Управление консалтинговыми организациями в условиях становления экономики знаний тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Управление консалтинговыми организациями в условиях становления экономики знаний"

На правах рукописи

ПОПОВ ДМИТРИЙ СЕРГЕЕВИЧ

УПРАВЛЕНИЕ КОНСАЛТИНГОВЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В УСЛОВИЯХ СТАНОВЛЕНИЯ ЭКОНОМИКИ ЗНАНИЙ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: сфера услуг)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург - 2009

003466957

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор

Хорева Любовь Викторовна

доктор экономических наук, профессор Аренков Игорь Анатольевич доктор экономических наук, профессор Курочкина Анна Александровна

Санкт-Петербургский филиал федерального автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Государственный университет - Высшая школа экономики при Правительстве Российской Федерации»

Защита состоится « » ¿зуу^гуь^ 2009 г. в часов на заседании диссертационного совета Д/212 .237.02 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов» по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, 21, ауд._

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов».

Автореферат разослан « О 0 » 2009 г.

Официальные оппоненты:

Ведущая организация -

пл)

Ученый секретарь диссертационного совета

Сигов В.И.

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы диссертационного исследования. В соответствии с современной экономической теорией новая экономика базируется на движении не столько материальных ресурсов, сколько на обмене и использовании идей, знаний, информации, а человеческие знания и опыт являются одним из самых ценных ресурсов общества, предприятия, человека. Считаем, что именно этот аспект сегодня является наиболее значимым в общем контексте теоретических размышлений о ключевых тенденциях развития общества. В этих условиях все в большей степени актуализируется приращение человеческого капитала за счет постоянного процесса обучения и аккумулирования знаний. Причем это относится как к индивидуумам, к отдельным группам людей, к организационным структурам, так и к обществу в целом. Консалтинговые организации выступают в качестве важного элемента экономики знаний и разработка новых подходов и методов управления организациями сферы консалтинговых услуг представляется важной задачей в рамках стратегических приоритетов развития экономики. В ряду современных подходов к развитию знаниевого потенциала современной компании выделяется теория самообучающейся организации, нацеленной на развитие и постоянное приращение знаний как основного ресурса деятельности. Особую значимость подобный подход к управлению имеет в организациях, предоставляющих консалтинговые услуги.

Теоретические положения экономики, основанной на знаниях, исследуется в трудах таких авторов как Д. Белл, П. Друкер, М. Кастельс, Ф, Махлуп, Т. Сакайя и другие. К первым отечественным публикациям на эту тему следует отнести работы A.JI. Гапоненко A.A. Дынкина, Н.И. Ивановой, В.Л. Иноземцева, А.Н. Козырева С.М. Климова, В.Л. Макарова, Б.З. Мильнера и ряда других авторов. Изучением проблем управления знаниями занимаются такие исследователи как К.Э. Свейби, М. Полани, И. Нонака и ряд других. В этом контексте особе значение приобретают теория обучающейся организации и организационного обучения, анализу которых посвящены работы П. Сенге, К. Аргириса, Д. Шона, П. Хюбера, К. Вейка, Л.Томпсона, Х.К. Рамперсада и других.

Вопросы теории и практики управления консалтинговыми компаниями рассматриваются достаточно большим числом российских и зарубежных авторов, среди которых A.A. Агаев, В.И. Агтешникова, Ю.О. Бакланова, М. Байер, Л. Грейнер, O.K. Елмашев, М. Киппинг, В.Ф. Комаров, Р. Красюк, К. Макхем, Р. Метцгер, О.И. Прокопенко, А.П. Посадский, В.Ш. Рапопорт, З.Н. Румянцев, А. Саврук, И.В. Скопина, Ф. Стеле, O.K. Трофимова, С. Фомишин, C.B. Хайниш, К. Чакыров, Ю.Чернов, Л. Энгвелл и другие. Однако, несмотря на значительное внимание к данной проблематике разработка новых методов и механизмов

управление консалтинговыми организациями в условиях становления экономики знаний на основе использования и развития теории самообучающейся организации представляется важной и актуальной исследовательской задачей, имеющей, в том числе, прикладное значение.

Актуальность темы диссертационной работы обусловила цель, задачи, предмет и объект исследования.

Цель исследования заключается в теоретическом обосновании и разработке системы организационного обучения как ключевого элемента стратегического управления консалтинговыми компаниями в условиях становления экономики знаний.

Поставленная цель предопределила необходимость решения следующих задач:

• исследовать особенности становления и развития экономики знаний и проанализировать теоретические основы и практику управления знаниями в организациях сферы услуг;

• рассмотреть объективные условия возникновения самообучающихся организаций в экономике знаний, дать оценку теоретических подходов к концепции самообучающейся организации и проанализировать специфику использования концепции управления знаниями в самообучающейся организации;

• провести рассмотрение сферы консалтинговых услуг как специфической сферы профессиональной деятельности; изучить специфику и темпы развития рынка консалтинговых услуг в России и за рубежом;

• провести типологизацию услуг в сфере консалтинга и выделить специфические характеристики услуг управленческого консалтинга;

• проанализировать изменение теоретических подходов к управлению фирмой, рассмотреть значение стратегического управления в экономике знаний;

• раскрыть роль и дать оценку использованию методов стратегического управления в управленческом консалтинге, провести анализ основных инструментов стратегического управления, использующихся в сфере консалтинговых услуг;

• провести моделирование процесса стратегического управления консалтинговой компанией на основе использования концепции самообучающейся организации.

Объектом исследования в работе являются самообучающиеся компании сферы консалтинговых услуг, функционирующие в условиях экономики знаний. Предмет исследования - совокупность организационных и экономических механизмов управления компаниями сферы консалтинговых услуг на основе использования концепции самообучающейся организации.

Методология исследования и материалы, на основе которых выполнена диссертация. Теоретической и методологической основой исследования являются современная экономическая теория, труды отечественных и зарубежных ученых и практиков, посвященные вопросам стратегического управления и экономики консалтинговых услуг. В диссертационном исследовании использованы труды российских и зарубежных ученых, статистические и фактографические данные, открытые результаты социологических опросов, а также результаты практической деятельности автора в сфере управленческого консалтинга. Обоснованность выводов диссертационного исследования обеспечивалась целостным подходом к решению поставленной проблемы; применением комплекса методов и методик, адекватных задачам исследования; результатами включенного наблюдения за деятельностью консалтинговых компаний.

Научная новизна диссертационной работы определяется тем, что в ней обоснован и предложен новый организационно-экономический механизм, использующий принципы самообучающейся организации для совершенствования системы управления консалтинговыми компаниями.

К наиболее существенным научным результатам, которые определяют научную новизну исследования, относятся:

1. На основе систематизации профессиональных услуг предложена схема классификации консалтинговых услуг с учетом предметного и методического критериев. В схему включен расширенный автором, перечень видов консалтинговых услуг, связанный с основными методами консалтинговой деятельности (экспертное консультирование, процессный консалтинг, проектный консалтинг и обучающий консалтинг), что позволило систематизировать поле консалтинговой деятельности по выделенным критериям.

2. Уточнено и дополнено понятие «управленческий консалтинг» за счет его рассмотрения как вида бизнес-деятельности и предложена матрица оценки подходов к управленческому консалтингу как виду профессиональной деятельности. Проведена систематизация основных характеристик услуг управленческого консалтинга и выделены их ключевые параметры, среди которых основными являются: операционная деятельность компании, которая может быть разделена на ряд осуществляемых параллельно, независимых блоков; дискретность оказываемых клиентам услуг, осуществляемых поэтапно; ограниченность ресурсов, имеющихся для достижения цели каждого этапа; высокая лояльность клиентов; уникальность и высокая ориентированность на клиента; критическая важность фактора конфиденциальности; высокая информационная и «знаниевая» емкость услуги.

3. Разработана цепочка формирования стоимости самообучающейся компании сферы консалтинговых услуг, принципиально отличная от це-

почки формирования стоимости в материальном производстве. Цепочка включает взаимосвязь трех видов бизнес-процессов консалтинговой компании: основных; вспомогательных, поддерживающих основные процессы и вспомогательных по поддержке обучения и развития организации. Для формирования цепочки была определена специфика бизнес-процессов, осуществляемых в консалтинговых фирмах, заключающаяся прежде всего в том, что фаза реализации продукта консалтинга растянута от момента поиска проекта до момента его завершения;, в консалтинге отсутствует доставка продукта до потребителя вследствие нематериального характера услуги и процесс формирования каждого отдельного продукта (услуги) организуется по проектному принципу.

4. Разработана и обоснована трехуровневая многофакторная модель формирования стратегии консалтинговой организации, представленная в качестве иерархической системы, на первом уровне которой осуществляется формирование стратегии организационного развития; на втором -формализация стратегии сохранения и развития ключевых конкурентных преимуществ, которая осуществляется за счет использования стратегии управления знаниями и стратегии управления персоналом; на третьем -разработка функциональной стратегии, определяемая маркетинговой, инвестиционной, финансовой стратегиями, а также стратегией управления проектами.

5. Предложен и описан алгоритм управления формированием системы организационного обучения, базирующийся на усилении мотивации персонала к обучению. Алгоритм содержит пять основных шагов по формированию мотивации сотрудников к эффективному организационному обучению, каждый из которых позволяет руководителю последовательно оценить и исправить негативное влияние отдельных параметров организационной культуры. Для каждого из шагов предложен свой собственный перечень мер, стимулирующих сотрудников к эффективному организационному обучению.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что научные положения работы, направленные на совершенствование управления компаниями сферы консалтинговых услуг, могут быть использованы при разработке стратегий долгосрочного развития организаций, моделей организационной культуры компании и систем планомерного развития персонала самообучающихся организаций. Материалы диссертационной работы используются также при чтении учебного курса «Менеджмент в сфере услуг» в ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов».

Апробация работы. Основные теоретические выводы и практические рекомендации по материалам исследования отражены в 0 публикациях общим объемом 2,73 п.л. Результаты научной работы автора были доло-

жены и получили одобрение на научно-практических конференциях, в частности: на ежегодных сессиях профессорско-преподавательского состава СПбГУЭФ в 2006 г., 2007 г., 2008 г.

Структура работы. Во введении обоснована актуальность темы диссертации, сформулированы цель и задачи исследования. В первой главе проанализированы теоретические подходы к управлению фирмой в условиях экономики, основанной на знаниях, рассмотрена концепция управления знаниями в самообучающейся организации. Во второй главе проанализированы особенности организаций сферы консалтинговых услуг как специфической сферы профессиональной деятельности и рассмотрены возможности и принципы использования стратегического управления организациями сферы консалтинговых услуг. В третьей главе предложена трехуровневая многофакторная модель управления консалтинговой компанией и описан алгоритм управления организационным обучением на базе развития системы мотивации сотрудников и учета факторов организационной культуры. В заключении обобщены основные положения работы, представлены выводы и рекомендации автора. В диссертации 174 страницы, 20 таблиц, 21 рисунок, библиографический список содержит 241 источник.

И. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

Рассмотрение особенностей использования знания как фундамента современного развития общества позволило автору выделить и проанализировать четыре базовые тенденции, среди которых: превращение знания в важнейший фактор производства; превращение инноваций в основной источник экономического роста и конкурентоспособности предприятий; рост значения человеческого капитала и инвестиций в подготовку кадров; развитие и широкомасштабное использование информационно-коммуникационных технологий как инфраструктуры экономики. Все выделенные тенденции в работе были не только описаны с точки зрения теоретических построений, но и проиллюстрированы и подтверждены конкретным статистическим и фактографическим материалом о состоянии экономических систем.

Все это позволяет автору утверждать, что сердцевиной развития творческого потенциала работника становится система «управления знаниями», что требует превращения фирмы в систему, в которой каждый работник нацелен на приращение собственного знания и тем самым увеличение общего ресурса знаний организации. Фактически 30% всех рабочих мест ежегодно требуют обновления знаний работника, с соответствующими последствиями для людей, вынужденных постоянно обучаться. И здесь важно выработать механизмы, позволяющие максимально эффективно достигать необходимого уровня знаний всеми сотрудниками -

эта задача может быть реализована в рамках концепции самообучающейся организации.

Для более эффективного управления знаниями, прежде всего необходимо охарактеризовать его основные виды. Отталкиваясь от исследований К.Э. Свейби, М. Полани, И. Нонака и других ученых мы выделили четыре категории знаний, которые используются в любой организации: знание бизнес-процессов компании (производственно-технологическая информация, сопроводительная, справочная, финансовая, юридическая документация, а также навыки и опыт сотрудников, включенных в эти процессы); знание корпоративной культуры (стандарты взаимодействия персонала с клиентами компании, принципы межличностных коммуникаций между сотрудниками, а также неформальные коммуникации); знания о внешней среде компании (информация о состоянии рынков; информация о клиентах, партнерах, поставщиках, конкурентах и т.д. и прочих внешних условиях функционирования фирмы); личные знания и навыки сотрудников (содержат компетенции, на основании которых сотрудник занимает соответствующую должность).

Управление знаниями включает в себя управление персоналом, инновационный и коммуникационный менеджмент, а также использование новых информационно-телекоммуникационных технологий в управлении организациями. Такое управление объединяет действия, связанные с формализованным (явным) и неформализованным (неявным) знаниями, их кодификацией, актуализацией, распространением и использованием, с развитием инноваций. Важным элементом в организации эффективного управления знаниями является постоянный процесс обучения персонала.

В этом контексте особе значение приобретает теория обучающейся организации, основоположником которой является П. Сенге1. Эта теория базируется на пяти «умениях (дисциплинах, характеристиках) организации»: поощрение коллективного обучения; приобретение и поощрение личного мастерства; развитие умения видеть перспективы; осознание мыслительных карт и характеристик усвоения информации людьми; формирование работниками системного мышления. Перемещение системного мышления из индивидуальной сферы в организационную - ключ к системе обучающихся организаций.

Как показал наш анализ консалтинговые услуги сегодня являются одним из наиболее динамично развивающихся сегментов рынка деловых услуг и в мире и в России. Мировой рынок консалтинговых услуг в целом оценивается почти в 90 млрд долл. США, годовой потенциал его роста находится на уровне 15-20 % в течение последних лет.

1 Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации: Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 1999.

Если говорить о специализации рынка консалтинговой деятельности, то различают большое количество услуг, предоставляемых фирмами этой сферы. В ходе исследования автором был уточнен и расширен перечень консалтинговых услуг и выделен ряд критериев, позволяющих систематизировать подходы к консалтинговой деятельности. Нами определены и описаны следующие виды консалтинговых услуг: управленческий консалтинг, организационное консультирование, инвестиционный консалтинг, риск-консалтинг, финансовый консалтинг, консалтинг в сфере управления качеством, инжиниринговый и технологический консалтинг, консалтинг в области информационных технологий, маркетинговый консалтинг, юридический консалтинг, логистический консалтинг, консалтинг в сфере управления персоналом, консалтинг в сфере обеспечения безопасности, РЯ и имидж - консалтинг. Систематизация различных видов консалтинговых услуг позволила нам предложить принципиальную схему, позволяющую более детально описывать различные виды консалтинга с учетом предметного и методического критериев классификации консалтинговых услуг. В схему включен перечень видов консалтинговых услуг, расширенный автором, связанный с основными методами консалтинговой деятельности (экспертное консультирование, процессный консалтинг, проектный консалтинг и обучающий консалтинг). Приведенный подход позволил систематизировать поле консалтинговой деятельности по выделенным критериям (рис.1).

По оценкам наиболее востребованными сегодня являются услуги в сфере управленческого консалтинга, характеризующиеся нацеленностью на выявление, анализ, формирование рекомендаций и содействие устранению или минимизации управленческих и организационных проблем хозяйствующего субъекта. В России управленческий консалтинг еще не приобрел такого широкого распространения в силу организационно-хозяйственных особенностей деятельности бизнес-компаний. Считаем, что по мере повышения стабильности экономической ситуации и повышения прозрачности бизнес-процессов этот вид консалтинговых услуг будет также востребован в нашей стране как и во всем мире.

Вопросы теории и практики управленческого консультирования исследуются значительным числом авторов, однако устоявшегося подхода к термину до сих пор нет. В качестве критерия дифференциации подходов нами выбран принцип распространения полученных в ходе консультирования знаний на работников компании следующим образом: на топ-менеджмент, на сотрудников компании, на компанию в целом, на процесс распространения нового знания и инноваций. Все рассмотренные подходы сгруппированы нами в матрицу оценки управленческого консалтинга как бизнес-деятельности и отрасли знания и приведены в диссертации.

Рис. 1. Принципиальная схема классификации консалтинговых услуг

и

Следует сказать о том, что консультирование представляет собой не только метод, позволяющий нивелировать возникающих сложные ситуации, но и является способом развития и изменения организации. В центре внимания стоит не только решение актуальных задач и достижение поставленных целей, но и, может быть, в первую очередь, то что консультант решает одновременно две задачи: с одной стороны, формирует пути преодоления кризисных ситуаций и следит за их воплощением, с другой, призван показать организации путь самостоятельного решения возникающих нештатных ситуаций.

Поэтому мы рассматриваем консалтинг как инструмент формирования самообучающейся организации, способной приобретать необходимый опыт в ходе как текущей профессиональной деятельности, так и при разрешении конфликтов, а также при формировании новых стратегических целей деятельности. В то же время процесс имеет и встречную тенденцию: опытные консультанты, работая в различных компаниях и предоставляя им услуги, одновременно учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь различным клиентам и формируют себя как обучающиеся организации. При этом эффективные фирмы осуществляют этот процесс не спонтанно, а организуют его с использованием современных инструментов стратегического управления и планирования.

В общем случае стратегия - это функциональное средство организации деятельности людей и распределения ресурсов, позволяющее достигать стратегические цели; стратегия взаимосвязана с тактикой и решает ключевые проблемы организации, определенные ее миссией. Основой процесса разработки стратегии является анализ ключевых конкурентных преимуществ компании. Одним из основных инструментов является предложенный М. Портером анализ цепочки формирования стоимости, проведенный им для компаний сферы материального производства. В соответствии с данной методологией компания может быть представлена как совокупность видов деятельности, направленных на разработку, производство, маркетинг, доставку и обслуживание продуктов.

Анализ цепочек формирования стоимости в материальном производстве и в организациях консалтинговых услуг позволил нам выделить их следующие различия, положенные в основу формирования цепочки стоимости консалтинговой фирмы: различие перечня выделяемых основных процессов; наличие в консалтинговой организации дополнительной группы вспомогательных процессов; отличие в составе вспомогательных процессов, осуществляющих поддержку основных видов деятельности.

Принципом выделения основных процессов является их непосредственное отношение к обеспечению спроса потребителя на некоторый продукт. В рамках основных видов деятельности консалтинговой организации, имеющей проектную организационную структуру, основные процес-

сы имеют некоторые особенности, а именно: фаза реализации продукта растянута от момента поиска проекта до момента его завершения; отсутствует доставка продукта до потребителя вследствие нематериального характера услуги; процесс формирования каждого отдельного продукта (услуги) организуется по проектному принципу.

В рамках группы вспомогательных процессов консалтинговой организации, осуществляющих поддержку обучения и развития организации с использованием предложенной методологии, нами были выделены: стратегическое управление (подпроцессы: формирование стратегии - актуализация стратегии - контроль реализации стратегии); комплексное управление проектами (подпроцессы: увязка проектов со стратегией, мониторинг и контроль реализации проектов); комплексное управление персоналом (подпроцессы: набор персонала, управление рабочим климатом в компании в целом, управление эффективностью труда в компании в целом, поддержка процесса управления персоналом в рамках проекта); комплексное управление знаниями (подпроцессы: управление системой решения проблем, управление системой экспериментов, управление обучением на опыте прошлого, управление обучением на опыте других, управление распространением знания, управление доступом к информации, управление хранением информации, повышение культуры сотрудников в области информационной безопасности).

Перечень вспомогательных процессов, выделенных нами как особенные для консалтинговой организации, осуществляющих поддержку основных производственных процессов, отличен от приведенного М. Портером универсального списка по следующим параметрам: управление денежными потоками (подпроцессы: планирование денежных потоков от проектов, контроль движения денежных средств); офис-менеджмент (подпроцессы: управление загрузкой офисного помещения, материальное обеспечение деятельности компании, секретарские функции, техническое управление информационной системой компании).

На основании подхода, предложенного М. Портером и анализа особенностей услуги как продукта консалтинговой компании, нами разработана схема цепочки формирования стоимости консалтинговой компании, в которой учтены особенности деятельности проектноориентированной са-мобучающейся компании сферы консалтинговых услуг (рис. 2).

Выделенная нами структура является более развернутой, что определяется рядом специфических характеристик консалтинговой компании. Среди этих характеристик следующие: результатом деятельности выступает услуга; работа в организации организована по проектному принципу; базовым ресурсом консалтинговой организации является знание, воплощенное в профессионализме и компетенциях сотрудниках; не-

пременным условием конкурентоспособности консалтинговой фирмы выступает использование концепции самообучающейся организации.

Анализ современной методологии стратегического управления позволил нам определить, что основой реализации стратегии являются следующие инструменты: стратегии организационных изменений; сбалансированная система показателей; стратегически ориентированное бюджетирование; лидерство. Для реализации задач нашего исследования нами детально проанализированы два метода: сбалансированная система показателей и методики лидерства.

Вспомогатель- Управление денежными потоками

ные процессы

(поддержка ос- Офис-менеджмент

новных процессов)

Основные про- Поиск Инициа- Планирова- Реализа- Закры-

цессы проек- ция проек- ние проек- ция про- тие

тов тов тов ектов проектов

Вспомогатель- Комплексное управление персоналом л

ные процессы Комплексное управление знаниями из ю

(поддержка Комплексное управление проектами 6.

обучения и раз- Стратегическое управление С

вития организации)

Рис. 2. Цепочка формирования стоимости компании сферы консалтинговых услуг

Современная методология рассматривает сбалансированную систему показателей, как набор наиболее точных измерителей степени достижения целей и задач стратегической карты компании; способ количественного описания и достижения желаемого состояния бизнеса. В консалтинговых компаниях внедрение сбалансированной системы показателей основывается, прежде всего, на анализе сцеплений в цепочке формирования стоимости и кодифицируется в виде стратегической карты сбалансированных показателей. Формирование системы показателей начинается с постановки собственниками финансовых целей для компании в целом. В рамках данного инструмента применяется две большие группы стратегий организационного развития: стратегия повышения эффективности (интенсивная стратегия) и стратегия роста (экстенсивная стратегия). При этом основным показателем повышения эффективности производственного процесса выступает уровень отдачи на вложенный инвесторами капитал. Применение данного инструмента в сфере консалтинговых услуг, по-нашему мне-

нию, в общем случае не может быть признано целесообразным и этому есть несколько причин.

Во-первых, одной из ключевых характеристик сферы профессиональных услуг является достаточно низкая капиталоемкость. Барьер вхождения на рынок по уровню первоначальных вложений капитала практически отсутствует. Во-вторых, традиционно собственниками консалтинговых компаний являются ее руководители. В-третьих, основой успешного функционирования и высокой финансовой эффективности консалтинговой компании зачастую являются исключительно профессиональная консультационная деятельность ее руководителей. Таким образом, в рамках финансовых показателей оценки эффективности консалтинговых компаний мы предлагаем считать не уровень отдачи на вложенный инвесторами капитал, а чистую операционную прибыль после налогообложения результатов деятельности. Данный показатель характеризует уровень рентабельности осуществляемых компанией проектов и уровень дивидендов, получаемых собственниками при отсутствии задолженности. Вследствие низкой капиталоемкости консалтинговой отрасли привлечение инвестиционных кредитов консультантами будет осуществлять только в случае необходимости реализации проектов поглощению компаний в рамках конкурентной борьбы и расширения клиентской базы. При осуществлении стратегии повышения операционной эффективности организации будут использовать кредитные ресурсы исключительно для пополнения кассового разрыва, то есть ориентироваться на небольшие по сумме краткосрочные кредиты. Таким образом, мы предлагаем в качестве показателя общей финансовой эффективности операционной деятельности использовать как основной показатель оценки чистую операционную прибыль после налогообложения.

Как уже отмечалось, в консалтинговых компаниях основными генераторами новых проектов являются партнеры. От их активности целиком и полностью зависит прирост выручки за счет привлечения новых клиентов и развития взаимоотношений с лояльными клиентами. Пассивное поведение может привести только к снижению конкурентоспособности организации и ее гибели. Основой эффективности консалтинговых компаний является высокая степень активности работников. Активные образы ролевого поведения руководителя являются важным инструментом реализации новых проектов и, в конечном счете, повышения эффективности компании.

Основой построения эффективной системы организационного обучения в консалтинговой компании является наличие достаточного уровня делегирования полномочий. Директивное управление в значительной степени демотивирует работников на осуществление профессионального развития. Планы развития формируются руководством и направляются для

исполнения сотрудниками. При подобном стиле управления отсутствует эффективный механизм обратной связи в системе управления. При условии значительной изменчивости внешней среды, что характерно для экономики, основанной на знаниях, отсутствие обратной связи приводит к исключительно быстрому устареванию используемых системой моделей поведения, их недостаточной эффективности и гибели системы. В консалтинговых организациях, где значима роль каждого сотрудника, являющегося профессионалом и экспертом в разнообразных предметных областях, особенно важно использование стиля демократического руководства, дающего возможность полной реализации потенциала всех специалистов компании.

Для достижения максимального эффекта при оказании услуг управленческого консалтинга нами осуществлено моделирование процесса стратегического планирования консалтинговых компаний. Автором разработана трехуровневая многофакторная модель формирования стратегии консалтинговой организации. На основе данной модели описан процесс применения стратегии в самообучающейся консалтинговой организации. В процессе разработки модели автором были использованы основные положения наиболее популярных на настоящий момент подходов к осуществлению стратегического управления. В соответствии с предлагаемой нами моделью стратегия развития организации управленческого консалтинга представлена в качестве иерархической системы из трех уровней. На основании проведенного анализа автором выделяются следующие уровни формирования стратегического плана развития компании: формирование стратегии организационного развития (первый уровень модели); формализация стратегии сохранения и развития ключевых конкурентных преимуществ (второй уровень модели); разработка функциональной стратегии (третий уровень модели).

На первом уровне модели находится стратегия организационного развития. На втором - стратегия управления знаниями и стратегия управления персоналом. На третьем - маркетинговая, инвестиционная, финансовая стратегии, стратегия управления проектами. На каждом из трех уровней модели на каждую из выделенных стратегий развития консалтинговой фирмы влияет собственная группа факторов, соотнесенная нами также с тремя уровнями стратегического планирования. Использование предлагаемой нами модели выглядит следующим образом.

Первый уровень стратегии. На этом уровне формирование стратегии организационного развития осуществляется на основе факторов первого уровня, затрагивающих как внешние, так и внутренние, как рыночные, так и нерыночные взаимоотношения. Отдельной группой факторов 1-го уровня являются факторы корпоративной и организационной культуры. В рамках модели используется следующая структура факторов первого

уровня, определяющих выбор стратегии организационного развития: факторы культуры, степень автономии агентов, стабильность внешней среды, степень самообучаемости действующих сотрудников.

Второй уровень стратегий. Факторы 2-го уровня влияют на систему управления персоналом и систему управления знаниями организации. Перечень требуемых знаний и их качество определяются принятой в компании стратегией осуществления организационных изменений. На основе приведенного анализа нами выделена система факторов, влияющих на развитие стратегий второго уровня, среди которых уровень сопротивления изменениям, амбициозность целей, дистанция между корпоративной культурой и культурой страны (региона).

Третий уровень стратегий. На этом уровне факторами являются параметры, определяющие цели, пути их достижения и ограничения, на базе которых и строятся стратегические планы развития компании и формируются инвестиционная стратегия, маркетинговая стратегия, стратегия управления проектами, а также финансовая стратегия. Нами выделена следующая система факторов, влияющих на развитие стратегий третьего уровня: приемлемый уровень риска, степень диверсификации инвестиционной деятельности, влияние клиентов и конкурентов, инвестиционные потребности предприятия, уровень финансового риска и ряд других. В общем виде трехуровневая многофакторная модель формирования стратегии консалтинговой фирмы представлена на рис. 3.

Консалтинговые фирмы могут развиваться только в условиях быстрого и адекватного реагирования на изменения внешней среды. При этом требуется создание системы накопления, генерации и распространения комплекса актуальных знаний внутри организации. Тогда формируются объективные условия для самообучаемости, то есть возможности адаптироваться, передавать и применить для решения возникающих задач достаточную сумму информации, необходимую в конкретных управленческих ситуациях. Тогда в условиях постоянно меняющейся внешней информационной среды организационное обучение становится наиболее эффективным инструментом развития организации, а соответствующая система мотивации персонала выходит на одно из первых мест в ряду инструментов повышения конкурентоспособности компаний, оказывающих услуги управленческого консалтинга.

Как было показано выше, концепция самообучающейся организации все активнее входит в число наиболее перспективных методов менеджмента в условиях постиндустриальной экономики, ориентированной на производство знаний. Пять основных характеристик самообучающейся организации, предложенных П. Сенге используются нами как основные инструменты формирования системы организационного обучения компании.

Рис. 3 .Трехуровневая многофакторная модель формирования стратегии консалтинговой организации

Анализ деятельности консалтинговых компаний позволил нам выделить ключевые параметры услуг управленческого консалтинга, которые характеризуются следующими параметрами: операционная деятельность компании может быть разделена на ряд осуществляемых параллельно, независимых блоков; оказываемые клиентам услуги дискретны, осуществляются поэтапно; ресурсы, имеющиеся для достижения цели каждого этапа, ограничены; консалтинговые услуги относятся к типу «ЬшвтевБ-

to-business»; высокое влияние совокупного бренда компании на выбор поставщиков услуг и, как следствие, высокая ценовая надбавка за марку; потребители больше доверяют советам других людей, нежели рекламе; высокая лояльность клиентов; консалтинговые услуги имеют длительный цикл продажи; уникальность и высокая ориентированность на клиента; слабо выражен сезонный фактор; критическая важность фактора конфиденциальности; высокая мобильность услуг; высокая информационная и «знаниевая» емкость услуги.

В рамках нашего исследования предложен и обоснован алгоритм управления мотивацией персонала в рамках систем организационного обучения. Алгоритм базируется на методологии, разработанной Г. Хофстедом1, и ставит во главу угла особенности культуры, в условиях которой функционирует компания. Выбор данной методологии обусловлен высокой степенью ее проработки и более обширной практикой применения в российских условиях. Проводимый российскими и иностранными исследователями анализ организационной культуры учитывает следующие пять характеристик, последовательная и взаимосвязанная проработка которых позволяет выстроить эффективные мотивационные принципы управления: авторитаризм («дистанция власти»); коллективизм; мужественность / женственность; снижение неопределенности (способность к адаптации); ориентация на долгосрочные цели. Каждая из указанных характеристик оказывает влияние на особенности процесса формирования самообучающейся организации и оценивает различные стороны коллективной деятельности команды компании. Нами предложен принципиальный алгоритм управления мотивацией персонала к коллективному обучению в организациях сферы управленческого консалтинга, учитывающий особенности взаимодействия каждой из пяти характеристик самообучающейся организации с базовыми инструментами формирования организационного обучения, а также уровень и направленность влияния различных элементов корпоративной культуры на выбор оптимальных инструментов организационного обучения (рис. 4). Предложенный автором алгоритм был опробован в условиях деятельности конкретной консалтинговой компании по развитию в ней эффективной системы организационного обучения.

1 См., напр.: Hofstede Д. Cultures and Organizations (Software of the Mind). Harper Coliins Publishers, 1994.

Рис. 4. Принципиальный алгоритм управления формированием системы организационного обучения компании

III ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ ИЗЛОЖЕНЫ В СЛЕДУЮЩИХ ПУБЛИКАЦИЯХ:

1. Попов Д.С. Региональные аспекты формирования самообучающейся организации // Региональная экономика: теория и практика. - 2008. - № 32. - 0,5 п.л.

2. Попов Д.С. Моделирование процесса стратегического планирования организаций сферы консалтинговых услуг // Вестник Института экономики РАН. - 2008. - № 3. - 0,5 п.л.

3. Попов Д.С. Стратегическое управление организацией, оказывающей услуги управленческого консалтинга // Актуальные проблемы развития сферы услуг: Сб. научн. тр. Выпуск V. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. - 0,2 пл.

4. Попов Д.С. Стратегическое управление самообучающимися организациями // Актуальные проблемы развития сферы услуг: Сб. научн. тр. Выпуск VI. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. - 0,4 п.л.

5. Попов Д.С., Гордин В.Э. Формирование обучающейся организации в консалтинге // Актуальные проблемы развития сферы услуг: Сб. научн. тр. Выпуск VI. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. -0,5 п.л.(вклад автора - 0,25 п.л.).

6. Попов Д.С., Гордин В.Э. Моделирование процесса стратегического планирования организаций сферы консалтинговых услуг // Известия Курского ГТУ: Сб. научн. тр. Выпуск 3. - Курск: Изд-во КГТУ, 2008. - 0,1 п.л. (вклад автора - 0,05 п.л.).

7. Попов Д.С., Гордин В.Э. Особенности процесса разработки стратегии деятельности консалтинговых организаций П Известия Курского ГТУ: Сб. научн. тр. Выпуск 4. - Курск: Изд-во КГТУ, 2008. - 0,3 п.л. (вклад автора - 0,15 пл.).

8. Попов Д.С., Хорева Л.В. Региональные вопросы осуществления организационных изменений // Известия Курского ГТУ: Сб. научн. тр. Выпуск 4. - Курск: Изд-во КГТУ, 2008. - 0,3 п.л. (вклад автора - 0,15 пл.).

ПОПОВ ДМИТРИЙ СЕРГЕЕВИЧ АВТОРЕФЕРАТ

Лицензия ЛР № 020412 от 12.02.97

Подписано в печать 24.02.09. Формат 60x84 1/16. Бум. офсетная. Печ. л. 1,25. Бум. л. 0,6. РТП изд-ва СПбГУЭФ. Тираж 70 экз. Заказ 115.

Издательство Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21.