Управление организационными изменениями интегрированных экономических систем в сфере автомобилестроения тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Управление организационными изменениями интегрированных экономических систем в сфере автомобилестроения"

На правах рукописи

МИХАЛЕНКО ДМИТРИЙ ГЕННАДЬЕВИЧ

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ ИНТЕГРИРОВАННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ (В СФЕРЕ АВТОМОБИЛЕСТРОЕНИЯ): ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Специальность 08.00.05

- Экономика и управление народным хозяйством: менеджмент

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук

005567790

Самара 2013

005567790

Работа выполнена на кафедре «Менеджмент» ФГБОУ ВПО «Самарский государственный экономический университет»

Научный консультант - Афоничкин Александр Иванович,

доктор экономических наук, профессор

Официальные оппоненты: Аноиченко Татьяна Юрьевна,

доктор экономических наук, профессор ФГЛОУ ВПО "Южный федеральный университет", г. Ростов-на-Дону, кафедра "Теория и технология в менеджменте", профессор

Павлова Аделия Вадимовна, доктор экономических наук, доцент, ФГАОУ ВПО "Казанский (Приволжский) федеральный университет", кафедра "Общий менеджмент", доцент

Удалов Федор Егорович,

доктор экономических наук, профессор,

ФГБОУ ВПО «Нижегородский

государственный университет

им. И.И.Лобачевского»,

кафедра «Менеджмент»,

заведующий кафедрой

Ведущая организация - ФГОБУ ВПО «Финансовый университет

при Правительстве Российской Федерации», г. Москва, кафедра «Корпоративное управление»

Защита состоится 25 апреля 20! 4 г. в 13 ч на заседании диссертационного совета Д 212.214.03 при ФГБОУ ВПО «Самарский государственный экономический университет» по адресу: ул. Советской Армии, д. 141, ауд. 325, г. Самара, 443090

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО «Самарский государственный экономический университет»

Автореферат разослан 21 марта 2014 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

Волкодавова Елена Викторовна

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Современная экономика характеризуется усилением роли крупных сложноорганизованных производственных комплексов в развитии национальной и мировой экономики. Анализ корпоративных систем, действующих на мировых рынках и занимающих лидирующие позиции, показывает на фоне стабильного роста наличие системных и организационных конфликтов в корпоративной струюуре при приближении кризисных состояний.

В современных экономических условиях большинство производственных корпораций организованы в виде сложных производственно-управленческих структур, образованных в процессе интеграции активов, возможностей и ресурсов. Такие системы называются интегрированными экономическими системами (ИЭС), имеющими отличия и особенности в политике развития, тесно связанными формально и неформально с другими бизнес-единицами, структурами регионального, отраслевого, федерального или мирового уровня. Именно здесь механизм интеграции является инструментом создания синергетического эффекта в процессе их развития и осуществления организационных изменений.

Использование стратегии интеграции в управлении организационными изменениями позволяет эффективно решать глобальные задачи развития экономических систем и формировать адекватную стратегию изменений с учетом вектора роста. Такая политика развития присуща крупным производственным комплексам, к которым можно отнести и ОАО «АВТОВАЗ», характеризующееся как интегрированный многоотраслевой комплекс, требующий согласованного механизма управления Множеством структурных элементов и технологических цепочек.

Автомобилестроение традиционно является ведущим звеном в машиностроении и одной из ключевых отраслей экономики, дающей импульс развития связанным отраслям. Автомобилестроение занимает ведущее место в экономике Российской Федерации (23% в общем объеме продукции машиностроения), обеспечивает занятость более 7% трудоспособного населения в различных отраслях промышленности и сфере услуг. Однако недавний кризис показал неэффективность существующих механизмов управления организационным развитием таких сложных систем, поэтому требуется обоснование новых методов и механизмов эффективного управления организационными изменениями ИЭС с учетом их сложности и многоуровневости. В связи с указанными ограничениями возникает необходимость обеспечения баланса интересов в корпоративной структуре в процессе интеграции участников, учета активности участников системы, обоснования теоретических и методических подходов к управлению организационными изменениями, а также разработки принципов, моделей и механизмов сбалансированного развитая и системных изменений.

Актуальность вопросов совершенствования методологии управления изменениями интегрированных экономических систем, формирования эффективной структурной модели процессов согласованного управления изменениями и предопределила выбор темы диссертационной работы и основные направления исследования.

Степень разработанности проблемы. Научные позиции автора были сформированы с опорой на изучение и анализ теоретико-методологических и

практических работ российских и зарубежных ученых, являющихся признанными специалистами в области исследования развития интегрированных экономических систем и проблем управления организационными изменениями.

Базой развития теоретических исследований по проблемам концентрации производства и капитала, ставшей фундаментом исследования интеграционных процессов в экономике, служили труды классиков экономической теории А. Смита, К. Маркса, И.А. Маршала. Существенный вклад в изучение интеграции как общенаучной категории был внесен такими учеными, как С.Б. Авдашева, А.Н. Аверьянов, А.И. Афоничкин, A.A. Богданов, Г.Н. Богачева, Г. Гегель, А.Г. Гранберг, Б.М. Кедров, Г.ГГ Короткова, Г. Павельциг, Г. Спенсер, П.А. Сорокин, Б.П. То-кин, В.А. Энгельгардт, М.А. Эскиндаров, И.П. Яковлев и др. Вопросами развития теории и практики интеграции хозяйствующих субъектов занимались зарубежные исследователи М. Джорд, Р. Коуз, М. Портер, Б. Твис, О. Уильямсон,

О. Харт, Й. Шумпетер, К. Эрроу и др.

Теоретико-методологическим основам управления организационными изменениями интегрированных экономических систем посвящено значительное количество отечественных и зарубежных публикаций. Среди зарубежных специалистов в этой области следует выделить И.К. Адизеса, И. Ансоффа, У. Бар-нетга М. Вира, Дж. Бойетга, Э. Ван-де-Вена, Ф. Гуияра, Дж. Дака, Дж. Келли, Г. Керролла, Дж.П. Каттера, К. Левина, Н. Нориа, X. Олдрича, М.С. Пула, Дж. Пфеффера, П. Сенге, Н. Тома, Дж. Фримена, М. Хаммера, М. Ханнана и др. Значительный вклад в теорию организационных изменений внесли также Ф. Гуияр, М. Деванна, Дж. Келли, К. Левин, Н. Тичи, М. Хаммер, Дж. Чампи.

В отечественной теории исследованию систем управления изменениями и формированию адаптивных гибких структур управления посвящены работы А.Г. Аганбе-пша, Т. Ю. Анопченко, А.И. Афоничкина, A.A. Богданова, О.С. Виханского, В.Н. Валковой, Л.И. Евенко, А.П. Жабина, Б.З. Мильнера, А.И. Наумова, A.B. Павловой, Ф.Е. Удалова, ВМ. Шорина и других авторов.

В разработку вопросов согласования уровней иерархии интегрированных систем и внутри- и межкорпоративных связей внесли отечественные и зарубежные ученые в части исследования проблем согласования экономических и управленческих интересов, стимулирования и согласования управленческих процессов. К ним можно отнести работы по моделированию согласованного управления В.Н. Буркова, Дж.К. Лафта, В.Д. Новикова, М. Портера, A.A. Том-сона, Т.Дж. Чаплина и других ученых.

Постановка и решение рассматриваемых в исследовании проблем базировались на изучении законодательных и нормативных актов Российской Федерации. Несмотря на многообразие исследований в области развития систем управления изменениями интегрированных экономических систем, научную проработанность вопросов обеспечения результативности осуществления изменений ИЭС нельзя ссчитать достаточной. Это и обусловило цель и задачи исследования.

Целью диссертационного исследования является разработка теоретических и методологических основ, моделей, методик и практических рекомендаций, обеспечивающих результативное управление организационными изменениями в интегрированных экономических системах.

Поставленная цель диссертационного исследования достигается решением следующих задач:

- обосновать методологию системно-эволюционного исследования проблем управления организационными изменениями интегрированных экономических систем;

- разработать классификацию интегрированных экономических систем;

- обосновать теоретическую инфосистему, выступающую базой поддержки принятия управленческих решений при осуществлении управления организационными изменениями в ИЭС;

- обосновать типологию управления организационными изменениями ИЭС;

- разработать матричный инструментарий экономико-управленческой диагностики в целях обоснования стратегических решений по осуществлению организационных изменений;

- выявить особенности взаимодействия экономических систем, входящих в состав ИЭС;

- разработать модель согласованного управления в ИЭС;

- разработать алгоритм целеполагания при принятии управленческих решений об осуществлении организационных изменений в ИЭС;

- обосновать алгоритм моделирования процесса формирования целевой организационной структуры ИЭС;

- определить процедуру моделирования процесса согласованного управления организационными изменениями ИЭС;

- разработать методику оценки результативности проведения изменений организационной структуры ИЭС.

Решение данного комплекса задач позволит обосновать эффективные инструменты и механизмы управления организационными изменениями интегрированных экономических систем.

Область исследования. Содержание диссертации соответствует области исследования по специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами): 10. Менеджмент (10.8. Управление экономическими системами, принципы, формы и методы его осуществления. Зависимость управления от характера и состояния экономической системы. Управление изменениями в экономических системах. Теория и практика управления интеграционными образованиями и процессами интеграции бизнеса; 10.12. Оценка управления организациями как социальными и экономическими системами. Критерии оценки эффективности управления. Методы и показатели оценки результативности управления).

Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе управления организационными изменениями в интегрированных экономических системах.

Объектом исследования выступают интегрированные экономические системы в области автомобилестроения, в том числе ОАО «АВТОВАЗ».

Теоретические и методологические основы исследования. Исследование базируется на теоретических и методологических положениях классических

трудов по экономике и менеджменту, на фундаментальных исследованиях по проблемам управления, теории корпоративного управления и организационных изменений, по общему и функциональному менеджменту, проблемам анализа и синтеза организационных механизмов и систем управления. Исследование проведено с использованием действующих нормативных документов, регулирующих автомобилестроение в стране и регионе.

Для решения поставленных задач были использованы методы комплексного экономического анализа, системного анализа и синтеза корпоративного '^управления, метод экспертных оценок, экономико-математическое моделирование и др.

Информационную базу исследований составили нормативные и информационные материалы Федеральной службы государственной статистики, нормативные и законодательные акты Российской Федерации в области развития автомобильной промышленности, материалы, отражающие экономическое развитие Приволжского федерального округа и Самарской области, статистические данные по экономическому развитию отечественных и зарубежных автомобилестроительных корпораций, отчетная документация отечественных предприятий автомобильной промышленности и ОАО «АВТОВАЗ».

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке и реализации методологии управления организационными изменениями интегрированных экономических систем, основанной на концепции согласованного управления.

Наиболее значимыми являются следующие результаты, характеризующие

его научную новизну:

- обоснована методология системно-эволюционного исследования проблем управления организационными изменениями интегрированных экономических систем, базирующаяся на теоретическом конструировании видовой инфосисте-мы, необходимой для постановки и решения указанной проблемы, на теоретическом обосновании менеджериального представления о природе ИЭС и особенностях формирования результативной системы управления организационными изменениями ИЭС, на комплексном «развертывании» составляющих анализа и разработки концепции управления организационными изменениями ИЭС на базе согласованного управления;

- предложена новая классификация интегрированных экономических систем, обобщающая существующие виды группировки хозяйствующих субъектов и отличающаяся наличием шеста независимых признаков (стимулы интеграции, тип объединяемого потенциала, форма интеграции, структура, период интеграции, пространственное расположение), позволяющая повысить обоснованность принятия стратегических управленческих решений при осуществлении организационных изменений;

- разработана теоретическая инфосистема, являющаяся основой поддержки принятия управленческих решений при осуществлении управления организационными изменениями в ИЭС и связывающая содержание организационных изменений в интегрированных экономических системах с обусловливающими их классами управленческих проблем и теоретико-методологической базой менеджмента;

- обоснована типология управления организационными изменениями, определяемая уровнями управления интегрированными экономическими системами и направленностью проведения изменений. Выявлены предпосылки осуществления организационных изменений, систематизированы факторы, влияющие на результативность организационных изменений;

- разработан матричный инструментарий экономико-управленческой диагностики, проводимой в целях обоснования стратегических решений по осуществлению организационных изменений, который объединяет оценку уровней комфортности внешней среды, способности проведения изменений (уровень сопротивления персонала), развития потенциала ИЭС, необходимости проведения изменений, что позволяет выявить резервы повышения готовности ИЭС к осуществлению изменений;

- выявлены особенности взаимодействия входящих в состав ИЭС экономических систем, определяющие необходимость использования механизмов согласованного управления при осуществлении организационных изменений. Обосновано, что система управления организационными изменениями должна включать в себя механизм согласования интересов и действий бизнес-единиц, входящих в состав ИЭС;

- разработана модель согласованного управления в ИЭС, учитывающая характер интеграционных связей, степень интеграции бизнес-единиц в составе ИЭС, способ контроля бизнес-единиц со стороны центральной управляющей структуры;

- разработан алгоритм целеполагания при принятии управленческих решений об осуществлении организационных изменений, базирующийся на положениях концепции согласованного управления;

- предложен алгоритм моделирования процесса формирования целевой организационной структуры ИЭС на основе согласованного управления организационными изменениями, включающий в себя этапы оценки параметров и направлений проводимых изменений, формирования стратегии организационных изменений, выбора метода организационного проектирования, регламентации процедур управления организационными изменениями, синтеза организационных единиц;

- обоснована процедура моделирования процесса согласованного управления организационными изменениями ИЭС, базирующаяся на модифицированной модели К. Левина и алгоритмах целеполагания и формирования целевой организационной структуры ИЭС;

- разработана методика оценки результативности проведения изменений организационной структуры ИЭС, основанная на концепции согласованного управления и предусматривающая сопоставление параметров качества результативности управления ИЭС и экономической эффективности проведения организационных изменений.

Теоретическая и практическая значимость исследования. В работе получили дальнейшее углубление и развитие существующие в современной экономической науке теоретические и методологические основы решения проблем управления изменениями, процессов формирования и оценки эффективности процессов интеграции в производственных системах. Представленные в диссер-

тации теоретические выводы, методические подходы и практические предложения направлены на расширение методологической базы теории управления изменениями введением обобщенного класса интегрированных экономических систем, обоснованием систематики класса ИЭС, систематизацией процессов управления организационными изменениями сложных экономических систем, выделением структурных и технологических цепочек создания стоимости и формирования моделей ИЭС в виде совокупности бизнес-цепочек управленческого и производственного характера с возможностью согласования по ресурсам и интересам в процессе операционной и стратегической деятельности. Дан* ный инструментарий может бьггь использован при исследовании и синтезе структур крупных>корпоративных комплексов, при совершенствовании методов создания интегрированных экономических систем в существующих условиях целевых и ресурсных ограничений для повышения эффективности деятельности инфраструктурных предприятий национальной экономики. Разработанные в диссертации подходы к формированию ИЭС, процедуры управления организационными изменениями организации были апробированы на предприятиях автомобилестроения Российской Федерации, в частности в ОАО «АВТОВАЗ» и связанных с ним организациях.

Предложенные разработки и рекомендации автора могут быть использованы:

- в научно-исследовательской деятельности при дальнейшем развитии исследований процессов повышения результативности управления изменениями интегрированных экономических систем;

- в учебном процессе и учебно-методической работе при подготовке магистрантов и аспирантов;

- Министерством экономического развития Российской Федерации и Министерством промышленности и торговли Российской Федерации при формировании нормативных документов и рекомендаций по совершенствованию управления стратегическим развитием автомобильной промышленности;

- органами государственной власти на федеральном и региональном уровнях и органами самоуправления муниципальных образований при разработке программ поддержки устойчивого развития предприятий автомобильной промышленности;

- акционерами и менеджментом предприятий автомобильной промышленности, включающих в себя несколько участников и использующих в своем развитии стратегии интеграции, базирующиеся на правовых или стратегических формах согласованного развития с целью увеличения общей экономической результативности при осуществлении изменений.

Материалы исследования были приняты для использования и внедрения в Министерстве труда и социальной защиты Российской Федерации, в министерстве экономического развития, инвестиций и торговли Самарской области, министерстве промышленности и технологии Самарской области, министерстве труда, занятости и миграционной политики Самарской области, ОАО «АВТОВАЗ».

Апробация работы. Основные положения и результаты проведенного исследования докладывались на международных, всероссийских и региональных научных конференциях. Среди них можно выделить международные научно-практические конференции («Татищевские чтения: Актуальные проблемы нау-

ки и практики» (Тольятти, 2003-2012), «Системный анализ в проектировании и управлении» (Санкт-Петербург, 2003-2012), а также отраслевые научно-практические конференции в области автомобильного производства («Проблемы экономики современных промышленных комплексов» (Самара, 2009)) и др.

Отдельные выводы и предложения работы нашли отражение в монографиях автора (59,95 печ. л.), учебниках и учебно-методических пособиях (41,75 печ. л.), в том числе опубликованных центральным издательством. Основное содержание диссертации отражено в 52 печатных работах, в том числе 16 размещены в изданиях, определенных ВАК РФ. Общий объем публикаций - 260,18 печ. л., личный вклад автора составил 134,48 печ. л.

Ряд разработок настоящего исследования использовался в учебном процессе для студентов специальностей «Менеджмент организации», «Экономика и управление на предприятии», а также рекомендованы для использования в научной работе преподавателей, аспирантов, магистрантов экономического и управленческого профилей.

Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, семи глав, заключения.

В первой главе «Теория интегрированных экономических систем. Методология исследования» рассмотрены вопросы влияния тенденций современного экономического развития на процессы интеграции, исследуются основные аспекты формирования структуры и содержания интегрированных экономических систем с позиций менеджериального подхода; дана классификация интегрированных экономических систем; предложена методология системно-эволюционного исследования проблем управления организационными изменениями интегрированных экономических систем.

Во второй главе «Теоретическая инфосистема организационных изменений в интегрированных экономических системах» исследована интегрированная экономическая система как объект организационных изменений, выявлены три класса управленческих проблем, обусловливающих необходимость проведения организационных изменений; раскрыты структура и содержание инфосистемы для поддержки принятия решений в управлении организационными изменениями.

В третьей главе «Развитие методологии управления организационными изменениями интегрированных экономических систем» развиты методологические основы управления организационными изменениями применительно к интегрированным экономическим системам с учетом иерархического характера построения систем управления; выявлены факторы, обусловливающие проведение организационных изменений ИЭС, определены направления их проведения и уровни описания процессов управления.

В четвертой главе «Методические основы оценки готовности и способности ИЭС к осуществлению организационных изменений» дается обоснование развития методического инструментария оценки готовности и способности интегрированных экономических систем к осуществлению организационных изменений.

В пятой главе «Анализ мирового рынка автомобильного производства. Оценка динамики и прогноз» исследована динамика мирового автомобильного рынка, проведена систематизация проблем функционирования мировой автомобильной промышленности, выявлены роль и значение интегрированных экономических систем в развитии мировой автомобильной промышленности.

В шестой главе «Формирование стратегии управления организационными изменениями структуры ОАО «АВТОВАЗ» проведен анализ готовности и способности ОАО «АВТОВАЗ» к осуществлению организационных изменений, разработан механизм формирования стратегии управления организационными изменениями ОАО «АВТОВАЗ», а также программа оптимизации структуры управления организацией, обоснован комплекс мероприятий по повышению готовности организации к осуществлению изменений.

В седьмой главе «Концепция согласованного управления организационными изменениями интегрированных экономических систем» предложен концептуальный подход к управлению организационными изменениями ИЭС на основе согласования интересов и действий активных элементов сформированной иерархии управляющих систем ИЭС; сформирована соответствующая модель согласованного управления организационными изменениями ИЭС и разработаны алгоритмы ее реализации.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Обоснована методология системно-эволюционного исследования проблем управления организационными изменениями интегрированных экономических систем, базирующаяся на теоретическом конструировании видовой инфосистемы, необходимой для постановки и решения указанной проблемы, на теоретическом обосновании менеджериального представления о природе ИЭС и особенностях формирования результативной системы управления организационными изменениями ИЭС, на комплексном «развертывании» составляющих анализа и разработки концепции управления организационными изменениями ИЭС на базе согласованного управления.

Исследование проблем управления организационными изменениями в сложных экономических системах, к которым относятся интегрированные экономические системы, предложено проводить на базе системно-эволюционного подхода.

Основой системного подхода является «правило измерения сложных сис-сгем», суть которого заключается в необходимости исследования системы более низкого порядка через системы более высокого порядка. В работе обосновывается трехсторонняя позиция .рассмотрения сложной экономической системы: как подсистемы более широкой системы; как целостного объекта; как объекта,

внутреннее строение которого следует представлять с детализацией, достаточной для выполнения целей исследования. В данном контексте ИЭС исследуется на трех уровнях. Мегауровень: ИЭС является, как правило, функциональным элементом развития мировой экономики, входящим в состав крупных мировых экономических систем. Макроуровень: интегрированная экономическая система - неотъемлемый элемент региональной и отраслевой систем экономики. Исходной посылкой исследования ИЭС на микроуровне является ее менеджериальное представление как сложной экономической системы, функционирование которой требует формирования многомерной и многоуровневой иерархической системы управления. Базовым структурным элементом ИЭС выступают бизнес-единицы, трактуемые в рамках исследования как предпринимательские структуры с локальной системой управления, позволяющей таким предпринимательским структурам функционировать обособленно в открытой рыночной среде. Интеграция в рамках ИЭС полностью или частично интегрированных бизнес-процессов усложняет систему управления, предъявляя к ней более высокие требования. Многоуровневый характер системы управления ИЭС и многообразие затрагиваемых при проведении организационных изменений подсистем требуют высокой степени готовности к проведению изменений в целях минимизации непродуктивных затрат, связанных, в частности, с преодолением сопротивления изменениям со стороны персонала.

Таким образом, системный подход к исследованию ИЭС позволяет получить синергетический знаниевый эффект, включающий в себя знаниевые составляющие о совокупности функционирования и взаимодействия элементов, определяющих внутреннюю структуру ИЭС и особенности функционирования ИЭС в соответствии с законами развития больших систем. Данная совокупность знаний позволяет получить синергетический эффект, заключающийся в приращении понимания развития ИЭС с позиции единства взаимодействия функциональной и общесистемной качественных структур исследования.

Исследование развития ИЭС через эволюционную парадигму позволяет выйти на качественную оценку специфики развития многоуровневых сложных систем, исключить абсолютизацию их стабильности и базироваться на том, что любая современная ИЭС испытывает постоянно возрастающее воздействие внешних «движущих сил», находясь в состоянии непрерывного приспособления и изменения своей субстанциональной основы, своих системных качеств. В связи со сложным иерархическим характером систем управления ИЭС процессы организационных изменений приобретают особую сложность и специфическую направленность. Таким образом, формирование адекватной современным условиям модели организации результативной системы управления изменениями становится одной из приоритетных задач развития ИЭС. Важной проблемой проведения организационных изменений в ИЭС выступает множественность векторов экономических интересов интегрированных в ней элементов и уровней управления. В связи с этим основой методологии управления организационными изменениями ИЭС должна выступать концепция согласованного управления. Выделенные методологические подходы определили концептуаль-

ную модель, этапы теоретического познания и содержание системно-эволюционного исследования экономических проблем управления изменениями ИЭС (рисунок 1). _

Теоретическое конструирование инфосистемы, необходимой для постановки и решения проблем управления организационными изменениями интегрированных экономических систем

-----

Теоретические обоснование менеджериального представления о природе ИЭС Теоретическое обоснование основ формирования эффективной системы управления организационными изменениями ИЭС

Рисунок I - Авторская модель методологии исследования процессов управления изменениями интегрированных экономических систем

Интегрированная экономическая система рассматривается как специфический объект или сложная система взаимосвязанных и взаимодополняющих объектных и процессных элементов, в качестве которых выступают соответственно бизнес-единицы и бизнес-цепочки, а также особым образом организованная система управления, обусловливающая объекты, типологию и направленность "управления организационными изменениями. Алгоритмическая модель развития управления организационными изменениями, базирующаяся на авторской модели методологии исследования, представлена на рисунке 2.

Бизнес-единицы

Бизнес-цепочки

ИНТЕГРИРОВАННАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СИСТЕМА

- ПОРТФЕЛЬ АКТИВОВ ИЭС+------►СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ИЭС-

ИЗМЕНЕНИЕ СОСТАВА] АКТИВОВ ИЭС

ИЗМЕНЕНИЕ СТРУКТУРЫ АКТИВОВ ИЭС

ИЗМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЭС

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ ИЭС

ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ ИЭС

Объекты орг. изменений в ИЭС

Предпосылки осуществления орг. изменений в ИЭС

Виды и характеристики процессов орг. изменений в ИЭС

Уровни управления в ИЭС

т

Направленность

проведения изменений

Факторы результативности организационных изменений в ИЭС

Типология управления орг. изменениями в ИЭС

МЕТОДИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ИЭС В ЦЕЛЯХ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Матричный инструментарий экономико-управленческой диагностики готовности ИЭС к осуществлению орг. изменений

КОНЦЕПЦИЯ СОГЛАСОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ ИЭС

Модель согласованного управления в ИЭС

Алгоритм согласо-ван-ного целепола-гания при проведении орг.изменений

Алгоритм моделирования процесса формирования целевой организационной структуры ИЭС

Процедура моделирования процесса согласованного управления организационными изменениями ИЭС

Методика оценки результативности проведения изменений организационной структуры ИЭС

Рисунок 2 - Алгоритмическая модель развития системы управления организационными изменениями

2. Предложена новая классификация интегрированных экономических систем, обобщающая существующие виды группировки хозяйствующих субъектов и отличающаяся наличием шести независимых признаков (стимулы интеграции, тип объединяемого потенциала, форма интеграции, структура, период интеграции, пространственное расположение), позволяющая повысить обоснованность принятия стратегических управленческих решений при осуществлении организационных изменений.

Анализ мировой практики показывает, что в настоящее время формируется &овый тренд развития мировой экономики, когда именно механизмы интеграции и консолидация ресурсов функционирования обеспечивают ИЭС высокие темпы экономического рДста. Интеграционный путь развития является наиболее рациональным при наличии существенных отраслевых барьеров, инвестиционных, административных или социально-культурных ограничителей и обеспечивается комплексом факторов интеграции. Для анализа процессов интеграции и оценки характеристик ИЭС разработана фасетная классификация ИЭС на основе шести независимых признаков (стимулы интеграции, тип объединяемого потенциала, форма интеграции, структура, период интеграции, пространственное расположение). По каждому признаку в работе предложено содержательное описание и дана характеристика соответствующего процесса (таблица 1).

Таблица 1 - Описание содержания признаков классификации и соответствующих процессов развития интегрированных экономических систем__

Описание содержания признака систематизации Обоз на-че-ние Содержание процесса развития ИЭС

1 2 3

Стимулы интеграции (А)

Увеличение масштабов деятельности А, Прямые целевые стимулы, обеспечивающие увеличение конкурентных преимуществ в данном направлении факторов конкуренции (прямые факторы эффективности)

Приобретение новых рынков сбыта а2

Новые технологии, А,

Создание (приобретение) сбытовых сетей А4

Увеличение клиентской базы а5

Получение налоговых преференций Аб

Замена материалов и оборудования и проч. А,

Рост рыночной доли . и конкурентоспособности А8

Комбинации взаимодополняющих ресурсов А,

Продолжение таблицы I

1 2 3

Финансовая экономия на снижении транзакци-онных издержек Аю Целевые стимулы, обеспечивающие синергетический эффект по увеличению конкурентных преимуществ (синергетические факторы эффективности)

Тип объединяемого потенциала (В)

Производственный потенциал в, Интеграция производственных мощностей двух или нескольких компаний

Финансовый потенциал В2 Централизация финансовой политики для усиления позиций на рынке ценных бумаг, оптимизации финансовых потоков

Инвестиционный потенциал В3 Улучшение инвестиционной политики за счет расширения доступа к инвестициям и снижения стоимости заемных средств

Маркетинговый потенциал в4 Увеличение конкурентных преимуществ за счет выхода на дополнительные рынки, снижения сбытовых и коммуникационных издержек, повышение стоимости бренда

Организационный потенциал в5 Улучшение управляемости за счет оптимизации организационной структуры и распределения функций управления

Кадровый потенциал в6 Улучшение интеллектуального уровня и компетенций персонала

Внешнеэкономический потенциал В7 Снижение трансакций при выходе на международные рынки, повышение международной конкурентоспособности

Инновационный потенциал В8 Доступ к инновационным технологиям, оборудованию, результатам НИОКР

Форма интеграции (С)

Горизонтальная с, Объединение компаний одной отрасли, производящих одно и то же изделие или осуществляющих одни и те же производственные операции

Вертикальная С2 Объединение компаний разных отраслей, связанных технологическим процессом производства готового продукта и расширение деятельности на предыдущие производственные стадии или на последующие

Конгломеративная С3 Объединение компаний различных отраслей без наличия производственной общности, целью которой является реализации стратегии диверсификации или спекулятивной стратегии

Функциональная С4 Объединение компаний различных или связанных отраслей на основе интеграции приоритетных функций (учет и анализ, НИОКР, производство, технология, маркетинг и пр.)

Комбинированная С5 Объединение компаний различных или связанных отраслей с целью несистемной интеграции (по различным признакам и стимулам)

Окончание таблицы I

1 2 3

Отоуктупа (вид) форми >уемой ИЭС в процессе интеграции (Т>)

С выделенным центром корпоративного управления о, Формируется дополнительная управляющая компания, на которую возлагаются координация и общее управление участниками корпорации по ■леем направлениям деятельности

С наделением участника функциями корпоративного управления (финансовые, инновационные, производственные и пр.) Т>г Среди участников ИЭС выделяется один, на которого возлагают функции координации и централизации управления либо по всем функциям управления, либо по нескольким выделенным функциям (финансы, разработки и пр.)

С распределенным центром управления (распределение и ограничение функций по участникам) Оз Среди участников выделяют несколько элементов, на которые возлагают общекорпоративное управление по отдельным направлениям и функциям (центр финансовой ответственности, центр инноваций, центр прибыли, центр обслуживания, центр закупок, центр анализа и планирования и пр.)

Договорные отношения между участниками Устанавливаются ограниченные во времени отношения по совместной деятельности и координации усилий по отдельным функциям, процессам, направлениям или использованию отдельных активов

Период интеграции (К,)

Краткосрочный Е, Задается время, на которое цели всех входящих в интеграцию субъектов совпадают

Среднесрочный Е?

Лолгоспочный Е,

Пространственное расположение (Б)

Межгосударсвенное Задается тип взаимодействия исходя из расположения интеграционных объектов

Межрегиональное V,

Региональное

На основе разработанной классификации тип интегрированной экономической системы определяется с помощью фасетного кода типа А.В.С.Э.Е.Р, где первый признак (А) отражает стимулы интеграции, второй (В) - тип объединяемого потенциала, третий (С) - форму интеграции, четвертый ф) - структуру формируемой ИЭС, пятый (Е) - период интеграции, шестой (Р) - пространственное расположение интегрируемых систем.

3. Разработана теоретическая инфосистема, являющаяся основой поддержки принятия управленческих решений при осуществлении управления организационными изменениями в ИЭС и связывающая содержание организационных изменений в интегрированных экономических системах с обусловливающими их классами управленческих проблем и теоретико-методологической ба-лой менеджмента.

Исследование ИЭС с позиций целостной системы и анализ ее взаимосвязей во внешней среде позволили выявить три класса управленческих проблем, обуславливающих организационные изменения. Первый класс управленческих проблем (административно-организационных) формируется на основе противоречий в универсаль-

Рисунок 3 - Теоретическая инфосистема поддержки принятия решений в управлении организационными изменениями

ных способах функционирования ИЭС (единоначалие, делегирование полномочий, разделение труда и т.д.)- Второй класс управленческих проблем (организационно-поведенческих) связан с мотивированной деятельностью человека в ИЭС и, в соответствии с менеджериальным подходом, с согласованным взаимодействием экономических агентов ИЭС - собственников, менеджеров, персонала. Третий класс управленческих проблем (струетурно-системных) связан с противоречиями между частями (бизнес-единицами) и целостной ИЭС. Для каждого класса проблем, обуславливающих организационные изменения, раскрыто основное содержание процедур осущест-е вления организационных изменений (рис. 3). Все выявленные организационные изменения сгруппированы по тождественности семантики. Для групп организационных изменений обоснована целесообразность применения управленческих инструментов выделенных в работе теоретико-методологических школ менеджмента, что позволяет повысить обоснованность формирования управленческих решений.

4. Обоснована типология управления организационными изменениями, определяемая уровнями управления интегрированными экономическими системами и направленностью проведения изменений. Выявлены предпосылки осуществления организационных изменений, систематизированы факторы, влияющие на результативность организационных изменений.

МОТИВЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ ИЭС

Изменение структуры щетияов

ИЭС

■повышение эффектности использования активов ИЭС а счет юмеиеиия их объема

-защита собспеилостн

Изменение системы управления ИЭС

чювытешс эффскпшюстя испашовялия шиши ИЭС за счет пошлют! ретульпгимюста их юкхшопгая

-повышение управляемости

Типология улряялеиия орлаисящкашшмк изменениями ИЭС

ФАКТОРЫ ПРИВОДЯЩИЕ К ОРГАНЮАЦИОШЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ

экономические

технологичеспе

тшлшмт^якяые

соиияаыше

экологические

ВНУТРЕННИЕ

_поташная

1Ьнн0С1ИЫС ^сгамю^

-ЯЯВЯШР--

гзяимоо1иошения

Рисунок 4 - Факторы и мотивы, определяющие типологию управления организационными изменениями интегрированной экономической системы

Рисунок 5 - Типология управления организационными изменениями интегрированной экономической системы

Содержание организационных изменений в ИЭС составляют приведение ее структуры в соответствие с изменившимися внешними и/или внутренними условиями и формирование оптимальной структуры ИЭС. В работе выделены два принципиальных направления осуществления организационных изменений ИЭС, определяемых исходными предпосылками проведения изменений: изменение состава и структуры активов и изменение системы управления ИЭС. Изменение структуры активов связывается с защитой собственности, с проведением антикризисных мероприятий и не предполагает существенное изменение ¿ масштабов деятельности ИЭС. Изменение состава активов может идти как в сторону их сокращения (выделение и продажа непрофильных активов, ликвидация убыточных активов), так и в сторону увеличения (создание или приобретение новых бизнес-единиц). Изменение состава и структуры активов, как правило, влечет за собой и изменения в системе управления ИЭС. Изменение системы управления направлено на обеспечение адаптации бизнес-процессов и организационной структуры к новым условиям функционирования ИЭС и может сопровождаться изменениями структуры активов. Однако в этом случае существенного изменения объема бизнес-активов ИЭС не происходит - производится лишь перестроение структуры активов в целях их оптимального управления. В работе систематизированы факторы, определяющие направленность и специфику управления организационными изменениями ИЭС (рисунок 4).

Разработанная в диссертации типология управления организационными изменениями, где в качестве критериальных факторов, ее обусловливающих, выделены уровни управления ИЭС и направления осуществления изменений, представлена на рисунке 5.

5. Разработан матричный инструментарий экономико-управленческой диагностики, проводимой в целях обоснования стратегических решений по осуществлению организационных изменений, объединяющий оценку уровней комфортности внешней среды, способности проведения изменений (уровень сопротивления персонала), развития потенциала ИЭС, необходимости проведения изменений, что позволяет выявить резервы повышения готовности ИЭС к осуществлению изменений.

Осуществление организационных изменений ИЭС является многомерной и сложной задачей, требующей существенной предварительной работы. Основываясь на результатах проведенного исследования по изучению специфики осуществления изменений и подходов к оценке готовности ИЭС к изменениям, мы предлагаем авторский методический инструментарий интегральной оценки возможности, необходимости и готовности ИЭС к осуществлению изменений. В качестве базовых критериев при обосновании управленческих решений по осуществлению организационных изменений в работе предлагается использовать следующие: комфортность внешней среды, способность ИЭС проводить изменения (уровень сопротивления персонала), уровень развития потенциала ИЭС, необходимость проведения изменений.

Оценка влияния внешней среды на готовность ИЭС осуществлять организационные изменения проводится в соответствии со следующим алгоритмом действий. На первом этапе анализируются факторы внешней среды, влияющие на ИЭС, для чего оцениваются различные параметры взаимодействия ИЭС с системами внешней среды. На втором этапе определяется уровень сложности и неопределенности внешней

среды, что позволяет оценить уровень риска осуществления деятельности в данной среде и выявить рисковые взаимосвязи, раскрыть конкретные факторы, которые их обусловливают. На третьем этапе разрабатываются необходимые мероприятия по реагированию на влияние наиболее негативных факторов внешней среды, определяются бизнес-единицы ИЭС, ответственные за реализацию данных мероприятий, которые наделяются чрезвычайными функциями и становятся приоритетными направлениями развития. При анализе воздействия внешней среды целесообразно оценивать не только факторы влияния, но и качественные и количественные параметры связей между ИЭС и внешней средой. В целях осуществления системности исследования уровня влияния внешней среды в работе предложено использовать инструментарий экспертных оценок. Для всех факторов внешней среды обоснованы характеризующие их показатели, по которым рассчитывается количественная оценка воздействия. Наилучшему значению показателя присваивается 5 баллов, наихудшему - 1 балл. Исследуемые показатели факторов одной системы должны быть дифференцированы согласно экспертной оценке, которая позволяет определить их удельный вес в системе от 0 до 1. Сумма удельных весов всех показателей одной системы не может превышать 1. Итоговая оценка определяется суммированием произведения балльного значения каждого показателя на его удельный вес. При этом определяются факторы, имеющие наибольшее и наименьшее значения. Чем выше полученное значение влияния конкретного фактора на предприятие, тем выше комфортность среды и тем более продуктивным будет проведение изменений.

Отдельным этапом оценки выступает оценка способности ИЭС проводить изменения, и здесь мы предлагаем оценивать уровень сопротивления им со стороны персонала. Оцениваемые факторы объединены в три укрупненные группы: технические, политические, культурологические. Технические факторы связаны с действием так называемых технических условий ИЭС, которые представляют собой способы соединения человеческих и технических ресурсов. Политические факторы сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в ИЭС. Культурологические факторы сопротивления изменениям связаны с трансформацией ценностных ориентации и социальных норм, действующих в ИЭС. По каждой группе факторов разработаны показатели, комплексно характеризующие выделенные направления исследования, для подведения итогов используется метод экспертных оценок.

Следующим важным критерием при обосновании политики проведения изменений является уровень потенциала развития ИЭС. Важность проведения оценки потенциала развития ИЭС определяется необходимостью установления соответствия между поставленными задачами проведения изменений и возможностями решения текущих и стратегических задач организации. Если потенциал развития ИЭС не удовлетворяет требованиям реализации ее стратегических задач, то, вероятно, степень решения задач программы осуществления изменений будет также невысокой. В работе выделены следующие базовые подсистемы ИЭС, определяющие потенциал развития: финансовая, производственная, инновационная, маркетинговая, информационная, управленческая. По каждой подсистеме выделены показатели, определяющие специфику развития и характеризующие возможность реализации стратегии из-

менений. Существует различие между показателями фактического состояния ИЭС и показателями потенциала ее развития. Фактическое состояние оценивается исходя из фактических данных развития ИЭС. Показатели же развитая отражают возможности ИЭС относительно реализации стратегических целей осуществления изменений, выраженной через значения показателей. Эти показатели также определяются с использованием метода экспертных оценок. Таким образом, оценку потенциала целесообразно проводить в два этапа с использованием абсолютных показателей на первом этапе и относительных - на втором.

Одним из важнейших критериев при обосновании управленческих решений по осуществлению организационных изменений является оценка необходимости проведения изменений. В работе обосновывается, что уровень необходимости проведения изменений определяется как разрыв между существующим уровнем потенциала развития ИЭС и его соответствием задачам осуществления изменений. Чем больше несоответствие, тем выше необходимость изменений, и наоборот. В работе предложена система соответствующих показателей оценки.

Итоговым этапом обоснования управленческих решений об осуществлении стратегии изменений является формирование матрицы оценки позиционирования ИЭС. В качестве осей матрицы используются параметры оценки комфортности внешней среды, способности проведения изменений (уровень сопротивления персонала), уровня потенциала развития ИЭС, уровня необходимости проведения изменений. В целом поле матрицы разделено на девять квадрантов, характеризующих возможные различия в положении ИЭС. Точное положение определяется значениями параметров осей матрицы (результаты экспертных оценок). По каждому квадранту разработаны примерные управленческие рекомендации по выработке стратегических решений в направлении осуществления изменений.

В качестве объекта исследования в работе выступило ОАО «АВТОВАЗ». Предприятие занимает сегодня устойчивое положение на рынке. География поставок автомобилей и сборочных комплектов ОАО «АВТОВАЗ» охватывает практически все регионы мира - СНГ и Европу, Африку, Ближний Восток и Латинскую Америку. В 2012 г. на экспорт ОАО «АВТОВАЗ» отгрузило 69 781 автомобиль «LADA». По сравнению с 2011 г. поставки на внешний рынок выросли на 24,6% (на 13 771 автомобиль).

Диагностика поставки автомобилей и машинокомплектов ОАО "АВТОВАЗ" на экспорт по регионам согласно годовому отчету Открытого акционерного общества «АВТОВАЗ» за 2012 г. отражена на рисунке 6.

Одним из важнейших направлений внедрения изменения в целях развития исследуемой организации, является организационная реструктуризация и связанная с ней процедура снижения затрат на персонал. С одной стороны, необходимо высвободить излишние трудовые ресурсы, а с другой - не потерять квалифицированные кадры, которые при преодолении кризиса должны продолжать выполнение своих функций. Необходимость решения данных задач возникла в связи с негативными проявлениями кризиса в области автомобилестроения, что выразилось в уменьшении объемов доступных кредитных ресурсов и оборотных средств, в снижении продаж.

88%

69%

82%

86%

93%

9%

21%

3%

10%

13%

5%

12°/

1%.

6°/<

2008 г.

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2012 г.

О Другие страны □ Европа □ СНГ

Рисунок 6 - Динамика поставки ОАО «АВТОВАЗ» автомобилей и машинокомплектов на экспорт по регионам 2008-2012гг.

Резкое падение объемов продаж привело ОАО «АВТОВАЗ» к необходимости серьезного сокращения производства автомобилей по сравнению с 2008 г. В существующих условиях численность работников ОАО «АВТОВАЗ» превышала количество персонала, необходимого для выполнения производственной программы. Одним из направлений снижения затрат является высвобождение персонала. Для этого необходимо проведение реструктуризации организационной структуры ОАО «АВТОВАЗ» за счет снижения количества уровней управления и численности функционала управления. В качестве дополнительных критериев реструктуризации выступают критерий обеспечения занятости освобождаемых работников и критерий получения гарантированной заработной платы за счет организации временных работ и выведения из состава организации обслуживающих фирм.

Результаты оценки готовности организации к осуществлению изменений представлены в матрице (рисунок 7).

По результатам проведенной оценки, предприятие находится в пятом квадранте матрицы, имеющем следующие характеристики: уровень сопротивления персонала изменениям достаточно высокий; комфортность среды средняя, как и готовность к проведению изменений; необходимость в проведении изменений является достаточно существенной. ОАО «АВТОВАЗ» практически готово проводить изменения, степень необходимости которых имеет существенное значение. Однако проведению изменений должны предшествовать подготовительная работа с персоналом и развитие элементов потенциала с низким уровнем готовности к изменениям. В работе представлена комплексная программа реструктуризации организационной структуры ОАО «АВТОВАЗ», включающая в себя ряд этапов, по каждому из которых прописаны конкретные проекты и мероприятия.

Уровень потенциала развития (готовность)

3,41 ,

\43 3

0/ 0

/ \ 0 \©

о\ \ 0 (3 У^з

1 2 2,43 3 4 5

Способность к проведению изменений (уровень сопротивления персонала)

Рисунок 7 - Матрица оценки готовности и способности ОАО «АВТОАЗ» к осуществлению организационных изменений

6. Выявлены особенности взаимодействия входящих в состав ИЭС экономических систем, определяющие необходимость использования механизмов согласованного управления при осуществлении организационных изменений. Обосновано, что система управления организационными изменениями должна включать в себя согласование интересов и действий бизнес-единиц, входящих в состав ИЭС.

В современных условиях, помимо традиционных задач управления организационным развитием, для эффективного перехода к целевой структуре необходимо решать задачи согласования интересов участников в структуре ИЭС. Только комплексный подход, направленный на обеспечение согласованных взаимодействий всех элементов и уровней управления ИЭС, позволяет эффективно провести процесс управления изменениями.

Существующие модели и методы согласования взаимодействий ограничиваются отдельными случаями внутри- и межфирменных взаимодействий, однако применение их для построения механизмов управления экономическими системами, входящими в состав ИЭС, представляется недостаточным и актуализирует проблемы разработки соответствующего методического аппарата ■ управления с учетом следующих особенностей этих взаимодействий:

- наличие центра принятия ключевых решений, обязательных для всех участников ИЭС, т.е. центральной управленческой структуры ИЭС, порождает потребность в формализованном методическом аппарате согласованного управления (в качестве центральной управленческой структуры может выступать

система управления одного из юридических лиц либо группа физических лиц -контролирующих собственников и/или менеджеров высшего звена, представляющих интересы собственников);

- дифференцированный характер взаимодействий, в которых участвует каждый элемент и уровень управления ИЭС, требует формирования многомерных моделей согласования взаимодействий;

- открытый характер ИЭС, отражающий ее способность расширяться путем включения новых элементов, обусловливает требование инвариантности моделей согласования взаимодействий в составе и структуре ИЭС;

- множественность систем управления в ИЭС, обусловливающая существование противоречий между интересами и целями отдельных элементов ИЭС, взаимодействующих между собой, предопределяет необходимость комплексного согласования всех возможных направлений взаимодействий в ИЭС;

- необходимость обеспечения согласованных взаимодействий всех элементов и уровней управления ИЭС требует формирования соответствующей системы мотивации менеджеров, основанной на перераспределении синергетиче-ского эффекта их взаимодействий.

Управленческая задача, решаемая на высшем уровне управления ИЭС в целом, состоит в формировании механизмов и инструментов для совместного управления изменениями. Проводимые изменения должны быть согласованы по элементам и уровням управления ИЭС. Соответственно, для управления ИЭС и проведения ее организационных преобразований необходима разработка механизма согласованного управления, обеспечивающего взаимодействие и сотрудничество входящих в систему элементов. Механизм управления организационными изменениями ИЭС как система управленческого воздействия на экономические отношения между субъектами управления должен обеспечивать согласование интересов и действий бизнес-единиц, входящих в состав ИЭС. В условиях множественности экономических субъектов в рамках ИЭС складывается система экономических интересов, которая характеризуется противоречивым единством как интересов бизнес-единиц, функционирующих в рамках ИЭС и их внешних контрагентов, так и интересов бизнес-единиц внутри ИЭС. Это обусловливает необходимость согласования интересов со стороны менеджмента ИЭС. Необходимость согласования действий бизнес-единиц, входящих в состав ИЭС, связана тем, что их функционирование может иметь большую или меньшую степень взаимной зависимости, т.е. решения и действия менеджмента одной из бизнес-единиц могут оказывать влияние на решения и действия другой бизнес-единицы.

7. Разработана модель согласованного управления в ИЭС, учитывающая характер интеграционных связей, степень интеграции бизнес-единиц в составе ИЭС, способ контроля бизнес-единиц со стороны центральной управляющей структуры.

В работе выделены два базовых направления согласования интересов и действий при осуществлении управления изменениями - горизонтальное и вертикальное. Согласование интересов решает задачу мотивации всех уровней управления и элементов ИЭС и направлено на формирование необходимых

Таблица 2 - Модель согласованного управления в интегрированной экономической системе

Степень интеграции бизнес-процессов

Бизнес-единицы в составе ИЭС функционируют обособленно Бизнес-единицы в составе ИЭС объединены в отдельные бизнес-цепочки Бизнес-единицы в составе ИЭС объединены в интегрированные бизнес-цепочки

>х 1 и & | Директивный Вертикальное согласование интересов и действий Вертикальное согласование интересов и действий; горизонтальное согласование действий в соответствии с установленными параметрами бюджетов Вертикальное согласование интересов и действий; горизонтальное согласование действий в соответствии с установленными параметрами бюджетов 3 X V к X 5 О Б X

я деятельности бизнес-единиц со стороны це управленческой структуры СБ К а о V £ О Вертикальное согласование интересов н действий Вертикальное согласование интересов н действий; горизонтальное согласование действий в соответствии с установленными ключевыми показателями Вертикальное согласование интересов и действий; горизонтальное согласование действий в соответствии с установленными ключевыми показателями и 4> 2 X X о & и Ё и О X т те А и 3

& Вертикальное согласование интересов Вертикальное согласование интересов; вертикальное согласование действий, а также горизонтальное согласование интересов и действий бизнес-единиц в рамках бизнес-цепочки Вертикальное согласование интересов н действий; горизонтальное согласование интересов и действий бизнес-цепочек X я 1 к X 0 е- 4> Ё X в- 1

ч о и 3 ю 8 О С о | Инвестиционный Определение общих принципов вертикального согласования интересов Определение общих принципов вертикального согласования интересов; горизонтальное согласование интересов и действий бизнес • единиц в рамках бизнес-цепочки Определение общих принципов вертикального согласования интересов; горизонтальное согласование интересов н действий бизнес-цепочек к в и V 3 £ о & Й 8 X

стимулов к сотрудничеству и механизмов распределения соответствующих выгод. Механизм распределения получаемых выгод признается заинтересованными сторонами справедливым при условии, что конечный финансовый результат деятельности этой стороны обеспечивает оптимальное соотношение доходности и риска. Необходимость согласования действий уровней управления и элементов ИЭС обусловлена недостаточной прозрачностью правил принятия решений и отсутствием видения существующих взаимозависимостей у руководителей управленческого и технического уровней, что характерно для сложных систем. Горизонтальное согласование действий направлено на снижение неопределенности условий функционирования бизнес-единиц за счет повышения осведомленности и надежности партнерских отношений. Необходимо принимать во внимание, что эффективность функционирования ИЭС зависит не только от существующих, но и от потенциальных связей между бизнес-единицами. Поэтому задача вертикального согласования действий состоит в устранении структурных недостатков. Важным среди них является наличие непродуктивной внутренней конкуренции. Чтобы такая конкуренция не оказывала негативного влияния на эффективность функционирования ИЭС, необходимо четкое распределение задач между элементами системы.

Приведенные направления согласованного управления необходимо конкретизировать с учетом условий и факторов согласованного управления. Наиболее значимыми факторами, определяющими направления согласованного управления в ИЭС, выступает степень интеграции бизнес-процессов и процессов управления элементами ИЭС, причем уровень управленческой интеграции в значительной степени зависит от того, какой используется способ контроля над деятельностью бизнес-единиц. Выбор способа контроля, в свою очередь, определяется характером интеграционных связей бизнес-единиц, входящих в состав ИЭС (таблица 2).

Представленная модель согласованного управления служит основой формирования стратегии развития ИЭС, которая, в свою очередь, определяет направления согласованного управления изменениями.

8. Разработан алгоритм целеполагания при принятии управленческих решений об осуществлении организационных изменений, базирующийся на концепции согласованного управления.

В основе моделирования процесса согласованного управления организационными изменениями ИЭС лежит формирование системы целей, которая отражает направления согласования экономических связей в ИЭС. Именно целепо-лагание служит фундаментом разработки и обоснования концепции организационных изменений.

Авторская методика формирования целей развития сложной экономической системы и согласования уровней и направлений роста по элементам-участникам такой системы представлена в форме алгоритма (рисунок 8).

На 1-м этапе формализуются группы целей по структуре экономической системы.

В первой группе определяются цели ИЭС в целом как единой экономической системы. Во второй группе формируются цели элементов, входящих в структуру цепочек создания ценности ИЭС. Третья группа целей связана с достижением целей, определенных экономической политикой государства.

2 этап - систематизация и количественная ориентация целевых показателей. Уточнение целевых приоритетов, временных ограничений, ресурсного обеспечения

—► 2.1. Систематизация целевых показателей по группам целей

2.2. Разработка количественных моделей целевых показателей и критериев ограничения

—► 2.3. Классификация целевых показателей по групповым приоритетам, по временным ограничениям

—► 2.4. Группировка целевых показателей по ограничениям ресурсного обеспечения

—► 2.5. Построение матрицы целевых показателей

—► 2.6. Дополнение матрицы целевых показателей факторами ограничений, возможностей и приоритетов

3 этап - корректировка и уточнение количественных целевых показателей, горизонтальное согласование показателей

-> 3.1. Корректировка количественных моделей целевых показателей по методологии расчета и адекватности отображения направления

—► 3.2. Горизонтальное согласование целевых показателей по функциональному обеспечению в пределах каждой выделенной целевой группы

1 —► 3.3. Анализ результатов согласования целевых показателей и корректировка ограничений в матрице

4 этап - вертикальное согласование целевых групп показателей по целевым количественным показателям

—► 4.1. Согласование целевых количественных показателей по 1-й и 3-й целевым группам

- 4.2. Согласование целевых количественных показателей по 2-й и 3-й целевым группам

г 4.3. Анализ результатов вертикального согласования целевых показателей и корректировка ограничений в матрице

Рисунок 8 - Алгоритм формирования и согласования целей развития интегрированной экономической системы (начало)

5 этап — обоснование и выбор эффективных способов достижения системы целей развития. Обоснование генерального направления стратегии развития и обеспечение реализации стратегии

—► 5.1. Анализ матрицы целей и формирование возможных направлений развития экономической системы

5.2. Обоснование вектора возможных направлений развития, удовлетворяющих целевым показателям

-*• 5.3. Выбор наиболее эффективного направления развития

—► 5.4. Оформление выбранного направления в качестве генерального направления стратегии развития

5.5. Реализация стратегии и контроль целевых показателей

Рисунок 8 - Алгоритм формирования и согласования целей развития интегрированной экономической'системы (окончание)

На 2-м этапе необходимо провести оценку количественных показателей по группам целей и систематизировать их по приоритетам, возможностям достижения, целевым результатам. В этом случае целесообразно построить матрицу целей, целевых показателей, включающую в себя возможные способы достижения, параметры затрат, получаемые результаты и эффективность. По отдельным целевым группам возможны дифференциация целей, их оценка и детализация во времени, пространстве и ресурсном обеспечении.

На 3-м этапе следует провести корректировку и уточнение количественных целевых показателей, а также согласование по объему, времени, результатам (горизонтальное согласование по группам целей).

На 4-м этапе проводится вертикальное согласование 1-й и 2-й целевых групп с 3-й группой. Согласование направлено на уточнение количественных параметров, ресурсного обеспечения, временных сдвигов по управляющим параметрам. Этот этап может предусматривать согласование указанных целевых групп с государственными регуляторами.

На 5-м этапе необходимо провести обоснование и выбор наиболее эффективных методов и способов реализации выбранной целевой системы ориентиров развития, сформировать план реализации. Тем самым осуществляются обоснование генеральной стратегии развития и корректировка на тактических этапах.

9. Предложен алгоритм моделирования процесса формирования целевой организационной структуры ИЭС на основе согласованного управления организационными изменениями, включающий в себя этапы оценки параметров и направлений проводимых изменений, формирования стратегии организационных изменений, выбора метода организационного проектирования, регламентации процедур управления организационными изменениями, синтеза организационных единиц.

Разработанный автором алгоритм моделирования процесса формирования целевой эффективной организационной структуры ИЭС на основе согласованного управления организационными изменениями представлен на рисунке 9.

Этап 1 Оценка параметров деятельности системы, прогноз ее состояния

V

Сценарий развития Прогноз целевых состояний Оценка рисков

Этап 2 Оценка направлений проводимых изменений

1 г

Реструктуризация целевых функций каждого участника и всей структуры Декомпозиция целей и функций по направлениям потенциальных изменений Декомпозиция целей и процессов по бизнес-процессам

Этап 3

Формирование стратегии организационных изменении

Выявление количественных и качественных критериев изменений

Разработка плана-бюджета и сетевого графика процесса управления изменениями

Обоснование механизма управления изменениями

Этап4

Выбор метода организационного проектирования

Оценка и сравнительный анализ существующих методов оргпроектирования

Этап 5

Уточнение целей, ограничений, условий оргизменений с учетом согласования интересов

элементов структуры »

Разработка программы на прогнозный период процесса изменения по процессам, функциям, участникам

Декомпозиция и регламентация процессов управления стратегическими изменениям по элементам структуры

Оценка параметров процесса согласования интересов по уровням активных элементов

Этап 6

Оценка параметров процесса согласования интересов по внутрикорпоративным связям

Оценка параметров согласования интересов для ведущего участника ИЭС

Синтез организационных единиц

Выделение групп однородных функций и процессов, адекватных потенциальным изменениям

Формирование методики и оценка синергетического эффекта процесса оргизменений

Определение структуры и оценка эффективности изменений

Рисунок 9 - Алгоритм моделирования процесса согласованного управления организационными изменениями в интегрированных экономических системах

На 1-м этапе формируется оценка параметров организационно-экономической деятельности, прогнозируются состояние внешней среды и параметры деятельности. На основе составленного прогноза разрабатывается сценарий возможного изменения среды, оцениваются риски экономической системы в прогнозируемом периоде и делается описание возможных ожидаемых изменений прогнозных состояний системы. Составление дерева прогнозных состояний является необходимым условием для выделения приоритетных направлений организационных изменений, обеспечивающих устойчивость ИЭС в условиях возможных изменений факторов среды функционирования.

2-й этап. На основании предыдущих результатов определяются виды проводимых изменений, формируются (реструктурируются) целевые функции, проводится их декомпозиция по направлениям и бизнес-процессам экономической системы. В качестве критериев оценки выбранных направлений организационных изменений используются показатели функциональной и целевой определенности, которые свидетельствуют, насколько для каждого элемента и уровня управления четко и полно сформулированы цели и закреплены полномочия и ответственность, позволяя выявить зоны пересечения или, наоборот, отсутствия функциональной ответственности. При этом необходимо также обращать внимание на достаточность прав активных элементов структуры для достижения поставленных целей и выполнения закрепленных за ними функций. Выбор целевых направлений проведения организационных изменений задает векторы изменений по элементам системы, функциям и процессам.

На 3-м этапе оформляется стратегия организационных изменений, формируются календарный план мероприятий, сетевой график, бюджет. В целях выбора наилучшей стратегической альтернативы определяются количественные и качественные критерии оценки результативности и эффективности планируемых преобразований с учетом принципов согласования интересов и действий, выбранных в соответствии с характером интеграционных связей в ИЭС и соответствующих способов контроля. Сформированная модель стратегии служит основой системного планирования организационных изменений.

4-й этап представляет собой процедуру выбора метода организационного проектирования, соответствующего стратегии изменения. Здесь необходимо оценить существующие подходы и выбрать метод, адекватный целям, ограничениям и условиям процесса изменений. Для обеспечения требуемых ресурсов эффективного проведения организационных изменений целесообразно сформулировать программу функционирования ИЭС на весь прогнозный период процесса изменения. Реализация разработанной модели в процессе проведения организационных изменений предполагает подробное обоснование механизма управления изменениями.

На 5-м этапе осуществляется декомпозиция стратегии изменения по элементам структуры, уровням иерархии, полномочиям и ответственности. Именно на основе декомпозиции стратегии формируется оптимальная модель структуры ИЭС по критериям гибкости взаимосвязей, сбалансированности прав, полномочий и ответственности, определяются возможности сокращения уровней управ-

ления и интеграции функций и процессов. Для выделенных в разработанной модели элементов ИЭС проводится формальная постановка задач, определяются параметры и уровни горизонтального и вертикального согласования интересов как элементов ИЭС, так и уровней иерархии с активными элементами.

Построенная модель служит основой для определения принципов имущественного разделения собственности. Размеры элементов ИЭС приводятся в соответствие с принципом динамической гибкости по уровням управления и балансу управленческих ресурсов, определяются способы согласования взаимоотношений в структуре ИЭС.

На 6-м этапе формируется порядок синтеза новых организационных единиц в соответствии с построенной формальной моделью: выделяются однородные функции и процессы, оценивается синергия изменений. В результате проведения организационных изменений они находят свое воплощение в новой структуре активов и системе управления ИЭС, что завершает стадию «движения». Это, в свою очередь, требует организации мероприятий по преодолению сопротивления изменениям, по снижению негативного влияния на проводимые изменения за счет усиления социальной направленности процессов управления изменениями.

10. Обоснована процедура моделирования процесса согласованного управления организационными изменениями ИЭС, базирующаяся на модифицированной модели К. Левина и алгоритмах целеполагания и формирования целевой организационной структуры ИЭС.

Классический алгоритм проведения организационных изменений предложил К. Левин, который идентифицировал три стадии процесса внесения изменений: «размораживание», «движение» и «замораживание». В работе дана детализация элементов управления организационными изменениями ИЭС и обоснованы этапы моделирования процесса управления организационными изменениями по каждой стадии модели К. Левина (рисунок 10).

На первой стадии - стадии «размораживания» - проводится диагностика существующей ситуации организации, выделяются движущие силы и силы сопротивления изменениям, а также проводится моделирование желаемого состояния организации.

Действия, осуществляемые на второй стадии управления организационными изменениями ИЭС (стадии «движения»), направлены на получение целевой эффективной структуры организационной модели экономической системы. На этих этапах проектируется перспективная система ИЭС, планируются и собственно осуществляются намеченные организационные преобразования.

Целью стадии «движения» является изменение организационной структуры экономической системы, т.е. ее перевод из начального состояния в заданное, описываемое целевыми параметрами. Изменение структуры, в свою очередь, ¿включает в себя комплекс задач, определяющих развитие ИЭС, и состоит в установлении оптимальных бизнес-цепочек, формирующих рост бизнеса. Реально это предполагает формирование портфеля бизнес-цепочек и выделение из него тех, которые обеспечивают более интенсивный рост сопутствующих цепочек и бизнес-процессов.

Рисунок 10- Процедура моделирования процесса согласованного управления организационными изменениями интегрированных экономических систем

Система задач организационного развития ИЭС через изменение управленческих операций включает в себя:

- статические задачи формирования оптимальной структуры организационной иерархии;

- динамические задачи, состоящие как в определении рациональной последовательности функциональных операций в организационной структуре управления, так и в формировании баланса управленческих операций, ресурсов, активов и технологий;

- стохастические динамические задачи, состоящие в определении оптимальной ^траектории изменения организационного развития ИЭС с учетом динамических параметров процессов управления при условии, что существуют ограничения по уровню имеющегося организационного потенциала и существующих ресурсов управления, на общекорпоративном уровне и уровнях локальных участников.

Третья стадия - стадия «замораживания» - является необходимым условием обеспечения эффективности проведенных организационных изменений. Чем больше размер организации и сложнее ее структура, тем сложнее проведение изменений. В результате организационных изменений меняются интересы и позиционирование бизнес-единиц ИЭС, формируются новые цели, изменяются взаимоотношения и приоритеты. Новые структура активов и система управления должны быть зафиксированы новой системой деловых связей, информационных и финансовых потоков. Кроме того, требуется время для преодоления сопротивления и адаптации всех участников ИЭС к проведенным изменениям, особенно, если возникла проблема интеграции разных корпоративных культур.

Процедура моделирования охватывает стадию «размораживания», на которой осуществляется постановка задачи организационного преобразования, и стадию движения, на которой происходит формирование целевой эффективной организационной структуры ИЭС. В основе моделирования процесса согласованного управления организационными изменениями ИЭС лежит формирование системы целей, которая отражает направления согласования экономических связей в ИЭС. Именно целеполага-ние лежит в основе разработки и обоснования концепции организационных изменений (этап 1 концептуальной схемы управления организационными изменениями ИЭС, рисунок 10). Все остальные шаги стадий «размораживания» и «движения» (этапы 2-7 концептуальной схемы управления организационными изменениями ИЭС) -это непосредственно построение и воплощение модели целевой организационной структуры ИЭС в процессе согласованного управления ее организационными изменениями. Совокупность изложенных стадий и этапов представляет собой обобщенный алгоритм управления организационными изменениями в структурном и имущественном комплексе интегрированной экономической системы.

11. Разработана методика оценки результативности проведения изменений организационной структуры ИЭС, основанная на концепции согласованного управления и предусматривающая сопоставление параметров качества результативности управления ИЭС и экономической эффективности проведения организационных изменений.

В результате проведения организационных изменений формируются новая структура активов и соответствующая ей система управления ИЭС. Проводимые мероприятия требуют не только моделирования их потенциальных последствий, но и оценки их результативности и эффективности - как перспективной, так и ретроспективной. При этом следует учитывать взаимосвязь и возможное взаимовлияние пара-

метров работы активных элементов ИЭС. Методика анализа результативности проведенных изменений организационной структуры ИЭС реализуется в три этапа.

Этап I. Оценка параметров качества результатов процессов управления ИЭС. Организационные изменения направлены на совершенствование структуры и процесса управления ИЭС. При этом организационные преобразования осуществляются в работающей организации, что накладывает ограничения на изменение объемов ее функционирования. В связи с этим для оценки результативности организационных изменений с позиций повышения качества результатов процессов управления может быть использован подход, основанный на согласованном управлении стратегией развития как по функциям, так и по элементам ИЭС. Соответствующая методология оценки включает в себя систему параметров оценки процессов развития, процессов управления и процессов операционной деятельности, организованной по функциональным областям управления на основе функциональных служб или проектных структур.

Этап II. Оценка экономического эффекта от проведения организационных изменений ИЭС. Оценка эффективности процедур организационных изменений проводится с учетом того факта, что результатом таких изменений является организационная структура, сформированная в процессе проведения адаптационных или опережающих изменений структуры активов и / или управленческих процессов. Эффективность организационных изменений ИЭС формируется как функция эффективности по совокупности бизнес-единиц - участников системы и зависит от каждой бизнес-единицы, включаемой в бизнес-цепочки ИЭС по кумулятивному принципу. Изменение состава и характера взаимодействия бизнес-единиц в рамках ИЭС приводит к изменению уровня их экономического потенциала, что и выступает экономическим эффектом организационных изменений.

Реализация принципов согласованного управления решает задачу оптимального распределения экономического эффекта функционирования ИЭС между структурными элементами и уровнями управления ИЭС, что способствует максимизации экономического потенциала всей совокупности бизнес-единиц. Для этого оценивается возможность получения положительного синергетиче-ского эффекта в процессе управления изменениями структуры.

Этап III. Интегральная оценка результативности организационных изменений ИЭС. Результаты, полученные на I и II этапах анализа, могут быть сведены в таблицу, которая дает качественную оценку сформированной организационной структуры ИЭС. Шкала может быть разной - линейной, логарифмической или потенциальной. В таблице 3 использована линейная шкала оценки.

Таблица 3 - Качественная оценка организационной структуры

Отклонения Степень отклонения интегральной оценки от целевого состояния (идеального)

По 1-му этапу моделирования 0-0,2 0,2-0,4 0,4 - 0,6 >0,6

По 2-му этапу 0-0,15 0,15-0,35 0,35-0,65 >0,65

Оценка Качественная оценка организационной структуры

В основном соответствует Удовлетворительная Слабое соответствие Несоответствие

Таким образом, предлагаемая модель позволяет получить объективные результаты последовательных организационных изменений.

Апробация методики была проведена на примере ОАО «АВТОВАЗ», структуру которого оптимизировали в процессе управления изменениями в связи с кризисными явлениями.

Результаты экономической деятельности ОАО «АВТОВАЗ» дают возможность вычислить базовые экономические показатели, характеризующие его финансовое состояние в период до и после организационных изменений, на основании чего можно • судить об эффективности проводимых изменений структуры ОАО «АВТОВАЗ». Динамика основных показателей с учетом предкризисного периода 2007-2008 гг. и после-организационного Периода 2009-2012 гг. приведена на рисунке 11.

ю 200000 -|

о.

X

2 150000 -

100000 -

50000 -

0 -

-50000 ■

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008^3^9 2010 2011 2012

Годы

—♦—Основной капитал (внеоборотные активы), млн руб. —•— Капитал и резервы, млн руб.

—&— Годовая выручка за реализованную продукцию, млн руб. —К—Доход до выплаты процентов и налогов, млн руб. —Ж— Чистая прибыль отчетного периода, млн руб.

Рисунок 11 - Динамика показателей экономической деятельности ОАО «АВТОВАЗ»

Изменение совокупного долга и нераспределенной прибыли за период 2002-2012 гг. показано на рисунке 12.

150 000,00 100 000,00 50 000,00 0,00 -50 000,00

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Годы

- Совокупный долг, млн руб.

—♦— Нераспределенная прибыль, млн руб. ■

Рисунок 12 - Динамика совокупного долга и нераспределенной прибыли

ОАО «АВТОВАЗ»

Аналитические данные для оценки результативности проведенных изменений организационной структуры ОАО «АВТОВАЗ» приведены в таблице 4.

Таблица 4 - Данные для оценки результативности проведенных изменений организационной структуры

ОАО «АВТОВАЗ», %

2006 г.

2007 г.

2008 г.

2009 г.

2010г.

2011 г.

37,5

87.5

81.25

81,25

50

37,5

87,5

52,5

S

£

Степень согласованности корпоративных интересов ниже среднего, менедже*-ры принимают решения, ориентируясь на внешние признаки успеха, обеспечивающие повышение их социального капитала

Очень высокая степень согласованности корпоративных интересов, система мотивации менеджеров увязана с системой целей развития корпорации, которые, в свою очередь, направлены на обеспечение интересов акционеров; система внутрикорпоративного контроля обеспечивает предотвращение конфликта интересов

Очень высокая степень согласованности корпоративных интересов, систем мотивации менеджеров увязана с системой целей развития корпорации, которые, в свою очередь, направлены на обеспечение интересов акционеров; система внутрикорпоративного контроля обеспечивает предотвращение конфликта интересов_

Очень высокая степень согласованности корпоративных интересов, система мотивации менеджеров увязана с системой целей развития корпорации, которые, в свою очередь, направлены на обеспечение интересов акционеров; система внутрикорпоративного контроля обеспечивает предотвращение конфликта интере-

Степень согласованности корпоративных интересов выше среднего, что позволяет корпорации функционировать без значимых конфликтов; существуют предпосылки для стратегического развития корпорации

Степень согласованности корпоративных интересов ниже среднего, менеджеры принимают решения, ориентируясь на внешние признаки успеха, обеспечивающие повышение их социального капитала

Очень высокая степень согласованности корпоративных интересов, система мотивации менеджеров увязана с системой целей развития корпорации, которые, в свою очередь, направлены на обеспечение интересов акционеров; система внутрикорпоративного контроля обеспечивает предотвращение конфликта интере-

Сгепень согласованности корпоративных интересов выше среднего, что позволяет корпорации функционировать без значимых конфликтов; существуют предпосылки для стратегического развитая корпорации

87,65

62,96

45,68

61.73

81.48

40,25

Степень достижения целевых финансовых показателей ниже среднего, система финансового контроля носит фрагментарный характер; менеджеры не ориентированы на достижение экономических ре* зультетов; финансовое состояние неудовлетворительное, вероятность банкротства средняя

Очень высокая степень достижения целевых финансовых показателей, получаемые экономические результаты соответствуют интересам всех заинтересованных групп, рынок положительно оценивает развитие организации, финансовое состояние устойчивое, вероятность баи* кротсгва практически отсутствует

Высокая степень достижения целевых финансовых показателей, объявленная стратегия направлена на достижение поставленных целей, что позволяет привлекать значительные финансовые средства на финансовом рынке; необходимы некоторые корректировки в динамике отдельных показателей, что должно привести к росту рыночной стоимости; финансовое состояние устойчивое, вероятность банкротства

Степень достижения целевых финансовых показателей ниже среднего, система финансового контроля носит фрагментарный характер; менеджеры не ориентированы на достижение экономических результатов; финансовое состояние неудовлетворительное, вероятность банкротства средняя

Средняя степень достижения целевых финансовых показателей, система финансового контроля не увязана со стратегией, что приводит к достижению отдельных ключевых показателей деятельности; необходимо обеспечить баланс стратегических и финансовых целей для достижения целевой динамики развития; финансовое состояние удовлетворительное, вероятность банкротства ниже среднего

Высокая степень достижения целевых финансовых показателей, объявленная стратегия направлена на достижение поставленных целей, что позволяет привлекать значительные финансовые средства на финансовом рынке; необходимы некоторые корректировки в динамике отдельных показателей, что должно привести к росту рыночной стоимости; финансовое состояние устойчивое, вероятность банкротства низкая

Высокая степень достижения целевых финансовых показателей, объявленная стратегия направлена недостижение поставленных целей, что позволяет привлекать значительные финансовые средства на финансовом рынке; необходимы некоторые корректировки в динамике отдельных показателей, что должно привести к росту рыночной стоимости; финансовое состояние устойчивое, вероятность банкротства низкая____

Средняя степень достижения целевых финансовых показателей, система финансового контроля не увязана со стратегией, что приводит к достижению отдельных ключевых показателей деятельности; необходимо обеспечить баланс стратегических и финансовых целей для достижения целевой динамики развития; финансовое состояние удовлетворительное, вероятность банкротства ниже среднего

Согласованность динамики показателей оценки уровня корпоративной согласованности и качества финансового состояния ОАО «АВТОВАЗ» приведена на рисунке 13.

% 100,00 90,00 80,00

^^^ Степень достижения баланса корпоративных интересов И Качество финансовой деятельности

Рисунок 13 - Динамика показателей качества корпоративного управления и качества финансового состояния ОАО «АВТОВАЗ»

100 90 80 70 60 50 АО 30 20 10 0

у = 0,657

♦

♦

У

Зх +15,485 0,4091 +

= 0,0177х -1,586

= 0,4443

♦ Ряд1

-Линейный (Ряд1)

- Полиномиальный (Ряд1)

0 20 40 60 80 100

Рисунок 14 - Зависимость качества финансового состояния ИЭС от степени согласованности корпоративных интересов

й, Динамика отражает некоторое соответствие уровня баланса корпоративных интересов процессам изменения финансового состояния организации. Оценка корреляции простым парным коэффициентом корреляции показывает значение 0,639638, что свидетельствует о заметном уровне связи и дает коэффициент детерминации, равный 0,4091. Это означает, что вариация качества

финансового состояния на 41% зависит от степени согласованности корпоративных интересов. Несмотря на то, что только на 41% степень согласования корпоративного интереса влияет на качество финансового состояния корпоративной системы, можно считать данный факт значимым и требующим своего разрешения для стимулирования процедуры согласования и поддержания баланса интересов (рисунок 14). Диаграмма показывает, что для повышения результативности организационных изменений требуется увеличивать согласованность процесса корпоративного управления и поддерживать баланс интересов в управлении по уровням управления и между участниками ИЭС.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате выполненного исследования была достигнута поставленная цель развития теоретических и методологических положений, разработки методических и практических рекомендаций по повышению результативности управления изменениями ИЭС.

Полученные научные результаты обеспечили решение следующих задач:

- определена методология исследования проблем повышения результативности управления изменениями ИЭС с позиции раскрытия специфики функционирования ИЭС как многоуровневой, сложноподчиненной экономической системы, имеющей сложную иерархическую систему управления, что обеспечивает развитие теории управления мега-, макро-, микроэкономическими системами на основе учета взаимодействий и взаимовлияния бизнес-единиц и бизнес-цепочек, интегрированных в единую систему;

- разработана многоуровневая алгоритмическая модель развития управления изменениями ИЭС, поэтапно раскрывающая причинно-следственный механизм возникновения и запуска изменений в системе ИЭС, развитие теоретико-методологических предпосылок формирования механизмов управления изменениями, инструментальную базу осуществления предварительной диагностики готовности и способности ИЭС к осуществлению изменений, необходимость и концептуальные основы развития согласованного управления при осуществлении изменений в ИЭС, направленных на обеспечение максимального проявления эмерджентности в результате интеграции бизнес-единиц;

- сформулирована методологическая основа анализа влияния факторов и мотивов, определяющих типологию управления организационными изменениями, определена концептуальная решетка уровневого взаимодействия управленческих задач, решаемых при осуществлении организационных изменений, взаимодействующих с объектами организационных изменений и направленностью их осуществления, что позволяет обеспечить идентификацию субъектов и направлений взаимодействий в ИЭС в целях их оптимизации при проведении организационных изменений;

- разработан методический инструментарий управленческой диагностики готовности и способности ИЭС к осуществлению изменений, основанный на

сформированной универсальной карте идентификации стратегических позиций ИЭС, отражающей ее готовность, возможность, целесообразность осуществления изменения и комфортность внешней среды функционирования ИЭС. Позиционирование ИЭС в поле карты служит базой для обоснования управленческих решений по осуществлению организационных изменений на предварительном этапе подготовки организационных изменений, необходимой для минимизации издержек, связанных с их осуществлением;

- определены концептуальные положения, алгоритмическое обеспечение ♦"принятия управленческих решений, процедуры моделирования процессов согласованного управления при осуществлении организационных изменений, что позволяет повысить качество формирования организационной структуры ИЭС, обеспечивающей согласованное целенаправленное функционирование всех элементов и уровней управления в условиях потенциального конфликта интересов.

Предложенный менеджериальный подход к управлению организационными изменениями ИЭС, основанный на системно-эволюционной методологии исследования, открывает новые направления развития теории и методологии управления сложными экономическими системами. Глобальный характер функционирования большинства ИЭС как в сфере автомобилестроения, так и в других видах экономической деятельности предопределяет формирование мультиформатного подхода к построению наднациональных организационных структур управления с учетом специфики национальных экономических и правовых систем, с одной стороны, и целостности мегаэкономических систем - с другой. Такой подход требует дальнейшего развития концепции согласованного управления организационными изменениями ИЭС в направлении согласования интересов и действий ИЭС с национальными и международными общественными и государственными структурами.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

Статьи в изданиях, определенных перечнем ВАК

1. Михаленко, Д.Г. Методический инструментарий управленческой диагностики готовности и способности интегрированных экономических систем к осуществлению изменений [Текст] / Д.Г. Михаленко // Веста. Самар. гос. экон. ун-та. 2013. № 12 (110). С. 62-65. 0,5 печ. л.

2. Михаленко, Д.Г. Стимулы и факторы проведения организационных изменений в интегрированных экономических системах [Электронный ресурс] / Д.Г. Михаленко // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2013. № 12 (60). Режим доступа: http://www.uecs.ru. 0,65 печ. л.

а 3. Михаленко, Д.Г. Систематизация видов интегрированных экономических систем [Текст] / Е.А. Афоничкина, Д.Г. Михаленко // Веста. Волж. ун-та им. В.Н.Татищева. Сер. «Экономика». 2013. № 2 (28). С. 13-20.1,0/0,5 печ. л.

4. Михаленко, Д.Г. Оценка согласованности системы корпоративного управления в интегрированных экономических системах [Текст] / Д.Г. Михаленко // Вестн. Волж. ун-та им. В.Н. Татищева. Сер. «Экономика». 2013. № 1 (27). С. 45-55. 1,4 печ. л.

5. Михаленко, Д.Г. Модели и методы оценки эффективности организационной структуры системы корпоративного управления [Текст] / Д.Г. Михаленко // Вестн. Волж. ун-та им. В.Н. Татищева. Сер. «Экономика». 2013. № 1 (27). С. 19-28. 1,38 печ. л.

6. Михаленко, Д.Г. Моделирование механизма формирования стратегии развития экономических систем [Текст] / А.И. Афоничкин, Д.Г. Михаленко // Вестн. Волж. ун-та им. В.Н. Татищева. Сер. «Экономика». 2012. № 1 (25). С. 511.0,9/0,45 печ. л.

7. Михаленко, Д.Г. Оценка параметров этапов жизненного цикла развития экономических систем [Текст] / Е.А. Афоничкина, Д.Г. Михаленко // Науч.-техн. ведомости СПбГПУ. Сер. «Экономические науки». 2012. № 1 (139). С. 171-177. 0,9/0,45 печ. л.

8. Михаленко, Д.Г. Механизм формирования стратегии организационных изменений интегрированных экономических систем [Текст] / Д.Г. Михаленко // Вестн. Волж. ун-та им. В.Н. Татищева. Сер. «Экономика». 2012. № 3 (26). С. 5664.1,0 печ. л.

9. Михаленко, Д.Г. Структурная оптимизация системы управления автомобильной корпорации |Текст] / Д.Г. Михаленко // Вестн. Волж. ун-та им. В.Н. Татищева. Сер. «Экономика». 2012. № 3 (26). С. 151-164. 1,75 печ. л.

10. Михаленко, Д.Г. Подходы к оценке эффективности управления изменениями в экономических системах [Текст] / Д.Г. Михаленко // Науч.-техн. ведомости СПбГПУ. Сер. «Экономические науки». 2012. № 5 (156). С. 85-91.0,9 печ. л.

11. Михаленко, Д.Г. Формирование вектора развития интегрированной экономической системы [Текст] / Е.А. Афоничкина, Д.Г. Михаленко // Науч.-техн. ведомости СПбГПУ. Сер. «Экономические науки». 2012. № 5 (156). С. 7884. 0,9/0,45 печ. л.

12. Михаленко, Д.Г. Направления и механизмы реструктуризации системы управления крупным производственным комплексом [Текст] / Д.Г. Михаленко // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. 2012. № 9 (95). С. 44-53.1,25 печ. л.

13. Михаленко, Д.Г. Подходы к оценке структурной эффективности организационных изменений корпоративных систем [Текст] / Д.Г. Михаленко // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. 2012. № 12 (98). С. 49-56.1,0 печ. л.

14. Михаленко, Д.Г. Программа оптимизации организационной структуры ОАО «АВТОВАЗ» [Электронный ресурс] / Д.Г. Михаленко // Современные проблемы науки и образования. 2012. № 4. Режим доступа: http://www.science-education.ru/104-6919. Загл. с экрана. 1,25 печ. л.

15. Михаленко, Д.Г. Моделирование жизненного цикла развития экономических систем [Текст] / Е.А. Афоничкина, Д.Г. Михаленко // Вестн. Волж. ун-та им. В.Н. Татищева. Сер. «Экономика». 2011. № 24. С. 37-45. 1,0/0,5 печ. л.

16. Михаленко, Д.Г. Стратегии согласованного развития кластерных экономических систем [Текст] / А.И. Афоничкин, Д.Г. Михаленко // Вестн. Волж. ун-та им. В.Н. Татищева. Сер. «Экономика». 2011. № 24. С. 244-251. 1,0/0,5 печ. л.

Монографии

17. Михаленко, Д.Г. Теория и методология управления организационными изменениями интегрированных экономических систем [Текст]: монография / Д.Г. Михаленко. Самара: Изд-во Самар гос. экон. ун-та, 2013. 473 с. 23,7 печ. л.

18. Михаленко, Д.Г. Управление процессами организационного развития интегрированных экономических систем [Текст]: монография / Д.Г. Михаленко; Волж. ун-т им. В.Й. Татищева. Тольятти, 2012.428 с. 26,75 печ. л.

19. Михаленко, Д.Г. Управление развитием бизнес-цепочек в корпоративных системах: монография [Текст] / А.И. Афоничкин, Е.А. Афоничкина, Д.Г. Михаленко. Germany, Saarbrücken: Lambert Academic Publisching, 2011.456 с. 28,5/9,5 печ. л.

Учебники и учебные пособия

20. Михаленко, Д.Г. Основы финансового менеджмента [Текст]: учеб. пособие / А.И. Афоничкин, Л.И. Журова, Д.Г. Михаленко; Волж. ун-т им. В.Н. Татищева. Тольятти, 2011. 596 с. 37,25/12,4 печ. л.

21. Михаленко, Д.Г. Управленческие решения в экономических системах [Текст]: учеб. для вузов / А.И. Афоничкин, Д.Г. Михаленко. СПб.: Питер, 2009. 480 с. 30,0/15,0 печ. л.

22. Михаленко, Д.Г. Основы менеджмента [Текст] / Д.Г. Михаленко; под ред. А.И. Афоничкина. СПб.: Питер, 2007. С. 41-141,177-196. 33,0/7,55 печ. л.

23. Михаленко, Д.Г. Экономико-математические методы и модели [Текст]: метод, указ. / А.И. Афоничкин, Е.А. Драгунова, Д.Г. Михаленко. Тольятти: Изд-во Волж. ун-та им. В.Н. Татищева, 2006. 60 с. 3,75/1,25 печ. л.

24. Михаленко, Д.Г. Управление структурными изменениями производственного комплекса. Принципы проектирования и оценка эффективности: учеб. пособие [Текст] / А.И. Афоничкин, Д.Г. Михаленко; Волж. ун-т им. В.Н. Татищева. Тольятти, 2004. 139 с. 8,7/4,35 печ. л.

25. Михаленко, Д.Г. Основы менеджмента: В 2 ч. Ч. 2. Финансовый и инновационный менеджмент [Текст]: учебник / А.И. Афоничкин, Д.Г. Михаленко, А.Ф. Поляков [и др.]; под ред. А.И. Афоничкина, А.Ф. Полякова; Саран, кооп. ин-т ОУ МУПК. Саранск, 2004. С. 174-192. 17,5/1,2 печ. л.

Статьи в других периодических научных изданиях и сборниках

26. Михаленко, Д.Г. Методология управления организационным развитием интегрированных экономических систем [Текст] / А.И. Афоничкин, Д.Г. Михаленко // Актуальные проблемы социально-экономического развития: материалы X Междунар. науч.-практ. конф. «Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики» / Волж. ун-т им. В.Н. Татищева. Тольятти, 2013. Ч. 1. С. 70-

^3. 0,9/0,45 печ. л.

27. Михаленко, Д.Г. Механизм исследования корпоративной эффективности интегрированной экономической системы / А.И. Афоничкин, Д.Г. Михаленко // Формирование основных направлений развития современной статистики и

эконометрики: материалы 1-й Междунар. науч.-практ. конф., 26-28 сент. 2013 г. Оренбург: ООО ИПК «Университет», 2013. Т. 1. С. 92-100. 0,6/0,3 печ. л.

28. Михаленко, Д.Г. К проблеме классификации видов интегрированных экономических систем [Текст] / А.И. Афоничкин, Е.А. Афоничкина, Д.Г. Михаленко // Системный анализ в проектировании и управлении: сб. науч. тр. XVII Междунар. науч.-практ. конф. СПб.: Изд-во Политехи, ун-та, 2013. Ч. 1. С. 6171.0,6/0,2 печ. л.

29. Михаленко, Д.Г. Основные параметры модели интегрированной экономической системы [Текст] / Д.Г. Михаленко // Научная дискуссия: вопросы экономики и управления: сб. ст. по материалам XVIII Междунар. заоч. науч.-практ. конф. М.: Междунар. центр науки и образования, 2013. С. 96-100.0,3 печ. л.

30. Михаленко, Д.Г. Теоретические аспекты формирования корпоративной стратегии интегрированных экономических систем [Текст] / Д.Г. Михаленко // Актуальные вопросы экономических наук: сб. материалов XXXIII Междунар. науч.-практ. конф. / под общ. ред. С.С. Чернова. Новосибирск: Изд-во ЦРНС, 2013. С. 7-11.0,4 печ. л.

31. Михаленко, Д.Г. Управление организационными изменениями интегрированных экономических систем [Текст] / Д.Г. Михаленко // Актуальные проблемы социально-экономического развития: материалы X Междунар. науч.-практ. конф. «Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики» / Волж. ун-т им. В.Н. Татищева. Тольятти, 2013. Ч. И. С. 107-118. 0,7 печ. л.

32. Михаленко, Д.Г. Факторы и условия формирования интеграционной синергии [Текст] / А.И. Афоничкин, Д.Г. Михаленко // Синергетика природных, технических и социально-экономических систем: сб. ст. X Междунар. науч. конф., 28 сент. 2012 г. Тольятти: Изд-во ПВГУС, 2012. С. 140-147.0,5/0,25 печ. л.

33. Михаленко, Д.Г. Методология формирования стратегии организационных изменений в корпорации автостроения [Текст] / Д.Г. Михаленко // Системный анализ в проектировании и управлении: сб. науч. тр. XVI Междунар. науч.-практ. конф. СПб: Изд-во Политехи, ун-та, 2012. Ч. 1. С. 246-253. 0,5 печ. л.

34. Михаленко, Д.Г. Выбор методологии управления изменениями в структуре предприятия [Текст] / Д.Г. Михаленко // Актуальные проблемы социально-экономического развития: территориальные и отраслевые аспекты: материалы IX Междунар. науч.-практ. конф. «Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики» / Волж. ун-т им. В.Н. Татищева. Тольятти, 2012. Ч. 1. С. 362-370.0,6 печ. л.

35. Михаленко, Д.Г. Бизнес-цепочки как элемент синергетических изменений в процессе интеграции [Текст] / Е.А. Афоничкина, Д.Г. Михаленко // Интеграция экономики в систему мирохозяйственных связей: сб. науч. тр. XVI Междунар. науч.-практ. конф. СПб.: Изд-во Политехи, ун-та, 2011. С. 233-236. 0,25/0,15 печ. л.

36. Михаленко, Д.Г. Подходы к оценке синергетических изменений в процессе интеграции [Текст] / А.И. Афоничкин, Е.А. Афоничкина, Д.Г. Михаленко // Интеграция экономики в систему мирохозяйственных связей: сб. науч. тр. XVI Междунар. науч.-практ. конф. СПб.: Изд-во Политехи, ун-та, 2011. С. 397401.0,3/0,1 печ. л.

37. Михаленко, Д.Г. Тенденции развития российского рынка автомобилей в России [Текст] / A.A. Андреева, Е.А. Афоничкина, Д.Г. Михаленко // Актуальные проблемы социально-экономического развития: территориальные и отраслевые аспекты: материалы VIII Междунар. науч.-практ. конф. «Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики» / Волж. ун-т им. В.Н. Татищева. Тольятти, 2011. Ч. 1. С. 60-69. 0,6/0,2 печ. л.

38. Михаленко, Д.Г. Направления сегментации автомобильного рынка России [Текст] / А.И. Афоничкин, А. Мангушева, Д.Г. Михаленко // Актуальные

«.проблемы социально-экономического развития: территориальные и отраслевые аспекты: материалы VIII Междунар. науч.-практ. конф. «Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики» / Волж. ун-т им. В.Н. Татищева. Тольятти, 2011. Ч. 1. С. 50-60. 0,7/0,3 печ. л.

39. Михаленко, Д.Г. Системный анализ жизненного цикла развития интегрированных экономических систем [Текст] / А.И. Афоничкин, Д.Г. Михаленко // Системный анализ в проектировании и управлении: сб. науч. тр. XV Междунар. науч.-практ. конф. СПб.: Изд-во Политехи, ун-та, 2011. Ч. 2. С. 10-16.0,4/0,2 печ. л.

40. Михаленко, Д.Г. Перспективы и направления развития ОАО «АВТОВАЗ» [Текст] / Д.Г. Михаленко // Актуальные проблемы социально-экономического развития: территориальные и отраслевые аспекты: материалы VII Междунар. науч.-практ. конф. «Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики» / Волж. ун-т им. В.Н. Тагащева. Тольятти, 2010. Ч. И. С. 318-322.03 печ. л.

41. Михаленко, Д.Г. Систематизация мотивов и предпосылок интеграции экономических систем [Текст] / А.И. Афоничкин, Д.Г. Михаленко II Актуальные проблемы социально-экономического развития: территориальные и отраслевые аспекты: материалы VI Междунар. науч.-практ. конф. «Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики» / Волж. ун-т им. В.Н. Татищева. Тольятти, 2009. Ч. III. С. 60-68. 0,6/0,3 печ. л.

42. Михаленко, Д.Г. Моделирование гибких структур организационного управления в корпоративных системах [Текст] / А.И. Афоничкин, Д.Г. Михаленко // Веста. Волж. ун-та им. В.Н. Татищева. Сер. «Экономика». Вып. 15. Тольятти, 2008. С. 136-142.0,4/0,2 печ. л.

43. Михаленко, Д.Г. Совершенствование организационного механизма предприятия в современных условиях хозяйствования [Текст] / Д.Г. Михаленко // Веста. Волж. ун-та им. В.Н. Татищева. Сер. «Экономика». Вып. 15. Тольятти, 2008. С. 203-211. 0,6 печ. л.

44. Михаленко, Д.Г. Исследование процессов международной интеграции предприятий в сфере автопроизводства [Текст] / Е.А. Афоничкина, Н.И. Диден-ко, Д.Г. Михаленко // Актуальные проблемы социально-экономического развития. Территориальные и отраслевые аспекты: материалы Междунар. науч.-практ. конф. «Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики» / Волж. ун-т им. В.Н.Татищева. Тольятти, 2006. Ч. 1. С. 53-60. 0,5/0,2 печ. л.

45. Михаленко, Д.Г. Структурное моделирование организационных систем на базе теории графов [Текст] / А.И. Афоничкин, Д.Г. Михаленко / Вестн. Волж. ун-та им. В.Н. Татищева. Сер. «Экономика». Вып. 8. Тольятти, 2004. С. 23-35. 0,8/0,4 печ. л.

46. Михаленко, Д.Г. Методика выбора оптимального варианта организационной структуры крупного производственного комплекса [Текст] / А.И. Афо-ничкин, Д.Г. Михаленко // Вестн. Волж. ун-та им. В.Н. Татищева. Сер. «Экономика». Вып. 8. Тольятти, 2004. С. 251-265. 0,9/0,45 печ. л.

47. Михаленко, Д.Г. Систематизация факторов и принципов изменения организации [Текст] / E.H. Кадышев, Д.Г. Михаленко, Д.И. Умеркин // Вестн. Волж. ун-та им. В.Н. Татищева. Сер. «Экономика». Вып. 8. Тольятти, 2004. С. 354-366. 0,8/0,4 печ. л.

48. Михаленко, Д.Г. Анализ методов реорганизации структуры предприятия [Текст] / Д.Г. Михаленко // Актуальные проблемы социально-экономического развития: Территориальные и отраслевые аспекты: материалы Междунар. науч.-практ. конф. «Татищевские чтения: Актуальные проблемы науки и практики». Тольятти: Волж. ун-т им. В.Н. Татищева, 2004. Ч. 2. С. 250255. 0,6 печ. л.

Отраслевые руководящие материалы

49. Михаленко, Д.Г. Практическое пособие по работе линейных руководителей [Текст] / Д.Г, Михаленко [и др.] // Система качества. Автомобили. Нормативные документы в ОАО «АВТОВАЗ». Тольятти: Изд-во ОАО «АВТОВАЗ», 2008.206 с. 12,9/6,45 печ. л.

50. Михаленко, Д.Г. Руководство и лидерство: метод, пособие по организации труда руководителей [Текст] / Д.Г. Михаленко [и др.] // Система качества. Автомобили. Нормативные документы в ОАО «АВТОВАЗ». Тольятти: Изд-во ОАО «АВТОВАЗ», 2008. 48 с. 3,0/1,5 печ. л.

51. Михаленко, Д.Г. Делегирование: метод, пособие по организации труда руководителей [Текст] / Д.Г. Михаленко [и др.] // Система качества. Автомобили. Нормативные документы в ОАО «АВТОВАЗ». Тольятти: Изд-во ОАО «АВТОВАЗ», 2008.40 с. 2,5/1,3 печ. л.

52. Михаленко, Д.Г. Оценка и отбор специалистов на вакантную должность: метод, пособие по организации труда руководителей [Текст] / Д.Г. Михаленко [и др.] // Система качества. Автомобили. Нормативные документы в ОАО «АВТОВАЗ». Тольятти: Изд-во ОАО «АВТОВАЗ», 2008.48 с. 3,0/1,5 печ. л.

Подписано в печать 27.12.2013. Формат 60x84/16. Бум. писч. бел. Печать оперативная. TapHHTypa'Times New Roman". Объем 2,5 печ. л.

Тираж 150 экз. Заказ № Отпечатано в типографии ФГБОУ ВПО "СГЭУ". 443090, Самара, ул. Советской Армии, 141.