Управление реорганизацией холдингов тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Управление реорганизацией холдингов"



На правах рукописи

Евсеенков Олег Владимирович

Управление реорганизацией холдингов (на примере электроэнергетики)

Специальность 08.00.05- "Экономика и управление народным хозяйством (предпринимательство)"

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

1 2 '-'от ^"

Москва-2009

003482802

Работа выполнена на кафедре проблем рынка и хозяйственного механизма Государственного образовательного учрездения высшего профессионального образования (ГОУ ВПО) "Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации"

Научный руководитель

доктор экономических наук, профессор Я.М. Уринсон

Официальные оппоненты

доктор экономических наук, профессор Клейнер Г. Б.

доктор экономических наук, профессор Морозов В.А.

Ведущая организация

Институт народнохозяйственного прогнозирования Российской Академии Наук

Защита состоится «27» ноября 2009 года в_час. в зале заседаний учёного совета на

заседании диссертационного совета Д 504.001.02 в ГОУ ВПО "Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации" по адресу 119571, Москва, пр. Вернадского, 82.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО "Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации".

Автореферат разослан «26» октября 2009 года.

Ученый секретарь

диссертационного совета Д 504.001.02

кандидат экономических наук, доцент

ААШамов

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. Глобализация экономики повышает требования к конкурентоспособности компаний, которые должны конкурировать не только на региональном, а зачастую на мировом уровне. Это повышает требования к уровню конкурентоспособной фирмы. В то же время компании должны сохранять достаточную гибкость, чтобы оперативно реагировать на изменения в экономических условиях, на действия конкурентов и результаты научно-технического прогресса.

Организационной структурой, которая позволяет сочетать эффект масштаба, свойственный крупным организациям, с гибким реагированием на изменения, является компания холдингового типа. В таких организациях головная компания обеспечивает скоординированное управление разнопрофильными бизнесами, обособленными в дочерних и зависимых обществах (ДЗО). Такую структуру имеют как многие крупные частные компании, так и компании с государственным участием, призванные обеспечить конкурентоспособность России на мировых рынках - Атомэнергопром, Объединённые авиа- и судостроительная компании, др. Холдингами являются многие существующие компании с преобладающим госучастием - ОАО "РЖД", ОАО "Газпром", ОАО "Роснефть". Завершившее реорганизацию 30 июня 2008 года РАО "ЕЭС России" также функционировало с 1992 года как холдинг.

Системной и глубинной причиной трансформаций холдингов, как правило, являются технологические сдвиги в данной отрасли или секторе экономики, изменения внешней среды. Порой трансформации холдингов вызваны требованиями антимонопольных органов об обеспечении конкуренции, но процесс реорганизации холдингов характерен не только для естественно-монопольных видов деятельности, Действующие в конкурентных отраслях компании также преобразуют свой бизнес, выделяя и продавая одни фирмы, покупая и интегрируя другие с целью повышения эффективности. Наиболее активно такие процессы идут в металлургии, угольной, пищевой промышленности, стройиндустрии. Современный финансово-экономический кризис обусловил реорганизацию многих холдингов путём выделения активов и/или продажи в целях обслуживания кредитного портфеля.

Мевду тем в этой области знания научного задела и апробированных методик, учитывающих специфику современной экономики, недостаточно. Управленческая наука в последнее время развивалась больше по пути углубления исследований различных функциональных направлений - маркетинга, финансового менеджмента, управления издержками и цепочками поставок, управления персоналом, налогообложения. Трансформация холдинговой компании, её структуры и взаимодействий внутри неё существенно меняют экономику холдинга, бизнес-процессы в образующих холдинг компаниях и финансовые потоки между ними, хозяйственные отношения холдинга с внешней средой. Поэтому разработка методов и инструментов, позволяющих сохранить управляемость холдингом и обеспечить его эффективное функционирование в процессе реорганизации, представляется актуальной задачей.

Объект и предмет исследования. Объектом данного исследования являются компании холдингового типа, рассматриваемые в периоды их преобразования. Предметом исследования являются

методы управления реорганизацией холдинговых компаний с учётом финансово-экономических требований и нормативно-правовых ограничений.

Цель и задачи исследования. Целью данного диссертационного исследования является выработка принципов, эффективных методов и инструментов управления реорганизацией холдинга в современных условиях. Для достижения поставленной цели автором были решены следующие задачи: систематизация современных теоретических подходов, российской и зарубежной практики управления холдингами и управления изменениями; выявление принципов управления холдингом, прежде всею реорганизуемым, как совокупностью взаимосвязанных элементов; разработка методических основ планирования и организации исполнения планов реорганизации крупной холдинговой компании; разработка конкретных методов и инструментов управления реорганизацией холдинга, которые позволяют обеспечить его финансово-экономическую устойчивость в ходе преобразований; практическая проверка разрабатываемых методов и инструментов.

Степень разработанности проблемы. Тема управления изменениями (change management) довольно хорошо проработана на уровне (внутри) одной компании, то есть когда объектом воздействия менеджмента являются отдельные люди или их группы, бизнес-процессы в пределах простой организационной структуры. Методологическая основа теории управления изменениями была заложена в работах К.Левина. Среди современных исследований по данной проблеме необходимо отметить работы Дж. Котгера, Р. Кантер, М. Хаммера и Дж. Чампи, А. Тодд, Н.В. Казаковой, А.Н. Морозова.

Также существует большое количество разнообразных подходов к управлению организацией, на основе управления по целям и системы сбалансированных показателей, а также значительная практика их применения (в основном, зарубежная) в стационарных условиях. Основной вклад в развитие данной темы внесли ещё А. Файоль, П. Друкер, Г. Саймон и Дж. Марч. Значительные разработки были сделаны Р. Капланом и Д. Нортоном. Важный вклад в развитие теории управления организациями внесли отечественные учёные Г.Х. Попов, Д.М. Гвишиани, А.Г. Аганбегян, Б.З. Мильнер. Анализ роли холдингов и ФПГ в России, процессов их становления и перспектив развития сделан в работах В.А. Цветкова, Я.Ш. Паппэ, Ю.Б. Винспава, В.Е. Дементьева, А.Д. Радыгина, С.Б. Авдашевой. Вопросы экономики и внутрифирменного планирования в электроэнергетике рассмотрены в работах В.Н. Фоминой и Н.Г. Любимовой.

Большое значение для рассматриваемой в диссертации проблемы имеет рассмотрение организации как института в рамках (новой) институциональной теории, основной вклад в разработку которой внесен Р. Коузом, О. Уильямсоном, Д. Нортом. Исследования российских предприятий и менеджмента с точки зрения данной теории сделаны в работах Г.Б. Клейнера и В.Л. Тамбовцева.

В последние годы был проведен ряд исследований, посвящённых формированию и управлению холдингами в агро- и лесопромышленной, строительной, нефтяной отраслях1, управлению изменениями на предприятиях различных отраслей промышленности2. Первая группа работ посвящена созданию холдингов из отдельных предприятий, общим принципам их функционирования, а вторая -управлению изменениями в отдельных компаниях на уровне стратегии и продуктового портфеля. Вопросы управления на операционном уровне преобразованиями существующего холдинга остаются недостаточно проработанными.

Методами данного исследования являются финансово-экономическое моделирование, прогнозирование и анализ компании и группы компаний, сравнительный анализ (метод лучшей практики -"бенчмаркинг") и методы корреляционного анализа. В работе использованы статистические и фактические материалы, представленные в специализированных изданиях, средствах массовой информации и сети Интернет, а также полученные в процессе работы автора в ОАО РАО «ЕЭС России» и ОАО "РАО Энергосистемы Востока", законодательные и нормативные документы по теме исследования. Научная новизна. Научная новизна исследования состоит в том, что в нём: • выявлены принципы формирования системы ключевых показателей эффективности (КПЗ) в холдинговой компании как инструмента управления холдингом и его реорганизацией и предложены конкретные способы использования такой системы.

В работе сформулированы подходы к определению перечня КПЭ и их целевых значений с использованием методов анализа лучшей практики (бенчмаркинга). Предложены принципы изменения (разделения, объединения) целевых значений КПЭ при изменении объекта, для которого они установлены (реорганизации дочерних обществ холдинга, изменении структуры бизнес-единиц). Разработаны методики материального стимулирования достижения целевых значений КПЭ, в т.ч. в переходный период реорганизации, когда субъект управления (бизнес-единица, управляющая компания, генеральный

1 См. Посунько ДА Холдинг как предпринимательское объединение: на примере агропромышленного комплекса : диссертация ... кандидата юридических наук: 12.00.03 Москва, 2007 -138 е.; Чумичев И.А. Холдинг как объект управления : диссертация ... кандидата экономических наук: 08.00.05 Москва , 2005 -188 е.; Згода E.H. Организационно-экономические методы управления строительным холдингом : диссертация... кандидата экономических наук: 08.00.05 Санкт-Петербург, 2002 -131 е.; Перелыгина Л. В. Организационно-экономические методы реорганизации промышленного предприятия в холдинг : диссертация ... кандидата экономических наук 08.00.05 Ижевск, 2001 - 158 е.; Рафальский Ю.Е. Управление холдинговой компанией в строительной индустрии на основе сбалансированной системы ключевых показателей : диссертация... кандидата экономических наук: 08.00.05 Санкт-Петербург, 2008 -148 с.

2 См. Калимуллин Д.М. Совершенствование системы управления организационными изменениями на промышленном предприятии : диссертация ... кандидата экономических наук: 08.00.05 Самара, 2008 -179 е.; Очнев В.В. Формирование системы сбалансированною управления организационными изменениями : диссертация ... кандидата экономических наук: 08.00.05 Воронеж , 2007 - 218 е.; Шапиро И.С. Управление изменениями в компании : на примере туристской фирмы: диссертация ... кандидата экономических наук: 08.00.05 Москва, 2007 - 140 е.; Башева А В. Управление структурными изменениями на предприятии на основе формирования портфеля стратегических бизнес-единиц : диссертация... кандидата экономических наук: 08.00.05 Нижний Новгород, 2006 -143 е.; Татаринова ДВ. Управление изменениями стратегии развития вертикально-интегрированной нефтегазовой компании : диссертация ... кандидата экономических наук: 08.00.05 Москва, 2006 -168 е.; Орлов M.C. Управление стратегическими изменениями в процессе реструктуризации предприятия : диссертация ... кандидата экономических наук: 08.00.05 Москва, 2005 -176 е.; Рыжкова Е.Г. Формирование стратегии управления реорганизационными изменениями на предприятиях электроэнергетической отрасли промышленности : диссертация ... кандидата экономических наук 08.00.05 Орел, 2004 - 245 с.

директор) отвечает за управление несколькими объектами (выделенными или подлежащими слиянию дочерними обществами). В рамках системы материального стимулирования разработаны механизмы выявления резервов повышения эффективности, не выявленных в связи с асимметрией информации менеджментом головной компании на этапе установления целевых значений.

• выявлена взаимосвязь между корпоративными решениями по реорганизации (выбор её формы, принципы разделения активов и пассивов на дату принятия решения и после неё) и финансово-экономическими последствиями для компаний холдинга в рамках отраслевых условий хозяйствования и общеэкономических условий. На основании указанной взаимосвязи разработаны механизмы предварительного прогнозирования финансово-экономических последствий реорганизации, планирования необходимых результатов, способов их достижения, промежуточного и итогового контроля.

Данные механизмы базируются на инструментарии финансово-экономического моделирования и бизнес-планирования и реализуются путём формирования сбалансированного разделительного баланса (на основе равенства коэффициента дисконтированных денежных потоков), моделирования переходного периода (от принятия решения о реорганизации до регистрации юридических лиц) в бизнес-планах с разделением по видам деятельности и его описания в правилах правопреемства, формирования консолидированных бизнес-планов.

• выявлены механизмы организационной взаимосвязи управления преобразованиями на уровне отдельных компаний, их групп и холдинга в целом.

Они заключается в создании центров управления изменениями на уровне холдинга (головной компании) и каждой реорганизуемой дочерней, назначении персонально ответственных за проведение реорганизации в дочерней компании, а за принятие корпоративных решений по реорганизации -в головной и создание между ними тесной рабочей связки путём привязки их материального стимулирования к конечному результату реорганизации - регистрации новых компаний и утверждению акционерами их вступительных балансов.

• выявлены экономические и юридические риски реорганизации ДЗО для доходов головной компании в форме дивидендов (а соответственно, её устойчивости) и методы минимизации указанных рисков с использованием механизмов выплаты промежуточных дивидендов и перераспределением центров прибыли в бизнес-планах переходного периода.

Теоретическая и практическая значимость работы. Теоретическая значимость диссертации заключается в том, что в ней обоснована возможность и показаны пути использования теории и методологии управления изменениями для преобразования холдинговых компаний (на примере электроэнергетической отрасли) и разработаны подходы, обеспечивающие функционирование и финансово-экономическую устойчивость этих компаний в процессе их реорганизации. Указанные выше элементы научной новизны могут рассматриваться как вклад в развитие теории управления изменениями и управления холдинговыми компаниями. Практическая значимость работы состоит в том, что предло-

женные в ней методики могут использоваться различными организациями холдингового типа для повышения управляемости в ходе реорганизации, обеспечения финансовой устойчивости и экономической эффективности создаваемых в результате преобразований компаний.

Апробация работы. Положения диссертации нашли отражение в 5 публикациях автора общим объёмом 5,2 п.л., в т.ч. 1 публикация объёмом 0,25 п.л. в журнале, входящем в Перечень ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, в которых должны быть опубликованы основные научные результаты диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук ВАК.

Результаты работы представлялись в докладах на различных конференциях, в т.ч. 4-й общероссийской конференции «Реализация потенциала компании: повышение стоимости бизнеса через управление изменениями» (Москва, 2006), конференциях «Как повысить стоимость компании» (Москва, 2007), «Управление стоимостью бизнеса», (Москва, 2008).

Соответствующие разработки автора были использованы при создании и дальнейших модификациях системы КПЗ, стандарта бизнес-планирования, типовых положений о материальном стимулировании Генеральных директоров холдинга РАО "ЕЭС России" в 2004-2008 гг. Они также использовались при формировании вступительного баланса, при разработке стандарта бизнес-планирования и системы КПЗ ОАО "РАО Энергетические системы Востока" в 2008-2009 гг. Кроме того, соответствующие организационные модели управления изменениями были апробированы автором при проведении (в качестве менеджера проекта реформирования) реорганизации ОАО "Тамбовэнерго", участии в деятельности Центра реализации проектов реформирования ОАО РАО "ЕЭС России".

Отдельные результаты исследования использовались при проведении семинарских занятий по курсам "Теория организации" и "Теория менеджмента" в Петрозаводском государственном университете и в Корпоративном Энергетическом Университете (НП "КОНЦ ЕЭС").

Структура и объём диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Основной текст изложен на 142 страницах, включая 2 рисунка, 2 графика, 11 таблиц и библиографию (173 источника). Ниже приводится оглавление диссертации. ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теоретические основы управления изменениями и управления компаниями холдинга §1.1. Общие принципы управления изменениями §1.2 Стратегия и тактика управления изменениями §1.3. Общие принципы управления компаниями холдинга Глава 2. Управление функционированием и реорганизацией холдинга

§2.1. Система ключевых показателей эффективности и бизнес-планирования §2.2. Система управления холдингом на различных этапах реорганизации §2.3. Специфические методики управления финансово-экономическим состоянием компаний холдинга в период реорганизации

Глава 3. Реорганизация РАО "ЕЭС России": использование инструментов управления холдингом в процессе изменений

§3.1. Исходные предпосылки: особенности корпоративных преобразований РАО "ЕЭС России" §3.2. Организационно-методическое обеспечение реорганизации §3.3. Ключевые показатели эффективности и бизнес-планирование при функционировании и реорганизации холдинга РАО "ЕЭС России" ЗАКЛЮЧЕНИЕ БИБЛИОГРАФИЯ

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ В первой главе «Теоретические основы управления изменениями и финансово-экономического управления компаниями» проводится обзор теоретических работ в области управления изменениями и управления компаниями в целом, определяется их применимость к задаче управления реорганизацией холдинга.

В первой главе описаны способы оценки готовности организации к изменениям и факторы успеха проведения преобразований:

• преобразования должны восстановить нарушенное по каким-либо причинам (внутренним или внешним) равновесие в организации;

• проводить преобразования необходимо в тех областях, где возможны максимальные результаты;

• необходимо связывать стратегические и операционные изменения;

• импульс к изменениям может быть получен извне - например, как требование акционеров, либо зародиться внутри организации - в частности, из энергии недовольства менеджмента (позицией компании на рынке, мотивационным механизмом, желанием занять новые посты и др.);

• контролировать процесс, зависящий от условий внешней среды, нужно через обратную связь;

• невозможность успешных реформ без настоящего лидера, создания подходящего внутрикорпоративного климата, координации деятельности по изменению, указания не только направления изменений, но и правильного видения и ценностей;

• необходимость рассмотрения человеческих ресурсов как активов и обязательств (работники должны знать, что они рассматриваются как ценность и чувствовать доверие организации);

• необходимость разработки коммуникационного плана и проведения семинаров/тренингов по управлению изменениями для менеджмента и сотрудников;

• общая согласованность (стратегия изменений должна быть последовательной (ясные цели), совместимой (с окружением), обеспечивать конкурентоспособность и быть выполнимой).

Большинство существующих теорий рассматривают управление изменениями в рамках процессуального подхода менеджмента. Процесс управления изменениями по Курту Левину состоит из трёх стадий - "размораживания" (defrost), изменения (change) и "замораживания" (frost). На первом

этапе необходимо мотивировать человека или группу (и группы людей в различных компаниях) стать готовым к изменениям, для чего дать увидеть необходимость изменений и показать выгоды изменений, а также вознаграждение за их осуществление. На втором этапе изменения осуществляются путём трансформации поведения отдельных людей (точнее, навыков, ценностей, отношений и, в конечном итоге, поведения), организационных структур и систем (механизма вознаграждений, отношений подотчётности, организации труда), внутрикорпоративного климата (как люди взаимодействуют друг с другом, как разрешаются конфликты, как принимаются решения). На третьем этапе необходимо вознаградить руководителей, менеджеров, специалистов и обеспечить закрепление изменений в новых бизнес-процессах и системе материального стимулирования. В диссертационном исследовании проведен анализ нескольких более детальных последовательностей проведения изменений, предложенных различными авторами, и предложен их синтез - максимально детальная непротиворечивая последовательность действий, необходимых для эффективного проведения изменений.

В рамках стратегии реструктуризации возможны различные подходы к проведению изменений:

Таблица 1

Показатель «Подход экономической стоимости» «Подход организационных способностей» Комбинированный подход

Цели Максимизировать стоимость для акционеров Развить организационные способности Решить противоречие между акционерной стоимостью и организационными способностями

Лидерство Управлять изменениями сверху вниз Поощрять участие снизу вверх Устанавливать направление сверху и вовлекать людей снизу

Фокус Акцент на структурах и системах Создать корпоративную культуру: поведение и отношения сотрудников Фокусироваться одновременно как на структурах и системах, так и на корпоративной культуре

Процесс Планировать и реализовы-вать программы Экспериментировать и эволюционировать Планировать эксперименты"

Система вознаграждений Мотивировать при помощи финансовых стимулов Мотивировать через вовлечение - использовать выплату как справедливый обмен Использовать матстимулы, чтобы подкрепить изменения, но совершать их через вовлечение

Использование консультантов Консультанты анализируют проблемы и формируют решения Консультанты поддерживают менеджмент в формировании его собственных решений Консультанты являются экспертными ресурсами для сотрудников

Выбор того или другого подхода во многом зависит от времени, имеющегося в распоряжении для проведения преобразований в зависимости от скорости распространения новых технологий, времени для разукрупнения, данного антимонопольным органом или другим причинам.

Одним из ключевых условий успеха преобразований является наличие чёткого коммуникационного плана по донесению до сотрудников целей, способов и последствий преобразований, измерение прогресса преобразований для обеспечения постоянной обратной связи. Обратная связь обязательно покажет наличие сопротивления изменениям. Сопротивление может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде уклонения от участия в реформах, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного выступления против перестройки. Основные причины сопротивления людей изменениям - узкий эгоизм, непонимание, низкая толерантность к изменениям и разная оценка ситуации. Подходами к преодолению сопротивления являются обучение и ком-

муникация, вовлечение и участие, содействие и поддержка, переговоры и соглашения, манипуляция и кооптация, явное и неявное принуждение.

Наиболее подходящим способом управления дочерними компаниями со стороны головной компании группы является управление по целям, которое, с одной стороны за счёт единой системы целеполагания обеспечивает внутреннюю связанность холдинга, а с другой стороны, трудозатратного и неоперативного функционального управления дочерними компаниями головной. В качестве формализованных целей автором предлагается использовать ключевые показатели эффективности (их целевые значения). При этом можно использовать не только числовые (расчётные) показатели, но и событийные (наступление / не наступление события), которые позволяют отслеживать, например, выполнение процесса преобразований, а также, в ограниченных случаях, экспертную оценку выполнения КПЗ (в баллах) для слабоформализуемых организационных задач.

В литературе предложено много различных областей установления целей, включая финансовые результаты, прибыльность, финансовые, материальные и технические ресурсы; удовлетворённость клиентов, рыночное положение, качество товаров / услуг, ассортимент; внутренние процессы, организацию деятельности, технологическая и операционная производительность, эффективность деятельности поставщиков; обучение и развитие, работу и обучение менеджмента, работу рядового персонала и отношения с ним, степень удовлетворённости сотрудников, инновации, исследования и разработки; обязательства перед обществом. Выбор сфер для определения конкретного перечня КПЗ должен быть обусловлен стратегией компании и обеспечивать её реализацию (включая проведение предусмотренных стратегией изменений), а также оценивать прогресс в этой реализации. Для случая реорганизации холдинга необходимо установление КПЗ, которые бы среди прочего оценивали эффективность (своевременность) выполнения плана реорганизации.

Во второй главе «Управление функционированием и реорганизацией холдинга» изложены выявленные автором принципы формирования системы КПЗ в холдинге с учётом его реорганизации и предложенные им методики использования инструментов управления холдингом - системы КПЗ, бизнес-планирования и материального стимулирования. Представлены выявленная автором взаимосвязь между корпоративными решениями по реорганизации (выбор её формы, принципы разделения активов и пассивов на дату принятия решения и после неё) и финансово-экономическими последствиями для компаний холдинга в рамках отраслевых условий хозяйствования и общеэкономических условий и разработанные на её основе механизмы предварительного прогнозирования финансово-экономических последствий реорганизации, планирования необходимых результатов, способов их достижения, промежуточного и итогового контроля. Выделены вопросы управления дивидендными доходами головной компании холдинга в ходе его преобразований.

В диссертации выявлена система принципов построения "пирамиды" КПЗ в реформируемой холдинговой компании. Среди наиболее важных - принципы ограниченности числа КПЗ, их сравнимости, сбалансированности, индивидуальности целевых значений, исключительности корректировки целевых значений, заблаговременного установления КПЗ (до начала оцениваемого периода) и пирами-

дальной ответственности менеджмента разных уровней за выполнение этих КПЗ (руководители дочернего общества отвечают за выполнение КПЗ для него, руководители бизнес-единиц - за выполнение КПЗ по бизнес-единице в целом, в т.ч. посредством организации работы генеральных директоров своих дочерних обществ и/или их замены).

Несмотря на то, что выбор перечня КПЗ для каждой компании индивидуален, поскольку зависит от её стратегии, структуры и специфики деятельности, основной целью коммерческой организации является получение прибыли. Конечно, порой для акционеров (и соответственно, менеджмента компании) более важной целью является рост капитализации компании, но и в данном случае повышение прибыльности является одним из необходимых условий. В диссертации предложено несколько вариантов КПЗ, оценивающего прибыльность компании, и показано, как модификация показателей (замена показателя рентабельности активов по прибыли до налогообложения на показатели рентабельности собственного капитала и рентабельности собственного капитала, обеспеченной свободным денежным потоком) приводит к довольно существенному изменению задач и инструментов, используемых менеджментом дочерних компаний для достижения поставленных целей.

Также в исследовании на примере ряда компаний электроэнергетики проведен анализ последствий установления КПЗ в разных системах учёта - в РСБУ и МСФО. Анализ выявил однонаправленность изменения показателя в обоих системах учёта при различии значений. Автором объяснены причины таких расхождений, связанные со спецификой систем учёта, сделан вывод о предпочтительности установления целевых значений КПЗ в той системе учёта, в которой осуществляется планирование.

В диссертации сформулированы три базовых подхода к установлению целевых значений КПЗ: от достигнутого уровня, от желаемого уровня, от возможного или достижимого уровня. Установление целевых значений КПЗ методом "от достигнутого" подразумевает использование в качестве базы достигнутых значений КПЗ и их определение на последующий период путём пересчёта экономической модели компании исходя из изменения основных входящих параметров - величины инфляции, ожидаемого роста потребления в физическом выражении, динамики цен на используемые ресурсы и т.д. Подобный подход даёт наибольшую точность при установлении КПЗ (с точки зрения "достижимости КПЗ"), но в то же время мотивирует на поддержание фактически достигнутой напряжённости, а не переход к её максимально возможному уровню. Если говорить о холдинге в целом, то такой подход подразумевает установление значений "снизу вверх": значения верхних уровней "пирамиды" КПЗ устанавливаются путём консолидации значений нижнего уровня.

Установление целей "от желаемого" исходит из того, что хотел бы получить устанавливающий цели: объём дивидендов, величину капитализации и т.п. Этот подход относительно прост, но необъективен: установленное значение может запросто оказаться как выше достижимого, так и ниже напряжённого. Как правило, такой подход ведёт к установлению значений, выше адекватно достижимых, что нежелательно: такие КПЗ исполнители либо даже не будут стремиться выполнить, либо выполнят в краткосрочном периоде за счёт более долгосрочных интересов компании. Если говорить о холдинге в

целом, то такой подход подразумевает установление значений "сверху вниз": значения нижних уровней "пирамиды" КПЭ устанавливаются путём декомпозиции значений её верхнего уровня.

Установление значений КПЭ методом "от достижимого" наиболее сложно. Оно подразумевает использование не только планирования от базы, но и поиск дополнительных возможностей повышения напряжённости КПЭ - анализ лучшей практики (бенчмаркинг). В главе предложены практические подходы к расчёту и установлению целевых значений КПЭ, включая разработанные автором методики "динамического бенчмаркинга" и "второй лучший". Первая предполагает проведение сравнения различных аспектов функционирования компании и статей затрат с самой собой за предшествующие хронологические периоды и определение лучшего значения по каждому элементу в разные периоды. Построение модели из лучшего значения по каждому элементу, достигнутому в разные годы, определяет вполне достижимый потенциал компании в целом. Вторая методика предполагает разбиение совокупности объектов управления на относительно сравнимые между собой группы. В каждой группе определяется "второй лучший" по соответствующему критерию объект (что позволяет исключить аномальные значения) и на его основе рассчитывается потенциал других объектов.

В диссертации предложена разработанная автором методика материального стимулирования за выполнение КПЭ, мотивирующая к выполнению установленных КПЭ. Важным аспектом данной системы является отсутствие дополнительного премирования за "перевыполнение" плановых значений КПЭ в целях снижения стимулов со стороны менеджмента дочерних компаний к занижению плана. В то же время для повышения стимулов добиваться высоких значений КПЭ (реализации невыявленных менеджментом головной компании при планировании резервов повышения КПЗ) предложена оригинальная система, предусматривающая дополнительное премирование за существенный рост рентабельности собственного капитала по сравнению с прошлым годом (с методикой отсечения "низкой базы") и достижение "порогового" значения рентабельности собственного капитала (выше достигнутого тремя четвертями компаний в соответствующем виде бизнеса).

Далее в главе изложена разработанная под руководством автора система бизнес-планирования в холдинговой компании. Задача бизнес-планирования на уровне холдинга - обеспечить достижение его консолидированных целей, финансовую устойчивость всей группы и каждой компании, оптимизацию привлечения сторонних ресурсов и согласованность действий холдинга в целом (внутренних транзакций, взаимных ожиданий по финансированию головной компанией инвестиционных проектов дочерних, выплатой дочерними компаниями дивидендов головной...). Таким образом, бизнес-планирование становится институтом, превращающим конгломерат компаний, связанных лишь владением головной компанией акциями дочерних, в единый хозяйственный механизм, ставящий и способный за счёт эффекта синергии достигать значительно более масштабных целей.

Для холдинговой компании, в целях стандартизации процедур контроля, снижения трудозатрат по разработке и согласованию бизнес-плана целесообразно использовать стандартизованный формат бизнес-плана для каждого вида бизнеса (типа компаний), поддающийся автоматизации расчётов.

Автор считает целесообразным, чтобы форматы трёх бюджетов (бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, бюджета по балансовому листу (прогнозного бухгалтерского баланса)) были одинаковыми для всех видов бизнеса, что обеспечит возможности консолидации бизнес-планов на уровне различных групп компаний и холдинга в целом. Таким образом, эти бюджеты сформируют «финансово-экономическое ядро» бизнес-плана любой компании, входящей в холдинг. Для учёта специфики различных бизнесов целесообразно разрабатывать индивидуальный для каждого вида бизнеса «шлейф» форматов - специфические производственные планы, бюджеты доходов и расходов и другие бюджеты, которые детализируют и обосновывают основные бюджеты.

Реорганизация холдинга не должна приводить к потере эффективности и финансовой устойчивости его функционирования в процессе преобразований. Для управления реорганизацией холдинга автором предложен механизм адаптации системы КПЗ к специфике контроля эффективности на различных этапах реорганизации - "разделения и суммирования" КПЗ в различных сферах: финансовой эффективности, операционной эффективности, надёжности и собственно реформирования. Этот механизм основан на использовании бизнес-планов переходного периода и консолидированных бизнес-планов для моделирования и прогнозирования разделения значений КПЗ в зависимости отлринимае-мой бизнес-модели взаимодействия реорганизуемых компаний.

Бизнес-план переходного периода включает в себя как сводный бизнес-план компании (бизнес-план исходной компании до разделения), так и бизнес-планы по видам деятельности (выделяемым компаниям). Главной задачей бизнес-плана переходного периода является разработка модели реформируемой компании (финансово-экономической части) и оценка эффективности выделяемых и учреждаемых бизнесов как самостоятельных юридических лиц. Благодаря таким возможностям бизнес-план переходного периода служит для выработки предложений по дальнейшим действиям - выделение, слияние, выход из бизнеса и т.д.

Составление консолидированного бизнес-плана (и отчётности) осуществляется на этапе формирования межрегиональных компаний (для описания совокупности консолидируемых компаний используют термин "группа"). Он, во-первых, показывает реальные масштабы деятельности группы, а во-вторых, отражает процессы и результаты взаимоотношений компаний группы, что позволяет управлять этими отношениями. В работе сформулированы и объяснены принципы формирования консолидированного бизнес-плана (соответствуют принципам консолидации МСФО): включение в состав консолидируемых объектов исходя из основного вида деятельности, единая учетная политика, общая для всех подразделений дата составления, сквозная консолидация статей бюджетных форм бизнес-планов подразделений, перераспределение внутренних оборотов между видами деятельности, существенность в детализации бюджетных статей и консолидируемых подразделений, неизменность используемых методов консолидации и оценки.

Важной задачей является и привязка системы материального стимулирования генеральных директоров и высших менеджеров ДЗО к осуществлению корпоративных преобразований и поддержанию эффективности функционирования компаний (выполнению КПЗ). В частности, чтобы они не имели

стимулов концентрировать усилия на части компаний (которыми управлять относительно легче) в ущерб остальным управляемым компаниям, автором было разработано специальное условие выплаты вознаграждения - "коэффициент синхронизации":

[Я, г 0,75

Э(Коэффициентсинхронизации) = 1'еаи я> ~ 0,75 ,

Я , > О ,75 О , в остальных случаях

где Р1, Рг и Н) - отношение фактической рентабельности собственного капитала к плановой по ОАО «Управляемое общество-1», ОАО «Управляемое общество-2» и ОАО «Управляемое общество-3».

Коэффициент определяет синхронность достижения плановых значений рентабельности собственного капитала несколькими управляемыми обществами и участвует как один из множителей в расчёте вознаграждения за управление каждой компанией. Если хотя бы по одной из компаний достижение планового значения Р) составляет менее 75%, то этот коэффициент становится равным 0 в формулах расчёта вознаграждений каждой компании, а соответственно оно не выплачивается ни в одной из компаний.

В диссертации проанализировано возможное влияние реструктуризации дочерних компаний на головную. В большинстве случаев для холдинговых компаний если не основным, то весьма значимым источником финансирования материнской компании являются дивиденды от дочерних компаний. При этом в процессе реорганизации структуры холдинга в силу юридических, учётных и экономических причин возникают различные выявленные автором риски (нормативные ограничения), которые приводят к невозможности выплатить дивиденды. Они связаны, со сроками подготовки отчётности новыми компаниями (например, годовая отчётность зарегистрированных в 4 квартале компаний выйдет лишь через полтора года), с появлением промежуточных субхолдингов (которые будут получателями дивидендов от операционных компаний и в последующем (через год при прочих равных) плательщиками в пользу головной, переносом центров прибыли между реорганизуемыми компаниями, переходом по РСБУ текущей прибыли в прибыль прошлых лет при присоединении компаний. В целях недопущения либо минимизации последствий этих ограничений в работе разработаны схемы и механизмы "передачи" обязательств (в том числе плановых) по дивидендам при разделении компаний и их укрупнении. Основными механизмами являются выплата промежуточных дивидендов и формирование (с использованием бизнес-планов) центров прибыли в компаниях, в которых ограничения по выплате дивидендов будут отсутствовать или окажутся минимальными.

Важным фактором успеха проведения преобразований в холдинге является взаимосвязь между корпоративными решениями по реорганизации (выбор её формы, принципы разделения активов и пассивов на дату принятия решения и после неё, бизнес-модель взаимодействия новых компаний) и финансово-экономическими последствиями для компаний холдинга в рамках отраслевых условий хозяйствования и общеэкономических условий. От того, с каким набором активов и пассивов компании будут зарегистрированы, придётся ли им арендовать основные производственные фонды у других компаний для осуществления производственного процесса, срочно привлекать кредиты для пополне-

ния запасов и расплаты с кредиторами или наоборот стоять перед необходимостью погашения кредитов в условиях недостатка ликвидных активов, во многом зависит их финансово-экономическое состояние. Важное значение для обеспечения устойчивости имеет методология формирования разделительного баланса, правила правопреемства и порядок формирования вступительного баланса.

Формировать разделительный баланс по каждому в еду активов и пассивов предложено исходя из принципа обеспечения платежеспособности выделяемых обществ путем выравнивания соотношения приведенной стоимости дисконтированных положительных и отрицательных денежных потоков (возникающих от погашения имеющейся на дату разделения дебиторской и кредиторской задолженности) в разрезе каадого из обществ.

Порядок распределения дебиторской и кредиторской задолженности, возникшей в период от даты составления разделительного баланса до даты государственной регистрации выделяемых обществ (по сути, распределения доходов и расходов в этот период), предложено регулировать Правилами правопреемства. Этот порядок довольно сложен, поскольку возникающая дебиторская и кредиторская задолженность нетождественна доходам и расходам. Кроме того, часть кредиторской задолженности является неделимой и должна быть отнесена на реорганизуемое общество, а соответствующие расходы осуществляются по другим видам деятельности (подобное происходит, например, с заработной платой и налогами). Автором предложен подход к решению данных проблем, основанный на разработке финансово-экономической модели компаний, её описании в Правилах правопреемства.

Контроль выполнения Правил предложено осуществлять с использованием «промежуточного» разделительного баланса. Это баланс по реорганизуемому и выделяемым обществам, составленный на последнюю отчётную дату переходного периода, предшествующего регистрации обществ. На его основании формируются контрольные показатели вступительных балансов. По итогам формирования вступительного баланса и отклонениям контрольных показателей от прогнозного возможно принять решение об оценке деятельности генерального директора компании по её реорганизации.

В третьей главе «Реорганизация РАО "ЕЭС России": управление холдингом в процессе изменений» представлены и обоснованы особенности корпоративных преобразований холдинга РАО "ЕЭС России" (схемы разделения и консолидации) и способы организационного обеспечения реорганизации, в соответствии с описанными в работе подходами к управлению изменениями. Обобщён опыт применения разработанных в исследовании методов управления реорганизацией холдинга.

Целевая структура компаний холдинга РАО "ЕЭС России", обеспечивает разделение естественно-монопольных и конкурентных видов деятельности в электроэнергетике, учитывает технологические и операционные особенности вновь формируемых компаний и создает предпосылки их устойчивого функционирования. Механизмы разделения и консолидации (в т.ч. промежуточной - по схеме единоличного исполнительного органа, аренды и централизации сбыта) компаний проистекают из законодательства и включают в себя выделение, разделение, слияние и присоединение.

Организационно-методическое обеспечение управления реорганизацией холдинга РАО "ЕЭС России" на первом этапе было возложено на специально созданное в головной компании подразделение - Центр по Реализации Проектов Реформирования (ЦРПР), который осуществлял оперативное руководство проектами реформирования ДЗО. Сам ЦРПР выполнял роль штаба, разработчика, на базе получаемого опыта, типовых процедур, необходимых для проведения реорганизаций дочерних компаний. Конкретная работа в отдельных компаниях возлагалась на менеджеров по реформированию, привлечённых по совместительству из функциональных подразделений головной компании, и руководителя проекта реформирования в ДЗО, назначаемого из числа топ-менеджеров реорганизуемой компании. Таким образом создавался механизм организационной взаимосвязи управления преобразованиями на уровне отдельных компаний, их групп и холдинга в целом. Являясь менеджером по реформированию вошедшего в "первую десятку" реорганизуемых компаний - ОАО "Тамбовэнерго", автор активно участвовал в разработке этих процедур и механизмов контроля их осуществления.

Подход по использованию для реформирования штатных сотрудников функциональных подразделений решает три задачи. Во-первых, уже существующие штатные сотрудники компании знают её структуру и организацию бизнес-процессов, что позволяет им не тратить время на адаптацию, а сразу приступать к работе. Во-вторых, их вовлечение в проведение изменений снижает их и их ближайших коллег сопротивление изменениям. В-третьих, поскольку на должности менеджеров по реформированию назначались, как правило, заместители руководителей и начальники отделов функциональных подразделений головной компании (которые так или иначе были вовлечены в процесс преобразований - через согласование бизнес-планов реорганизуемых компаний, проведение корпоративных процедур, организацию сделок с имуществом и т.п.), они, решая задачи своевременной реорганизации "своего" АО-энерго, видели со стороны влияние процедур своего функционального подразделения на эффективность проведения реформирования, и обладали достаточной компетенцией и полномочиями по их изменению. Поскольку менеджерами по реформированию были сотрудники всех основных подразделений головной компании, это давало системный эффект по перестроению функциональных процессов в интересах корректного проведения преобразований.

В главе обоснованы сформированные в РАО "ЕЭС России" под руководством автора "пирамида" КПЭ, процедура утверждения, корректировки и оценки выполнения КПЭ, приведены конкретные методики установления целевых значений КПЭ, которые использовались автором в ОАО РАО "ЕЭС России" в разные годы. Также в главе описано практическое применение системы бизнес-планирования для управления функционированием и реорганизацией холдинга РАО "ЕЭС России".

В результате использования указанных подходов к проведению реорганизации и методик управления в период трансформации, Холдинг РАО "ЕЭС России" существенно повысил прибыльность (с 27 млрд. руб. по консолидированной отчётности по МСФО в 2003 году до 147 млрд. руб. в 2007 году - график 1) и удовлетворить растущий спрос на электроэнергию (с 916,3 млрд. кВт*ч в 2003 году до 997,3 млрд. кВт'ч в 2007). В результате реорганизации Холдинга были в управляемом режиме созданы и выведены на фондовый рынок новые крупные компании - ОГК, ТГК, ФСК, МРСК. Увеличение при-

быльности создало предпосылки к повышению инвестиционной привлекательности Холдинга и его превращению в "голубую фишку" с капитализацией свыше 50 млрд. долларов и позволило привлечь в отрасль 945 млрд. руб. частных инвестиций при проведении дополнительных эмиссий и продаже акций созданных компаний. Созданная система управления и после реорганизации самого ОАО РАО "ЕЭС России" в 2008 году позволила сохранить экономическую эффективность (см. табл. 2). Операционные компании, выделенные из ОАО РАО "ЕЭС России", получили в 2007 году суммарная прибыль в 34,5 млрд. руб., а в 2008 - 33,7 млрд. руб. (при этом без учёта специфического фактора - получения ОАО "СО ЕЭС" в 2008 г. убытка в 4,4 млрд. руб. от аннулирования не выкупленных государством акций дополнительной эмиссии - чистая прибыль (с поправкой на налог) составила бы 37,1 млрд. руб.).

График 1 Таблица 2, млн. руб.

6 заключении диссертации приведены основные выводы и предложения.

1) В рамках парадигмы «планирование - организация - реализация - контроль» предложен комплекс взаимодополняющих методов и инструментов управления преобразованием холдинговой компании - система ключевых показателей эффективности и материального стимулирования их выполнения, бизнес-планов как обоснований и инструментов выполнения КПЭ (в т.ч. бизнес-планов с разделением по видам деятельности и консолидированных бизнес-планов), формирования разделительных балансов на основе равенства коэффициента дисконтированных денежных потоков и обеспечения реализации заложенных в них решений путём выполнения правил правопреемства.

2) Предложена модификация методов управления изменениями, разработанных для отдельных компаний, применительно к управлению реорганизацией крупного холдинга с учётом особенностей его функционирования, характера взаимодействия компаний и мотивации персонала его материнской и дочерних компаний. Для управления реорганизацией целесообразно, с одной стороны, создание специализированного подразделения в головной компании, ответственного за координацию процесса реорганизации в целом, а с другой - максимальное вовлечение в управление реорганизацией менеджмента большинства "обычных" подразделений путем делегирования им роли менеджеров по реформированию дочерних обществ. Важным принципом является и создание рабочей коммуникации менеджер по реформированию - руководитель проекта реформирования в ДЗО. Операционный план изменений должен включать план по изменению (выстраиванию) взаимоотношений и бизнес-процессов межцу выделяемыми и консолидируемыми компаниями. В системе мотивации должны най-

ти отражение особенности управления новыми и возникающими в процессе реорганизации группами "промежуточных" компаний.

3) Разработаны принципы построения пирамиды ключевых показателей эффективности для головной и дочерних компаний с учётом реорганизации, рекомендован выбор системы учёта для установления целевых значений КПЭ и оценки их достижения, предложены подходы и методики определения целевых значений КПЭ, в т.ч. с учётом реорганизации, а также основанные на КПЭ принципы материального стимулирования.

4) Обоснована структура и порядок формирования системы бизнес-планов, учитывающих особенности трансформационного периода ("базовые" бизнес-планы, бизнес-планы с разделением по видам деятельности и консолидированные бизнес-планы). Бизнес-план любой компании холдинга имеет финансово-экономическое «ядро», позволяющее стандартизировать планирование в разнопрофильных компаниях и консолидировать основные показатели бизнес-планов в рамках холдинга. Общие и специфические элементы бизнес-планирования позволяют оперативно оценивать достижение целей дочерними компаниями, бизнес-единицами, холдингом в целом и финансовую устойчивость каждой компании и холдинга в целом.

5) Предложенные подходы, методы и инструменты получили практическое применение и показали высокую эффективность в ходе реорганизации холдинга РАО «ЕЭС России». Эти подходы, методы и инструменты могут быть использованы для управления преобразованиями крупных многоуровневых компаний.

Список публикаций по теме исследования.

Работы, опубликованные автором в журналах, рекомендованных ВАК:

1). Построение системы управления холдингом II Российское предпринимательство. - 2009. -№8.-стр. 59-66. (0,25 пл.).

Другие работы, опубликованные автором по теме кандидатской диссертации:

2). Управление в монополии и управление монополией // Управление: история, наука, культура. Тезисы докладов 4-й научной студенческой конференции / Карельский филиал Северо-Западной Академии госслужбы в г. Петрозаводске. - Петрозаводск: Изд-во ПетрГУ, 2000. - стр. 172-175. (0,1 п.л.)

3). Терминологический справочник по электроэнергетике. - М.: Типография "КЕМ", 2008. - 912 с. (в соавторстве, вклад автора - 0,1 п.л.).

4). Система управления Холдингом ОАО РАО "ЕЭС России" через систему ключевых показателей эффективности. II Энергорынок. - №10. - 2004. (0,25 пл.).

5). Экономика и управление в современной электроэнергетике России / под редакцией А.Б. Чубайса. - М.: НП "КОНЦ ЕЭС", 2009. - 616 с. (в соавторстве, вклад автора - 4,5 пл.).

Формат 60x90/18. Заказ 857. Тираж 100 экз. Печать офсетная. Бумага для множительных аппаратов. Отпечатано в ООО "ФЭД+", Москва, ул. Кедрова, д. 15

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Евсеенков, Олег Владимирович

ВВЕДЕНИЕ.

Глава 1. Теоретические основы управления изменениями и управления компаниями холдинга.

§1.1. Общие принципы управления изменениями.

§1.2. Стратегия и тактика управления изменениями.

§1.3. Общие принципы управления компаниями холдинга.

Глава 2. Управление функционированием и реорганизацией холдинга.

§ 2.1. Система ключевых показателей эффективности и бизнес-планирования

§ 2.2. Система управления холдингом на различных этапах реорганизации

§2.3. Специфические методики управления финансово-экономическим состоянием компаний холдинга в период реорганизации.

Глава 3. Реорганизация РАО "ЕЭС России": управление холдингом в процессе изменений.

§3.1. Исходные предпосылки: особенности корпоративных преобразований РАО "ЕЭС России".

§ 3.2. Организационно-методическое обеспечение реорганизации.

§ 3.3. Ключевые показатели эффективности и бизнес-планирование при функционировании и реорганизации РАО "ЕЭС России".

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление реорганизацией холдингов"

Актуальность исследования. Глобализация экономики предъявляет новые требования к конкурентоспособности компаний. Теперь компании должны конкурировать не только на региональном и национальном, а зачастую и на мировом уровне. Это повышает требования к масштабу конкурентоспособной фирмы1. В то же время компании должны сохранять достаточную гибкость, чтобы оперативно реагировать на изменения в экономических условиях, на действия конкурентов и результаты научно-технического прогресса2.

Организационной структурой, которая позволяет сочетать эффект масштаба, свойственный крупным организациям, с гибким реагированием на изменения, является компания холдингового типа. В таких организациях головная компания обеспечивает скоординированное управление разнопрофильными биз-несами, обособленными в дочерних и зависимых обществах (ДЗО).

Такую структуру имеют как многие крупные частные компании, так и компании с государственным участием, призванные обеспечить конкурентоспособность России на соответствующих рынках: ОАО «Атомэнергопром», ОАО «Объединенная авиастроительная компания», ОАО «Объединенная судострои- . тельная компания» и др.3 Холдингами являются и многие давно существующие компании с преобладающим государственным участием - ОАО «РЖД», ОАО «Газпром», ОАО «Роснефть». Завершившее реорганизацию 30 июня 2008 года РАО «ЕЭС России» также функционировало с 1992 года как холдинговая компания. В связи с финансово-экономическим кризисом в 2009 году довольно крупные холдинги образовались в управлении банков, взыскавших заложенные в качестве обеспечения по неоплаченным кредитам фабрики, заводы, свинофермы и другие предприятия [112].

Наличие в российской, экономике большого числа субъектов, имеющих холдинговую структуру, их системообразующий во многих случаях характер ставит вопрос об общей теории и практических инструментах управления.ими и их преобразованиями.

1 См., например, [18], [19], [23].

2 О стратегическом управлении инновациями см., например, [96].

3 О реструктуризации атомной отрасли, см., например. [120].

Между тем в этой области знания научного задела и апробированных методик, учитывающих специфику современной экономики, явно недостаточно. Управленческая наука в последнее время развивалась больше по пути углубления исследований различных функциональных направлений - маркетинга, финансового менеджмента, управления издержками и цепочками поставок, управления1 персоналом, налогообложения. Таким образом, сегодня весьма актуальным является системное исследование методов и инструментов формирования и реорганизации холдингов:

При этом в современных условиях на первый план выходят вопросы управления изменениями как структуры холдинга в целом, так и его отдельных бизнес-единиц. Системной и глубинной причиной трансформаций холдингов, как правило, являются технологические сдвиги в данной отрасли или секторе экономики4, изменения t внешней' среды. Порой' трансформации холдингов вызваны требованиями антимонопольных органов об обеспечении конкуренции. В России завершился важный этап реструктуризации электроэнергетики, идет реорганизация железнодорожного транспорта, обсуждается проблематика реформирования газовой отрасли. Процесс реорганизации холдингов характерен не только для естественно-монопольных видов деятельности, но и для конкурентных отраслей. Действующие в них компании также преобразуют свой бизнес, выделяя и продавая одни фирмы, покупая и интегрируя-другие с целью повышения эффективности. Наиболее активно такие процессы идут в металлургии, угольной, пищевой промышленности, стройиндустрии. Современный финансово-экономический кризис обусловил реорганизацию многих холдингов путем продажи или выделения активов в целях обслуживания кредитного портфеля.

Трансформации холдинговой компании, ее структуры и взаимодействий внутри нее существенно меняют экономику холдинга, бизнес-процессы в образующих холдинг компаниях и финансовые потоки между ними, хозяйственные отношения холдинга с внешней средой. Поэтому разработка методов и инструментов, позволяющих сохранить управляемость крупной холдинговой компаниям. [157]. ей и обеспечить ее эффективное функционирование в процессе реорганизации, представляется актуальной задачей.

Объект и предмет исследования. Объектом данного исследования являются компании холдингового типа, рассматриваемые в периоды их преобразования. Предметом исследования являются методы управления реорганизацией холдинговых компаний с учетом финансово-экономических требований и нормативно-правовых ограничений.

Цель и задачи исследования. Целью данного диссертационного исследования является выработка принципов, эффективных методов и инструментов управления реорганизацией холдинга в современных условиях. Для достижения поставленной цели автором были решены следующие задачи:

• систематизация современных теоретических подходов, российской и зарубежной практики управления холдингами и управления изменениями;

• выявление принципов управления холдингом, прежде всего реорганизуемым, как совокупностью взаимосвязанных элементов;

• разработка методических основ планирования и организации исполнения планов реорганизации крупной холдинговой компании;

• разработка конкретных методов и инструментов управления реорганизацией холдинговой компании, которые позволяют обеспечить ее финансово-экономическую устойчивость в ходе преобразований;

• практическая проверка разрабатываемых методов и инструментов.

Степень разработанности проблемы. Тема управления изменениями change management) популярна у исследователей и довольно хорошо проработана на уровне (внутри) одной компании, т. е. когда объектом воздействия менеджмента являются отдельные люди или их группы, бизнес-процессы в пределах простой организационной структуры. Методологическая основа теории управления изменениями была заложена в работах К. Левина. Среди современных исследований по данной проблеме необходимо отметить работы Дж. Котте-ра ([35], [36], [149]), Р. Кантера ([108], [147]), М. Хаммера и Дж. Чампи ([60], [133]), А. Тодда ([168]), Н.В. Казаковой ([73]), А.Н. Морозова ([41], [75]).

Также существует большое количество разнообразных подходов к управлению организацией, на основе управления по целям и системы сбалансированных показателей, а также значительная практика их применения (в основном, зарубежная) в стационарных условиях. Основной вклад в разработку данной темы внесли А. Файоль, П. Друкер ([20], [21], [22], [105]), Г. Саймон и Дж. Марч. Значительные разработки были сделаны Р. Капланом и Д. Нортоном ([26], [27]). Важный вклад в развитие теории управления организациями, внесли отечественные ученые Г.Х. Попов ([47]), Д.М. Гвишиани ([17]), А.Г. Аганбегян ([11]), Б.З. Мильнер ([40]). Анализ роли холдингов и финансово-промышленных групп в России, процессов их становления и перспектив развития сделан в работах В.А. Цветкова ([63], [124], [125], [126]), Я.Ш. Паппэ ([10], [45], [111]), С.Б. Авдаше-вой ([10], [89]), Ю.Б. Винслава ([98], [99]), В.Е. Дементьева ([10], [103]), А.Д. Ра-дыгина ([115]). Вопросы экономики и внутрифирменного планирования в электроэнергетике рассмотрены в работах В.Н. Фоминой и Н.Г. Любимовой ([57], [58]).

Большое значение для исследуемой проблемы имеет рассмотрение организации как института в рамках институциональной теории, основной вклад Bf разработку которой внесен Р. Коузом ([37]), О. Уильямсоном ([53], [170], [171], [172]), Д. Нортом ([159], [160], [161], [162]). Исследования российских предприятий и менеджмента с точки зрения данной теории сделаны-в работах Г.Б. Клей-нера ([29], [30], [109]) и В.Л. Тамбовцева ([119]).

Важной составляющей в разработке подходов к установлению целевых значений ключевых показателей эффективности головной компанией для дочерних является теория асимметричности информации Дж. Акерлофа ([127]).

В последние годы был проведен ряд исследований, посвященных формированию и управлению холдингами в агро- и лесопромышленной, строительной, нефтяной отраслях5, управлению изменениями на предприятиях различных отраслей промышленности6. Первая группа работ посвящена созданию холдингов из отдельных предприятий, общим принципам их функционирования, вторая

5 См. [72], [79], [80], [82], [86].

6 См. [71], [74], [77], [78], [83], [84], [87]. управлению изменениями в отдельных компаниях на уровне стратегии и продуктового портфеля; вопросы управления преобразованиями уже существующего холдинга на операционном уровне остаются недостаточно проработанными.

Методами настоящего исследования являются финансово-экономическое моделирование, прогнозирование и анализ компании и.группы компаний, сравнительный анализ (метод лучшей практики — бенчмаркинг) и методы корреляционного анализа.

В работе использованы статистические и фактические материалы, представленные в специализированных изданиях, средствах массовой информации и сети Интернет, а также полученные в, процессе работы автора в- ОАО «РАО "ЕЭС России"», законодательные и нормативные документы по теме исследования.

Научная новизна. Научная новизна исследования состоит в том, что в нем:

• выявлены принципы формирования системы ключевых показателей эффективности (КПЭ) в'холдинговой компании как инструмента управления холдингом и его реорганизацией) и предложены конкретные способы использования такой системы.

В работе сформулированы подходы к определению перечня КПЭ и их целевых значений х использованием бенчмаркинга. Предложены принципы изменения (разделения, объединения) целевых значений КПЭ при изменении объекта, для которого они установлены (реорганизации дочерних обществ холдинга, изменении структуры бизнес-единиц). Разработаны методики материального стимулирования достижения целевых значений КПЭ, в том числе в переходный период реорганизации, когда субъект управления (бизнес-единица, управляющая компания, генеральный директор) отвечает за управление несколькими объектами (выделенными1 или подлежащими слиянию дочерними обществами). В рамках системы материального стимулирования разработаны механизмы выявления резервов повышения эффективности, не выявленных в связи с асимметрией информации менеджментом головной компании на этапе установления целевых значений;

• выявлена взаимосвязь между корпоративными решениями по реорганизации (выбор ее формы, принципы разделения активов и пассивов на дату принятия решения и после нее) и финансово-экономическими последствиями для компаний холдинга в рамках отраслевых условий хозяйствования и общеэкономических условий. На основании указанной взаимосвязи разработаны механизмы предварительного прогнозирования финансово-экономических последствий реорганизации, планирования необходимых результатов, способов их достижения, промежуточного и итогового контроля.

Данные механизмы базируются на инструментарии финансово-экономического моделирования и бизнес-планирования и реализуются путем формирования сбалансированного разделительного баланса (на основе равенства коэффициента дисконтированных денежных потоков), моделирования переходного периода (от принятия решения о реорганизации до регистрации юридических лиц) в бизнес-планах с разделением по видам деятельности и его описания в правилах правопреемства, формирования консолидированных бизнес-планов;

• выявлены механизмы организационной взаимосвязи управления преобра- , зованиями на уровне отдельных компаний, их групп и холдинга в целом.

Они заключаются в создании центров управления изменениями на уровне холдинга (головной компании) и каждой реорганизуемой дочерней компании, назначении персонально ответственных лиц за проведение реорганизации в дочерних компаниях, за принятие корпоративных решений по реорганизации - в головной и создание между ними тесной рабочей связки путем привязки их материального стимулирования к конечному результату реорганизации — регистрации новых компаний и утверждению акционерами их вступительных балансов;

• выявлены экономические и юридические риски реорганизации ДЗО для доходов головной компании в форме дивидендов (а соответственно, ее устойчивости) и методы минимизации указанных рисков с использованием механизмов выплаты промежуточных дивидендов и перераспределением центров прибыли в бизнес-планах переходного периода.

Теоретическая и практическая значимость работы. Теоретическая значимость диссертации заключается в том, что в ней обоснована возможность и показаны пути использования теории и методологии управления изменениями для преобразования холдинговых компаний (на примере электроэнергетической отрасли) и разработаны подходы, обеспечивающие функционирование и финансово-экономическую устойчивость этих компаний в процессе их реорганизации. Указанные выше элементы научной новизны могут рассматриваться как вклад в развитие теории управления изменениями и управления холдинговыми компаниями.

Практическая значимость работы состоит в том, что предложенные в ней методики могут использоваться различными организациями холдингового типа для повышения управляемости в ходе реорганизации, обеспечения финансовой устойчивости и экономической эффективности создаваемых в результате преобразований компаний.

Апробация работы. Положения диссертации нашли отражение в 5 публикациях автора общим объемом 5,2 п. л., в том числе 1 публикация объемом 0,25 п.л. в журнале, входящем в Перечень ВАК ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, в которых должны быть опубликованы основные научные результаты диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук.

Результаты работы представлялись в докладах на различных конференциях, в том числе четвертой общероссийской конференции руководителей и финансовых директоров «Реализация потенциала компании: повышение стоимости бизнеса через управление изменениями» (Москва, 2006), конференциях «Как повысить стоимость компании» (Москва, 2007), «Управление стоимостью бизнеса» (Москва, 2008).

Соответствующие разработки автора были использованы при создании и дальнейших модификациях системы КПЭ, стандарта бизнес-планирования, типовых положений о материальном стимулировании генеральных директоров холдинга РАО «ЕЭС России» в 2004—2008 гг. Они также использовались при формировании вступительного баланса, при разработке стандарта бизнес-планирования и системы КПЭ ОАО «РАО "Энергетические системы Востока"» в 2008—2009 гг. Кроме того, соответствующие организационные модели управления изменениями были апробированы автором при проведении (в качестве менеджера проекта реформирования) реорганизации ОАО «Тамбовэнерго», участии в деятельности Центра реализации проектов реформирования ОАО «РАО "ЕЭС России"».

Отдельные результаты исследования использовались при проведении семинарских занятий по курсам «Теория организации» и «Теория менеджмента» в Петрозаводском государственном университете и в Корпоративном энергетическом университете (НП «КОНЦ ЕЭС»).

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Евсеенков, Олег Владимирович

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведение исследования позволило получить следующие результаты и выводы.

1. В рамках парадигмы «планирование - организация - реализация - контроль» предложен комплекс взаимодополняющих методов и инструментов управления преобразованием холдинговой компании, обеспечивающий учет внешних условий и достижение целей трансформации, устойчивое функционирование компании в период реорганизации и после ее завершения, - система ключевых показателей эффективности и материального стимулирования их выполнения, бизнес-планов как обоснований и инструментов выполнения КПЭ, в том числе бизнес-планов с разделением по видам деятельности и консолидированных бизнес-планов, формирования разделительных балансов на основе равенства коэффициента дисконтированных денежных потоков и обеспечения реализации заложенных в них решений путем выполнения правил правопреемства.

2. Предложена модификация методов4 управления изменениями, разработанных для отдельных компаний, применительно к управлению реорганизацией крупного холдинга с учетом особенностей его функционирования, характера взаимодействия компаний и мотивации персонала его материнской и дочерних компаний.

Выбор подхода к проведению преобразований прежде всего определяется наличием времени для проведения изменений: если оно почти отсутствует, целесообразно выбрать подход экономической стоимости, если его вполне^достаточно - подход организационных способностей. В-промежуточном варианте можно попытаться использовать комбинированный подход. В зависимости от конкретных целей, ставящихся перед изменениями, и выбранного подхода, можно выбрать довольно большое число тактических инструментов проведения преобразований.

Для управления реорганизацией целесообразно, с одной стороны, создание специализированного подразделения, ответственного за координацию процесса реорганизации в целом, а с другой - максимальное вовлечение в управление реорганизацией менеджмента большинства«обычных» подразделений путем делегирования им роли менеджеров по реформированию дочерних обществ. Важным фактором является и создание рабочей коммуникации «менеджер по реформированию - руководитель проекта реформирования в ДЗО».

Операционный план изменений должен включать план по изменению (выстраиванию) взаимоотношений и бизнес-процессов между выделяемыми и консолидируемыми компаниями. В системе мотивации должны найти отражение особенности управления возникающими в процессе реорганизации группами «промежуточных» компаний, например, использование коэффициента синхронизации и специальных КПЭ, отражающих прогресс в выполнении графика реформирования.

3. Разработаны принципы построения пирамиды ключевых показателей эффективности для головной и дочерних компаний с учетом реорганизации. Рекомендован выбор системы учета для установления целевых значений КПЭ и оценки их достижения, предложены подходы и методики определения целевых значений КПЭ, в том числе с учетом реорганизации, а также основанные на КПЭ принципы материального стимулирования.

Выбор целей для определения перечня КПЭ должен быть обусловлен стратегией компании и обеспечивать ее реализацию, а также оценивать прогресс в этой реализации.

Устанавливать КПЭ и оценивать их выполнение целесообразно в той системе учета, в которой ведется и планирование, и отчетность в холдинге. Если есть необходимость устанавливать КПЭ в другой системе учета и отчетности (например, для иностранных инвесторов), необходимо внедрять и планирование в данной системе. Установление целевых значений наиболее эффективно осуществлять не методами «от достигнутого» или «от желаемого», а искать наиболее напряженный, но достижимый уровень с использованием различного рода анализа, прежде всего анализа лучшей практики (например, методами динамического бенчмаркинга или «второго лучшего»).

Стимулирование к выполнению КПЭ осуществляется путем привязки премирования (как краткосрочного, так и долгосрочного) к их выполнению. При этом невыполнение КПЭ может не только являться основанием невыплаты премии, но и приводить к «неперезаключению» или досрочному расторжению контракта генерального директора ДЗО или менеджера головной компании. При этом недопустимо дополнительно премировать за перевыполнение планового значения КПЭ, но целесообразно использовать дополнительное премирование за рост значения КПЭ к прошлому году или высокое абсолютное значение. Определить последнее в холдинге относительно просто на основе сравнительного анализа.

4. Обоснована структура и порядок формирования системы бизнес-планов, учитывающих особенности трансформационного периода. Бизнес-план любой компании холдинга имеет «финансово-экономическое ядро», позволяющее стандартизировать планирование в разнопрофильных компаниях и консолидировать основные показатели бизнес-планов в рамках холдинга. Общие и специфические элементы бизнес-планирования позволяют оперативно оценивать как достижение целей дочерними компаниями, бизнес-единицами, так и финансовую устойчивость каждой компании и холдинга в целом, удовлетворяют интересы акционеров и менеджмента в планировании и анализе деятельности компании, отражают специфику деятельности разнопрофильных компаний холдинга, обеспечивают полноту информации при компактности и обозримости своего формата, дают представление об итогах работы ДЗО с возможностью анализа причин, на них повлиявших, предусматривают методическую правильность, полноту и взаимоувязанность натуральных и стоимостных показателей.

5. Предложенные подходы, методы и инструменты получили практическое применение и показали высокую эффективность в ходе реорганизации холдинга РАО «ЕЭС России». Прибыль группы по МСФО выросла с 27 млрд руб. в 2003 году до 147 млрд руб. в 2007 году, выделенные в результате реорганизации ОАО «РАО "ЕЭС России"» в 2008 году операционные компании сохранили в целом уровень прибыльности. Эти подходы, методы и инструменты могут быть использованы для управления преобразованиями крупных многоуровневых компаний.