Управление процессом реформирования промышленного предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Управление процессом реформирования промышленного предприятия"

На правах рукописи

Карпова Виктория Александровна

Управление процессом реформирования

промышленного предприятия

Специальность 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством»

Специализация «Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами в промышленности»

Автореферат

диссертации на соискание учёной степени кандидата экономических наук

Новосибирск - 2003

Диссертация выполнена в Алтайском государственном техническом университете им. И.И. Ползунова

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Бородин Владимир Андреевич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Шеметов Пётр Васильевич

кандидат экономических наук, профессор Ануфриева Наталья Ивановна

Ведущая организация:

Институт экономики и организации

промышленного производства

Защита диссертации состоится 2 июля 2003 года в 14 00 ч._на заседании

диссертационного совета Д 212.169.01 в Новосибирской государственной академии экономики и управления по адресу:

630099, г. Новосибирск, ул. Каменская, 56, в аудитории 29.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Новосибирской государственной академии экономики и управления.

Автореферат разослан 2 июня 2003 г.

Учёный секретарь диссертационного совета

Мамонов В.И.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. За период осуществления в России широкомасштабных реформ предприятия претерпели ряд существенных изменении, основным итогом которых стало кардинально новое состояние производственных микроэкономических объектов. В то же время, подавляющее большинство отечественных предприятий по-прежнему представляет собой комплекс противоречий структурного, организационного, производственно-технологического, управленческого, финансового, маркетингового характера. Необходимость скорейшей адаптации к изменяющимся условиям внешней среды, а также наличие внутренних проблем и противоречий требуют проведения реформирования предприятия.

Актуальность разработки комплекса методов управления процессом реформирования промышленного предприятия обусловлена необходимостью проведения их преобразований, продиктованных, прежде всего: невостребованностью на рынке производимой товарной массы; отсутствием работоспособной в условиях рынка системы организации и управления производственной, сбытовой деятельностью; достаточно сильной конкуренцией со стороны как российских, так и зарубежных товаропроизводителей; низкими потребительскими качествами значительной доли российских товаров; физическим и моральным старением активов предприятий; высоким уровнем затрат.

Руководство большинства российских предприятий вынуждено стихийно, методом проб и ошибок разрабатывать программы реформирования предприятий, которые зачастую нельзя назвать целесообразными и эффективными, что обусловливается отсутствием опыта работы в условиях динамично развивающегося рынка. Это утверждение находит подтверждение при анализе программ и результатов реформирования, которые разрабатываются и реализуются предприятиями машиностроения Алтайского края.

Кризис в системе организации и управления привёл к финансовой неустойчивости большинство субъектов рыночных отношений, их низкой конкурентоспособности. Наиболее важными в промышленном комплексе Алтайского края по объёмам производства продукции, по уровню обеспечения занятости населения, а также формирующие значительную часть регионального бюджета остаются предприятия машиностроения. В связи с этим, разработка комплекса методов управления процессом реформирования этих предприятий с учётом их широкой диверсификации является актуальным направлением исследования.

Роль инноваций в реформировании субъектов экономики показана в работах отечественных и зарубежных учёных: А. Аганбегяна, В. Бородина, Ю. Гусева, Н. Кондратьева, В. Кулешова, А. Лившица, С. Ляпунова, М. Мескона, Р. Нельсона, К. Фримена, В. Чижевского и в исследованиях других учёных. Отмечая бесспорность необходимости реформирования организаций и систем управления ими, как адаптацию к изменениям во внешней среде, остаются открытыми вопросы механизмов и инструментов проведения преобразований бизнесов.

Современные подходы к теории и практике управления преобразованиями представлены исследованиями таких учёных как: И. Ансофф, С. Вайнштейн, ,Ф. Гу-

ияр, Р. Дафт, В. Ириков, Д. Келли, К. Кирсанов, .........." " а3ур5

В. Маркова, М. Мельник, А, Смолкни, В. Титов, А. Томпсон, Э. Уткин, Т. Хокканен, А Цигичко, Д. Чампи, А. Чандлер, В. Шапиро, П. В. Шеметов и др. По мнению вышеперечисленных авторов, процессы реформирования в значительной мере отражают закономерности становления экономики предпринимательского типа, развития элементов рыночной и производственной инфраструктур, создания цивилизованного рынка и т.д. Для отечественных предприятий процесс реформирования должен и может быть управляемым. Как управлять - ответить может помочь комплекс методов управления процессом реформирования предприятия. Отсюда особая актуальность темы диссертационного исследования.

Вопросам стратегического управления посвящены исследования зарубежных и отечественных учёных, таких как, И. Ансофф, В. А. Бородин, Ю.Н. Гусев, О. С. Виханский, П. Друкер, А. Б. Идрисов, Б Карлофф, М. И. Круглов, А. И. Наумов, М. Портер, Б. Райан, Дж. Стрикленд, А. А. Томпсон, А. Чандлер и других. В работах этих авторов раскрываются вопросы сущности, принципов, методов, эволюции развития стратегического управления, однако, аспекты применения стратегического управления, как инструмента реформирования предприятия в условиях быстро меняющейся внутренней и внешней среды, мало исследованы.

Особого методического подхода требует управление процессом реформирования диверсифицированных как по номенклатуре продукции, так и по рынкам предприятий, направленного на достижение стратегической конкурентоспособности. Методическая база реформирования диверсифицированных предприятий в качестве сложных производственных систем, действующих в условиях неопределённости внешней среды, разработана недостаточно.

Таким образом, при наличии обширного числа исследований по теме диссертации существует значительный круг вопросов, нуждающихся в обобщении и специальных исследованиях, что подчёркивает актуальность темы диссертационного исследования.

Цель и задачи исследования. Цель диссертационной работы заключается в разработке комплекса методов управления процессом реформирования промышленного предприятия, как механизма достижения его устойчивой конкурентоспособности в стратегической перспективе.

Целевая направленность исследования обусловила постановку и решение следующих задач:

- анализ и оценка существующих методологических подходов к реформированию промышленного предприятия;

- теоретике-методологическое обоснование необходимости комплексного подхода к реформированию предприятия с учётом его внутреннего потенциала и состояния конкурентной среды;

- обобщение научных исследований в области реструктуризации и реформирования промышленного предприятия;

- выявление имеющихся проблем и методических ошибок в практике реформирования диверсифицированных предприятий машиностроительной отрасли Алтайского края;

- разработка комплекса методов управления процессом реформирования диверсифицированного предприятия машиностроения с целью достижения долгосрочной (стратегической) устойчивости в конкурентной среде;

- разработка механизма формирования эффективных мотиваций для достижения мобилизации менеджеров и персонала при обеспечении рыночной устойчивости предприятия;

- апробация разработанного комплекса управленческих методов реформирования диверсифицированного предприятия на конкретном предприятии машиностроительного профиля.

Объектом исследования являются диверсифицированные промышленные предприятия машиностроительной отрасли Алтайского края.

Предмет исследования - структура, организация и управление процессом реформирования диверсифицированного предприятия.

Содержание диссертации соответствует области исследования 15.1. «Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности» паспорта специальностей ВАК (экономические науки).

Теоретико-методологическая база исследования. При рассмотрении вопросов теории и практики реформирования предприятий автор использовал труды ряда отечественных и зарубежных учёных по проблемам менеджмента, стратегического управления, реструктуризации предприятий, управления мотивациями, антикризисному управлению производственными системами.

Методологической базой исследования на теоретическом уровне являлись методы абстрагирования, идеализации, формализации, анализ, синтез; на метатеоре-тическом уровне исследования - диалектический метод и метод системного анализа. В процессе эмпирического исследования применялись методы сравнения и обобщения, причинно-следственного анализа и синтеза, индукции и дедукции, системно-структурный. В процессе исследования систем организации и управления субъектов экономики использовались абстрактно-логический, экономико-статистический, матричный, графический, экспертный методы научного исследования.

Информационная база исследования. При работе над диссертацией были использованы законодательные акты РФ по вопросам реформирования и реструктуризации организаций, данные органов государственной статистики и органов государственного управления, бухгалтерская отчётность и аналитические материалы предприятий промышленности Алтайского края, материалы периодической печати.

Научная новизна диссертационного исследования.

Теоретически обоснована необходимость комплексного подхода к достижению долгосрочной (стратегической) устойчивости промышленного предприятия в конкурентной среде, предусматривающего: преобразование корпоративного сознания; оперативное реструктурирование для достижения минимально достаточного уровня эффективности и конкурентоспособности; повышение качества и эффективности ресурсного потенциала; диверсификацию бизнеса и формирование сбалансированного бизнес-портфеля; разработку стратегии отдельных видов бизнеса и предприятия в целом.

Предложен комплекс методов управления процессом реформирования диверсифицированного промышленного предприятия, обеспечивающих переход от фазы нестабильного функционирования к достижению долгосрочной (стратегической) устойчивости в конкурентной среде.

Практическая значимость результатов работы. Разработанный комплекс методов управления процессом реформирования диверсифицированного предприятия машиностроения формирует методологическую последовательность и методическую основу для преобразования промышленных предприятий с целью достижения устойчивой конкурентоспособности в нестабильной конкурентной среде.

Методические разработки по реформированию модели могут быть использованы в учебном процессе на экономических факультетах высших учебных заведений при преподавании дисциплин «Стратегическое планирование и управление», «ТЭА».

Публикации и апробация результатов исследования. По теме диссертации опубликовано 9 научных статей и тезисов, 1 методическое пособие общим объёмом 4,1 п.л.

Основные результаты исследования доложены на научно-технической конференции «Научно-техническое творчество молодёжи» (г. Барнаул, 2001 г.), симпозиуме «Стратегия трансформации экономики и проблемы развития менеджмента» (г. Барнаул, 2001 г.), международной научно-практической конференции «Реформирование системы управления на современном предприятии» (г. Пенза, 2002 г.), всероссийской научно-практической конференции «Повышение конкурентоспособности предприятий и организаций» (г. Пенза, 2003 г.), межрегиональной научно-практической конференции «Реформирование промышленности: проблемы и решения» (г. Барнаул, 2003 г.).

Наиболее значимые результаты, полученные в ходе проведённого исследования, используются автором в учебном процессе дисциплин «Экономика предприятия», «Стратегическое планирование и управление», «ТЭА».

Результаты работы рекомендованы Союзом промышленников к использованию на предприятиях в процессе их реформирования. Предложенные автором методики использованы в практике реформирования предприятий ОАО «БзАТИ», ОАО «Ротор».

Структура и объём работы. Диссертационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, общим объёмом 178 страниц машинописного текста, библиографического списка, включающего 106 информационных источников. Диссертация содержит 52 рисунка, 7 таблиц, 3 приложения.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

Во введении обоснована актуальность диссертационного исследования, необходимость её научной разработки, определены предмет, объект, цель, задачи и методологическая база исследования, отмечены научная новизна и практическая значимость работы, выделены основные положения, выносимые на защиту.

Первая глава - «Теоретические аспекты формирования методического аппарата реформирования промышленного предприятия» - посвящена исследованию современных методов и подходов к реформированию предприятий, изучению и анализу содержания этапов процессов реформирования, отслеживанию эволюции развития и реформирования промышленных предприятий.

Мировая практика накопила множество подходов к реформированию, которые, как правило, базируются на переходе от линейно-функциональной к дивизио-нальным или матричным системам управления, децентрализации прав и ответственности на уровне структур, выпускающих конечную продукцию - дробление предприятия путём создания дочерних структур. Однако целью реформирования являются не просто проведение организационно-структурных изменений, а осуществление коренных изменений в деятельности предприятия путём качественного изменения бизнес-процессов, которые позволят ему устойчиво функционировать и развиваться как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Диссертационное исследование определяет комплекс методов управления процессом реформирования предприятия, как совокупность теоретических положений о структуре, планировании, организации, мотивации и контроле программы реформирования предприятия в направлении реализации поставленных целей (направлений реформ).

При этом, акцентируется внимание на иерархии соподчинённости процессов реформирования и реструктуризации предприятия. Под реформированием предприятия понимается комплексное изменение принципов организации и управления хозяйственной деятельностью предприятия, направленное на создание условий для эффективного использования потенциалов (производственного, управленческого, инновационного и т.д.) в целях повышения финансовой устойчивости и конкурентоспособности, осуществляемое в рамках взаимодействия с изменяющейся внешней средой.

Реструктуризация, же призвана обеспечить минимально достаточную эффективность для «выживания» в конкурентной среде. Это процесс оптимизации ресурсов, комплексного изменения структуры и методов управления, обеспечивающий создание условий для проведения стратегических изменений.

Во второй главе - «Анализ и оценка практики реформирования промышленных предприятий (на примере машиностроительного комплекса Алтайского края)» -осуществлена комплексная оценка машиностроительной отрасли Алтайского края, проведён анализ и оценка процессов реформирования диверсифицированных предприятий машиностроительного комплекса промышленности Алтайского края (на примере ОАО «Сибэнергомаш», ОАО «БСЗ», ОАО «Алпрак», ОАО «Барнаултран-смаш-холдинг», ОАО «АзТЭ», ОАО «Ротор»), выявлены основные методические ошибки при планировании и реализации программ реформирования.

Анализ текущего состояния отрасли машиностроительного производства Алтая, её оценка по сложившейся конъюнктуре рынка и уровню адаптации в существующей макроэкономической среде выглядит следующим образом:

» стагнация рынка машиностроительной продукции, сопровождающаяся ограниченным платёжеспособным спросом на внутреннем рынке и низкой конкурен-

тоспособностью машиностроительной продукции Алтайского края на мировых рынках;

• деградация производственного аппарата: износ ОФ - 54,4%, коэф-т обновления ОПФ - 2%, среднегодовая мощность - 31,5%, удельный вес новых изделий в общем объёме производства - 8,66%, отношение объёма капитальных вложений к стоимости ОПФ - 6,08%, средний период оборачиваемости товарных запасов - 279 дней;

® финансово-экономическое положение предприятий характеризуется как кризис результатов деятельности и ликвидности (табл. 1);

• неэффективное использование акционерного капитала (частная форма собственности - 86,1%), обуславливаемое низкой рентабельностью продаж в отрасли;

• кризис систем управления и организационных структур.

Таблица 1.

Оценка финансового состояния машиностроительной отрасли ___промышленности Алтайского края.

5 ьг" Ю К

н ч м о

од о*

% *

о. « й 3

Ч О

оК к

н и

а>

К § «

-в* з

"Я -о ® м

£ ^ 8 К Й V©

8 з о

в Й 2

■&Й 5 о 5

Я д ЕХ Я

Я О

О К й Ю «

Л о Я о ^

Ж {- В? О- Н

¡5

3 «

а зя

ь 25

Л &

о4-

& я

Р. о

О к-,

К Н и

У с -

8 «

Я о зЯ

О

о И

о- о

о а<

н о

я н

ч я

V Ю а, «

и, ч

я

я

Я зЯ

я

и

л а« о

Й 5 р 2 в 3 § я о 9 а й

1&1

я

р^ Ю

О й Ч м о О

Д я

В3 Ч

« О

о О,

о Ё"

§ >>

о га

Я В

й> й

св п

И X

Я 3

Нн -Ц

« Я & &

се в

в й

О Я

ь ч

в з

5 ч

2- е

3 а

я СО

3,03 0,95

0,975

55,6

2,95

2,7

125

1,7

£

Кризис систем управления и организационных структур обусловлен следующими тенденциями. Во-первых, направленностью существующих иерархических структур и методов управления, ориентированных в основном на линейно-функциональное управление факторами производства, на консервацию устаревших экономических отношений на предприятии. Во-вторых, имитация организационно-структурных преобразований в виде создания концернов и холдингов путём, как правило, искусственного дробления ресурсного потенциала единого производственно-технологического комплекса, которые воспроизводили в новых структурах прежнюю модель управления. Реализуя тактику краткосрочного выживания, предприятия потеряли «эффект масштаба», получили повышение издержек на конечную продукцию, снижение конкурентных позиций, ослабили потенциал саморазвития и инвестиционную привлекательность.

Опираясь на результаты оценки современного состояния промышленности Алтайского края, можно утверждать, что машиностроение, правильно определив направления реформирования, имеет значительные шансы собственного оздоровления и, как следствие, оздоровления промышленности края в целом.

В тоже время, анализ деятельности предприятий, которые явились объектом исследования, показал, что основные проблемы, определяющие низкую результа-

тивность деятельности предприятий и неконкурентоспособность их на рынках, сохранились и после проведенных организационно-структурных изменений, что характеризует их качество.

Результаты анализа практики реформирования предприятий машиностроения края, позволили сформулировать основные недостатки, отмеченные при подготовке и реализации программ реформирования предприятий:

• отсутствие понимания высшего менеджмента необходимости комплексного подхода к реформированию предприятия:

• цели и задачи реформирования не сформулированы, не оформлены документально и не утверждены руководством;

• низкое качество анализа исходного состояния предприятия в связи с отсутствием комплексной методики его проведения;

в отсутствие программы реформирования на корпоративном уровне;

® отсутствие рабочих групп по реформированию;

в не разработан механизм адаптации организационной структуры системы управления к изменяющейся внешней среде и предпочтениям потребителей;

® не предусмотрена система подготовки персонала к стратегическим изменениям;

• отсутствует информационное обеспечение реформирования;

• отсутствует единая система бюджетирования процесса реформирования предприятия;

• нет методики оценки эффективности процессов реформирования предприятия.

Специфика и особенность реформирования диверсифицированного предприятия заключается в необходимости обеспечения стратегической совместимости развития отдельных бизнесов с предприятием в целом. Практика реформирования (ОАО «БСЗ», ОАО «Барнаултрансмаш», ОАО «Алттрак», ОАО «АзТЭ», ОАО «Ротор») показала, что такой совместимости не было достигнуто, вследствие некомплексности и непоследовательности преобразований, попыток сохранить административные методы управления сформированными бизнес-единицами. Обоснование необходимости комплексного реформирования предприятия заключается в причинно-следственных связях существующих между процессами и результатами его хозяйственной деятельности, как во внутренней, так и внешней среде предприятия.

Таким образом, проведённый автором анализ показал, что программы реформирования исследуемых машиностроительных предприятий не отвечают мировой практике корпоративного развития, ведут к снижению эффективности производства и сбыта продукции, потере управляемости процессами формирования рыночного спроса и цены, хроническому недоинвестированию на приоритетных направлениях, отсутствию скоординированной конкурентной стратегии.

Собрание акционеров

ОАО

Совет директоров

Основная деятельность

Структуры, осуществляющий основную деятельность

Стратегические хозяйственные центры (производства)

СХЦ-1 Гл. управл СХЦ-2 Гл. управл схц-з Гп. управл СХЦ-4 Гп. управл

«I

в) - Л

§ § I

I

с ш Р

Е 8 Б

л>

I»

|||

Р- с: ю

Б § я 8

I-

Центр инновационного развития

Функции:

- стратегический маркетинг: прогнозирование емкости рынка по товарным группам;

- проведение НИОКР по перспективным направлениям;

- выпуск опытно-промышленных партий, их продажи потребителям;

- уточнение номенклатуры новых изделий и ёмкости рынка;

- подготовка предложений по постановке на производство новой продукции;

- разработка программ технологического обновления производства;

- сертификация продукции: конструкторское сопровождение действующего производства

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

УПРАВЛЕНИЕ ОАО

Функции:

- создание инициативной команды реформирования

- разработка и реализация стратегических направлений (освоение новых рынков и новой продукции),

- повышение конкурентоспособности, достижение максимальной эффективности использования активов);

- стратегическая поддержка автономных производств, создание и развитие новых производств;

- максимизация финансовых результатов деятельности, обеспечение платежеспособности и финансовой устойчивости;

- оперативный контроль за результатами деятельности автономных производств и служб;

- регулирование отношений между администрацией- персоналом, собственниками;

- разработка и реализация эффективных мотивационных механизмов

Самостоятельные структуры с функциями обслуживания основного производства

Обслуживание производства Зам по обслуживанию пр-ва Инженерное обеспечение Гп инженер

Функции:

- обеспечение автономных производств и других структур холдинга материально-техническими ресурсами;

- транспортное снабжение и обслуживание

Функции:

- технологическое сопровождение;

- разработка нормативов и контроль потребления энергоресурсов, обеспечение устойчивого энергоснабжения;

- контроль за состоянием основных фондов, организация и проведение ремонта оборудования, зданий, сооружений; инструментальное обеспечение

- управление качеством продукции, стандартизацией и сертификацией производства;

- охрана труда и пром. безопасность

Блок функционального обеспечения (по структурным подразделениям)

Управление маркетингом и сбытом - формирование каналов сбыта (оперативный маркетинг); - анализ рынка продаж, формирование плана продаж по календарным периодам, организация сбыта; организация гарантийного и сервисного обслуживания; - внешнеэкономическая деятельность Управление затратами, финансовое планирование и ценообразование - разработка нормативов затрат; - анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности; - среднесрочное и долгосрочное планирование, - ценообразование, - планирование и контроль движения денежных средств; - разработка и контроль исполнения бюджета предприятия и его структурных подразделений * 1 Организация учёта и отчётности - бухгалтерский учет, отчетность, внутренний аудит Диспет-чирова-ние производства Управление персоналом и соц. обеспечение * - разработка и реализация единой кадровой политики; - обеспечение потребности в трудовых ресурсах; осуществление процедур приема и увольнения; - решение социальных вопросов; обеспечение режима сохранности материальных ценностей

Функциональная под^ржка основной деятельности

Управление акционерным капиталом

Рис. 1. Система управления и организационная структура диверсифицированного предприятия

В третьей главе - «Комплекс методов управления процессом реформирования диверсифицированного предприятия машиностроения» - описаны методологические особенности реформирования диверсифицированных промышленных предприятия и представлен авторский комплекс методов управления процессом реформирования диверсифицированного предприятия машиностроения.

Предлагаемый подход рассматривает реформирование предприятия как процесс управления изменениями, который направлен на создание условий для эффективного использования всех факторов в системе стратегического развития предприятия.

В основу реформирования закладываются следующие принципы:

• восприятие промышленного диверсифицированного предприятия как открытой производственной самоорганизующейся социально-экономической системы, связанной специфическими отношениями со своей внешней средой;

• ориентация на стратегию развития предприятия, разработанную вне связи со сложившейся структурой, направленную на достижение выбранной цели развития;

• обеспечение стратегической совместимости развития отдельных бизнесов (бизнес-единиц) с развитием предприятия в целом;

• целевая направленность и итеративность процесса реформирования;

• непрерывность развития системы управления предприятия, т. е. последовательная реализация долгосрочных концепций в планы и проекты при уточнении самих концепций на базе новейших достижений науки и практики управления;

• выбор реальных границ базовых процессов (последовательных действий по созданию продукта и продвижению его на рынок);

• максимальная ориентация деятельности предприятия на удовлетворение потребностей продуктовых рынков (зон хозяйствования) с наименьшими издержками.

Схематически комплексное реформирование диверсифицированного промышленного предприятия представлен на рис 2.

В данном комплексе порядок описания этапов реформирования обусловлен последовательностью действий, но описываемая хронология процесса преобразования не является реальной. Преобразование должно производиться одновременно, по параллельным направлениям, хотя с разной скоростью.

В диссертационном исследовании автором предлагаются методы реализации каждого из этапов комплексного реформирования диверсифицированного предприятия. Представим их.

Механизм выявления ключевых проблем предприятия.

Правильная постановка проблем предприятия во многом определяет программу реформирования, в результате которой проблемы успешно разрешаются. Под проблемой в настоящем исследовании будем понимать несоответствие состояния управляемого объекта целям, поставленным управляющим субъектом.

Рис.2. Схема комплексного реформирования промышленного предприятия.

Важным методическим подходом к постановке проблем является их группировка: обусловленные внешней средой, собственные (внутренние).

Соответственно основными направлениями диагностики предприятий являются: внешние факторы [анализ внешней среды (макроуровень: социальные, политические, правовые и гражданские факторы), анализ отрасли и условий конкуренции, анализ рыночных возможностей и угроз предприятия]; внутренние факторы [анализ сильных и слабых сторон предприятия относительно своих конкурентов по следующим направлениям: маркетинг и сбыт, материально-техническое снабжение, производство, НИОЬСР и инвестиции, финансы, кадровый состав и как итог, выявление конкурентных преимуществ предприятия, анализ корпоративных ценностей и культуры в целом, а также личных качеств руководителей как управленцев и намерения и ожидания собственников предприятия].

Постановка г/ел ем реформирования (стратегической и оперативной).

Стратегической целью реформирования является разработка и осуществление комплекса мероприятий по адаптации предприятия в конкурентной среде.

и

Оперативная цель реформирования - достижение минимальной эффективности на всех направлениях деятельности диверсифицированного предприятия (оперативное реструктурирование).

Поскольку стратегия реформирования охватывает все стороны деятельности предприятия в достижении поставленных целей, то стратегическая цель реформирования диверсифицированного предприятия на данном этапе предлагаемой методики должна декомпозироваться относительно иерархии формирования стратегии, т.е. на двух организационных уровнях:

• I уровень - стратегическая цель для предприятия в целом с входящими в него отдельными бизнесами (корпоративная стратегическая цель), включая стратегическую цель функциональной деятельности общефирменного уровня (организационная, портфельная, инновационная, кадровая, управления мотивациями).

* II уровень - стратегическая цель для каждого отдельного бизнеса (стратегия СБЕ), включая стратегии функциональных служб внутри каждого бизнеса (маркетинговая, производственная, финансовая и др. стратегии).

Ключевой фактор формирования успешной программы реформирования диверсифицированного предприятия заключается во взаимоувязке стратегии развития отдельных бизнесов и стратегии развития предприятия в целом.

Рефрейминг - преобразование корпоративного сознания предприятия в направлении осознания исходной ситуации, наполнения корпоративного сознания новым видением перспективы и решимостью к переменам.

Рефрейминг, как элемент процесса реформирования промышленного предприятия, предполагает создание инициативной команды программы реформирования; усиление связи предприятия с окружающей средой; создание системы мотивации персонала.

Создание инициативной команды программы реформирования предполагает выделение в системе управления команды, цели и функции которой сформировать и координировать программу реформирования.

Усиление связи предприятия с окружающей средой акцентирует внимание на ключевом элементе успеха деятельности любого предприятия - потребителе (обеспечение тех преимуществ, к которым стремится потребитель). Максимизация разницы в восприятии потребителя между получаемыми благами и уплачиваемой за них ценой - задача этого этапа.

В диссертационном исследовании создание системы мотивации персонала рассматривается как процесс формирования набора принципов и факторов, тесно связанных между собой, создающих предпосылки для побуждения работников предприятия к высокопроизводительной трудовой деятельности вообще и в направлении реформирования, в частности.

Проявляя мотивационную составляющую в процессе реформирования предприятия с учётом психологических акцентов персонала, создаваемая система мотивации персонала представляет собой матрицу моделей мотиваций, в основе которой типы деятельностного поведения и сущность любой деятельности.

Оперативное реструктурирование.

Под реструктуризацией (оперативным реструктурированием), в диссертационном исследовании, предлагается понимать процесс достижения минимально достаточного уровня эффективности и конкурентоспособности предприятия, позволяющего ему удержаться на рынке.

Цель реструктуризации (оперативного реструктурирования) - достижение минимальной эффективности на всех направлениях деятельности диверсифицированного предприятия. Достижение обозначенной цели возможно при параллельном улучшении результатов деятельности и обеспечении ликвидности предприятия. Программа изменений организационной структуры предприятия формулируется в следующих терминах: убрать (добавить, сохранить) продукт или услугу; убрать (добавить, сохранить) функцию; убрать (добавить, сохранить) исполнительное звено; изменить функциональную структурную схему; изменить организационную структурную схему; изменить соответствие функций и звеньев; перераспределить полномочия и ответственность.

Разработка стратегий достижения поставленных целей перед предприятием для каждого уровня иерархии управления. Выше отмечалась связь уровней иерархии системы управления с постановкой стратегических целей реформирования. Аналогично декомпозируем стратегию достижения поставленных целей перед предприятием на стратегию корпоративную (включая общефирменную), отдельной бизнес-единицы (включая функциональную внутри отдельного бизнеса).

Корпоративная стратегия - это спланированные стратегические действия, направленные на достижение эффективности портфеля различных видов бизнеса диверсифицированного предприятия. Элементами корпоративной стратегии являются: вид и широта диверсификации, создание конкурентного преимущества предприятия путем дальнейшей диверсификации в привлекательные отрасли, укрепление конкурентных позиций и прибыльности существующих видов бизнеса, отказ от слабых бизнесов или бизнесов в непривлекательных отраслях, распределение инвестиций среди видов бизнеса.

Разработка корпоративной стратегии реформирования диверсифицированного предприятия включает два основных этапа: стратегический анализ портфеля бизнесов —► разработка корпоративной стратегии.

Стратегия диверсифицированного предприятия должна быть направлена на совершенствование структуры портфеля бизнесов для обеспечения эффективной деятельности в долгосрочной перспективе.

Стратегия отдельного бизнеса является управленческим планом одного вида бизнеса диверсифицированного предприятия и направлена на создание или укрепление долгосрочной конкурентной позиции на конкретном рынке (стратегической зоне хозяйствования - СЗХ).

В основу стратегии отдельного бизнеса, согласно данному диссертационному исследованию, закладываются следующие концептуальные положения: разработка действий и подходов, обеспечивающих конкурентоспособность и предоставляющих конкурентные преимущества; определение ответных действий при изменении условий окружающей среды; объединение стратегических разработок функциональных служб, направленное на поддержку стратегии бизнеса; стратегия отдельного бизне-

са диверсифицированного предприятия является составной частью корпоративной стратегии; баланс полномочий и ответственности - залог эффективной работы СБЕ - структурного подразделения предприятия, выпускающего продукцию для конкретного рынка.

Разработка стратегии отдельного бизнеса представлена следующей цепочкой действий; стратегическое положение СБЕ + стратегические цели реформирования предприятия —*■ разработка альтернативных вариантов стратегий реформирования на уровне СБЕ, включая, функциональные стратегии или стратегии процессов —> оценка ожидаемых рисков и ожидаемых результатов по альтернативным вариантам стратегий на уровне СБЕ —> выбор стратегии реформирования на уровне СБЕ.

Реализация программы реформирования (преобразования).

Программа реформирования представлена набором управленческих действий направленных на достижение стратегических целей реформирования предприятия, общая схема которого представлена рисунком 3.

Рис. 3. Модель программы реформирования промышленного предприятия

Планирование реализации стратегии реформирования диверсифицированного предприятия должно трансформировать стратегию в спланированные действия по достижению стратегических целей реформирования на всех уровнях иерархии управления: разработка ежегодных задач и распределение их выполнения по календарным периодам —> определение действий и обязанностей для каждого процесса или вида деятельности разработка бизнес-плана; оценка требуемого объема и рентабельности инвестиций —» разработка плана использования (перераспределения) ресурсов, включающего в себя рыночные, технологические, финансовые и людские ресурсы —► разработка механизма мониторинга и корректировки стратегических программ реформирования.

Проектирование и реализация организационной структуры и функциональных связей системы управления схематически представлены следующими действиями: выбор организационно-управленческой модели, соответствующей поставлен-

ным целям и выбранной стратегии реформирования предприятия [выделение структурных единиц по основным видам бизнеса, определение их полномочий и уровня ответственности, структуризация ресурсов; и параллельно, рассмотрение возможностей передачи менее важных функций сторонним организациям с точки зрения эффективности их выполнения] -> определение необходимых функций поддержки основных видов бизнеса, структурирование функциональных служб [распределение стратегической ответственности между управляющими различного уровня -> формирование учетной политики и создание центров учета затрат и анализа финансовой деятельности] разработка административных проектов по реализации организационной структуры, обеспечение их поддержки акционерами и персоналом фирмы [реализация структуры, анализ результатов и внесение корректив]. Модель системы управления и организационной структуры диверсифицированного предприятия представлена рисунком 1 (стр. 10-11).

Коренное изменение действующей организационно-управленческой модели должно обеспечить:

• процесс эффективной реализации стратегии реформирования основных видов бизнеса необходимым ресурсным потенциалом и функциональной поддержкой;

• приоритетное развитие видов деятельности (производств), приносящих наибольшую долю в структуре доходов предприятия;

« минимизацию издержек на содержание административно-управленческого аппарата и вспомогательного персонала;

• структурную подвижность и гибкость, минимизацию риска высокой бюрократизации;

в создание условий для инициативной, творческой деятельности персонала, «фирменных» ценностей в рамках корпоративной культуры.

Предлагаемый методический подход к проектированию оргструктуры реформируемого предприятия базируется на следующих принципах:

« основу организационной структуры предприятия образуют стратегически важные виды деятельности и выполняющие их структурные единицы,

® соблюдение оптимального баланса централизации и децентрализации функций, полномочий и ответственности в структуре предприятия,

• централизация исполнения функций, обеспечивающих основную деятельность: финансовое обеспечение, бухгалтерский учет и внешняя отчетность, управление персоналом, НИОКР (централизация этих видов работ максимизирует их результативность и минимизирует затраты функциональных отделов);

• децентрализация полномочий и ответственности на уровни непосредственного управления производством и продажами законченного потребительского товара или его самостоятельных компонентов в автономных структурах предприятия (самостоятельные виды деятельности);

• наделение автономных структур собственными ресурсами и правом их распоряжения;

• закрепление за автономными структурами стратегических функций по повышению конкурентных позиций в закрепленных за ними стратегических зонах хозяйствования;

• нейтрализация центробежных тенденций в управлении автономными структурами, затрудняющих реализацию корпоративной стратегии предприятия;

• создание мотивационных механизмов, стимулирующих персонал к увеличению объема продаж, минимизации затрат, росту прибыльности;

• реализация набора реакций, адекватных стратегической позиции предприятия в экономической и конкурентной среде.

Анализ результатов реализации программы реформирования в данной методике рекомендуется проводить относительно основных критериев качества управления, которыми являются: эффективность программы и рентабельность вложенных инвестиций.

В заключении сделаны выводы, содержащие основные методические и прикладные результаты проведённого исследования, посвященного формированию комплекса методов управления процессом реформирования диверсифицированного предприятия машиностроения.

Список опубликованных работ:

1. Карпова В.А. Концептуальные основы формирования стратегии предприятия // Материалы XXXVIII Международной научной студенческой конференции «Студент и научно-технический прогресс». Новосибирск: НАГС, 2000 - 0,1 п.л.

2. Карпова В.А. Реформирование систем управления предприятием как механизм адаптации к рыночной среде // Сборник тезисов докладов 59-й научно-технической конференции «Научно-техническое творчество молодёжи» 4 2.- Барнаул: АлтГТУ, 2001 -0,1 п.л.

3. Карпова В.А., Бородин В.А., Голощапова И.А. Организационно-управленческое реформирование промышленных предприятий как способ повышения эффективности деятельности // Доклады к симпозиуму «Стратегия трансформации экономики и проблемы развития менеджмента». - Барнаул: АГУ, 2001 - 0,4 п.л.

4. Карпова В.А., Гуревич A.B. Организационная стратегия предприятия как система его адаптации к условиям внешней среды // Сборник тезисов докладов 59-й научно-технической конференции «Научно-техническое творчество молодёжи» Ч 2.

- Барнаул: АлтГТУ, 2001 -0,1 п.л.

5. Карпова В.А. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента

- основа реформирования систем управления предприятий // Сборник научных докладов Международной научно-практической конференции «Наука и практика организации производства и управления» (Организация 2001). - Барнаул: АлтГТУ, 2001

- 0,3 п.л.

6. Карпова В.А. Преобразование менеджмента промышленными предприятиями // Сборник материалов II Международной научно-практической конференции «Реформирование системы управления на современном предприятии». - Пенза: ПГСХА, 2002 - 0,2 п.л.

7. Карпова В.А., Бородин В.А., Голощапова И.А, Ремнёв ГЛ. интегральная оценка деятельности промышленного предприятия: методическое пособие / АлтГ-ТУ им. И.И. Ползунова. - Барнаул: АлтГТУ, 2002 - 2,1 п.л.

8. Карпова В.А. Мотивация как составляющая процесса управления преобразованием бизнеса, направленного на повышение конкурентоспособности предприятия // Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции «Повышение конкурентоспособности предприятий и организаций». - Пенза: ПГСХА, 2003 - 0,2 п.л.

9. Карпова В.А. Сущность реструктуризации, как элемента программы реформирования // Сборник материалов конференции «Наука и практика. Диалоги нового века». - Набережные Челны: КамПИ, 2003 - 0,2 п.л.

10. Карпова В.А. Современные подходы к реформированию предприятий // Сборник материалов Межрегиональной научно-практической конференции «Реформирование промышленности: проблемы и решения». - Барнаул: АлтГТУ, 2003 - 0,4 пл.

Подписано в печать 28.05.03 Формат 60/84/32. Объем 1,1 п.л. Тираж 100 экз. Заказ № 269

Отпечатано в типографии Некоммерческого партнерства "Аз Бука" Лицензия на полиграфическую деятельность ПЛД №28-51 от 22.07.1999 г. г. Барнаул, пр. Красноармейский, 98а тел. 62-91-03, 62-77-25, E-mail: azbuka@rol.ru

i-1 1 S i 3

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Карпова, Виктория Александровна

ВВЕДЕНИЕ.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования методического аппарата реформирования промышленного предприятия.

1.1. Сущность системного подхода в методах управления процессом реформирования промышленного предприятия.

1.2. Сущность реструктуризации, как элемента реформирования промышленного предприятия.

1.3. Современные походы к реформированию предприятий. Биокорпоративный подход преобразования бизнеса.

Глава 2. Анализ и оценка практики реформирования промышленных предприятий (на примере машиностроительного комплекса Алтайского края)

2.1. Комплексная оценка машиностроительной отрасли промышленности Алтайского края.

2.2. Анализ и оценка процессов реформирования диверсифицированных предприятий машиностроительного комплекса промышленности Алтайского края (на примере ОАО «Сибэнергомаш», ОАО «БСЗ», ОАО «Алттрак», ОАО «Барнаултрансмаш-холдинг», ОАО «АзТЭ», ОАО «Ротор»).

Глава 3. Комплекс методов управления процессом реформирования диверсифицированного предприятия машиностроения.

3.1. Методические особенности реформирования диверсифицированного промышленного предприятия.

3.2. Выявление ключевых проблем.

3.3. Постановка цели реформирования предприятия.

3.4. Рефрейминг.

3.5. Реструктуризация (оперативное реструктурирование).

3.6. Разработка стратегий для каждого уровня иерархии управления.

3.7. Реализация программы реформирования (преобразования).

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление процессом реформирования промышленного предприятия"

Актуальность темы исследования. За период осуществления в России широкомасштабных реформ предприятия претерпели ряд существенных изменении, основным итогом которых стало кардинально новое состояние производственных микроэкономических объектов. В то же время, подавляющее большинство отечественных предприятий по-прежнему представляет собой комплекс противоречий структурного, организационного, производственно-технологического, управленческого, финансового, маркетингового характера. Необходимость скорейшей адаптации к изменяющимся условиям внешней среды, а также наличие внутренних проблем и противоречий требуют проведения реформирования предприятия.

Актуальность разработки комплекса методов управления процессом реформирования промышленного предприятия обусловлена необходимостью проведения его преобразования, продиктованного, прежде всего: невостребованностью на рынке производимой товарной массы; отсутствием работоспособной в условиях рынка системы организации и управления производственной, сбытовой деятельностью; достаточно сильной конкуренцией со стороны как российских, так и зарубежных товаропроизводителей; низкими потребительскими качествами значительной доли российских товаров; физическим и моральным старением активов предприятий; высоким уровнем затрат.

Руководство большинства российских предприятий вынуждено стихийно, методом проб и ошибок разрабатывать программы реформирования предприятий, которые зачастую нельзя назвать целесообразными и эффективными, что обусловлено отсутствием опыта работы в условиях динамично развивающегося рынка. Это утверждение находит подтверждение при анализе программ и результатов реформирования, которые разрабатываются и реализуются предприятиями машиностроения Алтайского края.

Кризис в системе организации и управления привёл большинство субъектов рыночных отношений к финансовой'неустойчивости и низкой конкурентоспособности. Наиболее важными в промышленном комплексе Алтайского края по объёмам производства продукции, по уровню обеспечения занятости населения, а также по формированию значительной части регионального бюджета остаются предприятия машиностроения. В связи с этим, разработка комплекса методов управления процессом реформирования этих предприятий, с учётом их широкой диверсификации, является актуальным направлением исследования.

Роль инноваций в реформировании субъектов экономики показана в работах отечественных и зарубежных учёных: А. Аганбегяна, В. Бородина, Ю. Гусева, Н. Кондратьева, В. Кулешова, А. Лившица, С. Ляпунова, М. Мескона, Р. Нельсона, К. Фримена, В. Чижевского и в исследованиях других учёных. Несмотря на бесспорность необходимости реформирования организаций и систем управления ими, как адаптацию к изменениям во внешней среде, остаются открытыми вопросы механизмов и инструментов проведения преобразований бизнесов.

Современные подходы к теории и практике управления преобразованиями представлены исследованиями таких учёных как: И. Ансофф, С. Вайнштейн, Ф. Гуияр, Р. Дафт, В. Ириков, Д. Келли, К. Кирсанов, В. Крыжановский, И. Мазур, В. Маркова, М. Мельник, А. Смолкин, В. Титов, А. Томпсон, Э. Уткин, Т. Хокканен, А Цигичко, Д. Чампи, А. Чандлер, В. Шапиро, П. В. Шеметов и др. По мнению вышеперечисленных авторов, процессы реформирования в значительной мере отражают закономерности становления экономики предпринимательского типа, развития элементов рыночной и производственной инфраструктур, создания цивилизованного рынка и т.д. Для отечественных предприятий процесс реформирования должен и может быть управляемым. «Как управлять?» - ответить может помочь комплекс методов управления процессом реформирования предприятия. Отсюда особая актуальность темы диссертационного исследования.

Вопросам стратегического управления посвящены исследования зарубежных и отечественных учёных, таких как, И. Ансофф, В. А. Бородин, Ю.Н. Гусев, О. С. Виханский, П. Друкер, А. Б. Идрисов, Б Карлофф, М. И. Круглов, А. И. Наумов, М. Портер, Б. Райан, Дж. Стрикленд, А. А. Томпсон, А. Чандлер и других. В работах этих авторов раскрываются вопросы сущности, принципов, методов, эволюции развития стратегического управления, однако, аспекты применения стратегического управления, как инструмента реформирования предприятия в условиях быстро меняющейся внутренней и внешней среды, мало исследованы.

Особого методического подхода требует управление процессом реформирования диверсифицированных как по номенклатуре продукции, так и по рынкам предприятий, направленного на достижение стратегической конкурентоспособности. Методическая база реформирования диверсифицированных предприятий в качестве сложных производственных систем, действующих в условиях неопределённости внешней среды, разработана недостаточно.

Таким образом, при наличии обширного числа исследований по теме диссертации, существует значительный круг вопросов, нуждающихся в обобщении и специальных исследованиях, что подчёркивает актуальность темы диссертационного исследования.

Цель и задачи исследования. Цель диссертационной работы заключается в разработке комплекса методов управления процессом реформирования промышленного предприятия, как механизма достижения его устойчивой конкурентоспособности в стратегической перспективе.

Целевая направленность исследования обусловила постановку и решение следующих задач: анализ и оценка существующих методологических подходов к реформированию промышленного предприятия; теоретико-методологическое обоснование необходимости комплексного подхода к реформированию предприятия с учётом его внутреннего потенциала и состояния конкурентной среды; обобщение научных исследований в области реструктуризации и реформирования промышленного предприятия; выявление имеющихся проблем и методических ошибок в практике реформирования диверсифицированных предприятий машиностроительной отрасли Алтайского края; разработка комплекса методов управления процессом реформирования диверсифицированного предприятия машиностроения с целью достижения долгосрочной (стратегической) устойчивости в конкурентной среде; разработка механизма формирования эффективных мотиваций для достижения мобилизации менеджеров и персонала при обеспечении рыночной устойчивости предприятия; апробация разработанного комплекса управленческих методов реформирования диверсифицированного предприятия на конкретном предприятии машиностроительного профиля.

Объектом исследования являются диверсифицированные промышленные предприятия машиностроительной отрасли Алтайского края.

Предмет исследования - организация и управление процессом реформирования диверсифицированного предприятия.

Теоретико-методологическая база исследования. При рассмотрении вопросов теории и практики реформирования предприятий автор использовал труды ряда отечественных и зарубежных учёных по проблемам менеджмента, стратегического управления, реструктуризации предприятий, управления мотивациями, антикризисному управлению производственными системами.

Методологической базой исследования на теоретическом уровне являлись методы абстрагирования, идеализации, формализации, анализ, синтез; на метатеоретическом уровне исследования - диалектический метод и метод системного анализа. В процессе эмпирического исследования применялись методы сравнения и обобщения, причинно-следственного анализа и синтеза, индукции и дедукции, системно-структурный метод. В процессе исследования систем организации и управления субъектов экономики использовались абстрактно-логический, экономико-статистический, матричный, графический, экспертный методы научного исследования.

Информационная база исследования. При работе над диссертацией были использованы законодательные акты РФ по вопросам реформирования и реструктуризации организаций, данные органов государственной статистики и органов государственного управления, бухгалтерская отчётность и аналитические материалы предприятий промышленности Алтайского края, материалы периодической печати.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в теоретическом обосновании необходимости комплексного подхода к реформированию и в разработке комплекса методов управления процессом реформирования промышленного предприятия, обеспечивающего переход от фазы нестабильного функционирования к достижению долгосрочной (стратегической) устойчивости в конкурентной среде. Предложены методические основы проектирования организационно-управленческой модели диверсифицированного машиностроительного предприятия.

К защите представлены:

1. Теоретическое обоснование необходимости комплексного подхода к достижению долгосрочной (стратегической) устойчивости промышленного предприятия в конкурентной среде, предусматривающего: преобразование корпоративного сознания; оперативное реструктурирование для достижения минимально достаточного уровня эффективности и конкурентоспособности; повышение качества и эффективности ресурсного потенциала; диверсификацию бизнеса и формирование сбалансированного бизнес-портфеля; разработку стратегии отдельных видов бизнеса и предприятия в целом; управление процессом реформирования.

2. Методический подход к разработке комплексной программы реформирования диверсифицированного машиностроительного предприятия, обеспечивающей долгосрочную (стратегическую) устойчивость в конкурентной среде.

3. Механизм выявления ключевых проблем предприятия.

4. Комплекс методов управления процессом реформирования диверсифицированного промышленного предприятия, обеспечивающих переход от фазы нестабильного функционирования к достижению долгосрочной (стратегической) устойчивости в конкурентной среде.

Практическая значимость результатов работы. Разработанный комплекс методов управления процессом реформирования диверсифицированного предприятия машиностроения формирует методологическую последовательность и методическую основу для преобразования промышленных предприятий с целью достижения устойчивой конкурентоспособности в нестабильной конкурентной среде.

Методические разработки по реформированию модели могут быть использованы в учебном процессе на экономических факультетах высших учебных заведений при преподавании дисциплин «Стратегическое планирование и управление», «ТЭА».

Публикации и апробация результатов исследования. По теме диссертации опубликовано 9 научных статей и тезисов, 1 методическое пособие общим объёмом 4,1 п.л.

Основные результаты исследования доложены на научно-технической конференции «Научно-техническое творчество молодёжи» (г. Барнаул, 2001 г.), симпозиуме «Стратегия трансформации экономики и проблемы развития менеджмента» (г. Барнаул, 2001 г.), международной научно-практической конференции «Реформирование системы управления на современном предприятии» (г. Пенза, 2002 г.), , всероссийской научно-практической конференции «Повышение конкурентоспособности предприятий и организаций» (г. Пенза, 2003 г.), межрегиональной научно-практической конференции «Реформирование промышленности: проблемы и решения» (г. Барнаул, 2003 г.).

Наиболее значимые результаты, полученные в ходе проведённого исследования, используются автором в учебном процессе дисциплин «Экономика предприятия», «Стратегическое планирование и управление», «ТЭА».

Результаты работы рекомендованы Союзом промышленников Алтайского края к использованию на предприятиях в процессе их реформирования. Предложенные автором методики использованы в практике реформирования предприятий ОАО «БзАТИ», ОАО «Ротор».

Структура и объём работы. Диссертационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, общим объёмом 178 страниц машинописного текста, библиографического списка, включающего 106 информационных источников. Диссертация содержит 52 рисунка, 7 таблиц, 3 приложения.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Карпова, Виктория Александровна

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность экономических реформ прямо пропорциональна эффективности реформирования промышленных предприятий. Среди основных причин неудовлетворительности программ реформирования следующие: низкое качество менеджмента, отсутствие фиксации содержания и этапов реформирования предприятий, отсутствие системы управления процессами реформирования и реструктуризации, отсутствие механизма привлечения и заинтересованности персонала в преобразованиях. В данном диссертационном исследовании предпринята попытка в разработке комплекса мер, направленных на повышение эффективности программы реформирования промышленного предприятия.

В процессе диссертационного исследования осуществлены: 1. Анализ и оценка существующих методологических подходов к реформированию промышленного предприятия.

Анализ современных подходов к реформированию предприятия показал, что они в значительной мере базируются на идеях теории систем, стратегического управления, управления техническими объектами - бизнес-инжиниринге. Также, программы реформирования разрабатываются и управляются на основе: системно-целевого, вероятностно-статистического, имитационно-моделирующего, интерактивно-графического, инженерно-психологического, инженерно-экономического подходах. Прогрессивная точка зрения на реформирование заключается в понимании предприятия, как целостного объекта подобного живым организмам — биокорпоративный подход.

Оценка существующих методологических подходов показала, что симбиоз системного, стратегического и биокорпоративного подходов к реформированию диверсифицированных предприятий может качественно изменить процесс разработки и реализации программы его реформирования.

2. Теоретико-методологическое обоснование необходимости комплексного подхода к реформированию предприятия с учётом его внутреннего потенциала и состояния конкурентной среды.

Комплексный подход к реформированию предприятия заключается в параллельном преодолении: кризиса управленческих решений, кризиса платежеспособности (ликвидности), кризиса рентабельности (эффективности), кризиса стратегии развития.

Обоснование необходимости комплексного реформирования предприятия, в свою очередь, заключается в наличии причинно-следственных связей существующих между процессами и результатами его хозяйственной деятельности, как во внутренней, так и внешней среде предприятия.

В основу комплексного подхода к реформированию машиностроительного предприятия закладывались следующие принципы:

• восприятие промышленного диверсифицированного предприятия как открытой самоорганизующейся социально-экономической системы, связанной специфическими отношениями со своей внешней и внутренней средой;

• ориентация на стратегию развития предприятия, разработанную вне связи со сложившейся структурой, направленную на достижение выбранной цели развития;

• обеспечение стратегической совместимости развития отдельных бизнесов (бизнес-единиц) с развитием предприятия в целом;

• целевая направленность и итеративность процесса реформирования;

• непрерывность развития системы управления предприятия;

• выбор реальных границ базовых процессов (последовательных действий по созданию продукта и продвижению его на рынок);

• биокорпоративный подход к преобразованию бизнеса;

• максимальная ориентация деятельности предприятия на удовлетворение потребностей продуктовых рынков (зон хозяйствования) с наименьшими издержками.

3. Обобщение научных исследований и практических результатов в области реструктуризации и реформирования промышленного предприятия.

В результате диссертационного исследования были уточнены и разграничены понятия и сущность реформирования и реструктуризации промышленного предприятия.

Под реформированием диверсифицированного предприятия следует понимать комплексное изменение принципов организации и управления хозяйственной деятельностью предприятия (на корпоративном уровне и уровне отдельных бизнесов), направленное на создание условий для эффективного использования потенциалов (производственного, управленческого, инновационного и т.д.) в целях повышения финансовой устойчивости и конкурентоспособности, осуществляемое в рамках взаимодействия с изменяющейся внешней средой.

Тогда, под реструктуризацией предприятия следует понимать процесс комплексного изменения структуры и методов управления, обеспечивающий эффективное использование потенциалов (производственного, управленческого, инновационного и т.д.), осуществляемый в рамках взаимодействия с изменяющейся внешней средой и выработанной стратегией его развития. Её цель - достижение результатов деятельности, обеспечивающих минимально достаточные значения показателей ликвидности и оперативной устойчивости в конкурентной среде.

Обобщение научных исследований и практических результатов в области реструктуризации и реформирования диверсифицированных предприятий позволили разработать комплекс методов управления процессом его реформирования.

4. Выявление имеющихся проблем и методических ошибок в практике реформирования диверсифицированных машиностроительных предприятий Алтайского края.

Апробируя предлагаемую методику выявления ключевых проблем предприятия, было выявлено, что к основным проблемам, определяющим низкую результативность деятельности машиностроительных предприятий и неконкурентоспособность их на рынках, относятся: слабая мотивация труда; несоответствие системы управления и организационной структуры требованиям внешней среды, несформированные отношения собственности, низкий уровень управления акционерным капиталом; инновационный кризис: отсутствие или недостаток внешних инвестиций и собственных средств для обновления продукции и производственного аппарата; диспаритет имеющегося ресурсного потенциала (производственные мощности, персонал, денежные ресурсы) и потребностей в ресурсах; кризис результатов деятельности и ликвидности (плюс долги прошлых лет); низкая эффективность системы сбыта; несоответствие структуры и качества производственного аппарата требованиям конкурентоспособности.

Наиболее острыми из перечисленных проблем являются несоответствие структуры и качества производственного аппарата требованиям конкурентоспособности на рынках, кризис результатов деятельности и ликвидности, избыточные мощности и кризис инновационной деятельности, а также слабая адаптивность систем управления и организационных структур к рыночной среде.

Совокупность этих проблем определила наиболее значимую - низкая конкурентоспособность большинства машиностроительных предприятий края на рынках их продукции.

Основываясь на результатах анализа, были сформулированы основные недостатки, отмеченные при подготовке и реализации программ реформирования предприятий:

• цели и задачи комплексного реформирования не сформулированы, не оформлены документально и не утверждены руководством;

• нет методики анализа исходного состояния предприятия;

• нет программы реформирования на корпоративном уровне (как правило, лишь реструктуризация производств);

• не создаются рабочие группы по реформированию;

• не разработан механизм адаптации организационной структуры системы управления к изменяющейся внешней среде и предпочтениям потребителей;

• не заложена система подготовки персонала (как к реформированию вообще, так и к повышению квалификации);

• отсутствует информационное обеспечение реформирования;

• отсутствует единая система бюджетирования процесса реформирования предприятия;

• нет методики оценки эффективности принимаемой программы реформирования предприятия;

• не определены направления инвестиционной политики. Специфика и особенность реформирования диверсифицированного предприятия заключается в необходимости обеспечения стратегической совместимости развития отдельных бизнесов с предприятием в целом. 5. Разработка комплекса методов управления процессом реформирования диверсифицированного машиностроительного предприятия с целью достижения долгосрочной (стратегической) устойчивости в конкурентной среде.

В результате диссертационного исследования был разработан комплекс методов управления процессом реформирования диверсифицированного предприятия, включающий в себя следующие этапы: выявление ключевых проблем предприятия, постановку цели реформирования (стратегической: корпоративного уровня, общефирменного, уровня отдельных бизнесов, функциональных служб внутри каждого бизнеса и оперативной), рефрейминг, реструктуризацию, разработку стратегий реформирования (корпоративной и отдельных бизнесов), реализацию программы реформирования.

Новационным моментом предлагаемой методики реформирования является осуществление вышеперечисленных этапов одновременно, но с разной скоростью.

Предложенные автором методики использованы в практике реформирования предприятий ОАО «БзАТИ», ОАО «Ротор». Результаты работы рекомендованы Союзом промышленников Алтайского края к использованию на предприятиях в процессе их реформирования.

6. Разработка механизма формирования эффективных мотиваций для достижения мобилизации менеджеров и персонала при обеспечении рыночной устойчивости предприятия.

Предлагаемая система мотивации персонала схематично представляет собой матрицу моделей мотиваций, в основе которой типы деятельностного поведения и сущность любой деятельности.

Индивидуальный аспект обслуживает общую заинтересованность в работе и преобразованиях привлекаемого работника; субъектный аспект обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную заинтересованность работника; личностный аспект - рационализацию труда, творческую и инновационную активность персонала.

Группировка мотиваций по элементам сущности любой деятельности вызвана необходимостью поощрения соответствия сотрудников предприятия основным функциональным обязанностям - с одной стороны. И с другой стороны, мотивационные условия разных функций и направлений деятельности предприятия различны.

7. Разработка механизма оценки эффективности программы реформирования диверсифицированного машиностроительного предприятия.

Предлагаемая группа показателей оценки эффективности программы реформирования является универсальной для диверсифицированных предприятий промышленности и позволяет оценить количественно эффективность программы реформирования на уровне корпорации и на уровне отдельного бизнеса. Она включает: рентабельность производственной деятельности предприятия после реализации проекта, дополнительный выход продукции на рубль инвестиций в программу реформирования, снижение себестоимости продукции в расчёте на 1 рубль инвестиций в программу реформирования, изменение фондорентабельности, сокращение затрат труда на производство продукции в расчёте на 1 рубль инвестиций, изменение прибыли на 1 работающего.

Предлагаемый комплекс методов управления процессом реформирования диверсифицированного предприятия ориентирован на применение его положений при разработке и осуществлении программ реформирования промышленных предприятий машиностроительного профиля. Комплекс призван адаптировать систему управления предприятием в процессе реформирования к быстрым и широкомасштабным изменениям конкурентной среды, динамики экономических отношений. Система управления после реализации программы реформирования должна обеспечивать баланс между стабильностью организации и изменениями её текущего состояния, создавать условия для стратегической гибкости, т.е. способности предприятия работать на опережение и быстро реагировать на изменяющиеся условия, сохраняя благодаря этому конкурентные преимущества.