предприятие планирует действовать. Кроме того, он должен содержать сведения об объеме продаж, валовой прибыли, затратах на торговое оборудование, оплате труда и других ключевых расходах. В нем должны быть также данные подробного оперативного анализа доходов и расходов, формирования чистой прибыли торгового предприятия. Это даст полное представление менеджеру о рентабельности продаж.

12. В качестве источников финансирования торговой деятельности, используемых в целях получения прибыли (дохода) и достижения положительного социального эффекта, могут выступать материальные и нематериальные средства и другие ценности: денежные средства; целевые банковские средства; оборотные средства; паи, акции и другие ценные бумаги; технологии; торговое оборудование, лицензии, в том числе на товарные знаки; кредиты; любое другое имущество или имущественные права; интеллектуальные ценности.

13. Вопросы планирования вложений в развитие и определение стратегии финансирования торговой деятельности в дальнейшем будем рассматривать с позиций торгового предприятия как главного субъекта процесса развития, действующего в масштабах и в интересах укрепления своих позиций на целевых рыночных сегментах -основных структурах предпринимательской деятельности торгового предприятия.

14. Оценка эффективности стратегии финансирования торговой деятельности представляет собой наиболее ответственный этап в процессе принятия решений о развитии. От того, насколько объективно и всесторонне проведена эта оценка, зависят сроки возврата вложенного капитала и темпы развития торгового предприятия. Объективность и всесторонность в значительной мере определяются использованием современных методов проведения оценки эффективности проектов развития.

15. Существуют принципы оценки эффективности стратегии финансирования вложений в проекты развития, и, в частности, в изменение ассортиментного профиля и торговую деятельность.

16. Первый принцип - оценка возврата вложенного капитала на основе показателя денежного потока, формируемого за счет сумм чистой прибыли и амортизационных отчислений в процессе эксплуатации стратегии финансирования. Показатель денежного потока может приниматься при оценке дифференцированным по отдельным годам эксплуатации стратегии финансирования или как среднегодовой.

17. Вторым принципом оценки является обязательное приведение к настоящей стоимости как вкладываемого капитала, так и сумм денежного потока. На первый взгляд средства на развитие всегда выражены в настоящей стоимости, поскольку проекты развития по срокам происходят значительно раньше, чем осуществляется возврат в виде денежного потока.

18. Третий принцип оценки - выбор дифференцированной ставки процента (дисконтной ставки) в процессе дисконтирования денежного потока для различных проектах развития. Как отмечалось ранее, размер дохода от реализации проектов развития (в реальном инвестировании таким доходом выступает денежный поток) формируется с учетом четырех факторов: средней реальной депозитной ставки; темпа инфляции (или премии за инфляцию); премии за риск; премии за низкую ликвидность.

19. Четвертый принцип оценки - вариация форм используемой ставки процента для дисконтирования в зависимости от целей оценки. При расчете различных показателей эффективности вложений в развитие в качестве ставки процента, выбираемой для дисконтирования, могут быть использованы, в частности: средняя депозитная или кредитная ставка; индивидуальная норма доходности вложений с учетом уровня инфляции, уровня риска и уровня ликвидности инвестиций; альтернативная норма доходности по другим возможным видам вложений в развитие; норма доходности по текущей хозяйственной деятельности торгового предприятия.

20. Внутренняя норма доходности - наиболее сложный и совершенно новый для нас показатель с точки зрения его расчета. Он характеризует уровень доходности конкретного проекта развития, выражаемой дисконтной ставкой, по которой будущая стоимость денежного потока от проекта развития приводится к настоящей стоимости вкладываемых средств. Внутреннюю норму доходности можно охарактеризовать и как дисконтную ставку, при которой чистый приведенный доход в процессе дисконтирования будет приведен к нулю.

21. Торговое предприятие с учетом своего уровня рисков в рамках стратегии финансирования торговой деятельности может установить для себя критериальный показатель внутренней нормы доходности. Проекты развития с более низкой внутренней нормой доходности будут автоматически отклоняться как не соответствующие требованию эффективности реальных вложений. Такой показатель в практике оценки проектов развития и стратегии финансирования носит название предельной ставки внутренней нормы доходности.

22. Процесс инновационного управления можно разделить на три фазы: стратегическое планирование развития, стратегическая организация (бюджетирование) развития, стратегический контроль и регулирование развития.

23. Механизмом, объединяющим все выше перечисленные фазы, выступают параметры эффективного инновационного управления торгового предприятия, которые раскрывают все аспекты деятельности и все аспекты успешного функционирования торгового предприятия на целевых сегментах.

24. Параметр формирования миссии и философии торгового предприятия устанавливает основные положения в области корпоративного развития торгового предприятия, выполнение которых обеспечивает торговому предприятию максимальную синергию затрачиваемых ресурсов

25. Параметр постановки целей торгового предприятия обозначает приоритетность и обязательность целей торгового предприятия.

26. Результаты реализации параметра организации маркетинговых исследований торгового предприятия - формирование информационных баз данных о состоянии внешней и внутренней среды торгового предприятия и использование информационных баз данных при прогнозировании дальнейших планов развития торгового предприятия.

27. Основные цели параметра организации рекламной деятельности торгового предприятия: создание нового прогрессивного имиджа; создание новых ассоциаций; изменение общественного мнения; привлечение новых покупателей; обеспечение рекламного присутствия торгового предприятия в периоды пиков продаж и компенсация оттока покупателей, вызванного реорганизацией.

28. Параметр организации ценовой стратегии торгового предприятия позволяет торговому предприятию сформировать позиционные преимущества на рынке по отношению к конкурентам

29. Формирование ассортиментного профиля на базе параметра в торговом предприятии предполагает: установление группового ассортимента и уточнение формата торговли; определение внутригруппового (детального) ассортимента; отбор конкретных товаров по каждой товарной группе для торговых площадок.

30. Параметр организации электронной коммерции торгового предприятия ориентирует торговое предприятие на создание качественного, соответствующего современному уровню развития веб-представительства

Заключение.

Инновационное управление — это развитие концепций программно-целевого управления. Если при программно-целевом управлении деятельность в рамках отдельных проектов объединялась с помощью координатора программ, то в рамках механизмов планирования и бюджетирования развития осуществляется опосредование горизонтальных связей и установление прямых контактов между различными функциональными блоками.

Использование механизмов планирования и бюджетирования развития в системе инновационного управления торговым предприятием позволяет свести к минимуму потери, связанные с ошибками, закладываемыми в продажи товаров на этапе проектирования и постановки задач по формированию бюджета продаж. Технической базой реализации механизмов планирования и бюджетирования развития является информационное поле администрирования и координирования бизнес процессов — сеть компьютерных индивидуальных систем и стандартов управления. Такой подход к работе позволяет оперативно обмениваться данными по различным аспектам продаж, имитировать проектные и экономические решения, оценивать их влияние на смежные области и на целевые рынки.

Зарубежный опыт показывает, что применение механизмов планирования и бюджетирования развития повышает эффективность внутрифирменного управления. При этом основной эффект связан с оперативным реагированием торгового предприятия на изменение потребностей рынка, сбытовой конъюнктуры и на возможность расширения сектора рынка, контролируемого торгового предприятия. Так, по расчетам компании «Мак Кинзи» превышение на 50% первоначальной сметы по проекту развития на вывод на рынок новой товарной марки, приводит к снижению прибыли на 4%. Однако оставаясь в рамках сметы и опоздав при этом с выходом на рынок на шесть месяцев, торговое предприятие теряет уже треть прибыли.

Для завоевания устойчивого положения на рынке торговому предприятию необходимо обеспечить резкий рост эффективности продаж и снизить временные затраты на их' обеспечение (издержки). Такой подход сформулирован руководством торгового предприятия «Эрнст энд Янг»: «в обеспечение конкурентоспособности стратегически важными моментами являются время выхода на рынок плюс качество и известность бренда, плюс управленческая гибкость, чтобы обеспечить быстрое реагирование на изменение запросов потребителей и рыночной ситуации, - и уж только затем величина издержек обращения».

Важным аспектом инновационного управления торгового предприятия является межфирменный скоординированный подход в работе функциональных подразделений - организация эффективного взаимодействия между бизнес группами. Вовлечение в проект развития всех подразделений компании — это фактор интенсивного роста.

Эффективность механизмов инновационного управления торговой компании на рынке во многом зависит от правильной организации менеджмента через процедуры планирования, бюджетирования и учета развития. От реализации последних зависит успех управленческой деятельности. Нетрудно заметить, что в действующих системах управления отечественной экономики практически ни одна из указанных процедур совместно не употребляется.

Основная причина такого положения в том, что в отличие от нормальных иерархических систем управления отечественные структуры представляют собой пирамиду, перевернутую острием вниз. Рост административного аппарата привел к тому, что на каждого продуктивно работающего специалиста приходится несколько начальников, которые из-за профессиональной некомпетентности не в состоянии скоординировать свои действия. Профессиональное продвижение по служебной лестнице зависит от любых факторов, но только не от профессиональной непригодности. Руководители различного ранга практически не несут ответственности за свои действия, нанося торговой компании ущерб.

При переходе к рыночным отношениям невозможно сохранить прежние методы управления развитием. Торговое предприятие, действующее в условиях рынка, должна использовать механизмы планирования и бюджетирования развития, чтобы обеспечить конкурентоспособность и эффективность деятельности. Переименование в менеджеров руководителей прежней формации или их зачастую неподготовленной смены не дает результата. Современные механизмы управления развитием — это органический сплав экономических наук, социологии, психологии, кибернетики, теории систем и принятия решений, маркетинга.

Эффективное инновационное управление особенно необходимо на современном этапе научно-технической революции, который характеризуется ускоряющимися и усложняющимися изменениями рынка, прогрессирующей ролью знаний, обострением конкуренции, ростом роли информационного обеспечения для качества управленческих решений.

Переход российской экономики и торговой сферы к рыночным отношениям должен быть основан на концепции поэтапного вертикального формирования рыночных структур.

Инновационное управление торгового предприятия предусматривает активное взаимодействие производителей и потребителей товаров, адаптацию коммерческой политики к изменению соотношения спроса и предложения, решение задач ситуационного управления механизмами планирования и бюджетирования развития.

Инновационное управление торгового предприятия требует дополнительных затрат, эффективность которых определяется эластичностью спроса в сфере деятельности торгового предприятия. Область эффективных мероприятий по планированию и бюджетированию развития ограничивается пороговым уровнем затрат, определяемым на базе соотношения их прироста и степени достижения стратегической цели торгового предприятия — увеличение прибыли, рентабельности, объемов продаж, а также расширение сектора рынка, контролируемого торговым предприятием. ■

В условиях динамичного изменения рыночной ситуации и воздействия механизмов планирования и бюджетирования развития наилучший результат обеспечивает управление на базе использования стандартов и подстандартов управления в рамках информационного поля администрирования и координирования бизнес процессов. Это позволяет ориентировать инновационное управление на цели, соответствующие ситуации в стратегической зоне хозяйствования. Механизмы планирования и бюджетирования развития позволяют торговому предприятию объективно оценить ситуацию и перспективы изменения экономической ситуации.

Можно выделить четыре основных вида запаздывания адаптивной реакции на изменения внешней среды и условий функционирования.

-связанное с затратами времени на отслеживание параметров, анализ и обработку информации;

-связанное с проверкой информации об изменении ситуации и анализе степени ее влияния на стабильность в достижении целей торгового предприятия;

-связанное с предыдущими ошибками системы управления развитием; -обусловленное инерцией системы управления развитием. Все это вызывает замедленную реакцию к моменту начала рационального действия и приводит в конечном итоге к значительному увеличению общих затрат торгового предприятия.

Эффективность механизмов планированию и бюджетирования развития к изменениям ситуации характеризуется рациональным сочетанием стратегических и оперативных мер.

Стратегические меры по инновационному развитию принимаются с целью приведения деятельности торгового предприятия в соответствие с изменяющейся внешней обстановки. В целом стратегические меры позволяют:

-расширить или изменить ассортимент товаров в стратегических зонах хозяйствования торгового предприятия (бюджетирование развития);

-изменить стратегические зоны хозяйствования, секторы и целевые сегменты рынка (планирование развития);

-определить отдельные стратегические мероприятия, существенно меняющие условия деятельности (принятие решений о приобретении высокодоходных объектов коммерческой торговой недвижимости).

Оперативные меры носят более локальный характер и хотя не требуют кардинальных изменений, достаточно эффективны для снятия напряжений в инновационным управлением:

-изменение структуры и удельных весов издержек обращения по бизнес проектам; -сокращение и изменение структуры управленческого персонала; -сокращение непроизводительных расходов и повышение рентабельности вложенных активов, увеличение стоимости компании; -стимулирование продаж.

Решение задач инновационного управления и применение механизмов планирования и бюджетирования развития осуществляется на основании информационного поля администрирования и координирования бизнес процессов -глобальной системы управленческой информации.

Диссертация: библиография по экономике, кандидата экономических наук, Федюнин, Дмитрий Валерьевич, Москва

1. Абалкин М.И. Эволюционный подход и проблемы переходной экономики. М.: ИЭ, 1995

2. Агафонова М. Оптовая и розничная торговля. М.: Бератор-пресс, 2002 г. с. 464

3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации/ под Ред. В.И. Данилова-Данильяна. М.Прогресс, 1962

4. Акофф Р. О целеустремленных системах М.: Соврадио, 1974

5. Амблер Т. Практический маркетинг.СПб, Изд-во «Питер», 1999г., 400 с.

6. Американский капитализм в 80-е годы. Закономерности и тенденции развития экономики. М., 1986 г.

7. Англо-русский словарь по экономике и финансам/ под Ред. Проф. Аникина А.В. СПб., 1993 г.

8. Андрианов В. Государственное регулирование и механизмы саморегулирования в рыночной экономике. Вопросы экономики, 1996, №9

9. Ансофф И. Стратегическое управление/ пер.с англ. М.: Прогресс 1989'

10. Афонин И.В. Управление развитием предприятия. М.: Изд-во Дашков и Ко, 2002 г., 380с.

11. Бабурин В. Инновационные циклы в российской экономике. М.: Едиториал УРСС, 2002 г., 120с.

12. Балабанов И. Электронная коммерция. Спб.: Питер. 2001 г. 336 с.

13. Бернан И., Колли Ж-К. Толковый экономический и финансовый словарь. М.: Международные отношения, 1994 г.

14. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. Киев. 1995.

15. Брагин JI.A. Торговое дело. Издательство: "ИНФРА-М" год издания: 2001, 560 с.

16. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М.: ЮНИТИ, 1997

17. П.Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами/ пер. С англ. М.: Финансы и статистика, 1996 г.18. .Версан Д.Д., Сиськов В.И., Дубицкий Л.Г. и др. Интеграция производства и управления качеством продукции. М.: Изд-во стандартов. 1995 г.

18. В Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996

19. Воронина Н.А. Системный подход к созданию и функционированию СП. М.: Изд-во "Система", 1991

20. Гладышевский А.И. Формирование производственного потенциала: анализ и прогнозирование. М.: Наука, 1992

21. Голубков Е.П. Маркетинг: Стратегии, планы, структуры; Академия народного хозяйства при Правительстве РФ. М.: Дело, 1995

22. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. М. МНИИПУ, 1997

23. Горемыкин В.А, Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. М.: Изд-во «Филинъ», 2001 г. 506 с.

24. Грачев М.В. и др. Капиталистическое управление: уроки 80-х. М: Экономика. 1991 г.

25. Гребнев А.И. Совершенствование управления торговлей. М.: Экономика, 1989

26. И.Грейсон Дж., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. Пер. с англ. М.: Экономика. 1991.

27. Гурков И.Б. Адаптация промышленных фирм: теория и практика. М.: ВШЭ, 1997 г.29. .Данилов-Данильян В.И. Моделирование: системно-методологический аспект// системные исследования. Методологические проблемы. Ежегодник, 1982 г.: Наука

28. Данько Т.П. Управление маркетингом.М.: Инфра-М. 1997.

29. Джоунс Г. Торговый бизнес :как организовать и управлять. Инфра М, 1996 г.32. .Диксон П.Р. Управление маркетингом. М.: ЗАО Изд-во БИНОМ. 1998.

30. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб, Изд-во «Питер», 1999 г.

31. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. СПб, Изд-во «Питер», 2002 г., с. 544

32. Долгопятова Т.Г. Российские предприятия в переходной экономике: экономические проблемы и поведение. М.: Дело Лтд, 1995

33. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. М.: Прогресс, 1992 г.

34. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. Учебное пособие. М.: Инф. Внедр. Центр "Маркетинг", 1997 г.

35. Егоров В.Ф. Управление торговлей крупного города в новых условиях хозяйствования. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского Университета экономики и Рфинансов, 1995 г.

36. Ефимов В.М. Имитационная игра для системного анализа управления экономикой. М.: Наука, 1988.

37. Зеленев С.Б. Гиганты британского бизнеса. Финансовый капитал Англии на мировой арене. М„ 1981

38. Кантер Р. Рубежи менеджмента. М.: Олимп-бизнес, 1999г, 304 с.

39. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. М.: Экономика.1991.

40. Карминский A.M., Оленев Н.И. Контроллинг в бизнесе. М.: ФиС, 2002 г. 256 с.

41. Клейнен Дж. Статистические методы в имитационном моделировании. М.: Статистика, 1978

42. Клиланд Д., Кинг В. Системный анализ и целевое управление М.: Сов. Радио, 1974

43. Ковалев Г.Д. Инновационные коммуникации. М.: Юнити-Дана, 2000 г., 288 с.

44. Ковальков Ю.А., Дмитриев О.Н. Эффективные технологии маркетинга. М.: Машиностроение, 1994

45. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. С англ. М.: Прогресс, 1987

46. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент СПб: Питер, 1998

47. Коусс Р.Г. Природа фирмы//теории фирмы. СПб, 1995

48. Кравченко А. Управленческие революции.//Социалистический труд. 1991. №1.

49. Кремнев Ю.Г., Отрокова Т.Р. Роль научно-производственных венчурных компаний в США в разработке и освоении новой технологии. БИКИ, 1984, Приложение №8, стр 95-121

50. Кретов И.И. Маркетинг на предприятии. М.: АО Финстатинформ, 1994

51. Крылова Г. Д. Основы стандартизации, сертификации, метрологии. М.: Аудит Изд-воЮНИТИ. 1998.

52. Крылова Г.Д. Зарубежный опыт управления качеством. М.: Изд-во стандартов.1992.

53. КубраМ. Управленческое консультирование. М.: Интерэксперт, 1992

54. Кугаенко А.А. Основы теории и практики динамического моделирования социально-экономических объектов и прогнозирования их развития. М.: Вузовская книга, 1998

55. Кумак С.И. Искусство торговать АОЗТ МФО, 1995

56. Куцын Н.А. На пути к конкурентному рынку. X.: Око, 1993

57. Кучин B.JI. Управление развитием информационных систем. М.: Экономики 1990

58. Кучин В.JI. Управление развитием экономических систем: технический прогресс и устойчивость. М.: Экономика, 1990

59. Ламбен Жан- Жак . Стратегический маркетинг. Спб. Наука. 1996.

60. Леви М. Основы розничной торговли. Спб.: Изд-во «Питер». 1999 г. 448 с.

61. Лебедев Е., Недотко П. США: венчурный капитал и мелкий исследовательский бизнес. МЭМО, 1985 №5

62. Маккиавелли Н. Избранные сочинения. Пер. с итал. М.: Художественная литература, 1982

63. Макмиллан Ч. Японская промышленная система. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1988

64. Малышков В.И. Торговля и услуги. М.: ТОО Институт Леонардо, 1996

65. Маркетинг: выбор лучшего решения. М.: Экономика, 1993

66. Маркетинг: как побеждать на рынке/ под Ред. Ноздрева Р.Б. Финансы и статистш 1991

67. Мартынов В.А. Теория и практика государственного регулирования на переломнь этапах экономического развития, М.: ИМЭМО РАИ, 1993

68. May В. А. Реформы и догмы М.: Изд-во Дело, 1993

69. Менеджмент организации. М.: Инфра-М. 1996.

70. Меньшиков С.М. Экономика России. М.: Международные отношения, 1996

71. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело. 1992.

72. Мнеян М. Инновационный вызов времени. М.: Издательский дом «Сумма технологий», 2002 г., 200 с.

73. Мовсесян А.Г. Интеграция банковского и промышленного капитала: современные мировые тенденции и проблемы развития в России. М,: Финансы и статистика, 1997

74. Моррис У. Наука об управлении. М.: Изд-во Мир. 1971.

75. Орлов А.В. Рынок товаров: формирование и управление. Экономика, 1986

76. Осипов Ю. Принципы хозяйственной самоорганизации. М.: МГУ, 1993

77. Особенности взаимодействия государства и бизнеса в Японии: научно-аналитический обзор. М.: РАИ Инион, 1992

78. Памбухчиянц О. Технология розничной торговли. М.: ИКЦ «Маркетинг», 2001 ' г. 284с. ■'.

79. Панин В.В. Феномен японских торговых домов: у истоков экономического чуда. СПб, 1996

80. Панкратов Ф.Г. Коммерция и технология торговли. М.: ИВЦ Маркетинг, 1994

81. Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. М.: ИКЦ «Маркетинг». 1998г. 328 с

82. Патров В. Розничная торговля. М.: МЦФЭР. 2002 г. 304 с.

83. Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. М.: РИЦЛО "Мегаполис Контакт". 1993.

84. Проблемы торговли: управление, маркетинг, финансовый анализ. СПб., ТЭН, 1995

85. Рейнольдсон Ф. Перемены и кризисы, М.: АО "Слово", 1994

86. Рогов С.Н. Экономическое развитие России и мировые тенденции на рубеже веков.

87. РАН Институт США и Канады, ИСКР АН, 1996 . Россия в цифрах. М.: Финансы и статистика. 1996

88. Савинский А.И. Розничная торговля и основы товароведения: Практическое пособие. Издательство: "Беларусь" Год издания: 2002, 544 с.

89. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен И. X. Управление по результатам. Пер. с фин. /Общ. ред. и предисл. Я. А. Лейманна. М.: Прогресс. 1993

90. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. Пер. с венгр. /Общ. ред. и вступ. ст. Б. В. Сазонова. М.: Прогресс. 1990

91. Седелев Б.В. Оценка параметров и структуры экономических процессов. М.: Экономика, 1985

92. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя. ' Совместный проект еженедельника "ЭКСПЕРТ" и консалтинговой группы "БИТ", 1998

93. Собрание законодательства РФ. 1997.№ 18

94. Соловьев Б.А. Комплексная программа производства товаров: промышленность -торговля потребитель. М.: Экономика, 1983

95. США: государство и экономика/ механизм государственного монополистического регулирования экономики/ под Ред. Бобранова Ю.И., М.: Наука, 1976

96. Уильямсон Оливер И. Вертикальная интергация производства: соображения по поводу неудач рынка// теория фирмы. СПБ, 1995

97. Уильямсон Оливер И Экономические институты капитализма: фирмы, рынки, "отношенческая" контрактация/ пер. С англ. СПб.: Лениздат., CEV Press

98. Усоскин Б.В. Сфера услуг в США: новые явления и структурные сдвиги

99. Устинов В.А. Экономика управления предприятием. Учебное пособие. М.: ГАУ. 1993

100. Устинов В.А. Управление инновационной деятельностью в процессе создания новой техники, освоения производства новой продукции. Учебное пособие. М.: ГАУ . 1995

101. Уткин Э.А. Стратегическое планирование. М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Изд-во ЭКСМОС, 1998

102. Уткин Э.А. Инновации в управлении человеческими ресурсами предприятия. М.: ТЭИС, 2002 г., 304 с.

103. Хапенков В.Н. «Влияние размера заказа на эффективность работы магазина» РИО МИНХ им Г.В. Плеханова, М., 1988г

104. Хапенков В.Н. «Современные стратегии управления», М., Изд. Триада, 1998, 380 стр.;

105. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. М.: Экономика, 1991

106. Цзе К.К. Методы эффективной торговли. М.: Экономика, 1988

107. Черчмен У., Акофф Р., Арноф Л. Введение и исследование операций. Изд-во Наука. 1968

108. Шеннон Р. Имитационное моделирование систем Искусство и наука/ под Ред. Масловского Е.К., М.: Мир, 1978

109. Шерер Ф.М., Росс Д. Структура отраслевых рынков. М., 1997

110. Щур Д., Труханович Л. Основы торговли. Розничная торговля. М.: Дело-Сервис. 2002 г. 800 с.

111. Экспертиза инвестиций. В помощь предпринимателю и банкиру. М.: ДЖ. ИПЛлимитед. 1992.

112. Японская экономика в пред дверии XXI века. М., 1991

113. Ansoff Н. Igor, Corporate, an Analytic Approach Business Policy for Growth and Expansion/New York: McGraw-Hill, 1965

114. Barabba V.P., Zaltman G. Hearing the Voice of the Market: Competitive Advantage Through Creative Use of Market Information. Harvard Business School Press, 1990.

115. Bleeke J., Ernst D. Is Your Strategic Alliance Really a Sale? // Harvard Business Review. 1990. July/August.

116. Bower J.L., Christensen С. M. Disruptive Tachnologies: Catching the Waves // Harvard Business Review. 1995. January/February.

117. Box well RJ. Benchmarking for Competitive Advantage. McGraw-Hill, 1994.

118. Buzell R.D., Gale B.T. The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance. The Free Press, 1987.

119. Camp R.C. Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance. Quality Press, 1989.

120. Campbell A., Goold M., and Alexander M. Corporate Level Strategy: Creating Value in the Multi-Business Company. John Wiley & Sons, 1994.

121. Champy J. Reengineering Management: The Mandate for New Leadership. Harper Business Publishing, 1995.

122. Chandler, Alfred D. Strategy and Structure. Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962

123. Clark R. Venture Capital in Britain, American and Japan. Sydney, 1987

124. Christensen H.K. Portable MBA in Strategy. John Wiley & Sons, 1994.

125. Cooper R.G. Winning at New Products: Accelerating the Process for Idea to Launch. Addison Wesley, 1993.

126. Copeland Т., Roller Т., and Murrin J. Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, 2nd ed. John Wiley & Sons, 1994.

127. Greech B. The Five Pillars of TQM: How to Make TQM Work for You. Dutton, 1994.

128. Davidson В., Davis S. 2020 Vision: Transforming Your Business Today To Succeed Tomorrow. Simon and Schuster, 1991. Davis S. Future Perfect. Addison-Wesley, 1987.

129. Deming W.E. Quality, Productivity and Competitive Position, MIT Press, 1982.

130. Erik W. Larson and David H. Gobeli, "Matrix Management: Contradictions and Insights", California Management Review 29, no. 4 (Summer 1987)

131. Henry Fayol. General and Industrial Management (London Pitman, 1949).

132. Henry Fayol. Industrial and General Administration. Trans. J. Coubrough. (Geneva: International Management Institute. 1930).

133. Fuld L.M. Monitoring the Competition: Find Out What's Really Going On Over There. John Wiley & Sons, 1998.

134. Gilad B. Business Blind Spots: Replacing Your Company's Entrenched and Outdated Myths, Beliefs and Assumptions with Today's Reality. Probus, 1994.

135. Michael С. Jensen and Richard S. Ruback, "The Market for Corporate Control: The Scientific Evidence", Journal of Financial Economics, 11 no. 1-4 April 1983

136. Halberg G. All Consumers are not Created Equal. John Wiley & Sons, 1995.

137. Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future // Harvard Business Review. 1994. August.

138. Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control. Harvard Business School Press, 1994.

139. Hammer M. Beyond Reengineering. Harper Business Publishing.

140. Rammer M., Champy J. Reengineering the Corporation. The Free Press, 1993.

141. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Harper Business Publishing, 1994.

142. Hampden-Tumer C. Creating Corporate Culture: From Discord to Harony. Addison Wesley, 1992.

143. Hart C.W.L. The Power of Unconditional Service Guarantees // Harvard Business Review. 1988. '

144. Hart C. W.L., Heskett J.L., and Sasser Jr E. W. The Profitable Art of Service Recovery //Harvard Business Review. 1990. July/August.

145. Henderson B.D. Henderson on Corporate Strategy. New American Library, 1982.

146. Heskett J.L., Sasser E., and Hart C.W.L. Service Breakthroughs: Changing the Rules of the Game. The Free Press, 1999

147. Heskett J.L., Sasser E., and Hart C.W.L. Putting the Service Profit Chain to Work // Harvard Business Review. 1994. March/April.

148. Imai M. Kaizen. Random House, 1986.

149. Kanter R.M. Collaborative Advantage: the Art of Alliances // Harvard Business Review. 1994. July/August.

150. Kaplan R.S., Norton D.P. Putting the Balanced Scorecard to Work // Harvard Business Review. 1993. September/October.

151. Katzenbach J., Smith D. The Wisdom of Teams. Harvard Business School Press, 1993.

152. Kohn A. Why Incentive Plans Cannot Work // Harvard Business Review. 1993. September/October.

153. Kotler P. From Mass Marketing to Mass Customization // Planning Review. 1989. September-October.

154. Kotter J.P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail // Harvard Business Review. 1995. March-April.

155. Kotter J., Heskett J. Corporate Culture and Performance. The Free Press, 1992.

156. LarkinT.J. Communicating Change. McGraw-Hill, 1994.

157. Maister D. Managing the Professional Service Firm. The Free Press, 1997.

158. Meyer C. Fast Cycle Time: How to Align Purpose, Strategy and Structure for Speed. The Free Press, 1993.

159. Meyer C. How the Right Measures Help Teams Excel // Harvard Business Review. May/June. 1994.

160. Mohrman S.A., Cohen S.G., and Mohrman A.M. Designing Team-Based Organizations: New Forms of Knowledge Work. Jossey-Bass, 1995.

161. Ostroff F., Smith D. The Horizontal Organization: Redesigning the Corporation // The McKinsey Quarterly. 1992. No. 1.

162. Peppers D., Rogers M. The One to One Future: Building Relationships One at a Time //Currency Doubleday. 1993.

163. Peppers D., Rogers M. A New Marketing Paradigm: Share of Customer not Market Share//Planning Review. 1995. March/April.

164. Pine B.J. II. Mass Customization. Harvard Business School Press, 1992.

165. Pine B.J. П, Peppers D., and Rogers M. Do You Want to Keep Your

166. Peter F. Druker. People and Performance: The best of Peter Druker on Management (New York: Harper & Ron 1977).

167. Peter F. Druker Managing in Turbulent Times. (New York: Harper & Ron 1980).

168. Peter F. Druker Managing for Results. (New York: Harper & Ron 1964)

169. Peter F. Druker Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Ron 1973).

170. Customers for Ever?// Harvard Business Review. 1995.

171. Porass J.J., Collins J.C. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. Harper Business Publishing, 1994.

172. Porter M.E. Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. The Free Press, 1980.

173. Porter M.E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. The Free Press, 1985.

174. Porter M.E. From Competitive Advantage to Corporate Strategy // Harvard Business Review. 1987. March.

175. Porter, Michael E. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, New York: The Free Press 1995

176. Poynter T.A., White R.E. Making the Horizontal Organization Work // Business Quarterly. 1990. Winter.

177. Prahalad C.K., Hamel G. The Core Competencies of the Corporation // Harvard Business Review. 1990. May/June.

178. Rappaport A. Creating Shareholder Value: A New Standard for Business.

179. The Free Press, 1986. P J v Ray D.W., Bronstein H. Teaming Up: Making the Transition to a Self Directed, Team-based Organization. McGraw-Hill, 1995.

180. Reichheld F.F. Loyalty Based Management // Harvard Business Review. 1993. March/April.

181. Richman Т., Koontz C. How Benchmarking Can Improve Business Reengineering // Planning Review. 1993. December.

182. Risher H., Fay C. The Performance Imperative: Strategies for Enhancing Workforce Effectiveness. Jossey-Bass, 1995.

183. Summon W.L., Kurland M.A., and Spitalnic R. Business Competitor Intelligence: Methods for Collecting, Organizing, and Using Information. John Wiley & Sons, 1984.'

184. Schlesinger L.A., Heskett J.L. The Service-Driven Service Company // Harvard Business Review. 1991. September/October.

185. Spector R.A. Taking Charge and Letting Go: Breakthrough Strategies for Creating and Managing the Horizontal Company. The Free Press, 1995.

186. Stalk G., Evans P., and Schulman L.E. Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy // Harvard Business Review. 1992. March/April.

187. Taguchi G., Clausing D. Robust Quality //Harvard Business Review. 1990. January/February.

188. Wellins R.S., Byham W.C., and Dixon G.R. Inside Teams: How 20 World, Class Organizations are Winning Through Teamwork. Jossey-Bass, 1994.

189. Wheelwright S.C., Clark K. The Product Development Challenge: Competing Through Speed, Quality and Creativity. Harvard Business School Press, 1995.

190. Williamson O.E. Corporate Control and Business Behaviour. Englewood Cliffs (N.J.), 1970

Управление инновационным развитием торгового предприятия в современных рыночных условиях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Управление инновационным развитием торгового предприятия в современных рыночных условиях"

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Федюнин, Дмитрий Валерьевич

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление инновационным развитием торгового предприятия в современных рыночных условиях"

Диссертация: библиография по экономике, кандидата экономических наук, Федюнин, Дмитрий Валерьевич, Москва

Похожие диссертации

Каталог диссертаций