Управление реструктуризацией многопрофильного дочернего общества тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Управление реструктуризацией многопрофильного дочернего общества"

004610194

На правах рукописи

НИКИФОРОВА ЮЛИЯ АЛЕКСАНДРОВНА

УПРАВЛЕНИЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЕЙ МНОГОПРОФИЛЬНОГО ДОЧЕРНЕГО ОБЩЕСТВА (НА ПРИМЕРЕ ГАЗОВОГО КОМПЛЕКСА КРАСНОДАРСКОГО КРАЯ)

Специальность: 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

1 4 ОКТ 2010

Краснодар - 2010

004610194

Работа выполнена в ГОУ ВПО Кубанский государственный технологический

университет

Научный руководитель:

кандидат экономических наук, доцент Мартынова Татьяна Алексеевна

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Баяндурян Галина Левоновна

кандидат экономических наук Баркалова Наталья Дмитриевна

Ведущая организация:

ГОУ ВПО Кубанский государственный университет

Защита состоится «29» октября 2010 года в 16 часов на заседании диссертационного совета Д 212.100.07 при Кубанском государственном технологическом университете по адресу: 350020, г. Краснодар, ул. Красная, 135, ауд. 147

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Кубанского государственного технологического университета по адресу: 350072, г. Краснодар, ул. Московская, 2, корп. «А»

Автореферат разослан «28» сентября 2010 г.

Ученый секретарь диссертационного совета,

¿¿хг/жг* Т -

канд. экон. наук, доцент ~ Л.И. Соколова

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Мировой финансовый кризис наряду со многими странами затронул и Россию. Многие отечественные экономисты посвятили этому вопросу свои работы. Практически все они сходятся во мнении, что глобальный кризис еще далек от своего завершения. Кризис явился дестабилизирующим фактором как для внешней, так и для внутренней среды организаций. В связи с этим для обеспечения конкурентоспособности, повышения эффективности функционирования организации вынуждены вносить изменения в хозяйственную деятельность. Одним из основных способов решения возникающих противоречий между условиями внешней среды и сложившейся системой хозяйствования, с нашей точки зрения, является реструктуризация организации. В последнее время ре-структуризационные процессы довольно активно проводятся в холдингах, имеющих в своем составе многопрофильные дочерние общества. Несмотря на возрастающее внимание отечественных исследователей к освещению теоретических и методологических вопросов проведения реструктуризации организаций, аспекты управления реструктуризацией, предлагаемые в экономической литературе, недостаточно учитывают специфику таких объектов, как многопрофильные дочерние общества, значительно отличающихся от других организаций. Учёт этих особенностей при принятии управленческих решений в области реструктуризации является необходимым условием повышения ее эффективности и обоснованности. Среди вопросов, требующих дальнейшей научной разработки, можно выделить распределение компетенций между основным и многопрофильным дочерним обществами в процессе управления реструктуризацией, выбор методических подходов к экономической оценке реструктуризации многопрофильного дочернего общества, определение этапности реструктуризации подобных объектов, инструментов активизации деятельности персонала в период проведения преобразований. Все вышесказанное обусловило выбор темы диссертационного исследования, определило его важность и значимость.

Степень разработанности проблемы. Теоретические и прикладные аспекты эффективного управления производственным предприятием в условиях динамизма внешней среды рассмотрены в работах Л. Абалкина, Г. Клейнера, М. Щепакина. В экономической литературе проблемам функционирования многопрофильных организаций посвящены исследования Г. Иванова, Я. Данилиной, А. Петрова, С. Харченко, А. Чернышева. Теоретические и методические вопросы

проведения реструктуризации рассм атривали в своих трудах многие отечественные и зарубежные ученые: М. Аистова, JI. Белых, М. Голубев, А. Грязнова, А. Евсеев, В.Кирсанов, В. Крыжановсгай, А. Полиди, Л. Томисон, Л. Стрикленд, В. Тренев, Э. Уткин, Ван Хорн Дж. Изучению специфики реструктуризации микроэкономических систем посвящено значительное число исследований и разработок таких ученых, как: И. Мззур, В. Шапиро, М. Федотова, Л. Водачек. Вопросы реструктуризации газового компл екса, в том числе управленческие аспекты, рассмотрены в работах В. Андреева, О. Воробьевой. Вместе с тем отдельные теоретические и прикладные вопросы управления реструктуризацией организации, в том числе многопрофильного дочернего общества, разработаны экономической наукой недостаточно, что и определило цель, задачи исследования, а также его внутреннюю логику и структуру.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка методического обеспечения управления реструктуризацией с учетом специфики многопрофильных дочерних обществ.

Достижение поставленной цели предусматривает решение следующих задач:

- выяви сь особенное™ многопрофильного дочернего общества как объекта управления;

- сформулировать понятие «реструктуризация многопрофильного дочернего общества », предложить классификацию ее видов;

- проанализировать теоретические аспекты управления реструктуризацией организаций и выявить особенности управления реструктуризацией многопро-флпьного дочернего общества;

-раскрыть причины и концепцию реструктуризации газового комплекса России;

-провести анализ экономического состояния газового комплекса Краснодарского края, и дать оценку реализации концепции реструктуризации ОАО «Газпром» на уровне многопрофильного дочернего общества, входящего в состав газового комплекса Краснодарского края;

-разработать модель процесса управления реструктуризацией многопрофильного доч ернего общества;

- пре дложить этапность осуществления реструктуризации многопрофильного дочернего общества ;

- разработать методический подход к экономической оценке реструктуризации многопрофильного дочернего общества, провести его апробацию на примере газового комплекса Краснодарского края;

- предложить инструмент управления для активизации деятельности персонала многопрофильного дочернего общества в период проведения реструктуризации.

Предметом исследования являются экономические и организационные отношения, возникающие в процессе реструктуризации многопрофильных дочерних обществ. Работа выполнена в рамках специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: п.п. 15.29 — проблемы реструктуризации отраслей и предприятий промышленности. Объектом исследования является многопрофильное дочернее общество, входящее в состав газового комплекса Краснодарского края. Теоретико-методологической основой диссертационной работы являются научные исследования отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления реструктуризацией организации. В качестве инструментарно-методического аппарата исследования использованы методы парных сравнений, экспертных оценок, табличные и графические приемы визуализации данных, общенаучные методы познания (анализ, синтез, обобщение, логический метод) и другие. Информационно-эмпирической базой исследования являются законодательные и нормативные акты Российской Федерации, научные труды отечественных и зарубежных ученых, материалы периодической печати, научно-практических конференций, связанных с темой исследования, отчетность и данные опросов специалистов организаций, входящих в состав газового комплекса Краснодарского края.

Рабочая гипотеза диссертационного исследования состоит в том, что эффективно управлять реструктуризацией многопрофильного дочернего общества возможно только с учетом специфики данного объекта исследования. Это предполагает, во-первых, достижение баланса интересов основного и дочернего обществ с целью создания условий для минимизации издержек управления в период проведения реструктуризации. Во-вторых, подразумевает дифференциацию процесса управления реструктуризацией по видам деятельности с целью выявления и использования резервов повышения эффективности управления ими. В-третьих, предполагает при разработке этапности проведения реструктуризации учет особенностей организационно-экономических отношений основного и многопро-

фильного дочернего обществ. В-четвертых, - использование перспективы продвижения в должности для повышения заинтересованности работников в содействии осуществлению преобразований.

Положения диссертации, выносимые на защиту.

1 Многопрофильное дочернее общество, как объект управления, значительно отличается от других организаций. В числе основных его особенностей - осуществление нескольких видов деятельности и возможность основного общества влиять на решения, принимаемые дочерним обществом.

2 Выбор методов, способов и инструментов, используемых при управлении реструктуризацией, зависит от ее вида. В связи с чем, предложены дополнительные классификационные признаки с учетом особенностей объекта исследования: по охвату преобразованиями и по влиянию на структуру производства.

3 При проведении реструктуризации необходимо четко определить этапы ее осуществления, а также разграничить компетенции многопрофильного дочернего и основного обществ в вопросах управления реструктуризацией для наименее болезненного и наиболее последовательного осуществления преобразований. Для этого предложена этапность осуществления реструктуризации многопрофильного дочернего общества, которая учитывает многопрофильную направленность деятельности и особенности взаимодействия с основным обществом.

4 Управление реструктуризацией должно быть выгодно как основному обществу, так и многопрофильному дочернему обществу, поскольку достижение баланса их интересов создает условия для минимизации издержек управления в период проведения реструктуризации. С этой целью разработана модель процесса управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества, а также предложен методический подход к экономической оценке реструктуризации многопрофильного дочернего общества, заключающийся в сопоставлении состояния объекта исследования с «идеальным» состоянием с позиции основного общества, а также с точки зрения многопрофильного дочернего общества путем расчета показателя результативности.

5 Эффективное управление реструктуризацией многопрофильного дочернего общества предполагает заинтересованность работников в содействии осуществлению преобразований. С учетом этого предложен инструмент управления в виде реструктуризационного кадрового резерва, который позволяет активизировать деятельность персонала многопрофильного дочернего общества в период прове-

дения реструктуризации.

Научная новизна диссертации заключается в следующем:

- сформулировано понятие «реструктуризация многопрофильного дочернего общества», в котором реструктуризация рассматривается как инструмент достижения холдингом целей развития, включающий оптимизацию структуры управления отдельными видами деятельности на уровне его многопрофильных дочерних обществ;

- дополнена классификация видов реструктуризации двумя признаками, учитывающими особенности многопрофильных дочерних обществ: по охвату преобразованиями (полная или частичная), по влиянию на структуру производства (изменяющая или не изменяющая структуру производства), что позволяет осуществлять выбор вида реструктуризации и способа ее проведения в интересах повышения результативности реструктуризации холдинга;

- разработана модель процесса управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества, включающая дополнительные стадии: уточнение результатов анализа внутренней и внешней среды относительно стратегической цели развития, определенной основным обществом, достижение баланса интересов основного и дочернего общества относительно целей развития, принятие решения по реструктуризации по трем группам видов деятельности (профильным, непрофильным, вспомогательным), которая позволяет минимизировать издержки управления, получая при этом дополнительные рычаги воздействия, а также выявлять и использовать резервы повышения эффективности управления отдельными видами деятельности многопрофильного дочернего общества;

-предложена этапность проведения реструктуризации многопрофильного дочернего общества, в которой разграничены полномочия дочернего и основного обществ в вопросах управления реструктуризацией, а также предложены дополнительные этапы в предреструктуризационном (создание рабочей группы по реструктуризации, привлечение специализированной аналитической организации, обучение персонала, задействованного в осуществлении реструктуризации) и ре-структуризационном (формирование реструктуризационного кадрового резерва, выделение непрофильных видов деятельности, установление эффективных каналов коммуникации с заинтересованными лицами) блоках, учитывающие многопрофильную направленность деятельности и особенности взаимодействия с основным обществом;

- предложен методический подход к экономической оценке реструктуризации многопрофильного дочернего общества, заключающийся в сопоставлении состояния объекта исследования с «идеальным» состоянием с позиции основного общества, а также с точки зрения многопрофильного дочернего общества путем расчета показателя результативности. Методический подход, основанный на использовании метода «нормативной системы значений показателей», учитывает фактор несопоставимости показателей деятельности объекта до и после проведения реструктуризации, создает условия для достижения баланса интересов основного и многопрофильного дочернего общества при проведении реструктуризации. Разработан алгоритм реализации данного подхода, сформулированы требования к составу показателей для конкретного объекта исследования;

- предложен инструмент управления в виде реструктуризационного кадрового резерва, формируемого на основе оценки кандидатов с помощью разработанного комплекса показателей, наиболее полно раскрывающего структуру способностей работника и степень его содействия осуществлению преобразований, который позволяет активизировать деятельность персонала многопрофильного дочернего общества в период проведения реструктуризации.

Научная и практическая значимость результатов работы. Научная значимость исследования заключается в развитии положений экономической науки в части методического обеспечения управления реструктуризацией организации. Отдельные результаты исследования могут быть использованы в преподавании тагах дисциплин, как «Стратегический менеджмент», «Антикризисный менеджмент», «Экономика организации», «Экономика промышленного производства», «Экономика отрасли». Практическая значимость заключается в возможности использования основных положений исследования при проведении реструктуризации многопрофильных дочерних обществ.

Апробация результатов исследования, выводов и положений, содержащихся в диссертации, осуществлена автором в процессе выступлений и сообщений на Международных научно-практических конференциях (г. Пенза, 2006-2007 гг.); III научно-практической конференции ЗАО «Ямалгазинвест» (г. Москва, 2007 г.); V Всероссийской научно-практической конференции (г. Новосибирск, 2009 г.); IX Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых (г. Волгоград, 2009 г.); Международной научно-практической конференции (г. Сочи, 2009 г.); расширенном заседании кафедры экономики и управления производством Кубан-

ского государственного технологического университета. Методические рекомендации, изложенные в диссертации, использованы при проведении реструктуризации многопрофильного дочернего общества ООО «Газпром трансгаз-Кубань», входящего в состав газового комплекса Краснодарского края.

Публикации. Основные положения диссертационного исследования изложены в 9 публикациях, общим объемом 2,55 печатных листа (в том числе авторский вклад - 2,05 пл.).

Объем и структура диссертации. Структура диссертационного исследования отражает логику поставленных в ней задач. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и приложений, содержит 158 страниц текста, 14 таблиц, 25 рисунков, 5 приложений. Библиографический список насчитывает 173 источника.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении раскрыта актуальность и степень изученности проблемы, определены цель и задачи работы, ее теоретическая и методическая основы, отражена научная новизна и практическая значимость результатов исследования.

В первой главе «Теоретические аспекты управления реструктуризацией организации» исследованы современные подходы к определению реструктуризации, классификация ее видов, этапность осуществления, рассмотрены сущность и модель управления реструктуризацией, а также методические аспекты экономической оценки реструктуризации.

Теоретические аспекты управления реструктуризацией исследованы применительно к объекту диссертационной работы - многопрофильному дочернему обществу, которое имеет существенные отличия от других организаций. Выделены особенности многопрофильного дочернего общества как объекта управления, основными из которых являются: возможность основного общества определять решения, принимаемые дочерним обществом; осуществление нескольких видов деятельности, причем более 30 % общего объема продаж приходится на виды деятельности, не являющиеся основными для данной организации.

В ходе исследования выявлено, что в экономической литературе разные авторы по-своему трактуют понятие реструктуризации организации. На наш взгляд, применительно к многопрофильным дочерним обществам, определение требует уточнения, так как в существующих подходах не учитывается специфика подобных объектов. Автором сформулировано определение реструктуризации много-

профильного дочернего общества как инструмента достижения основным обществом целей развития путем оптимизации структуры управления отдельными видами деятельности на уровне его многопрофильных дочерних обществ. Его новизна состоит в выделении взаимосвязи между конечными результатами деятельности холдинга и структурой управления отдельными видами деятельности.

В интересах повышения эффективности реструктуризации при управлении данным процессом необходимо выбрать вид реструктуризации, способ ее проведения. В экономической литературе для этого используются различные классификационные признаки. При управлении реструктуризацией многопрофильного дочернего общества с учетом его особенностей автор предлагает применять еще два классификационных признака (таблица 1).

Таблица 1 - Дополнительные классификационные признаки видов реструктуризации многопрофильных дочерних обществ

Классификационный признак Виды реструктуризации Содержание

По охвату преобразованиями Полная Включает изменения, как в основном, так и в его дочерних обществах

Частичная Затрагивает только дочернее общество

По влиянию на структуру производства Изменяющая структуру производства Структура производства общества изменяется

Не изменяющая структуру производства Структура производства общества остается такой же, как и до проведения реструктуризации

Необходимость первого дополнительного классификационного признака определена тем, что управление реструктуризацией зависит от того, включает реструктуризация изменения только в дочернем обществе, либо затрагивает наряду с дочерним и основное общество. Проводимая реструктуризация может влиять на структуру производства многопрофильных дочерних обществ, преобразовывая их в узкоспециализированные организации. Этот признак положен в основу второй классификации, предложенной автором.

При управлении реструктуризацией необходимо четко определить стратегию преобразований, цели, а также этапы осуществления реструктуризации для наименее болезненного и наиболее последовательного осуществления преобразований. В связи с этим для совершенствования управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества требует уточнения этапность реструктуризации организации, предложенная в экономической литературе, так как отдельные ее этапы неактуальны для подобных объектов (затрагивают вопросы, находящие в

компетенции основного общества), некоторые необходимые этапы с учетом специфики многопрофильных дочерних обществ, а также особенностей взаимодействия основного и дочернего обществ в процессе реструктуризации отсутствуют.

Содержание управления реструктуризацией можно рассматривать как в ракурсе структурно-содержательного, так и процессуального аспекта. С точки зрения процессуального аспекта в экономической литературе зачастую выделяют следующие стадии: целеполагание, оценка ситуации, нахождение главной проблемы, принятие и реализация управленческого решения. Однако процесс управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества имеет особенности, такие как: трудоемкость и продолжительность стадий, зависящие от количества субъектов различного иерархического уровня, многообразия видов деятельности, наличия несогласованности целей и конфликта интересов основного и дочернего обществ. Также особенностью управления реструктуризацией подобных объектов является то, что целевая стратегия определяется основным обществом. Для эффективного управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества требуется разработка модели процесса управления реструктуризации с учетом указанных особенностей.

В процессе управления реструктуризацией руководству необходимо знать насколько управление реструктуризацией соответствует уровню достижения стратегических целей. Экономическая оценка реструктуризации - именно тот инструмент, который дает полноценную информацию для принятия управленческих решений. Необходимость экономической оценки возникает при разработке программы реструктуризации, чтобы еще до практической реализации выявить проблемные моменты, а также на заключительной стадии преобразований для сравнения показателей деятельности организации до и после проведения реструктуризации. Существуют разные методические подходы к экономической оценке реструктуризации организации. Возможность их применения зависит от вида реструктуризации. В случае реструктуризации многопрофильных дочерних обществ, изменяющей структуру производства, экономические параметры организации до и после проведения преобразований существенным образом отличаются как по величине, так и по структуре. Данная ситуация может быть обусловлена выделением непрофильных видов деятельности, присоединением профильных активов и прочими мероприятиями, вследствие чего экономические показатели деятельности общества являются несопоставимыми. По этой причине применение отдельных

методических подходов к экономической оценке реструктуризации многопрофильного дочернего общества представляется затруднительным. Наиболее адекватным, по мнению автора, в указанных условиях является методический подход, основанный на использовании метода «нормативной системы значений показателей». Для применения его в рамках управления реструктуризацией многопрофильных дочерних обществ возникает необходимость разработки требований к нормативной системе значений показателей с учетом специфики указанных объектов реструктуризации, а также алгоритма реализации предложенного подхода.

В результате исследования в первой главе теоретических аспектов управления реструктуризацией организации применительно к многопрофильным дочерним обществам выявлено, что специфика подобных объектов учтена в экономической литературе недостаточно. Требуется дальнейшая научная разработка отдельных вопросов управления реструктуризацией многопрофильных дочерних обществ для повышения ее результативности и обоснованности.

Во второй главе «Концепция реструктуризации ОАО «Газпром» и оценка ее реализации на уровне многопрофильного дочернего общества» проведено исследование причин и концепции реструктуризации ОАО «Газпром», проанализировано экономическое состояние многопрофильного дочернего общества, входящего в состав газового комплекса Краснодарского края, а также дана оценка реализации концепции реструктуризации на его уровне.

Основными причинами реструктуризации являлись: серьезное искажение внутренних цен на газ по отношению к цене угля и мазута; обострение отношений ОАО «Газпром» с государством и международными организациями ввиду непрозрачной структуры цены на газ для потребителей, а также на его транспортировку для независимых производителей газа; неэффективная внутренняя экономика. Руководство ОАО «Газпром» осуществляло реструктуризацию холдинга в два этапа. В рамках первого этапа на уровне основного общества была усовершенствована структура управления, более мобильными стали регламентные процедуры, внедрены системы бюджетирования. В настоящее время заканчивается проведение второго этапа реструктуризации, направленного на оптимизацию структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних обществ.

Многопрофильное дочернее общество ООО «Кубаньгазпром», выбранное в качестве объекта исследования, до проведения реструктуризации представляло собой основу газового комплекса Краснодарского края, так как его доля в транспор-

тировке газа составляла 100%, а в добыче газа — от 70 до 90 % в разные периоды. До проведения реструктуризации ООО «Кубаньгазпром» осуществляло более чем 17 видов деятельности. Максимальное количество сотрудников было занято в сфере транспорта газа — 30 %, второе место по количеству занятых приходилось на автотранспортную деятельность, третье - на добычу газа. Основные экономические показатели деятельности ООО «Кубаньгазпром» приведены в таблице 2, в которой отражены два периода в деятельности организации: 2003-2006 гг. - до выделения непрофильных видов деятельности, 2007-2008 гг. - после преобразований.

Таблица 2 - Основные экономические показатели деятельности многопрофильного дочернего общества ООО «Кубаньгазпром» за период 2003-2008 гг.

Показатель Динамика экономических показателей 2008/ 2003,%

2003 2004 2005 2006 2007 2008

1 Объем товаротранспортной работы, млрд м3 на км 3582 3935 4545 5405 4251 0 0

2 Объем добычи газа, млн м ' 1605 1286 1273 1114 1044 1217 75,8

3 Выручка от продаж без НДС и налога с продаж, млн руб. 8027 7994 10053 12369 11839 5187 64,6

в том числе

от оказания услуг по транспорту газа 4326 4379 5939 7579 7476 0 0

от оказания услуг по хранению газа 1064 1010 1472 1673 1254 0 0

от продажи газа 963 1057 1097 1480 1773 4093 425,0

от другой продукции, услуг 1674 1548 1545 1903 1336 1094 65,4

4 Себестоимость проданной продукции (работ, услуг), млн руб. 6762 7205 8899 10618 10104 4239 62,7

в том числе

добыча газа 921 923 1251 1416 1651 3205 348,0

добыча жидких углеводородов 426 433 561 669 637 267 62,7

транспорт газа 3457 4166 5011 6154 6081 0 0

подземное хранение газа 749 859 1321 1452 1088 0 0

переработка жидких углеводородов 122 130 160 191 182 72 59,0

другая продукция (работы, услуги) 1087 694 595 736 465 695 63,9

5 Прибыль от продаж, млн руб. 1265 789 1154 1751 1735 948 74,9

6 Рентабельность продаж, % 15,8 9,9 11,5 14,2 14,7 18,3 115,8

7 Среднесписочная численность ППП, чел. 7578 7712 7829 7927 3556 2421 31,9

8 Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. 11,7 14,9 17,5 19,0 23,6 23,1 197,8

9 Производительность труда 1 рабочего, тыс. руб./ чел. 1609 1603 1989 2437 5370 3363 209,0

10 Затраты на рубль продукции, руб./ руб. 0,84 0,90 0,89 0,86 0,85 0,82 97,6

Период 2003-2006 гг. характеризовался относительно стабильной динамикой показателей. Наблюдалась тенденция падения уровня добычи газа ввиду выхода основных месторождений на заключительный этап разработки с падающим отбором. Положительная динамика наблюдалась по объему товаротранспортной

работы, выручки от продаж и себестоимости проданной продукции. Прирост выручки от продаж в значительной степени был обусловлен повышением цен на газ для промышленности, а также увеличением объема транспортировки по МГ «Россия - Турция». Основным фактором роста себестоимости было инфляционное повышение цен на сырье и материалы, а также рост платы за арендованное имущество ОАО «Газпром». Период 2007-2008 гг. характеризовался кардинальными изменениями экономических показателей деятельности вследствие проведения реструктуризации. Объем добычи газа вырос по сравнению с предыдущим периодом за счет передачи в результате реструктуризации газовых месторождений ООО «Кавказтрансгаз» в ООО «Кубаньгазпром». Отмечалось резкое снижение то-варотранспортной работы, так как данный вид деятельности был выделен в результате реструктуризации из состава ООО «Кубаньгазпром». Данные анализа обозначили проблему экономической оценки реструктуризации многопрофильных дочерних обществ из-за несопоставимости данных, обозначенную в теоретической части исследования. В связи с этим нельзя делать вывод об отрицательном результате реструктуризации ООО «Кубаньгазпром» только на основании снижения основных экономических показателей.

При оценке реализации концепции реструктуризации выявился конфликт интересов основного и многопрофильного дочернего общества. Наряду с главной задачей реструктуризации, обозначенной ОАО «Газпром» для многопрофильных дочерних обществ, непосредственно для ООО «Кубаньгазпром» на первый план вышли вопросы ускорения принятия управленческих решений. На этапе разработки программы реструктуризации с учетом специфических условий добычи и транспорта на Кубани, а также экономических, налоговых и региональных аспектов были разработаны четыре варианта организационно-правовой схемы реструктуризации ООО «Кубаньгазпром», однако в силу влияния основного общества на решения, принимаемые дочерними обществами, окончательная схема была определена руководством ОАО «Газпром». Она представляла собой реорганизацию в форме выделения непрофильных активов с последующим их присоединением к специализированной организации. На наш взгляд, этот вариант имел ряд существенных недостатков, так как он оказался самым болезненным и самым затратным из четырех возможных. При разработке программы были учтены не все «узкие» места, которые зачастую возникают при проведении реструктуризации, что привело к следующим проблемам в процессе ее реализации: необходимости массового

внесения изменений в трудовые отношения с персоналом, а также выделения большей части активов; снижению оперативности принимаемых управленческих решений из-за возросшего уровня координации и согласований; росту социальной напряженности; недостатку основных фондов, дополнительных средств в связи с проведением реструктуризации; дефициту специалистов, владеющих эффективными методами реструктуризации (в ООО «Кубаньгазпром» не было проведено обучение персонала, впоследствии задействованного в осуществлении реструктуризации, в т.ч. и членов рабочей группы). В результате проведения реструктуризации ООО «Кубаньгазпром» образовались два самостоятельных дочерних общества - по добыче и транспорту газа, а также были переданы в соответствующие организации другие непрофильные виды деятельности.

В период реструктуризации активность деятельности персонала объекта исследования была низкой, что является типичной ситуацией для многопрофильных дочерних обществ. Эта проблема порождалась, главным образом, противоречиями, обусловленными сопротивлением изменениям, а также неопределенностью ближайшего будущего, не говоря уже о долгосрочных перспективах. Управлению мотивацией персонала ООО «Кубаньгазпром» в этот период уделялось недостаточное внимание.

В диссертационном исследовании проведена оценка реализации концепции реструктуризации ОАО «Газпром» на уровне многопрофильного дочернего общества ООО «Кубаньгазпром», на основании которой сделаны следующие выводы:

— в процессе реструктуризации не были проведены этапы, необходимые для многопрофильного дочернего общества в силу специфики обозначенного объекта исследования, такие как: обучение персонала дочернего общества, задействованного в осуществлении реструктуризации, формирование реструктуризационного кадрового резерва, установление эффективных каналов коммуникации с заинтересованными лицами;

— не было уделено достаточного внимания конфликту интересов многопрофильного дочернего и основного общества относительно целей реструктуризации;

— недостаточное внимание уделялось вопросам своевременного замещения вакантных должностей, обеспечения высокого уровня подбора кадров, повышения мотивации, активизации деятельности персонала в период проведения реструктуризации;

- применение для экономической оценки реструктуризации методического подхода, основанного на использовании множества частных финансово-экономических показателей, не дало исчерпывающей информации ввиду несопоставимости параметров объекта исследования до и после проведения преобразований.

Данные анализа во второй главе диссертации на примере ООО «Кубаньгаз-пром» показали, что в управлении реструктуризацией многопрофильных дочерних обществ существует ряд недостатков. Проанализировав опыт объекта исследования, считаем обоснованной разработку методического обеспечения управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества в целях недопущения подобных ошибок аналогичными организациями.

В третьей главе «Совершенствование управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества» разработана модель процесса управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества, внесены коррективы в этапиость процесса реструктуризации с учетом специфики объекта исследования, предложен адекватный методический подход к экономической оценке реструктуризации многопрофильного дочернего общества, сформулированы предложения по вопросам управления персоналом в период проведения преобразований.

Для эффективного управления реструктур из ац ие й объекта исследования автором предложена модель процесса управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества (рисунок 1). Данная модель включает дополнительные стадии, ключевые для многопрофильного дочернего общества: уточнение результатов анализа внутренней и внешней среды относительно стратегической цели развития, определенной основным обществом; достижение баланса интересов основного и дочернего общества; принятие решения по реструктуризации по трем группам видов деятельности (профильным, непрофильным, вспомогательным). Первая дополнительная стадия обусловлена тем, что деятельность дочернего общества подчинена требованиям основного общества и направлена на достижение целей развития холдинга. Вторая дополнительная стадия предложена ввиду того, что достижение баланса интересов основного и дочернего общества при управлении реструктуризацией согласно теории корпоративного взаимодействия является условием минимизации издержек управления, дающим дополнительные рычаги воздействия. Иначе возникает сопротивление и неизбежный рост расходов.

Рисунок 1 - Модель процесса управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества (МДО)

Третья дополнительная стадия предполагает выделение из видов деятельности многопрофильного дочернего общества трех групп: профильные, вспомогательные и непрофильные виды деятельности. Решения по реструктуризации должны

приниматься по каждой группе, что позволяет выявить и использовать резервы повышения эффективности управления отдельными видами деятельности многопрофильного дочернего общества.

Автором внесены коррективы в этапность процесса реструктуризации с учетом особенностей взаимодействия многопрофильного дочернего общества с основным обществом в процессе проведения преобразований (рисунок 2). Относительно предложенных в экономической литературе, а также сложившихся в процессе реструктуризации ОАО «Газпром» этапов в ходе исследования выделены дополнительные этапы:

- в предреструктуризационном блоке: создание рабочей группы по реструктуризации; привлечение специализированной аналитической организации; обучение персонала, задействованного в осуществлении реструктуризации;

— в реструктуризационном блоке: формирование реструктуризационного кадрового резерва; выделение непрофильных видов деятельности; установление эффективных каналов коммуникации с заинтересованными лицами.

Обозначены этапы, находящиеся в компетенции основного общества, такие как: принятие решения о проведении реструктуризации; подготовка и направление рекомендаций о порядке разработки предложений по реализации стратегии реструктуризации; рассмотрение предложений и экспертиза расчетов; согласование финансово-экономических обоснований, бюджетов, перечня имущества.

Применение предложенной автором схемы позволяет разграничить компетенции дочернего и основного обществ в вопросах управления реструктуризацией, спланировать алгоритм выполнения работ, обеспечить их подготовку, дает возможность предусмотреть обратную связь для своевременного принятия решений по широкому спектру вопросов.

Для достижения цели диссертационного исследования автором предложен методический подход к экономической оценке реструктуризации многопрофильного дочернего общества с учетом фактора несопоставимости показателей деятельности объекта до и после проведения реструктуризации, основанный на использовании метода «нормативной системы значений показателей», предполагающий сопоставление состояния объекта исследования с «идеальным» состоянием с позиции основного общества, а также исходя из интересов многопрофильного дочернего общества, что позволяет реализовать концепцию реструктуризации при соблюдении интересов обеих сторон.

Преапсструктущпапиоииый блок I уровень - Основное общество (ОО)

Рисунок 2 - Этапносгь осуществления реструктуризации многопрофильного

дочернего общества

Автором разработан алгоритм реализации данного подхода (рисунок 3).

Рисунок 3 — Алгоритм реализации методического подхода к экономической оценке реструктуризации многопрофильного дочернего общества

Методический подход к экономической оценке реструктуризации многопрофильного дочернего общества базируется на использовании множества показателей, отбор и определение приоритетности которых необходимо производить с учетом специфики указанного объекта реструктуризации. В связи с чем, автором сформулированы методические рекомендации:

1. Нормативная система значений показателей должна начинаться с целевого показателя. Если экономическая оценка реструктуризации многопрофильного дочернего общества проводится с позиции основного общества, то целевой показатель устанавливается исходя из задач, поставленных основным обществом. Если оценка проводится с позиции дочернего общества, целевой показатель устанавливается исходя из интересов последнего.

2. При формировании множества показателей для экономической оценки реструктуризации необходимо исключить те, которые при расчете традиционным

способом недостоверно отражают состояние многопрофильного дочернего общества ввиду специфики его взаимоотношений с основным обществом.

3. Для проведения экономической оценки реструктуризации необходимо провести отбор показателен, которые наиболее полно отражают затраты, ресурсы, результативности и эффективность их деятельности.

4. В нормативной системе должно быть закреплено требование повышения эффективности деятельности организации, т.е. при наличии показателей, отражающих результативность использования потенциала организации, они должны иметь приоритетные темпы роста по отношению к показателям трудовых, материальных и иных затрат.

Результативность реструктуризации рассчитывается по формуле:

р _ (1 )

4 '

где }■(,„„,;■, - коэффициент корреляции по отклонениям;

Кш., — коэффициент корреляции по инверсиям. Данный показатель дает возможность принять решение о положительном результате реструктуризации многопрофильного дочернего общества либо о необходимости разработки и осуществления мероприятий, способствующих приближению состояния организации к «идеальному» состоянию. В диссертации проведена апробация предложенного методического подхода к экономической оценке реструктуризации на примере многопрофильного дочернего общества ООО «Кубаньгаз-пром», входящего в состав газового комплекса Краснодарского края (таблица 3,4). Таблица 3 - Сопоставление нормативной и фактической системы значений показа-

телей ООО «Кубаньгазпром» за 2006-2008 гг.

Показатели Ранг в нормативной Фактические данные

системе

МДО Осн. 2006 2007 2008

общ-во Темп роста, о/ /о Ранг Темп роста, о/ /о Ранг Теми роста, . % Ранг

Рентабельность продаж 1 3 123,5 2 103,5 2 124,5 1

Производительность труда 2 2 121,5 3 213,4 1 64,4 5

Прибыль от продаж. 3 4 151,7 1 99,1 3 54,6 6

Объем добычи газа 4 1 87,5 7 93,7 5 116,6 2

Среднесписочная численность 5 5 101,3 6 44,9 7 68,1 3

Фонд заработной платы 6 7 110,0 5 55,5 6 66,7 4

Себестоимость проданной продукции (работ, услуг) 7 6 119.3 4 95.2 4 42,0 7

Расчеты свидетельствуют о том, что состояние ООО «Кубаньгазпром» в результате проведения реструктуризации в разной степени, но приблизилось к эталону, разработанному экспертами, как с позиции интересов основного общества, так и с позиции дочернего общества. Следовательно, в результате реструктуризации были достигнуты цели ОАО «Газпром», при этом интересы дочернего общества также были учтены.

Таблица 4 - Экономическая оценка реструктуризации ООО «Кубаньгазпром» с по-

зиции интересов многопрофильного дочернего (МДО) и основного обществ за 2006-2008 гг. _

Показатели 2006 2007 2008

МДО Осн. общ-во МДО Осн. общ-во МДО Осн. общ-во

Коэф. корреляции по отклонениям 0,54 0,00 0,71 0,50 0,46 0,43

Коэф. корреляции по инверсиям 0,24 -0,05 0,52 0,43 0,43 0,33

Результативность реструктуризации* 0,48 0,24 0,65 0,54 0,52 0,48

*Результативность реструктуризации: высшая результативность +1, низшая - 0;

Эффективное управление реструктуризацией многопрофильного дочернего общества требует поиска способа активизации деятельности персонала, т.е. повышения заинтересованности работника в осуществлении преобразований. Как показывает практика, при проведении реструктуризации российских холдингов из состава многопрофильных дочерних обществ чаще всего непрофильные виды деятельности выделяются в другие общества, для которых данные направления становятся профильными.

При этом образуется значительное количество вакантных должностей, в первую очередь руководителей и специалистов, требующих быстрого и качественного укомплектования. В результате, с одной стороны, для кадровых служб возникает проблема подбора персонала на должности, образующиеся в результате реструктуризации, с другой стороны, перспективу продвижения в должности можно использовать как дополнительную мотивацию для активизации деятельности персонала в период проведения преобразований. В целях эффективного управления реструктуризацией многопрофильных дочерних обществ мы предлагаем формировать реструктуризационный кадровый резерв на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов.

Отличительные черты реструктуризационного кадрового резерва многопрофильных дочерних обществ: формируется на ограниченное время (период проведения реструктуризации); подготовка кандидатов к новой должности осуществля-

2.3

ется в сжатые сроки; подбор производится на значительное количество вакантных должностей; формируется на замещение вакантных должностей не только руководителей, но и ведущих специалистов. Оценка кандидатов проводится с помощью интегрального коэффициента (Рп):

Рп = 91К1 + д2К2+... + дпКп, (2)

где <3| С>2, оценочный критерий деятельности кандидата;

К]_ К2,.... К„- коэффициент весомости критерия. В условиях реструктуризации многопрофильного дочернего общества особую актуальность приобретает поиск оценочных критериев, которые позволили бы провести сравнительную оценку кандидатов. Автором был разработан комплекс показателей оценки кандидата, наиболее полно раскрывающий структуру его способностей и степень содействия осуществлению преобразований: понимание сотрудником целей и задач реструктуризации, внесение предложений по реализации проекта реструктуризации, выполнение заданий по реструктуризации, образование, стремление к повышению квалификации, самостоятельность в работе, ответственность, компетентность, инициативность, качество выполняемой работы, организаторские способности. Формирование реструктуризационного кадрового резерва многопрофильного дочернего общества способствует усилению заинтересованности работников в содействии проведению преобразований, улучшению социально-психологического климата в коллективе, снижению социальной напряженности, обеспечению своевременного замещения вакантных должностей.

В результате проведенного диссертационного исследования было разработано методическое обеспечение управления реструктуризацией с учетом специфики многопрофильных дочерних обществ, применение которого позволяет повысить результативность реструктуризации, а, следовательно, ускорить достижение поставленных целей развития.

В заключении обобщены основные результаты работы, сформулированы выводы и рекомендации.

СПИСОК РАБОТ, ОПУБЛИКОВАННЫХ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ Публикации в изданиях, рекомендованных ВАК: 1. Мартынова Т.А., Никифорова Ю.А. Стратегия реструктуризации газовой отрасли и ее реализация на уровне дочернего общества // Труды Кубанского государственного аграрного университета. - 2009. - №5(20). - С.39-45 (0,5/0,25 п.л.)

Публикации в других изданиях:

2. Мартынова Т.А., Никифорова Ю.А. Совершенствование управления ОАО «Газпром» путем реструктуризации на уровне дочерних обществ // Управление в социальных и экономических системах: сборник материатов IV Международной научно-практической конференции. - Пенза: РИО ПГСХА, 2006. - С.96-97 (0,2/0,1 п. л.)

3. Никифорова Ю.А. Сущность и основные подходы к проведению реструктуризации предприятий // Реформирование системы управления на современном предприятии: сборник материалов VII Международной научно-практической конференции. - Пенза: РИО ПГСХА, 2007. - С.53-56 (0,2 п.л.)

4. Никифорова Ю.А. Выбор модели реструктуризации ООО «Кубаньгазпром» в рамках реформы газовой отрасли // Потенциальные резервы российской экономики: Сборник статей / Под ред. М.А. Керашева. - Краснодар: Изд. КубГТУ, 2007. - С.116-118 (0,15 п.л.)

5. Никифорова Ю.А. Совершенствование структуры управления ООО «Кубаньгазпром» в рамках реформы ОАО «Газпром» // Экономика, организация и управление производством в газовой промышленности: научно-экономический сборник.-М.: ООО«ИРЦГазпром»,-2007.-№1.-С.43-47(0,35 пл.)

6. Мартынова Т.А., Никифорова Ю.А. Выбор критериев и показателей эффективности реструктуризации предприятия // Устойчивое развитие отраслей, регионов, предприятий в условиях глобализации: Материалы Всероссийской научно-практической конференции / Под ред. проф. М.Б. Щепакина. - Краснодар: Изд. КубГТУ, 2008. - Часть 2. - 328 с. - С.113-121 (0,35/0,15 п.л.)

7. Никифорова Ю.А. Основные этапы реструктуризации и их реализация на уровне дочернего общества. Актуальные вопросы экономических наук. Сборник материалов V Всероссийской научно-практической конференции. В 5 частях. (Часть 5) / Под общ. ред. С.С. Чернова. - Новосибирск: Изд. «СИБПРИНТ», 2009. - 250 с. -С.163-167 (0,3 п.л.)

8. Никифорова Ю.А. Теоретические основы организационно-экономического механизма реструктуризации // Молодежь и экономика: новые взгляды и решения: межвуз. сборник трудов молодых ученых / Под ред. Л. С. Шаховской. - Волгоград: Изд. ВолгГТУ, 2009.-368 с. - С.141-144 (0,2 п.л.)

9. Никифорова Ю.А. Методические подходы к оценке эффективности реструктуризации предприятий // Стратегия обеспечения экономической безопасности России. - ч.2. - Краснодар, 2009. - 540 с. - С.335-340 (0,3 пл.)

Подписано в печать 27.09.2010 г. Гарнитура Тайме. Печать ризография. Бумага офсетная. Заказ № 994. Усл. печ. лист. 1,0. Тираж 100 экз.

Отпечатано в типографии ООО «Копи-Принт». Краснодар, ул. Красная, 176, оф.З. т/ф 279-10-40. E-mail: copyprint@mail.ru ТК «Центр города»

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Никифорова, Юлия Александровна

Введение.

1 Теоретические аспекты управления реструктуризацией организации.

1.1 Особенности многопрофильного дочернего общества как объекта управления.

1.2 Понятие реструктуризации, классификация ее видов и этапы осуществления.

1.3 Сущность и модель управления реструктуризацией организации.

1.4 Методические аспекты экономической оценки реструктуризации организации.

2 Концепция реструктуризации ОАО «Газпром» и оценка ее реализации на уровне многопрофильного дочернего общества.

2.1 Исследование причин и концепции реструктуризации ОАО «Газпром».

2.2 Анализ экономического состояния- газового комплекса Краснодарского края.

2.3 Оценка реализации концепции реструктуризации ОАО «Газпром» на уровне многопрофильного дочернего общества, входящего в состав газового комплекса Краснодарского края.

3 Совершенствование управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества.

3.1 Модель процесса управления реструктуризацией и совершенствование этапности реструктуризации многопрофильного дочернего общества.

3.2 Методический подход к экономической оценке реструктуризации многопрофильного дочернего общества

3.3 Формирование реструктуризационного кадрового резерва как инструмента управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление реструктуризацией многопрофильного дочернего общества"

Актуальность темы исследования.

Мировой финансовый кризис наряду со многими странами затронул и Россию. Многие отечественные экономисты посвятили этому вопросу свои работы [7,8,52,134,171]. Практически все они сходятся во мнении, что глобальный кризис еще далек от своего завершения. Кризис явился дестабилизирующим фактором как для внешней, так и для внутренней среды организаций [53,118]. В связи с этим для обеспечения конкурентоспособности, повышения эффективности функционирования организации вынуждены вносить изменения-в хозяйственную деятельность. Одним из основных способов1, решения возникающих противоречий между условиями внешней среды и сложившейся системой хозяйствования, с нашей точки зрения, является реструктуризация,организации.

В последнее время.реструктуризационные процессы довольно активно проводятся в. холдингах, имеющих в своем составе многопрофильные дочерние общества. Несмотря на возрастающее внимание отечественных исследователей к освещению 1 теоретических и методологических вопросов проведения реструктуризации организаций, аспекты управления реструктуризацией, предлагаемые в экономической литературе, недостаточно учитывают специфику таких объектов, как многопрофильные дочерние общества, значительно отличающихся* от других организаций. Учёт этих особенностей при принятии управленческих решений в области реструктуризации является, необходимым условием повышения ее эффективности и обоснованности.

Среди вопросов, требующих дальнейшей научной разработки, можно выделить распределение компетенций между основным и многопрофильным дочерним обществами в процессе управления реструктуризацией, выбор методических подходов к экономической1 оценке реструктуризации многопрофильного дочернего общества, определение этапности реструктуризации подобных объектов, инструментов активизации деятельности- персонала в период проведения преобразований. Все вышесказанное обусловило выбор темы диссертационного исследования, определило его важность и значимость.

Степень разработанности проблемы.

Теоретические и прикладные аспекты эффективного управления производственным предприятием в условиях динамизма внешней среды рассмотрены в работах Л. Абалкина, Г. Клейнера, М. Щепакина.

В экономической литературе проблемам функционирования многопрофильных организаций посвящены» исследования Г. Иванова, Я. Данилиной, А. Петрова, С. Харченко, А. Чернышова.

Теоретические и методические вопросы проведения реструктуризации рассматривали в своих трудах многие отечественные и зарубежные ученые: М. Аистова, Л. Белых, М. Голубев; А. Ррязнова,. А. Евсеев, В. Кирсанов, В. Крыжановский, А. Полиди; Л. Томпсон, Л. Стрикленд, В. Тренев, Э. Уткин, Ван Хорн Дж.

Изучению, специфики реструктуризации микроэкономических систем посвящено значительное число исследований,и разработок таких ученых, как И. Мазур, В. Шапиро, М. Федотова, Л.! Водачек.

Вопросы реструктуризации газового комплекса, в том числе управленческие аспекты, рассмотрены в работах В. Андреева, О. Воробьевой.

Вместе с тем отдельные теоретические и прикладные вопросы методического обеспечения управления реструктуризацией организации, в том числе многопрофильного дочернего общества, разработаны экономической наукой недостаточно, что- и определило цель, задачи исследования, а также его внутреннюю логику и структуру.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка методического обеспечения управления реструктуризацией с учетом специфики, многопрофильных дочерних обществ.

Достижение поставленной цели предусматривает решение следующих задач: выявить особенности многопрофильного дочернего общества как объекта управления; сформулировать понятие «реструктуризация многопрофильного дочернего общества», предложить классификацию ее видов; проанализировать теоретические аспекты управления реструктуризацией организаций и выявить особенности управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества; раскрыть причины и концепцию реструктуризации газового комплекса России; провести анализ экономического состояния газового комплекса Краснодарского края и дать оценку реализации концепции реструктуризации ОАО «Газпром» на уровне многопрофильного дочернего общества, входящего в состав газового комплекса Краснодарского края; разработать модель процесса управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества; предложить этапность осуществления реструктуризации многопрофильного дочернего общества; разработать методический подход к экономической оценке реструктуризации многопрофильного дочернего общества, провести его апробацию на примере газового комплекса Краснодарского края; предложить инструмент управления для активизации деятельности персонала многопрофильного дочернего общества в период проведения реструктуризации.

Предметом исследования являются экономические и организационные отношения, возникающие в процессе реструктуризации многопрофильных дочерних обществ.

Работа выполнена в рамках специальности 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством: п.п. 15.29 — проблемы реструктуризации отраслей и предприятий промышленности.

Объектом исследования является многопрофильное дочернее общество, входящее в состав газового комплекса Краснодарского края.

Теоретико-методологической основой диссертационной работы являются научные исследования отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления реструктуризацией организации.

В качестве инструментарно - методического аппарата исследования использованы методы парных сравнений, экспертных оценок, табличные и графические приемы визуализации данных, общенаучные методы познания (анализ, синтез, обобщение, логический метод) и другие.

Информационно-эмпирической базой. исследования являются законодательные и нормативные акты Российской Федерации, научные труды отечественных и зарубежных ученых, материалы периодической печати, научно-практических конференций, связанных с темой исследования, бухгалтерская- и финансовая отчетность, данные опросов специалистов организаций, входящих в состав газового комплекса Краснодарского края.

Рабочая гипотеза диссертационного исследования состоит в том, что эффективно управлять реструктуризацией многопрофильного дочернего общества возможно только с учетом специфики^ данного объекта исследования. Это предполагает, во-первых, достижение баланса интересов основного и дочернего обществ с целью создания условий для минимизации издержек управления в период проведения реструктуризации. Во-вторых, подразумевает дифференциацию процесса управления реструктуризацией по отдельным видам деятельности с целью выявления и использования резервов повышения эффективности управления ими: В-третьих, предполагает при разработке этапности проведения реструктуризации учет особенностей организационно-экономических отношений основного и многопрофильного дочернего обществ. В-четвертых, - использование перспективы продвижения в должности для повышения заинтересованности работников в содействии осуществлению преобразований.

Научная новизна диссертации заключается в следующем: сформулировано понятие «реструктуризация' многопрофильного дочернего общества», в котором реструктуризация рассматривается- как инструмент достижения холдингом целей развития, включающий оптимизацию- структуры управления отдельными видами деятельности на уровне его многопрофильных дочерних обществ; классификация видов реструктуризации дополнена двумя-признаками, учитывающими особенности многопрофильных дочерних обществ: по охвату преобразованиями 1 (полная или частичная), по влиянию на структуру производства, (изменяющая^ или- не изменяющая структуру производства), что позволяет осуществлять выбор вида реструктуризации и способа ее проведения в интересах- повышения результативности* реструктуризации-холдинга; разработана модель, процесса управления реструктуризацией многопрофильного1 дочернего общества, включающая^ дополнительные стадии: уточнение^ результатов- анализа внутренней и внешней среды относительно стратегической" цели- развития; определенной основным обществом, достижение баланса интересов основного и дочернего общества относительно целей развития, принятие решения, по реструктуризации потрем группам видов деятельности (профильным, непрофильным, вспомогательным), которая позволяет минимизировать, издержки управления', получая при этом дополнительные* рычаги воздействия, а также выявить и использовать резервы повышения эффективности управления отдельными видами деятельности многопрофильного дочернего общества; предложена этапность проведения^ реструктуризации многопрофильного дочернего общества, в которойфазграничены полномочия дочернего и основного обществ в вопросах управления реструктуризацией, а также предложены, дополнительные этапы в предреструктуризационном создание рабочей группы по реструктуризации, привлечение специализированной аналитической организации, обучение персонала, задействованного в осуществлении реструктуризации) и реструктуризационном (формирование реструктуризационного кадрового резерва, выделение непрофильных видов деятельности, установление эффективных каналов коммуникации с заинтересованными лицами) блоках, учитывающие многопрофильную направленность деятельности и особенности взаимодействия с основным обществом;

- предложен методический, подход к экономической оценке реструктуризация-многопрофильного дочернего общества, заключающийся в сопоставление состояния объекта исследования с «идеальным» состоянием с позиции основного общества, а также с точки зрения многопрофильного дочернего общества путем расчета показателя' результативности. Методический подход, основанный на использовании метода «нормативной системы значений показателей», учитывает фактор несопоставимости показателей деятельности объекта до и после проведения реструктуризации, создает условия для достижения* баланса* интересов основного и многопрофильного дочернего общества при проведении реструктуризации. Разработан алгоритм реализации данного подхода, сформулированы требования к составу показателей для конкретного объекта исследования;

- предложен инструмент управления в виде реструктуризационного кадрового резерва, формируемого .на основе оценки кандидатов с помощью разработанного> комплекса показателей, наиболее полно раскрывающего структуру способностей работника и степень его содействия- осуществлению» преобразований, который позволяет активизировать деятельность персонала многопрофильного дочернего общества в период проведения реструктуризации.

Научная и практическая значимость результатов работы. Научная значимость исследования заключается в развитии положений экономической науки в части методического обеспечения управления реструктуризацией организации. Отдельные результаты исследования могут быть использованы в преподавании таких дисциплин, как «Стратегический менеджмент», N

Антикризисный менеджмент», «Экономика организации», «Экономика промышленного производства», «Экономика отрасли».

Практическая значимость заключается в возможности использования основных положений исследования при проведении реструктуризации многопрофильных дочерних обществ.

Апробация результатов исследования, выводов и положений, содержащихся в диссертации осуществлена автором в процессе выступлений и сообщений на следующих конференциях и заседаниях:

- IV Международной научно-практической конференции, г. Пенза,

2006 г.;

- III научно-практической конференции ЗАО «Ямалгазинвест», г. Москва, 2007 г.;

- VII Международной научно-практической конференции, г. Пенза,

2007 г.;

V Всероссийской научно-практической конференции, г. Новосибирск, 2009 г.;

- IX Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых, г. Волгоград, 2009 г.;

- Международной научно-практической конференции, г. Сочи (Адлер), 2009 г.;

- расширенном заседании кафедры экономики и управления производством Кубанского государственного технологического университета;

- заседаниях кафедры бухгалтерского учета, анализа и аудита Кубанского государственного технологического университета.

Методические рекомендации, изложенные в диссертации, использованы при проведении реструктуризации многопрофильного дочернего общества ООО «Газпром трансгаз - Кубань», входящего в состав газового комплекса Краснодарского края.

Основные положения диссертационного исследования изложены в 9 публикациях, общим объемом 2,55 печатных листа (в том числе авторский вклад - 2,05 пл.).

Объем и структура диссертационного исследования. Структура диссертационного исследования отражает логику поставленных в ней задач. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и приложений, содержит 158 страниц текста, 14 таблиц, 25 рисунков, 5 приложений. Библиографический список насчитывает 173 источника.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Никифорова, Юлия Александровна

Заключение

Необходимость совершенствования управления реструктуризацией отдельных объектов в настоящее время не вызывает серьезных сомнений. Реструктуризация является одним из основных способов решения возникающих противоречий между условиями внешней среды и сложившейся системой хозяйствования. Несмотря на возрастающее внимание отечественных исследователей к освещению теоретических и методологических вопросов проведения реструктуризации организаций, аспекты управления реструктуризацией, предлагаемые в экономической литературе, недостаточно учитывают специфику таких объектов, как многопрофильные дочерние общества, значительно отличающихся от других организаций. Учёт этих особенностей при принятии управленческих решений в области реструктуризации является необходимым условием повышения ее эффективности и обоснованности.

Среди вопросов, требующих дальнейшей научной разработки, можно выделить распределение компетенций между основным и многопрофильным дочерним обществами в процессе управления реструктуризацией, выбор методических подходов к экономической оценке реструктуризации многопрофильного дочернего общества, определение этапности реструктуризации подобных объектов, инструментов активизации деятельности персонала в период проведения преобразований.

Управление реструктуризацией организации - сложная система, обеспечивающая в рамках реструктуризации выработку и реализацию целенаправленных воздействий на все элементы, от которых зависит эффективность деятельности организации. Для исследования теоретических аспектов управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества рассмотрено понятие реструктуризации организации.

В ходе исследования выявлено, что в экономической литературе разные авторы по-своему трактуют понятие реструктуризации организации. На наш взгляд, применительно к многопрофильным дочерним обществам, определение требует уточнения, так как в существующих подходах не учитывается специфика подобных объектов.

С целью уточнения определения для выбранного объекта исследования выделены особенности многопрофильного дочернего общества, как объекта управления, основными из которых являются: возможность основного общества определять решения, принимаемые дочерним обществом; осуществление нескольких видов деятельности, причем более 30 % общего объема продаж приходится на виды деятельности, не являющиеся основными для данной организации.

Вторая особенность послужила предпосылкой того, что экономика многих исторически сформировавшихся многопрофильных дочерних обществ устроена по принципу «одного кармана», когда убыточные виды деятельности субсидируются из доходов по другим видам деятельности. В результате практически невозможно оценить реальную прибыльность отдельных видов деятельности, что снижает капитализацию холдинга и его инвестиционную привлекательность.

С учетом вышеизложенного автором сформулировано определение реструктуризации многопрофильного дочернего общества как инструмента достижения основным обществом целей развития путем оптимизации структуры управления отдельными видами деятельности на уровне его многопрофильных дочерних обществ. Его новизна состоит в выделении взаимосвязи между конечными результатами деятельности холдинга и структурой управления отдельными видами деятельности. Также в определении, предложенном автором, учтено то, что основное общество влияет на решения, принимаемые дочерним обществом, в частности, разрабатывает концепцию реструктуризации. Деятельность дочернего общества направлена в конечном итоге на улучшение показателей холдинга.

Управление реструктуризацией зависит от ее вида, так как. последний определяет сочетание методов; способов и инструментов, которые могут быть использованы при управлении реструктуризацией организации.

В интересах повышения эффективности реструктуризации при управлении данным процессом необходимо; выбрать вид реструктуризации, способ ее проведения. В экономической литературе для этого используются различные классификационные признаки; Автор предлагает классификацию-видов реструктуризации дополнить двумя классификационными признаками, учитывающими особенности многопрофильных дочерних обществ: по охвату преобразованиями; (полная; или частичная);, по влиянию? на структуру производства (изменяющая или не изменяющая структуру производства).

В имеющейся; специальной; литературе' нет однозначного' толкования» управления; реструктуризацией: многопрофильного дочернего общества. Автором установлено, что его можно трактовать как процесс, направленный на приведение к согласованному, взаимосвязанному и взаимодействующему функционированию; всех элементов производственно-хозяйственной! системьг в» процессе; реструктуризации» для; достижения; целей; , определенных основным; обществом.

В диссертационной; работе были исследованы1 причины и концепция реструктуризации ОАО «Газпром». Основными? причинами; реструктуризации холдинга,являлись: серьезное искажение внутренних цен на газ но отношению к цене угля и мазута; обострение; отношений; ОАО . «Газпром» с государством; И' международными; организациями ввиду сложной и непрозрачной ; структуры цены на газ для потребителей, а также на его транспортировку для независимых производителей газа;; неэффективная внутренняя экономика.

Руководство: ОАО «Газпром» осуществляло реструктуризацию1 холдинга в два этапа; В рамках: первого этапа на уровне основного общества была усовершенствована структура управления, более мобильными стали регламентные процедуры, внедрены системы бюджетирования. В настоящее время заканчивается проведение второго этапа реструктуризации, направленного на оптимизацию структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних обществ.

Анализ возможных вариантов решения задачи обособления и консолидации отдельных видов деятельности с учетом специфики ОАО «Газпром» показал, что оптимальная организационно-правовая схема -это реорганизация в форме выделения активов с последующим их присоединением к специализированной организации.

В диссертационной работе проведен анализ экономического состояния газового комплекса Краснодарского края и дана оценка реализации концепции реструктуризации ОАО «Газпром» на уровне многопрофильного дочернего общества, входящего в этот комплекс, чтобы на данном примере выявить аспекты методического обеспечения управления реструктуризацией, требующие проработки с учетом особенностей многопрофильного дочернего общества.

Реструктуризация многопрофильного дочернего общества ООО «Кубаньгазпром» проводилась на основании решения основного общества об ее проведении согласно концепции ОАО «Газпром».

По результатам исследования теоретических аспектов управления реструктуризацией и оценки реализации концепции реструктуризации ОАО «Газпром» на уровне многопрофильного дочернего общества ООО «Кубаньгазпром» сделаны следующие выводы.

Во-первых, выделяемые в экономической литературе этапы реструктуризации, такие как: определение целей реструктуризации, комплексная диагностика организации, разработка программы, подготовка реструктуризации, реализация программы, мотивация и контроль, экономическая оценка реструктуризации - не учитывают специфику многопрофильных дочерних обществ. Принимая во внимание также недостатки процесса управления при реализации концепции реструктуризации ОАО «Газпром», обосновано совершенствование этапов реструктуризации многопрофильного дочернего общества.

Автором предложена этапность осуществления реструктуризации с учетом особенностей взаимодействия многопрофильного дочернего общества с основным обществом в процессе проведения преобразований.

Относительно предложенных в экономической литературе, а также сложившихся в процессе реструктуризации ОАО «Газпром» этапов в ходе исследования* выделены дополнительные этапы: в предреструктуризационном блоке: создание рабочей1 группы по реструктуризации в многопрофильном, дочернем/ обществе, привлечение специализированной аналитической организации, обучение персонала дочернего общества, задействованного в осуществлении реструктуризации; в реструктуризационном* блоке: формирование реструктуризационного кадрового- резерва; выделение непрофильных видов деятельности, установление эффективных каналов коммуникации' с. заинтересованными лицами.

Применение- предложенной' автором схемы позволяет разграничить компетенции дочернего и основного обществ в вопросах управления реструктуризацией; спланировать алгоритм выполнения работ, обеспечить их подготовку, дает возможность предусмотреть обратную' связь, а не только односторонние директивные указания со стороны основного общества для своевременного принятия решений по широкому спектру вопросов.

Во-вторых, экономическая оценка' реструктуризации. является важным инструментом управления реструктуризацией; с помощью которого формируется информация для принятия, управленческого решения. Совершенствование методических основ такой оценки способствует повышению эффективности управления реструктуризацией.

Существуют разные методические подходы к экономической оценке реструктуризации организации. Одни основываются на анализе изменения стоимости бизнеса, другие на использовании множества частных финансово-экономических показателей, некоторые базируются на рейтинговой оценке или методе нормативной системы значений показателей.

Однако для выбранного объекта диссертационного исследования — многопрофильного дочернего общества — их применение является затруднительным. Это вызвано несопоставимостью показателей деятельности подобного объекта до и после проведения реструктуризации, а также потребностью комплексной оценки по нескольким параметрам. Вследствие чего возникла необходимость разработки методического подхода к экономической оценке реструктуризации многопрофильного дочернего общества.

С этой целью автором предложен методический подход к экономической оценке реструктуризации многопрофильного дочернего общества с учетом фактора несопоставимости показателей деятельности объекта до и после проведения реструктуризации, основанный на использовании метода нормативной системы значений показателей, предполагающий сопоставление состояния объекта исследования с «идеальным» состоянием с позиции основного общества, а также исходя из интересов многопрофильного дочернего общества, что позволяет максимально точно реализовать концепцию реструктуризации при соблюдении интересов обеих сторон.

Апробация предложенного методического .подхода к экономической оценке реструктуризации была проведена на примере многопрофильного дочернего общества, входящего в состав газового комплекса Краснодарского края по двум вариантам: с позиции интересов дочернего общества и основного общества.

Предложенный методический подход дает возможность учесть особенности многопрофильного дочернего общества путем отбора и упорядочения показателей. Также методический подход позволяет в оперативном режиме определять соответствие получаемых результатов поставленным целям реструктуризации, сопоставить результаты хозяйственной деятельности анализируемой организации с аналогичными данными за предыдущие периоды для изучения тенденций улучшения или ухудшения экономического состояния. Все это способствует объективной экономической оценке в процессе управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества.

В-третьих, в рамках управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества следует уделять особое внимание управлению мотивацией персонала, поскольку высокая, мотивация - важнейшее условие успеха при проведении реструктуризации организации. Недостаточное внимание вопросам управления мотивацией персонала, которое имело место в ООО «Кубаньгазпром», снижало эффективность управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества. Это привело к необходимости разработки инструментов! повышения-, мотивации, активизации деятельности работников подобных объектов в период реструктуризации.

Автором для* устранения, указанной) проблемы! предложен инструмент управления в виде реструктуризационного кадрового резерва; формируемого на основе оценки кандидатов* с помощью разработанного комплекса показателей, наиболее полно раскрывающего структуру способностей работника и степень его содействия осуществлению преобразований, который позволяет активизировать деятельность персонала многопрофильного дочернего общества в период проведения реструктуризации.

Отличительные черты реструктуризационного кадрового- резерва многопрофильных дочерних обществ от кадрового резерва на руководящие должности: формируется- на ограниченное время (период проведения реструктуризации), подготовка кандидатов,к новой должности осуществляется в сжатые сроки, подбор производится* на значительное количество вакантных должностей, формируется на замещение вакантных должностей не только руководителей, но и ведущих специалистов. В условиях реструктуризации многопрофильного дочернего общества особую актуальность приобретает поиск оценочных критериев, которые позволили бы провести сравнительную оценку кандидатов. Автором был разработан комплекс показателей оценки кандидата, наиболее полно раскрывающий структуру его способностей и степень содействия осуществлению преобразований: понимание сотрудником целей и задач реструктуризации, внесение предложений по реализации проекта реструктуризации, выполнение заданий по реструктуризации, образование, стремление к повышению квалификации, самостоятельность в работе, ответственность, компетентность, инициативность, качество выполняемой работы, организаторские способности.

В-четвертых, для эффективного управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества необходимо применение модели процесса реструктуризации с учетом особенностей данного объекта исследования. Автором предложена модель процесса управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества. Данная модель включает дополнительные стадии, ключевые для многопрофильного дочернего общества: уточнение результатов анализа внутренней и внешней среды относительно стратегической цели развития, определенной основным обществом, достижение баланса интересов основного и. дочернего общества, принятие решения по реструктуризации по трем группам видов деятельности (профильным, непрофильным, вспомогательным).

Разработанные в диссертационном исследовании положения, выводы и рекомендации предназначены для использования при проведении реструктуризации многопрофильных дочерних обществ.