Механизмы управления реформированием промышленного предприятия на основе управленческого консалтинга тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Механизмы управления реформированием промышленного предприятия на основе управленческого консалтинга"

}СС ССС

(•с а (г с /о

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

На правах рукописи

Трапезова Марина Николаевна

МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕФОРМИРОВАНИЕМ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

НА ОСНОВЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА

Специальность 08.00.05 — " Экономика и управление народным хозяйством "

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва —2000

Диссертационная работа выполнена на кафедре Менеджмента Всероссийского заочного финансово-экономического института.

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор

М.М. Максимцов

Официальные оппоненты - доктор экономических наук, профессор

C.B. Ильдеменов

сов на заседании диссертационного Совета К. 053.09.03 по защите диссертаций на соискание ученой степени кандидата экономических наук при Всероссийском заочном финансово-экономическом инсти7уте по адресу: 121807, Москва, ул. Олеко Дундича, д. 23., аудитория /у (лО/ • -]

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке института.

- кандидат экономических наук, доцент Г.Д.Коренева

Ведущая организация - Институт микроэкономики

Министерства экономики РФ

Защита диссертации состоится <

Jhz-

Автореферат разослан «'

^Аам/тЯ

2000 г.

Ученый секретарь диссертационного Совеп, кандидат экономически наук, доцент

В.Д. Мостова

Общая характеристика работы

Актуальность проблемы. Переход экономики в России на рыночные условия хозяйствования поставил многие российские предприятия в кризисное положение. Резкий дефицит оборотных средств и финансовых ресурсов, трудности сбыта продукции, неплатежи, налоговое бремя, долги, напряженная социальная обстановка - вот перечень основных проблем, с которыми сталкиваются сегодня практически все предприятия и фирмы. Особенностью текущего момента является наличие двух тенденций. С одной стороны продолжается процесс спада и ухудшения экономического положения предприятий. С другой стороны, набирает силу процесс реформирования и реструктуризации, в основе которого лежит разработка и реализация программы выхода из кризиса.

По оценкам экспертов, исходя из опыта ведущих российских консалтинговых фирм, 70 - 80 % российских предприятий в состоянии стабилизировать свое финансовое положение и обеспечить безубыточную работу с дальнейшим ростом эффективности, опираясь только на свои возможности. Но, чтобы достичь этого, необходимы два условия. Первое условие - это наличие команды во главе с руководителем предприятия, нацеленной на разработку и реализацию программы реформирования. Второе условие -это помощь со стороны консалтинговых фирм.

Дело в том, что уровень подготовки управленческих кадров в России явно не достаточен для успешного решения проблем выхода из кризиса. Необходимо овладеть современными методами стратегического планирования, организации маркетинга, управления персоналом, причем овладеть не теоретически (на курсах и семинарах), а практически, решая проблемы своего предприятия. Российский консалтинг, овладевший- зарубежными методами и методиками и адаптировавший их к российским условиям, в состоянии обеспечить обучение и поддержку российским предприятиям.

Крайне желательно, конечно, и третье условие - помощь со стороны властей (как федеральных, так и местных), особенно в вопросах реструктуризации задолженности в бюджеты и пенсионный фонд, налоговых льгот, приема жилищно-коммунальной сферы и др.

В целом, можно отметить, что в России имеются необходимые предпосылки выполнения программы массового реформирования и реструктуризации предприятий в 2000 - 2001 гг. Реализация такой программы требует разработки и развития комплекса научно-методических материалов по всем разделам программы реформирования. Особое место в этом комплексе занимают экономические механизмы внутрифирменного управления. Действительно, можно составить прекрасную программу выхода из кризисного состояния, получить необходимые кредиты, разработать отличные бизнес-планы, но, если это программа и планы не будут осознаны и поддержаны всеми работниками фирмы от рабочего у станка до генерального директора, не будут их личными программами и планами, то вероятность ее успешной реализации невелика. Это определяет актуальность диссертационной работы, посвященной разработке и исследованию основных механизмов внутрифирменного управления.

Цели и задачи исследования. Цель работы состоит в разработке и исследовании механизмов взаимодействия руководства предприятия с подразделениями, как центрами ответственности (прибыли) в процессе разработки и реализации программы реформирования. Для реализации этой цели были поставлены и решены следующие задачи:

- проведена классификация механизмов управления предприятием и обоснованы требования к эффективным механизмам управления реформированием предприятия;

- проведен анализ метода «затраты - эффект» применяемого для формирования программы реформирования и разработан механизм внутреннего кредитования, стимулирующий подразделения сообщать объективные оценки затрат, требуемых для реализации проектов реформирования;

- введено понятие коэффициента стимулирующего воздействия и разработаны методы определения внутренних цен, обеспечивающие требуемое значение коэффициента стимулирующего воздействия (метод сравнимой рыночной цены, метод цены последующей реализации и затратный метод);

- предложены механизмы определения доли прибыли, оставляемой в подразделении (механизмы стимулирования) и получены условия на параметры механизма стимулирования, обеспечивающие требуемую величину коэффициента стимулирующего воздействия;

- предложено использование метода деловых игр для обоснования механизмов управления реформированием предприятия и обучения персонала.

Объектом исследования является система организационно-экономических проблем, связанных с разработкой и реализацией программы реформирования предприятия.

Предметом исследования выступает комплекс экономических механизмов управления процессом реформирования предприятия в условиях функционирования подразделений, как центров ответственности (центров прибыли).

Теоретической и методологической основой данного исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых различных школ и направлений, фундаментальные положения современной экономической науки, концепции правительственных органов и научных коллективов Российской Федерации по реформированию экономики, использованы методы системного анализа. Научной и информационной основой являются монографии, публикации отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблеме, данные периодической печати. При исследовании проблем, связанных с противоречиями интересов подразделений с интересами предприятия в целом, изучался опыт работы по реформированию подразделений ряда консалтинговых фирм («РОЭЛ-КОНСАЛТИНГ», Школа менеджмента МФТИ).

Вопросы реформирования и реструктуризации предприятий активно исследуются отечественной наукой. В работе учтены труды таких ученых, как Абалкин Л.И., Аганбегян А.Г., Барабанов В.В., Бурков В.Н., Воропаев В.И., Давыдов А.Н., Динова Н.И., Ежов С.С., Ильдеменов C.B., Ириков В.А., Киселев Ю.М., Колемаев В.А., Новиков Д.А., Симионова Н.Е., Тренев В.Н., Щепкин A.B. и др.

Научная новизна диссертационной работы состоит в следующем:

- обоснована концепция формирования эффективной системы механизмов реформирования предприятия на основе согласования интересов предприятия в целом с интересами подразделений;

- разработан механизм внутреннего кредитования, исключающий тенденцию завышения затрат на реализацию проектов;

- введено понятие коэффициента стимулирующего воздействия механизма управления предприятием и разработаны методы проектирования механизмов стимулирования и внутреннего ценообразования с заданной величиной коэффициента стимулирующего воздействия;

- разработан комплекс деловых игр для экспериментального исследования механизмов реформирования предприятия и обучения персонала в процессе управленческого консалтинга.

Защищаемые положения. На защиту выносятся следующие положения:

1. Концепция формирования эффективной системы механизмов реформирования предприятия, включающая классификацию механизмов и требования, предъявляемые к эффективной системе механизмов реформирования.

2. Механизм внутреннего кредитования при формировании программы реформирования на основе метода «затраты - эффект», стимулирующий представление объективных затрат fia реализацию проектов реформирования.

3. Понятие коэффициента стимулирующего воздействия и механизм определения внутренних цен, обеспечивающий заданную величину коэффициента стимулирующего воздействия.

4. Методы определения ставки стимулирования обеспечивающие заданную величину коэффициента стимулирующего воздействия.

5. Комплекс деловых игр и методика, их проведения в процессе управленческого консалтинга.

Основные практические результаты заключаются в следующем:

- на основании анализа опыта ряда консалтинговых фирм по реформированию и реструктуризации предприятий делается вывод о том, что успех программы реформирования, в первую очередь, зависит от эффективности механизмов управления реформированием, что определяет приоритетность работ в этом направлении;

- разработаны методы проектирования основных механизмов реформирования предприятия (механизмы формирования программы реформирования, внутреннего ценообразования и стимулирования), позволяющие получать механизмы с заданной силой стимулирующего воздействия;

- даны практические рекомендации по выбору ставки стимулирования в механизмах стимулирования;

- разработаны деловые игры, использование которых в процессе управленческого консалтинга существенно повышает обоснованность и реализуемость программы реформирования.

Практическая значимость работы состоит в том, что основные положения, разработанные в диссертации, вошли в методические материалы ряда консалтинговых фирм и используются при формировании и реализации программы реформирования и реструктуризации предприятий. Разработанные деловые игры вошли в учебные программы кафедры Проблем управления и школы менеджмента Московского физико-технического института.

' к

Реализация результатов исследования. Основные результаты работы, а также комплекс деловых игр используются рядом консалтинговых фирм (школа менеджмента МФТИ, фирма «РОЭЛ-КОНСАЛТИНГ») при проведении учебных семинаров и при разработке программ реформирования и реструктуризации предприятий.

Публикации. По результатам исследования опубликованы 4 работы общим объемом 6,4 п.л.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Содержание работы

Во введении обоснована актуальность рассматриваемой проблемы, сформирована цель исследования, содержится характеристика работы и ее результатов.

В первой главе «Внутренние экономические механизмы в задачах реформирования предприятий» дается классификация механизмов управления процессом реформирования и обосновываются требования к эффективным механизмам.

Как уже отмечалось выше, основная задача внутренних экономических механизмов управления (экономических механизмов внутрифирменного управления) - согласовать экономические интересы всех служб, подразделений и работников предприятия с основной целью предприятия -выход на устойчивое, эффективное функционирование. Наличие экономических интересов у подразделений предприятия, которые не всегда совпадают с интересами предприятия в целом, порождает отрицательные тенденции, связанные, как правило, с представлением подразделениями недостоверных сведений (завышение оценок затрат, требуемых для реализации проектов реформирования), слабой заинтересованностью в снижении издержек и др. Это касается основных и обеспечивающих подразделений.

служб стратегического и текущего планирования, финансовых служб, маркетинга и др.

Соответственно, можно выделить четыре основные группы внутрифирменных механизмов. Первая группа связана с задачей стратегического планирования, что в первую очередь касается проблемы распределения финансовых ресурсов (финансового планирования). Вторая группа механизмов определяет успех реализации намеченных планов. Это механизмы текущего планирования (оперативного управления). Будем различать работу предприятия в условиях централизации и в условиях децентрализации. В первом случае основные задачи - обеспечить надежное выполнение плана и исключить «работу на склад», то есть выпуск подразделениями продукции, остающейся на складе и не доведенной до реализации на рынке («незавершенка», продукция, не пользующаяся спросом). В условиях децентрализации надежность выполнения плана по основной продукции (заказ предприятия или заказы смежных цехов) остается основной задачей. Угроза здесь в том, что подразделешы в условиях хозяйственной самостоятельности могут выпускать продукцию и реализовывать ее на рынке самостоятельно, в ущерб основному производству.

Третья группа механизмов - это механизмы внутреннего ценообразования. Эти механизмы необходимы в условиях децентрализации управления предприятием, когда каждое подразделение является хозяйственно-самостоятельным (хотя может и не быть юридическим лицом), продает свою продукцию или услуги другим подразделениям или на внешнем рынке, получает прибыль и распоряжается ею (за исключением доли, отчисляемой предприятию). Очевидно, что работа в условиях децентрализации требует определения внутренних цен. Однако, механизм внутреннего ценообразования полезен и в условиях централизованной схемы, как эффективный механизм оценки деятельности подразделений, а также как подготовительный этап перехода к децентрализованной системе управления.

Наконец, четвертая группа механизмов - это механизмы стимулирования подразделений. Также как и механизмы внутреннего ценообразования,

эта группа механизмов в основном используется в условиях децентрализации управления. Механизмы стимулирования определяют правила и процедуры отчислений от прибыли или дохода подразделений в централизованные фонды предприятия и, соответственно, долю прибыли, остающуюся в подразделении (чистый доход) (рис. 1).

Рассмотренные четыре группы механизмов в основном регламентируют взаимоотношения центра (дирекции предприятия и централизованных служб) с подразделениями. Отдельную группу механизмов составляют механизмы, воздействующие непосредственно на работников предприятия. Это механизмы оценки деятельности и стимулирования работников (материального и морального), механизмы обучения, продвижения по службе, активного развития и др.

Зададимся вопросом, что такое эффективный механизм управления, или какие механизмы управления хотелось бы иметь на предприятии или в организации? Для ответа на этот вопрос рассмотрим основные этапы функционирования организационной системы. Таких этапов три - это этап получения данных для формирования программы реформирования, этап формирования программы и этап ее реализации.

На этапе получения данных центр формирует информацию, необходимую для принятия решений. В иерархических организационных системах, как правило, многие данные центр получает непосредственно от подразделений. Основная опасность, которая возникает на этом этапе, это опасность получения недостоверной, сознательно искаженной информации. Завышение оценок требуемых ресурсов как материальных, так и финансовых, завышение сроков выполнения работ и проектов - типичные явления, свидетельствующие о неэффективности действующих на предприятии механизмов управления.

Признак эффективного механизма - представление подразделениями центру на этапе получения данных достоверной информации (конечно, в

Реформирование предприятия

Выработка стратегии

развития

Финансы Цены

Производство

Сбыт снабжение

Организационная структура управления

Центры ответственности

Оперативное управление

Текущее планирование

Реализация стратегии

Механизмы внутреннего ценообразования

Механизмы стимулирования (доля прибыли, оставленная в ЦО)

Механизмы воздействия на работников

Рис.1. Структура направлений реформирования предприятия.

меру информированности самих подразделений) или, другими словами, отсутствие тенденций к завышению или занижению представляемых данных. Механизмы управления, при которых подразделениям выгодно представлять достоверную информацию (выгодно быть честными) называются механизмами открытого управления или «честной игры».

Этап формирования программы реформирования включает такие по-дэтапы, как проблемная диагностика, выделение ключевых проблем и путей их решения, формирование «поля проектов» и, наконец, формирование программы на основе метода «затраты - эффект». Суть метода состоит в оценке эффективности каждого проекта , равной отношению эффекта к затратам, и формировании программы реформирования путем включения в нее проектов в порядке убывания эффективности (с учетом риска реализации).

Если эффективная программа реформирования составлена, то крайне важно, чтобы на этапе реализации подразделения (а также, временные целевые группы, созданные для реализации отдельных проектов) были заинтересованы в ее реализации. Механизм управления, при котором подразделения заинтересованы в реализации принятой программы, называется согласованным механизмом. Кроме заинтересованности в выполнении намеченных планов важно, чтобы подразделения были заинтересованы в развитии, то есть в дальнейшем (сверхплановом) росте эффективности производства, что в первую очередь связано со снижением издержек.

Механизм управления, при котором подразделениям выгоден рост эффективности производства (рост качества, снижение издержек), называется прогрессивным, а если речь идет о снижении издержек, то противозатратным.

Важнейшими свойствами эффективных механизмов управления процессом реформирования являются заинтересованность подразделений в представлении достоверной информации (механизмы честной игры) и в снижении издержек (противозатратные механизмы). Именно эти свойства механизмов исследуются в работе. В главе рассмотрен механизм формиро-

вания программы реформирования на основе метода «затраты - эффект». Экономические интересы подразделений от реализации проекта, предложенного подразделением и включенного в "программу описываются выражением (1)

По = ц(Д - Б) + (Б - г) (1)

где Д - доход от реализации проекта, Б - оценка подразделением затрат на реатизацию проекта, По - чистый доход подразделения, г - объективная оценка затрат на реализацию проекта, ц - доля эффекта от реализации проекта, оставляемая в подразделении.

Анализ выражения (1) показывает, что в данном случае возникает тенденция завышения подразделениями оценок затрат Б с тем чтобы получить дополнительные средства (Б - г). Этот вывод подтверждается результатами проведения деловых игр на предприятиях в процессе управленческого консалтинга. Результаты проведения игр показали. Что за счет завышения оценок затрат, эффект от программы реформирования уменьшается в среднем в 1,3 раза по сравнением с эффектом программы, разработанной на основе объективных данных.

Для создания заинтересованности в представлении объективных данных автор предлагает ввести механизм внутреннего кредитования со ставкой внутреннего кредита р. Показано, что если взять ц + р > 1, то подразделения заинтересованы в представлении объективных оценок затрат. Чтобы оценить заинтересованность подразделений в снижении издержек, автор вводит понятие коэффициента стимулирующего воздействия ()„.

Определение. Коэффициентом стимулирующего воздействия механизма управления называется производная чистого дохода подразделения по затратам, взятая с обратным знаком.

Содержательно величина коэффициента стимулирующего воздействия равна увеличению чистого дохода подразделения при уменьшении затрат на единицу. Для предложенного механизма внутреннего кредитования ве-

личина коэффициента стимулирующего воздействия равна (ц + р - 1). Для создания стимулов к снижению затрат необходимо, чтобы коэффициент стимулирующего воздействия был не ниже некоторой минимальной величины (эта величина определяется, как правило, экспертным путем). Это требование определяет ограничения на выбор параметров ц и р, а именно, должно выполняться условие ц + Р > 1 + С?т.

Во второй главе «Механизмы внутреннего ценообразования и стимулирования» исследуются свойства механизмов определения внутренних цен и механизмов стимулирования подразделений.

Внутренние цены это особая разновидность цен, применяемых во внутрифирменных расчетах. Внутренние цены выполняют оценочные и стимулирующие функции. Действительно, внутренняя цена определяет прибыль подразделения, объем реализации выпускаемой им продукции, рентабельность и другие внутренние финансовые показатели, позволяющие оценивать деятельность подразделения внутри предприятия. При правильной настройке механизмов определения внутренних цен, стремление увеличить прибыль, оставляемую в подразделении, стимулирует подразделение уменьшать затраты, повышать качество, осваивать новые виды продукции. Будем отличать внутренние цены от трансфертных цен. Последние также являются особой разновидностью цен, применяемых во внутрифирменных расчетах и опосредуют движение товаров или услуг между материнскими и дочерними компаниями, отделениями, филиалами и другими обособленными подразделениями одной компании. Различие в том, что в случае трансфертных цен мы имеем дело с обособленными подразделениями, как с юридическими лицами. Это предоставляет уникальную возможность для минимизации налогов в рамках всей консолидированной группы взаимозависимых налогоплательщиков. Налоговые органы вправе контролировать сделки между взаимозависимыми лицами и выносить мотивированное решение о доначислении налога и пени (пункт 3, ст. 40 НК РФ), если цена в контролируемой сделке отклоняется от рыночной цены в сторону повышения или понижения более чем на 20 %.

Внутренние цены являются ценами продукции или услуг, применяемыми во внутрифирменных расчетах между подразделениями компании, не являющимися юридическими лицами, хотя и имеющими определенную степень хозяйственной самостоятельности (центры прибыли). Поэтому определение внутренних цен является внутренним делом предприятия без какого-либо внешнего контроля.

В работе выделены следующие методы определения внутренних цен: сравнимой рыночной цены, цены последующей реализации, затратный. При использовании метода сравнимой рыночной цены за основу берется цена, сложившаяся на рынке на идентичные, а при их отсутствии - на аналогичные товары. В методе цены последующей реализации за основу внутренней цены принимается цена, по которой предприятие продает конечную продукцию на рынке за вычетом

— затрат подразделений, принимающих участие в производстве данной продукции;

- прибыли этих подразделений по внутреннему нормативу рентабельности.

Преимущество метода цены последующей реализации состоит в том, что он не требует определения сравнимой рыночной цены, что вызывает сложности при отсутствии на рынке идентичной или аналогичной продукции. Недостатком является большая сложность определения цены, особенно, если продукция подразделения используется в производстве различных конечных продуктов.

Для обоих методов в работе предложена единая формула определения внутренней цены

Ц = С + К(Ь-С), (2)

где С - себестоимость продукции, производимой в подразделении, Ь -сравнимая рыночная цена или цена последующей реализации в зависимости от применяемого метода (цена I. названа предельной ценой), К - коэф-

фициент, определяющий долю прибыли по предельной цене, учитываемой во внутренней цене (0 < К < 1).

Различие состоит в определении предельной цены. В методе сравнимой рыночной цены предельная цена равна сравнимой рыночной цене. В методе цены последующей реализации предельная цена продукции i-ro подразделения определяется по формуле

Li = Цр - (1 + Po)C(i),

где Цр - рыночная цена конечной продукции (цена реализации), C(i) - сумма себестоимостей продукции других подразделений, Ро - внутренний норматив рентабельности. Очевидно, что сумма внутренних цен подразделений не должна превышать рыночной цены. В работе получено условие на выбор коэффициента К и внутренней рентабельности Ро, обеспечивающее выполнение этого требования.

к. < р _ 1 (з\

nP-(n-l)P0 п - (п - i)z' v '

где п - число подразделений, участвующих в производстве продукции, Р -рентабельность продукции (Z = Ро/Р). Коэффициент стимулирующего воздействия для рассмотренных механизмов равен К. Поэтому при заданной величине Qra должно выполняться условие К > Qm. Для того, чтобы неравенство (3) не нарушилось при росте рентабельности продукции за счет снижения затрат, необходимо выбирать Z из условия Z < Zo, где Zo < 1. Область допустимых значений К и Z приведена на рис. 2 (выделена штриховкой).

К" 1

Рис. 2. Область допустимых значений К и Ъ

В затратном методе внутренняя цена определяется как сумма себестоимости и прибыли по внутреннему нормативу рентабельности Ро. Этот метод применяется для определения внутренних цен на уже выпускаемую продукцию, когда имеется нормативная база по затратам. После определения внутренних цен необходимо включение механизма стимулирования снижения нормативных затрат (а значит, и внутренних цен). Анализ положений о стимулировании снижения затрат на ряде предприятий показал, что все они описываются следующей типовой схемой:

Фст = а(Сн - Сф), С'„ = СН-Ь(СН-СФ),

где Фс-т - экономия от снижения затрат в данном периоде (на единицу продукции), поступающая в фонд стимулирования подразделения; С'„ - нормативная себестоимость в следующем периоде, Сф - фактическая себестоимость в данном периоде; а - доля экономии, поступающая в фонд стимулирования подразделения; Ь - доля экономии, учитываемая в нормативной себестоимости. Стимулирующее воздействие описанного механизма определяется параметрами а и Ь. Чем больше а и чем меньше Ь, тем боль-

¿1

2„ 1

^ I

ше стимулирующее воздействие механизма. В работе предложена методика анкетирования подразделений, позволяющая получить зависимость коэффициента стимулирующего воздействия от параметров а и Ь, что позволяет обосновать выбор этих параметров при разработке программы реформирования. Поскольку при Ь = 0 коэффициент стимулирующего воздействия равен а, то подразделения указывают в анкете рост (2СТ с увеличением Ь, а также величину снижения издержек на основе проектов, предлагаемых в программу реформирования. Тенденция завышения в анкетах коэффициентов стимулирующего воздействия сдерживается механизмом отбора проектов в программу реформирования на основе метода «затраты - эффект», поскольку с ростом Ост уменьшается эффективность предлагаемых проектов.

В этой же главе рассмотрены механизмы стимулирования подразделений. Это механизмы, определяющие долю прибыли, оставляемую в распоряжении подразделений. Остальная часть прибыли изымается в централизованные фонды предприятия в виде внутреннего налога. Поэтому механизмы стимулирования подразделений называются иногда механизмами внутреннего налогообложения. Стимулирующее действие механизма определяется величиной ставки стимулирования е, а его эффективность для предприятия в целом - величиной внутренней налоговой ставки д = 1 - е.

Прогрессивным называется механизм стимулирования (или внутреннего налогообложения), в котором внутренняя налоговая ставка растет с ростом рентабельности подразделения (соответственно, ставка стимулирования уменьшается с ростом рентабельности подразделения). В работе рассмотрена линейная зависимость внутренней налоговой ставки от рентабельности

8 = кР + Ь,

где Р - рентабельность подразделения; к - коэффициент, определяющий рост внутренней налоговой ставки. Выбор параметров Ь и к определяется следующими условиями. Во-первых, ставка ц должна быть не меньше оп-

ределенной величины ц(1 для того, чтобы иметь необходимый размер прибыли в распоряжении предприятия. Во-вторых, ставка стимулирования должна обеспечивать значение коэффициента стимулирующего воздействия не менее 0т. Эти условия приводят к следующей системе ограничений на выбор параметров к и Ь:

Рт(1 +Рт)к + Ь< 1 - С},»,

кРср + Ь > Но,

где Рср - средняя рентабельность предприятия; Рт - рентабельность, достиже-1ше которой намечено в программе реформирования предприятия. Необходимым условием существования прогрессивного механизма стимулирования является неравенство цо + От < 1 • Опираясь на полученную систему неравенств можно решать различные задачи проектирования прогрессивных механизмов стимулирования.

В работе рассмотрен еще один вариант прогрессивного механизма стимулирования, когда пониженная ставка стимулирования вводится на величину прибыли, превышающей определенный уровень рентабельности. Определим три зоны рентабельности [О, Р]], [Рь Р2], [Рг, °о]. Для каждой зоны определим внутренние налоговые ставки цо < Ц1 < (.ь и, соответственно, Ео > Б] > £2- При разработке таких механизмов главным требованием является обеспечение монотонного роста чистого дохода подразделения с ростом рентабельности. В работе показано, что это требование приводит к следующим ограничениям на выбор ставок стимулирования:

(1 +Р,)е1>Р,Ео, (1 + Р2)е2>Р,Е0+(Р2 - Р.)£,.

Автором рассмотрен новый класс систем стимулирования подразделений, мак называемые противозатратные системы стимулирования. Такие

системы рекомендуется применять в тех случаях, когда предприятие не считает целесообразным производить расчет внутренних цен из-за отсутствия или неудовлетворительного состояния нормативной базы либо по причине большого числа видов продукции. В этом случае взаимоотношения между подразделениями основаны на договорных ценах, то есть подразделения сами договариваются друг с другом о ценах на продукцию или услуги. Так как каждое подразделение является в определенной степени монополистом внутри предприятия, то переговорный процесс может затягиваться, либо приводить к установлению монопольных договорных цен. Избежать этого помогают противозатратные системы стимулирования. В их основе лежит механизм с двумя ставками стимулирования ео и Сь Отличие от прогрессивной системы стимулирования в том, что, во-первых, е; = 0 (всю прибыль сверх предельного уровня рентабельности забирает предприятие), а во-вторых, уровень Р] является не фиксированным, как в прогрессивном механизме, а гибким. Предельный уровень для ¿-го подразделения рассчитывается по формуле

где С; - затраты ¿-го подразделения, И - предельный объем реализации ¡-го подразделения, определяемый по формуле

Ь; = В-(1 +Ро)С(0,

где В - выручка предприятия, С(0 - сумма затрат всех подразделений за исключением ¡-го. В работе показано, что подразделению выгоден уровень рентабельности Р;, и при этом сохраняются стимулы к снижению затрат. Действие противозатратного механизма аналогично действию механизма определения внутренних цен по методу цены последующей реализации.

Однако, в данном случае не требуется производить расчеты по каждому виду продукции.

В третьей главе «Деловые игры в управленческом консультировании» рассматривается роль метода деловых игр в обосновании механизмов управления реформированием предприятия и обучении персонала. Описываются разработанные автором деловые игры и практические результаты их проведения. Применение игрового имитационного моделирования при разработке механизмов управления процессом реформирования позволяет осуществлять экспериментальную проверку теоретических результатов и практических предложений по созданию новых механизмов и совершенствованию существующих. Кроме того, игровой подход позволяет практическим работникам получить определенное представление о новых механизмах и приобрести некоторые навыки поведения в условиях их действия. Следовательно, деловые игры можно рассматривать и как метод экспериментального исследования, и как метод активного обучения. Автором разработаны две деловые игры - «Формирование программы реформирования» и «Механизмы стимулирования». Структурная схема проведения игр приведена на рис. 3.

Рис 3. Структурная схема проведения деловых игр

Перед началом игры каждой команде, представляющей подразделения предприятия, сообщается набор проектов, который она может предложить

в программу реформирования. Каждый проект имеет два параметра - доход и затраты на его реализацию. В игре «Механизмы стимулирования» дополнительно по каждому проекту задается минимальная ставка стимулирования, при которой команде выгодно его выполнять. Каждая партия игры состоит из трех этапов. На первом этапе команды сообщают ведущему оценки затрат по проектам (в игре «Формирование программы реформирования») или оценки ставок стимулирования (в игре «Механизмы стимулирования»). Ведущий формирует программу реформирования на основе метода «затраты — эффект» и сообщает каждой команде перечень проектов из числа представленных ею, вошедших в программу. По каждому проекту, вошедшему в программу, команда получает требуемое финансирование. В игре «Механизмы стимулирования» дополнительно сообщается ставка стимулирования. На третьем этапе команды определяют свои выигрыши (чистый доход) от реализации проектов программы. Игры могут проводиться с возможностью взятия внешнего кредита или без такой возможности. Команды могут иметь право использовать определенное количество собственных средств.

Результаты работы использованы фирмой "РОЭЛ-КОНСАЛТИНГ" при разработке и реализации программ реформирования на предприятиях "Истра-хлебопродукт", "Владимирский электромоторный завод" и "Муромский машиностроительный завод", что привело к росту объемов продаж на 50%. Этот эффект получен во многом благодаря внедрению на этих предприятиях механизмов стимулирования.

Заключение

В диссертационной работе проведено исследование механизмов управления формированием и реализацией программы реформирования предприятия, работающего в режиме центров финансовой ответственности. При этом получены следующие научные и практические результаты:

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Трапезова, Марина Николаевна

Введение.

Глава 1. Внутренние экономические механизмы в задачах реформирования предприятий.

1.1. Роль реформирования в повышении эффективности производства

1.2. Механизмы управления разработкой и реализацией программы реформирования.

1.3. Внутрипроизводственные экономические отношения.

1.4. Механизмы управления в экономических системах.

1.5. Механизм формирования программы реформирования.

1.6. Выводы по главе

Глава 2. Механизмы внутреннего ценообразования и стимулирования.

2.1. Классификация механизмов внутреннего ценообразования.

2.2. Методы сравнимой рыночной цены и цены последующей реализации.

2.3. Затратный метод определения внутренних цен.

2.4. Механизмы стимулирования подразделений.

2.5. Дискретные прогрессивные механизмы стимулирования.

2.6. Противозатратные механизмы стимулирования.

2.7. Выводы по главе

Глава 3. Деловые игры в управленческом консультировании.

3.1. Основные принципы разработки деловых игр для исследования экономических механизмов.

3.2. Деловая игра «Формирование программы реформирования».

3.3. Деловая игра «Механизмы стимулирования».

Диссертация: введение по экономике, на тему "Механизмы управления реформированием промышленного предприятия на основе управленческого консалтинга"

Переход экономики в России на рыночные условия хозяйствования поставил многие российские предприятия в кризисное положение. Резкий дефицит оборотных средств и финансовых ресурсов, трудности сбыта продукции, неплатежи, налоговое бремя, долги, напряженная социальная обстановка - вот перечень основных проблем, с которыми сталкиваются сегодня практически все предприятия и фирмы. Особенностью текущего момента является наличие двух тенденций. С одной стороны продолжается процесс спада и ухудшения экономического положения предприятий. С другой стороны, набирает силу процесс реформирования и реструктуризации, в основе которого лежит разработка и реализация программы выхода из кризиса.

По оценкам экспертов, исходя из опыта ведущих российских консалтинговых фирм, 70 - 80 % российских предприятий в состоянии стабилизировать свое финансовое положение и обеспечить безубыточную работу с дальнейшим ростом эффективности, опираясь только на свои возможности. Но, чтобы достичь этого, необходимы два условия. Первое условие - это наличие команды во главе с руководителем предприятия, нацеленной на разработку и реализацию программы реформирования. Второе условие - это помощь со стороны консалтинговых фирм.

Дело в том, что уровень подготовки управленческих кадров в России явно не достаточен для успешного решения проблем выхода из кризиса. Необходимо овладеть современными методами стратегического планирования, организации маркетинга, управления персоналом, причем овладеть не теоретически (на курсах и семинарах), а практически, решая проблемы своего предприятия. Российский консалтинг, овладевший зарубежными методами и методиками и адаптировавший их к российским у условиям, в состоянии обеспечить обучение и поддержку российским предприятиям.

Крайне желательно, конечно, и третье условие - помощь со стороны властей (как федеральных, так и местных), особенно в вопросах реструктуризации задолженности в бюджеты и пенсионный фонд, налоговых льгот, приема жилищно-коммунальной сферы и др.

В целом, можно отметить, что в России имеются необходимые предпосылки выполнения программы массового реформирования и реструктуризации предприятий в 2000 - 2001 гг. Реализация такой программы требует разработки и развития комплекса научно-методических материалов по всем разделам программы реформирования. Особое место в этом комплексе занимают экономические механизмы внутрифирменного управления. Действительно, можно составить прекрасную программу выхода из кризисного состояния, получить необходимые кредиты, разработать отличные бизнес-планы, но, если это программа и планы не будут осознаны и поддержаны всеми работниками фирмы от рабочего у станка до генерального директора, не будут их личными программами и планами, то вероятность ее успешной реализации невелика. Это определяет актуальность диссертационной работы, посвященной разработке и исследованию основных механизмов внутрифирменного управления.

Цели и задачи исследования. Цель работы состоит в разработке и исследовании механизмов взаимодействия центрального офиса предприятия с подразделениями, как центрами ответственности (прибыли) в процессе разработки и реализации программы реформирования. Для реализации этой цели были поставлены и решены следующие задачи: г

- Проведена классификация механизмов управления предприятием и обоснованы требования к эффективным механизмам управления реформированием предприятия;

- Проведен анализ метода «затраты - эффект», применяемого для формирования программы реформирования и разработан механизм внутреннего кредитования, стимулирующий подразделения сообщать объективные оценки затрат, требуемые для реализации проектов реформирования;

- Введено понятие коэффициента стимулирующего воздействия и разработаны методы определения внутренних ■ цен, обеспечивающие требуемое значение коэффициента стимулирующего воздействия (метод сравнимой рыночной цбены, метод цены последующей реализации и затратный метод);

-- Предложены механизмы определения доли прибыли, оставляемой в подразделении (механизмы стимулирования) и получены условия на параметры механизма стимулирования, обеспечивающие требуемую величину коэффициент стимулирующего воздействия.

Предметом исследования является комплекс организационных проблем, связанных с разработкой и реализацией программы реформирования предприятия в условиях функционирования подразделений, как центров ответственности (центров прибыли). Наличие экономических интересов у подразделений предприятия, которые не всегда совпадают с интересами предприятия в целом, порождает отрицательные тенденции, связанные, как правило, с представлением подразделениями недостоверных сведений (завышение оценок затрат, требуемых для реализации проектов реформирования), слабой заинтересованностью в снижении издержек и др.

Объектом исследования выступает система экономических механизмов управления процессом реформирования предприятия от эффективности которой в существенной степени зависит успех программы реформирования.

Теоретической и методологической основой данного исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых различных школ и направлений, фундаментальные положения современной экономической науки, концепции правительственных органов и научных коллективов Российской Федерации по реформированию экономики. Использованы методы системного анализа. Научной и информационной основой являются монографии, публикации отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблеме, данные периодической печати. При исследовании проблем, связанных с противоречиями интересов с интересами предприятия в целом, изучался опыт работы по реформированию предприятий ряда консалтинговых фирм («РОЭД-КОНСАЛТИНГ», Школа менеджмента МФТИ).

Вопросы реформирования и реструктуризации предприятий активно исследуются отечественной наукой. В работе учтены труды таких ученых, как Абалкин Л.И., Аганбегян А.Г., Барабанов В.В., Бурков В.Н., Воропаев В.И., Давыдов А.Н., Динова Н.И., Ежов С.С., Ильдеменов С.В., Ириков В.А., Киселев Ю.М., Колемаев В.А., Новиков Д.А., Симионова Н.Е., Тренев В.Н., Щепкин А.В. и др.

- обоснована концепция формирования эффективной системы механизмов реформирования предприятия на основе согласования интересов предприятия в целом с интересами подразделений;

- разработан механизм внутреннего кредитования, исключающий тенденцию завышения затрат на реализацию проектов;

- введено понятие коэффициента стимулирующего воздействия механизма управления предприятием и разработаны методы проектирования механизмов стимулирования и внутреннего ценообразования с заданной величиной коэффициента стимулирующего воздействия;

- разработан комплекс деловых игр для экспериментального исследования механизмов реформирования предприятия и обучения персонала в процессе управленческого консалтинга.

Защищаемые положения. На защиту выносятся следующие положения:

1. Концепция формирования эффективной системы механизмов реформирования предприятия, включающая классификацию механизмов и требования, предъявляемые к эффективной системе механизмов реформирования.

2. Механизм внутреннего кредитования при формировании программы реформирования на основе метода «затраты - эффект», стимулирующий представление объективных затрат на реализацию проектов реформирования.

3. Понятие коэффициента стимулирующего воздействия и механизм определения внутренних цен, обеспечивающий заданную величину коэффициента стимулирующего воздействия.

4. Методы определения ставки стимулирования обеспечивающие заданную величину коэффициента стимулирующего воздействия.

5. Комплекс деловых игр и методика их проведения в процессе управленческого консалтинга.

Основные практические результаты заключаются в следующем:

- на основании анализа опыта ряда консалтинговых фирм по реформированию и реструктуризации предприятий делается вывод о том, что успех программы реформирования, в первую очередь, зависит от эффективности механизмов управления реформированием, что определяет приоритетность работ в этом направлении;

- разработаны методы проектирования основных механизмов реформирования предприятия (механизмы формирования программы реформирования, внутреннего ценообразования и стимулирования), позволяющие получать механизмы с заданной силой стимулирующего воздействия;

- даны практические рекомендации по выбору ставки стимулирования в механизмах стимулирования;

- разработаны деловые игры, использование которых в процессе управленческого консалтинга существенно повышает обоснованность и реализуемость программы реформирования.

Практическая значимость работы состоит в том, что основные положения, разработанные в диссертации, вошли в методические материалы ряда консалтинговых фирм и используются при формировании и реализации программы реформирования и реструктуризации предприятий. Разработанные деловые игры вошли в учебные программы кафедры Проблем управления и школы менеджмента Московского физико-технического института.

Реализация результатов исследования. Основные результаты работы, а также комплекс деловых игр используются рядом консалтинговых фирм (школа менеджмента МФТИ, фирма «РОЭЛ-КОНСАЛТИНГ») при проведении учебных семинаров и при разработке программ реформирования и реструктуризации предприятий.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Трапезова, Марина Николаевна

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В диссертационной работе проведено исследование механизмов управления формированием и реализацией программы реформирования предприятия, работающего в режиме центров финансовой ответственности. При этом получены следующие научные и практические результаты:

1. Проведена классификация механизмов управления процессом реформирования и обоснованы требования к эффективным механизмам.

2. Предложен и обоснован механизм внутреннего кредитования, стимулирующий представление объективных данных о затратах на реализацию проектов.

3. Введено понятие коэффициента стимулирующего воздействия механизма управления и разработаны механизмы определения внутренних цен, обеспечивающие требуемую величину этого коэффициента.

4. Предложены и обоснованы механизмы стимулирования подразделений (прогрессивные и противозатратные) и разработаны методы проектирования механизмов стимулирования с требуемыми свойствами.

5. Разработаны деловые игры «Формирование программы реформирования» и «Механизмы стимулирования» для экспериментального исследования механизмов управления и обучения персонала предприятий.