Управление риском в активном проектировании тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Управление риском в активном проектировании"

Направахрукописи

ШЕРЕХ АРТЕМ АЛЕКСАНДРОВИЧ

УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ В АКТИВНОМ ПРОЕКТИРОВАНИИ

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным

хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Казань - 2004

Работа выполнена в Казанском государственном финансово-экономическом институте

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор

Абдуллина Саре Нури.

Официальные оппоненты - доктор экономических наук, профессор

Банников Андрей Иванович; кандидат экономических наук, Юсупов Айрат Анасович.

Ведущая организация - Казанский государственный технологический

университет

Зашита состоится 12 апреля 2004 г. в 15.00 на заседании диссертационного совета Д 212.083.02 при Казанском государственном финансово-экономическом институте по адресу: г. Казань, ул. Бутлерова д.4, ауд.34.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Казанского государственного финансово-экономического института.

Автореферат разослан 12 марта 2004 г.

Ученый секретарь диссертационного совета профессор

Актуальность темы исследования.

Вступление России в рыночную среду глобальной экономики неопровержимо связано с возрастанием рисковых ситуаций. Они наиболее чувствительны для возрождающейся отечественной рыночной экономики.

Глобализация экономики вынуждает предпринимателей особое внимание уделять обоснованию стратегии развития и рискам, связанных с реализацией принятой стратегии.

В экономике России, в различных её отраслях часто ведущими «игроками» становятся иностранные компании, владеющие практически неограниченными ресурсами для освоения новых экономических территорий, новых технологий, с уже отработанными годами системой управления. Время внедрения бизнес-проектов благодаря этому сведено к минимуму, тем самым не давая российским компаниям время на раздумье при внедрении своих инвестиционных проектов. А так как большинство российских предпринимателей не имеют подобного опыта, становится велика вероятность возникновения рисковой ситуации, ведущей к потере времени, ресурсов и в конечном итоге - недополучению прибыли и финансовым потерям. Вот несколько фактов, свидетельствующие о возросшем динамизме рыночной среды:

• Развитие информационных систем происходит сверхбыстрыми темпами в геометрической прогрессии. Количество пользователей интернета охватило треть работающего населения в России и по прогнозам Министерства Связи РФ к 2005 г. увеличится в 8 раз по сравнению с 2003 годом.

• Рынок стал перенасыщен товарами самых различных торговых марок, как российских, так и зарубежных. Свои собственные производства открывают различные иностранные компании. В условиях низкой заработной платы основной массы потребителя и снижением покупательской способности предложение товаров уже давно довлеет над спросом.

• Сверхбыстрое развитие рынка трудовой силы. Растут требования к специалистам, как к техническим, так и управляющим. Скорость принятия решений сокращается в 2-2,5 раза.

Одной из причин, по которой стратегии развития остаются. неосуществленными, Д. Хасси определяет как невнимание к внедрению стра1егии. В результате исследования процессов реализации стратегии А. Маркус, Каплан и другие выявили ряд основных проблем, с которыми они сталкивались при внедрении стратегии:

• Процесс внедрения потребовал больше времени, чем ожидали разработчики.

• Значительная часть проблем была идентифицирована лишь в процессе внедрения.

РОС. НАЦИОНАЛЬНАЯ БИБЛИОТЕКА С. Петер ОЭ

• Координация процесса внедрения оказалась неэффективной.

• Неправильно расставлены приоритеты деятельности руководства.

• Неадекватно определены ключевые задачи и действия по внедрению стратегического плана, ориентируясь на

, краткосрочный бюджет.

Проанализировав бизнес-планы различных предприятий, мы пришли к выводу, что современная система планирования и внедрения инвестиционных проектов значительно устарела. Предприятия пишут бизнес-планы, рассчитанные на один период, а затем пытаются их реализовать в другой, не изменив и строчки в документе. Мало того, даже в первоначальных бизнес-планах не говорится о рисках и рисковых ситуациях. А ведь попытка обозначить их и попробовать свести на «нет» -это хорошее средство избежать ошибок во внедрении проекта, а значит -сократить период внедрения и, тем самым, уменьшить срок окупаемости.

Но, отказываясь от старой системы планирования, предприятия не спешат переходить на новую, хотя многолетний опыт зарубежных фирм показывает, что недооценка прогнозирования рисков и гибкая система планирования в условиях рыночной экономики зачастую приводит к большим экономическим потерям, перерасходу ресурсов и самое главное-потере времени.

Многие отечественные экономисты считают, что устойчивые кризисные процессы в нашей экономике связаны, в том числе, и с проблемами формирования нового механизма планирования деятельности предприятия, основанного на принципе гибкости и непрерывности постоянного контроля за состоянием планируемой деятельности. Несмотря на это, редко какой бизнес-проект учитывает рисковые ситуации.

Ключевой, по-нашему мнению, является проблема отсутствия адекватных методов, альтернативных сценариев развития и технологий реализации контроля за ходом внедрения запланированных проектов, отсутствие механизмов управления рисками, определения отклонений и разрывов, которые и являются причинами в сбоях при внедрении проектов и отклонении запланированных показателей от фактических.

Разрешение данной проблемы нам видится в необходимости применения комплекса мер, адаптированных к российским условиям и реализации проектов новых технологий, основанных на повышении качества бизнес - проектов и постоянном контроле за ходом внедрения планируемого проекта.

Состояние изученности проблемы. Проблемы управления риском при планировании инвестиций освещены в отечественной литературе Райзбергом БА, Первозванским А.А., Гранатуровым В.М., Глазуновым В.Н., Дородниковым В.Н., Русалёвой Л.Ю., Ильенковой Н.Д., Лукасевичем И.Я., Первозванским А.А., и др. Однако следует отметить, что работы

данных: авторов в основном касаются лишь определения риска, его количественному измерению и методов его избежания.

Всестороннее изучение работ различных авторов показало, что в них недостаточно внимания уделяется практическому процессу реализации инвестиционных проектов. Не уделено должного внимания формированию пакета методов и технологий, способных реально помочь руководителю современного предприятия успешно реализовать бизнес-проект.

Цель и: задачи исследования. Основной целью нашего исследования является разработка системы управления риском, на основе анализа результатов научных исследований, теоретических и практических рекомендаций по внедрению бизнес-проектов. Для достижения этой цели автором исследования поставлены следующие задачи:

1. Провести исследования и оценку качества бизнес-проектов, насколько в них учитываются риски и условия внедрения.

2. Исследовать разновидности риска и причины их возникновения, связанные со временем освоения бизнес-проектов.

3. Определить степень влияния различных факторов на проявление рисков, отражающихся на качестве разработки и реализации бизнес-проектов, для этого провести собственные классификации.

4. Принять за объект и предмет исследования, внедренные бизнес -планы и учесть по ним отклонения.

5. Изучить опыт в области планирования, прогнозирования и активного участия всего персонала предприятия во внедрении бизнес-проекта и возможности их адаптации в современных российских условиях.

6. Исследовать разрывы, возникающие при внедрении бизнес проектов.

7. Исследовать причины отклонений фактически внедренных бизнес-проектов от планируемых показателей.

Предмет, и объект исследования. Предметом исследования служит совокупность организационно-экономических отношений, механизмов и инструментов в области рыночно-ориентировашюго планирования процесса внедрения бизнес-проекта и контроля за его ходом. Объектом исследования являются успешные бизнес-проекты Республики Татарстан, ориентированные на рынок потребительских товаров.

Методологические основы исследования. Теоретической и методологической основой диссертационной работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых, источники энциклопедического характера по вопросам управления риском и инвестиционного планирования, периодическая литература, ресурсы глобальной информационной системы ИНТЕРНЕТ.

В ходе исследования были использованы статистические, экономико-математические, графические, экспертные и социологические методы.

Информацией для исследования послужили статистические данные, бухгалтерская отчетность предприятий, данные планово-экономических отделов и служб маркетинга, результаты проведенных автором опросов управляющего звена предприятий и бизнес-планы.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке методологического подхода к управлению рисками бизнес-проектов с активизацией современного инструментария, адаптированного на российской почве. -

На защиту выносятся:

• Авторские уточнения понятия риск и причинно-следственная их классификация на основе исследования изменений внешних и внутренних факторов воздействия.

• Методологический подход к оценке риска не только по вероятности определенного уровня потерь, но и того, что потери не превысят критического уровня.

• Обоснование последствий риска, как отрицательных, так и положительных при соответствующем управлении.

• Ввели такое понятие как «скорость внедрения бизнес-проекта». Оценка временного фактора воздействия посредством нового показателя «скорость внедрения проекта» для целей управленческого воздействия на степень подготовленности объекта по периодам.

• Обосновали адаптированное понятие «жизненный цикл рисковой ситуации» по зонам риска.

• Методические приемы определения разрывов прогнозируемых, планируемых и фактических показателей внедренных бизнес-проектов.

• Адаптированное применение современного инструментария управления методами «активного проектирования», контроллинга и бюджетирования для планирования и непрерывного контроля за реализацией инвестиционного проекта.

Практическая значимость. Практическая значимость работы состоит в том, что, применяя результаты нашего исследования, предприятие заранее может спрогнозировать появление определенных разрывов и увеличить скорость внедрения проекта. Также необходимо учитывать риски, как в разработке проекта, так и при его реализации. При внедрении методов активного проектирования, контроллинга и бюджетирования можно будет своевременно определять различные отклонения в ходе процесса внедрения проекта и корректировать их, тем самым исключая возникновение рисковых ситуаций, снижение их воздействия, и как следствие - финансовых потерь.

Апробация результатов исследования проходит на данный момент в ОАО «ИнтелСет», используются при чтении курсов «Стратегическое планирование», «Внутрифирменное планирование» и «Стратегический менеджмент» и в пяти публикациях по теме, которые позволили апробировать основные результаты исследования.

Объем и структура исследования. Диссертация состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы, содержит 18 рисунков и 15 таблиц.

Содержание диссертации:

Введение

1. Сущность и определение риска. Его классификация и факторы воздействия.

1.1 .Определение риска.

1.2.Причины возникновения риска и факторы, их определяющие.

1.3.Классификация риска.

2. Методы оценки рисков проекта и реализация бизнес-плана.

2.1. Планирование реализации бизнес-плана.

2.2.Сущность и методы оценки рисков в БП. 2.2.1 Принципы и средства управления рисками. 2.2.2. Методы анализа рисков.

2.3. Определение разрывов экономических показателей на примерах внедрения бизнес-проектов на ОАО «Нэфис» и ОАО «ИнтелСет»

2.3.1. Определение разрыва при внедрении проекта в ОАО «ИнтелСет»

2.3.2.Анализ ликвидации разрывов в ассортименте продукции и конкурентоспособности продукции на ОАО «Нэфис»

3. Активизация управления рисками для реализации бизнес-проекта.

3.1.Активное проектирование

3.2.Контроллинг -система отслеживания затрат и уменьшения разрыва.

3.3.Технология бюджетирования. Заключение.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ.

Во введении обосновывается выбор темы, раскрывается её актуальность, оценивается степень теоретической разработанности, формулируются цели и задачи, определяются предмет и объект исследования, выделяется научная новизна, практическая значимость и апробация исследования.

В первой главе «Сущность риска. Классификация рисков и факторы, определяющие риск» мы рассмотрели два основных направления в изучении риска: классическое и неоклассическое Классическая теория основывается на том, что риск - это ожидание потерь, которые могут произойти в результате выбранного решения. Представители данной теории - Дж. Милль, Н.У. Сениор и др. Неоклассическое направление видит сущность риска в отклонении полученных результатов от запланированных. Проанализировав литературу в поисках определения риска, мы нашли около 20 определений. Но самым приемлемым на наш взгляд является определения не экономиста Ожегова: «Риск- это действие наудачу в надежде на счастливый исход».

Так как существует огромное количество самых различных рисков, существует столько же их классификаций.

Рассматривая различные классификации рисков, предложенные авторами: Шумпетером И., Черновой Г.В., Хохловым Н.В, Каменевой Н.Г. мы создали свою классификацию на основе классификации Н.Г. Каменевой. Она представлена нарис.1. ( - дополнение автора)

Также мы рассмотрели отдельно транспортные риски и выбор транспортных средств с целью снижения уровня транспортных рисков.

В нашей работе мы подошли к классификации риска, причинам его возникновения лишь с точки зрения уже процесса внедрения. Здесь мы учитываем тот факт, что между разработкой и планированием проекта и его внедрением может возникнуть разрыв во времени по разным причинам. И это может привести к полной переоценке проекта и усугубляющим экономическое состояние предприятия производственным и, как следствие, коммерческим рискам, как причинно-следственные явления.

Риски возникают в результате определенных причин. Основные причины возникновения рисковых ситуаций разбиты на 4 группы: политические, экономические, юридические и социальные.

В таблице 1, которая составлена на основе опроса российских социологов, показаны наиболее опасные для ведения бизнеса угрозы. Как мы видим, одной из основных угроз является недобросовестность российских партнеров, которыми нарушается не только сроки, но и качество выполнения работ, а также пересмотры стоимости. На втором месте мы можем наблюдать такую угрозу, как вымогательство российских чиновников.

ггп

иа »таи* »иадраиая

кп

— л* 1р«ИМ »•«(■»•••мня

Спа^Апгиаимй |

Простой |

Па длиталмаата а«адаватаи*

П» • мы* жие«ш дмарааф нации

................1

|___•рм_»ци«__|

и_

Смааиим* а лич»а«1ьм

■1

Хааайсгааиимй

• абйаата раалаацмв

Мшаииа «рНлаим

□

Сй1ц|ф1Ч*сиА |

Хаджнруаымй |

1

-С

с

П>р«Я*1ТЯ|ММ* ^

к:

Р*«аа рафыааа

—^ Гпо6ад»мма )

(Г_рчрии

")

Рис. 1 «Классификация рисков»

Развитый бюрократический аппарат часто препятствует российскому предпринимателю не только своим огромным размером, но и требованиями чиновников, которые часто выражаются в денежном эквиваленте.

Также мы подвергли пристальному вниманию оценку инвестиционной привлекательности отраслей и сопоставили их с бизнес-проектами, внедряемыми в данной отрасли. Мы рассмотрели два инвестиционных проекта - ОАО «Адонис» и ОАО «Киемнэр-Данлы», внедряемые в легкой промышленности. На первом предприятии планируется полное переоборудование в целях улучшения качества продукции, а на втором - дооборудование в целях увеличения объёмов производства продукции.

Наиболее опасные для ведения бизнеса угрозы Табл.1.

Возможные факторы, опасные для ведения бизнеса. % числа опрошенных, отмечающих факторы.

Недобросовестность российских деловых партнеров. 61

Вымогательство со стороны государственных чиновников 57

Политическая нестабильность 55

Финансовая нестабильность 53

Ущемление прав предпринимателей государственными органами и должностными лицами 44

Вымогательство со стороны криминальных структур 34

Угроза личной безопасности со стороны криминальных элементов 28 1 1

На основе данного исследования нами были выявлены тенденции и сделаны следующие выводы:

• Легкая промышленность находится под большим влиянием импорта и по индексу промышленного производства, имеет большее значение, чем в других отраслях промышленности.

• Рентабельность реализованной продукции совсем невелика, и составляет всего лишь 7,2 %

• При всем при этом более половины оборудования изношено, что говорит о том, что нужно производить перевооружение производства.

Исследования динамики объема продаж в ассортименте показало явные тенденции снижения с большим разбросом показателя по видам продукции от 4,2 % до 32%. То есть мы наблюдаем явный спад

производства продукции, но, анализируя бизнес-планы "Адониса" и "Киемнэр-Данлы" мы видим, например, что:

• Киемнэр -Данлы в своем проекте собирается наоборот, увеличить объём продаж и соответственно производства пальто и полупальто на 15% до 43,4 тысяч штук, а костюмов на 20% до 20 тысяч штук.

• ОАО «Адонис» планирует не увеличивать производство продукции, а улучшать её качество. При этом в бизнес-плане одновременно заложен рост производства костюмов на 10% до 12 тысяч штук.

То есть, мы видим, что данные бизнес-планы не учитывают тенденций отрасли, а наоборот - планируют рост производства продукции, не обеспечивая её конкурентоспособность. Отсюда можно предположить, что предприятия планируют увеличить свои доли на рынке, однако какими методами это будет достигаться, в бизнес-проектах не определенно. И что самое интересное, при все увеличивающейся конкуренции и возрастающем объеме импорта, как из европейских стран, так и из стран юго-восточной Азии, данные предприятия полностью уверены в заложенных объемах сбыта. Не выделен ни один риск, не рассмотрена ни одна рисковая ситуация, ни тем более методы её избежания или уменьшения. Не рассмотрена ни внешняя среда внедрения бизнес-плана, ни внутренняя. Не обозначены факторы, способные положительно или отрицательно повлиять на результат инвестиционного проекта.

И как ожидаемое следствие: из-за недостаточной работы над этими проектами они так и не были реализованы предприятиями.

Данные факты подтверждают наше мнение о низком качестве разработок и недостаточном внимании к проблеме рисков в бизнес-планах производственных предприятий, их определению, классификации и снижению.

В первой главе нашего исследования мы показали, что причинно -следственная классификация рисков достаточно обширна. Другими словами, их состав практически неограничен. Также были выявлены факторы, внешние и внутренние, влияющие на уровень риска проектов, дано определение понятию «риск». На основе анализа инвестиционной привлекательности отрасли легкой промышленности и сопоставления его с бизнес-проектами, были сделаны выводы о недостаточном,-внимании их разработчиков к вопросам риска, и факторам на них влияющих.

Во второй главе «Методы оценки рисков проекта и реализации бизнес-плана» выполнен анализ и синтез применяемых методов, средств и принципов управления рисками. Были проанализированы, и определены разрывы экономических показателей, рисковые ситуации на примерах внедрения бизнес-проектов на ОАО «Нэфис» и ОАО «ИнтелСет»

Не секрет, что рисками можно управлять, т.е. использовать различные меры, позволяющие в определённой степени прогнозировать наступление рискового события, и применять меры по снижению или

предотвращению риска. На основе анализа литературы и результатов собственного исследования нами выделены несколько основных принципов управления рисками:

Во-первых, выделение рисков, подлежащих первоочередному разрешению. Важнейшим критерием определения таких рисков является возможный максимальный убыток по данному риску, а также принятие решения по оставлению риска на собственном удержании без возможного банкротства.

Во-вторых, оценка вероятности риска и размера возможного ущерба. При высокой вероятности риска страхование не является- лучшим вариантом защиты, так как страхование наиболее целесообразно, когда существует малая вероятность наступления страхового события и достаточно большая вероятность ущерба. В случае небольшого размера вероятного убытка лучшим способом разрешения риска является его удержание

В-третьих, оценка передачи рисков с учётом соотношения между страховой премией и страховой суммой. Убыток от риска не должен быть удержан, если размер убытка относительно велик по сравнению- с сэкономленной премией.

В литературе дается следующее определение управления риском - это процесс выявления рисков, их анализ с целью снижения их значения и уменьшения убытков. Мы бы добавили в это определение, кроме выявления рисков, анализа их потенциальной опасности, ещё и контроль.

Любое предприятие должно контролировать процесс внедрения бизнес-проекта. Безусловно, сам бизнес-проект должен являться результатом более детального плана работы предприятия на срок действия проекта. Детальный (оперативный) план должен быть частью стратегического плана предприятия. Одной из целей стратегического планирования является снижение риска, но любое сокращение случайностей, связанных с организацией, безусловно, имеет смысл, если оно достигается за разумную цену. Анализ риска и премии за риск предшествует принятию стратегического решения.

В бизнес-проекте для цели снижения риска целесообразно руководствоваться набором средств управления рисками, который предусматривает:

1. Избежание - простое уклонение от деятельности, содержащей определённый риск. Данный метод является негативным, так как.любое управленческое решение предполагает некоторую долю риска, и постоянное избежание этого риска означало бы стагнацию деловой активности;

2. - Удержание - оставление риска на своей ответственности. Применяется, если существует уверенность в способности покрыть все возможные убытки за счёт собственных средств;

3. Передача - предполагает передачу риска другой организации, государству путём страхования и др.;

4. Сокращение - достигается с помощью превентивных мер системы безопасности.

Потери, связанные с риском, могут быть вызваны такими обстоятельствами, как снижение намеченных объёмов производства и реализации продукции вследствие снижения производительности труда, простоя оборудования или недоиспользования производственных мощностей, потерь рабочего времени, отсутствия необходимого количества исходных материалов, повышенного процента брака, недополучение запланированной выручки. Вероятные потери (¿Д) в этом случае в стоимостном выражении определяются по формуле:

Где ¿V - вероятное уменьшение объёма продукции; Ц - цена реализации продукции;

• снижение цен, по которым намечается реализация продукции, в связи с недостаточным качеством, неблагоприятным изменением рыночной коньюктуры, падением спроса, ценовой инфляцией, что приводит к вероятным потерям в размере:

Л-УМД 2.

• повышенные материальные затраты, обусловленные перерасходом сырья, материалов, топлива, энергии:

где - суммарные материальные затраты, связанные с

перерасходом сырья

•другие повышенные издержки, которые могут быть вследствие высоких транспортных, торговых, накладных и других побочных расходов;

• перерасход намеченной величины фонда оплаты труда вследствие превышения расчётной численности или вследствие выплаты более высокого, чем запланировано, уровня заработной платы отдельным работникам;

• уплата повышенных отчислений и налогов, если в процессе осуществления бизнес-плана ставки отчислений и налогов изменятся в неблагоприятную сторону;

• Штрафы, естественная убыль, потери от стихийных бедствий и др.

Всевозможные изменения для оценки производного риска и потерь в

совокупности можно представить в виде следующей формулы:

¿,потери = ДУ + ДЦ"' + Ш, + ЛЗ, ± ЛЯ, 4

где:

- изменение объема продукции,

-потери, связанные с изменением цены, - потери, связанные с изменением материальных затрат,

- потери, связанные с изменением фонда оплаты труда,

- незапланированные потери.

Здесь мы показали потери в формульном виде. Однако существует и графический способ показать возможные потери предприятия, точнее -вероятность этих потерь.

Рассматривая кривую распределения вероятности потерь (рис. 2.) и способы её построения (статистический, экспертный и расчетно-аналитический), мы сделали вывод, что предпринимателю важно представлять не только вероятность возникновения определенного уровня потерь, сколько вероятность того, что данные потери не превысят определенного уровня.

В графике все потери распределены по зонам: безрисковая, зона допустимого риска, зоны критического и катастрофического рисков. Возможные потери измеряются потерей прибыли.

Первая точка определяет вероятность нулевых потерь

прибыли. Область, в которой потерь не ожидается, называется безрисковой зоной.

Вторая точка (дПР=ПРр, В=Вд) соответствует уровню потерь, равному расчетной прибыли от предпринимательства. Точки 1 и 2 являются граничными, определяющими зоны допустимого риска. Зона допустимого риска - это область, в пределах которой предпринимательство сохраняет свою экономическую целесообразность, т.е. потери имеют место, но они меньше ожидаемой прибыли.

Третья точка (дПР=ВР, В=Вкр) характеризует риск возникновения потерь на уровне расчетной выручки. Точки 2 и 3 определяют границы зоны критического риска.Зона критического риска устанавливает размер потерь больше ожидаемой прибыли, вплоть до величины полной расчетной выручки, равной сумме ожидаемой прибыли и планируемых затрат.

В этом случае предприниматель не только не получает от сделки никакого дохода, но и несет убытки в сумме своих бесплодных затрат.

Четвертая точка (АПР=ИС В=Вкт) характеризуется возможностью потерь, равных имущественному состоянию предпринимателя. Имущественное состояние - это верхняя граница зоны катастрофического риска, нижнюю границу которой определяет точка 3. Данный риск может привести к краху, банкротству предприятия, его закрытию и распродаже имущества. Рассматривая результаты рисковой ситуации, мы пришли к выводу, что её возникновение не всегда обязательно, и поэтому риск может иметь и положительные выходы. И чем выше риск, тем больше вознаграждение.

Рис.2 «Кривая распределения вероятности потерь» Мы связываем такой исход с управленческим воздействием не только по контролю качества исходной разработки, но и с качеством, действенностью контроля внедрения.

Такому выводу исследования способствовал анализ причинно-следственных явлений и выделение факторов времени.

В нашей работе мы ввели такое понятие как «скорость внедрения проекта», который должна контролировать внедренческая группа. Формализовать данное понятие можно следующей формулой:

где:

- скорость внедрения проекта

Т,>акг - фактический срок окупаемости.

- планируемый срок окупаемости. При V - больше единицы мы можем сказать, срок окупаемости проекта увеличился по сравнению с запланированным. Поэтому мы можем с уверенностью говорить о возникшем разрыве при внедрении проекта. Для более полного контроля за проектом нужно, по-нашему мнению, разбить проект на определенное количество контрольных периодов, в течение каждого из которых выполнялась бы определенная группа процессов. При отклонении длины периода от запланированного, следует сразу же вносить коррективы в последовательность процессов, следующих за этой группой. Например, бизнес-план комбината «Адонис», по-нашему мнению, следует разбить на следующие несколько этапов;

1) определение стоимости проекта (оборудования, транспортных расходов, стоимости установки оборудования и тестового пуска);

2) проведение тендера на закупку оборудования и заключение предварительного контракта на поставку оборудования;

3) получение кредита на приобретение оборудования;

4) оплата и поставка оборудования;

5) установка оборудования, тестовый пуск и обучение персонала;

6) запуск в работу.

В результате сравнения причин отклонений от параметров разработки и анализа причин разрыва (отклонения) параметров в процессе внедрения по предложенным, принятым и запущенным бизнес-проектам, можно судить об общности признаков отклонений и этапов.

Если говорить об общих этапах, то они будут следующие:

1. Определение стоимости будущего проекта, его обоснование как дееспособного и определение порядка действий по внедрению.

2. Заключение договоров о намерениях.

3. Поставка оборудования и материалов.

4. Тестовая эксплуатация и обучение персонала

5. Пуск в постоянную эксплуатацию.

Для более полного контроля стоит определять скорость внедрения на каждом из этапов и лишь потом - общую скорость.

Общая скорость внедрения проекта будет следующей: Упроекта = (К, + Уг +...+ У,)/т (8)

где m - количество контрольных этапов.

На каждом из этапов проекта также необходимо выявлять экономическую эффективность. Она определяется по знаку и величине коэффициента рентабельности

Perd---

jnv) — (Sown+S,nv)

(8)

Dc,J,»n= D j,sn- DcrJia, - доход за период.

(9)

Осг ,„, - суммарный доход , приведенный к шичадвиому шагу

расчете ■"■л с

^ т I п -1 ь ¡п»

= -----+ (1- -----) х <1„ 1 х-------,руб. (10)

Т Т (1+Е;„у)"

где с)п - индивидуальная ставка дисконта проекта за п-ый период, вычисляемая по следующей формуле:

где Е - обобщенный дисконтирующий коэффициент, учитывающий инфляционные ожидания- инфляции (Ет|) к альтернативную возможность использования денег (Е ,ц)

Н = (1+ Еи,г) *(1+Е,|,) -1. отн.ед (12)

а Я - потенциальный риск проекта. Вй,«!" суммарный доход за период, руб.; 8ои„ - сумма ранее затраченных средств, руб.; Зщ, - сумма запрашиваемых средств, руб.; Т - время инвестиционного цикла, лет; Е,„г - процентная ставка по кредитам, отн. ед. в год; Е .и - ожидаемый уровень инфляции , отн. ед. в год; По данным американского института промышленных исследований, представленных на выставке отбора лучших инвестиционных проектов установлены следующие ориентировочные значения риска:

• 0,8± 0,12 - для проектов с незавершенной стадией поисковых исследований;

• 0,67 ±0,16 - для проектов с незавершенной стадией НИР;

• 0,5 ±0,19 - для проектов с незавершенной стадией ОКР;

• 0,17 ±0,08 - для проектов с незавершенной стадией подготовки производства.

Интерпретируя эти значения, нами представляется график рисковых потерь на рис.3:

При отклонении от общего срока внедрения проекта также могут возникать рисковые ситуации, связанные в большей части с изменением внешней среды. В связи с введением данного понятия был рассмотрен и жизненный цикл рисковой ситуации. Следует заметить, что данный рисунок был нами изменен. В первоначальном варианте разработка мер по

управлению рискам начиналась только на этапе развития рисковои ситуации, а реализация этих мер - на этапе разрешения рисковой ситуации.

Рис.3 «График рисковых потерь» По-нашему мнению, разработка мер должна начинаться уже на этапе, когда появляются признаки рисковой ситуации (возникновение отклонений), а реализовываться эти меры должны уже на этапе развития рисковой ситуации. Это позволит быстрее её разрешить. Если же меры по управлению рисками мы начнем применять только на последнем этапе, когда уже наступила такая ситуация, которая может привести к срыву запланированных результатов, эту ситуацию уже будет трудно исправить. В данному случае, мы лишаемся метода «избежания» рисковой ситуации. Ведь гораздо важнее предприятию в неё не попадать!

Слабые сигналы о возможности возникновения рисковой ситуации Признаки (отклонения в периодах) возникновения рисковой ситуации Развитие рисковой ситуации Разрешение рисковой ситуации

Идентификация риска»

Мониторинг по классификациям риска Оценка риско*

Разработка мер по управлению рисками

Реализация мер по управлению рисками

Рис. 4 «Жизненный цикл рисковой ситуации».

В третьем параграфе второй главы нашей рзботы мы провели анализ внедрения бизнес-проекта на ОАО «Нэфис»

В результате анализа мы сделали вывод, что в проекте не были учтены риски несвоевременного и недостаточного финансирования, не учтен такой показатель, как «скорость внедрения проекта» (внедрение бизнес-проекта не контролировалось по контрольным точкам), не учтены риски, вызванные недостаточной квалификацией персонала, не была налажена система сбыта и не спрогнозирована полностью работа по поставке и отладке оборудования. Также в проекте не были учтены экологические риски, особенно учитывая, что на данный момент разрабатывается закон «Об обязательном экологическом страховании», ставки по которому могут составить 0.9% для предприятий химической отрасли, что, несомненно, увеличит финансовые затраты проекта.

Однако комбинатом были успешно выявлены и устранены разрывы в ассортименте и качестве продукции с помощью анализа и сравнения фирм-конкурентов и их товаров.

Следует заметить, что в ассортименте комбината отсутствовали следующие виды продукции: жидкие, пастообразные и абразивные моющие и чистящие средства, производство которых и было налажено.

Результаты анализа планируемых и фактических показателей по ОАО «Нэфис» показаны в таблице 2.

Разрыв по объему производства в 2001 году составил 26%, в 2002 году - 71 % и в 2003 году по предварительной оценке составит 72%. В данном случае мы наблюдаем большой отрыв планируемых показателей от фактических

' Самый основной и конечный показатель - чистая прибыль - отстает от запланированных объемов в 2002 году на - 53% или на 64 159 тыс. рублей. В 2003 году данный разрыв предположительно достигнет ещё больших размеров - 61% или 149 035 тыс.руб.

Разрыв увеличился в 2003 году по сравнению с 2002 годом, несмотря на то, что отпускная цена выросла по сравнению с запланированной в 2001 году на 8 %, в 2002 - на 19,5% а в 2003 году -почти на 40%.

В чем же причина такого расхождения запланированных и фактических показателей. При опросе управляющего состава предприятия были выявлены следующие причины:

1. Сбои в поставке сырья и материалов для изготовления продукции.

2. Более растянутый, чем запланированный, период разработки собственных жидких моющих средств (ЖМС)

3. Затянувшаяся настройка и отладка оборудования.

4. Неналаженная система сбыта.

5. Недостаточная квалификация персонала (проводилось дополнительное обучение в течение 3 месяцев).

6. Недостаточное финансирование на производство ЖМС. Сравнительная таблица фактических и запланированных данных. Табл. 2

Наименование показателей 2001 год 2002 гад 2003 год (оценка)

план факт отклон. в % план факт отклон. в % план факт отклон. в %

1 Объем продаж (производства) продукции (услуг) в натуральном выражении тонн 200 148 26.00% 35000 9856 71,84% 54000 15000 ' 72.22%

2 Цена продажи за единицу тысруб/тонм 19.00 20.68 -8,82% 19,20 30,65 -59,63% 19,50 27,23 -39,63%

3 Выручка от продажи единицы продукции(услу г) тыс руб/тонн (ЗИ2)'(1) всего 3800 3060 19,47% 671990 302079 55,05% 1053000 408418 61.21%

4 Финансовый результат 635 671,18 -5,75% 164061 96809,1 7 39.89% 262548 113513.6 9 56.76%

5 Чистая прибыль 13933.0 0 13933,0 0 0,00% 121408,6 7 57157,1 7 52,92% 245352.0 0 96317.69 60.74%

В третьей главе «Инструменты управления рисками»

Активизация управления рисками в процессе внедрении бизнес-проекта для устранения причин возникновения разрывов во время внедрения проектов, которые были определены в предыдущей главе, мы предлагаем следующую схему контроля за реализацией проекта.

Мы возьмем себе в помощь и попробуем объединить для контроля за ходом деятельности внедрения бизнес- плана следующие понятия и технологии, получившие признание (каждый в отдельности) в зарубежной практике.

1. Активное проектирование (Япония).

2. Контроллинг (Германия).

3. Бюджетирование (Франция).

Активное проектирование (АП) - технология, которая нацелена на контроль за ходом реализации проекта и своевременное его изменение. С помощью АП структурируются не только материальные потоки на предприятии, но и информационные, что очень важно для своевременного обнаружения отклонения хода проекта от намеченных целей. Для более

полного контроля за реализацией проекта нужно привлечь весь персонал, участвующий во внедрении. Для этого мы рекомендовали японскую систему управления «Кайдзэн», в которой каждый участник проекта имеет право участвовать в изменении параметров для улучшения конечного результата.

Основной лозунг японской экономической религии - так бы мы её назвали - сломать барьеры между подразделениями. Распространяясь в организации «Кайдзэн» усиливает горизонтальные и вертикальные связи.

Существует несколько основных направлений, которые должны быть исчерпаны, прежде чем предприятие перейдет к инновациям:

• изменение сотрудниками своей деятельности таким образом, чтобы сделать её более эффективной и безопасной, производительной;

• Изменение состава оборудования или его размещения;

• Внесение изменений в системы и процедуры, управления.

То есть после данного внедрения работники заинтересованы, чтобы компания была конкурентоспособной и доходной, чтобы его зарплата была высокой и стабильной.

При внедрении инвестиционного проекта на ОАО «Нэфис», по-нашему мнению, необходимо было применение подобной системы. Так как в данном случае мы говорим об инновациях, то каждая мелочь в процессе внедрения нам важна. Проектная группа должна отслеживать малейшие изменения в процессе внедрения проекта, учитывать все рисковые ситуации, влияющие на отклонения от запланированных показателей. Отклонения от запланированного ведут к возникновению рисковых ситуаций и разрывов во внедрении проекта, что сказывается на окончательных результатах проекта, и в конечном итоге на размере прибыли, поэтому прибыль и риск мы рассматриваем как две стороны одной медали.

Отклонения должны отслеживаться абсолютно на всех уровнях предприятия, начиная от топ-менеджеров и заканчивая рабочими. Нужно наладить четкую взаимосвязь между всеми этими звеньями. Так как это делает «Кайдзэн».

На ОАО «Нэфис» при внедрении инвестиционного проекта также было бы правильным создать группу внедрения, в состав которой мы предлагаем включить по одному представителю из всех групп, задействованных при реализации инвестиционного проекта. Мы выделили эти группы на рис 5.

В каждой группе, по нашему мнению, необходимо назначить ответственных за сбор информации и передачи её по необходимости «наверх», ответственному за весь проект. На наш взгляд, ответственным за внедрение проекта мы бы назначили первого заместителя генерального директора.

Рис . 5 «Схема функционирования внедренческой группы при реализации бизнес-проекта» Во всех подразделениях назначается по одному ответственному человеку, который, одновременно выполняя свои функции, выполняет функции по сбору информации, отвечает за работу с персоналом, а также за своевременное информирование вышестоящего руководства по изменению ситуации в ходе выполнения проекта и внесению замечаний, в совокупе отслеживающий участие каждого в конечном результате.

Контроллинг - новое направление в управлении предприятием, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и информационного обеспечения управления.

Понятие контроллинг произошло от английского слова «to control» -контролировать, управлять.

С точки зрения немецкого профессора Дитгера Хана - специалиста в области контроллинга - основные задачи контроллинга заключаются в

информационном обеспечении ориентированных на результат процессов планирования, регулирования и контроля (мониторинга) на предприятии, в выполнении функций интеграции, системной организации и координации.

Система контроллинга основана на «управлении по отклонениям», обеспечивая раннюю диагностику изменений во внешней и внутренней среде предприятия, и, следовательно, рисков, и своевременное реагирование на эти изменения. То есть он (контроллинг) выполняет функцию саморегулирования на предприятии через систему обратных связей.

Функции:

• Координация управленческой деятельности для достижения стратегических и текущих целей предприятия;

• Информационное и консультационное обеспечение принимаемых управленческих решений.

• Создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

Так как одной из функции контроллинга является координация управленческой деятельности для достижения стратегических целей предприятия, рассмотрим в связи с этим матрицу рассмотрения границ стратегического контроля (рис 6), предложенную представителями Гарвардской школы бизнеса (Р.Симанс).

1 квадрат- запланированный успех, триумф рационализации.

2 квадрат - триумф обучения.

3 квадрат - провал заранее намеченного подхода.

4 квадрат - полный провал (пересмотр стратегии).

Однако механизм её реализации и определение успеха или, в свою очередь, провала стратегии, с нашей точки зрения, может быть осуществлен налаженной системой контроллинга в совокупе с бюджетированием по дополненной модели Андертона .(рис 7.).

Обеспечивая раннюю диагностику изменений во внешней и внутренней среде предприятия и своевременное реагирование на эти изменения, модель позволяет достичь стратегических целей компании, сократив до минимума потери в достижении целей, а, следовательно, и риски. Отслеживание уровня риска заданного в проекте и постоянного контроля этого показателя по отклонениям в процессе внедрения позволит принимать оперативное решение по слабым сигналам, уменьшающим финансовый риск, а в перспективе изменять и корректировать цели и стратегию предприятия.

Контроллинг в сочетании с бюджетированием стратегически обеспечивает также контроль за ходом внедрения проекта. Посредством бюджетирования управление финансами может спуститься на крупные производственные подразделения, где может быть организован учет и

отчетность, а, следовательно, планирование и анализ, своевременное реагирование на признаки рисковых ситуаций

.д о

5 ос.

5 Е

Л О)

ж Ко л

^ о

11

а> га'

с <=£

о >

Была ли реализованная стратегия предложена заранее

1 2.

3 4

Да

Нет

Да Нет

Рис 6 «Матрица рассмотрения границ стратегического контроля»

Если учесть, что бизнес в основном живет за счет кредитов (а в ряде его отраслей средства оборачиваются довольно долго), то дороговизна используемых такой фирмой денег ведет к тому, что финансовые проблемы нарастают как снежный ком. Управление денежными потоками по опыту многих зарубежных и отечественных предприятий, позволяет избежать (снизить) финансовые риски.

Выход - в бюджетировании, то есть в создании технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов.

Например, в консалтинговых фирмах ТИнвестфлот" и "БИГ" считают, что бюджетирование - это первая системная задача, которую приходится решать, когда заканчивается менеджмент "здравого • смысла". Это своеобразный экзамен на зрелость для каждого "нового русского", и в случае неудачи он перестанет расти или начнет разоряться. Ну а тем,- кто еще не растет, по мнению консультантов, построение бюджетов поможет понять, почему этого не происходит, и сэкономить на затратах.

Бюджет - это конкретный, детальный план. Если среднесрочные или долгосрочные планы могут быть написаны широкими мазками - завоевать такую-то долю рынка, развить региональную сеть, построить завод такой-

то мощности, то бюджет все это конкретизирует в виде цифр - объемов продаж, расходов и других параметров в денежном выражении.

Рис 7. Усовершенствованная «Модель Андертона» Но самое главное, что бюджетирование не завершается лишь на уровне компании в целом, а имеет внутрифирменную направленность и углубление. Так как бизнес-проекты в основном внедряются на существующих фирмах и реже на вновь создаваемых, то бизнес развивается в недрах и за счет средств (в основном) действующего предприятия как единого целого. И состояние финансов этого предприятия по его подразделениям местам возникновения затрат требует рассмотрения

в первую очередь материальных потоков в совокупности с денежными. Именно разрывы во времени и определяют в первую очередь скорость освоения бизнес проектов.

В результате анализа условий внедрения бизнес-проектов установлено, что в основном они реализуются в среде действующего предприятия и нередки случаи, когда предприятия, испытывая финансовые затруднения в основной деятельности, допускает перераспределение ограниченных ресурсов в ущерб внедряемым бизнес-проектам. Эта причинно-следственная связь влияет на сроки освоения бизнес-проектов с одной стороны, и приводит к удорожанию денег с другой. В результате вынужденно изменяются первоначальные параметры бизнес-проекта и снижаются как количественные, так и качественные показатели. Поэтому, исследовав опыт бюджетирования, считаем целесообразным сочетать контроллинг и бюджетирование с ориентацией на такие принципы планирования как гибкость, непрерывность. Такое сочетание удовлетворяет и цели непрерывного контроля внедрения бизпес-проектов. Системой бюджетирования можно отслеживать реализацию инвестиционных бюджетов и денежные потоки на уровне предприятия и обосновать их оперативном бюджетом подразделении.

Несомненно, освоение бизнес-проектов предприятия, происходящее в среде действующего предприятия, должно происходить под жестким контролем руководителей проекта и руководства предприятия.

Безусловно, бизнес-планирование происходит в рамках стратегического планирования, подчиняясь его логике и процедурам инвестиционного бюджетирования.

Планирование и контроль действий по достижению стратегических целей предприятия представлены на следующей модели (рис.8)

На рис.8 указано, что при переходе от бизнес-планирования к действиям по освоению бизнес-проекта должен происходить процесс бюджетирования, после получения первых результатов — контроллинг. Затем идет сравнение планируемых и достигнутых результатов и проверка достижения целей и показателей планов.

На этапе оперативного планирования, безусловно, должно применяться активное проектирование, в ходе которого исследуются отклонения параметров от воздействия различных факторов (как внешних, так и внутренних).

После идентификации изменений параметров проектов следуют действия по дальнейшему предотвращению отклонений и работе по изменению программы деятельности для достижения запланированного конечного результата.

Рассмотрев новые экономические технологии, мы не ограничиваем производителей в применении именно этих возможностей. Ведь с каждым днем появляются новые идеи и новые возможности. Однако совокупность

контроллинга, бюджетирования и активного проектирования дает нам тот необходимый уровень контроля за внедрением инвестиционного проекта, который позволит успешно реализовать его. Бюджетирование помогает нам определить необходимый уровень затрат на проект, контроллинг и активное управление - своевременно скорректировать деятельность по внедрению проектов в направлении наименьших отклонений от планируемых результатов. Все это в совокупности обеспечивает успешную реализацию инвестиционного проекта.

Рис. 8 «Планирование и контроль на предприятии» В заключении подведены итоги качества бизнес-проектов, установленные по результатам анализа, фокусирование учета при бизнес-планировании на процесс управления рисками. Для этой цели исследованы причинно-следственные явления и факторы их определяющие, что позволило дополнить и использовать классификацию рисков для определения возможных потерь.

Отличительной особенностью исследования является детальный анализ внедряемых бизнес-проектов на предприятиях с учетом их информационного обеспечения. Синтез нововведений в области управления позволил адаптировать сочетание различных современных методов управления рисками для целей сокращения разрывов показателей прогнозируемых, планируемых и фактически реализованных. Сочетание методов активного проектирования, контроллинга и бюджетирования нацелено на повышение качества бизнес-проектов, ускорение их внедрения и снижения потерь от рисковых ситуаций.

Основные положения диссертации, опубликованы в следующих работах автора:

1. Шерех А.А. Выявление, финансирование и страхование рисков в бизнес-планах. Сборник тезисов и докладов региональной научно-практической конференции «Проблемы коммерческой и торговой деятельности предприятия». - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2001.- С.65.

* - 50 44.

2. Шерех А.А. Применение технологий активного проектирования, контроллинга и бюджетирования при реализации бизнес-проектов// Экономический вестник республики Татарстан. - Казань; 2004, №4. - С.28-32.

3. Шерех А.А. Активное управление внедрением бизнес-проекта. Сборник тезисов научно-практической конференции «Актуальные проблемы современной экономики России».- Казань: Изд-во КГ ТУ им. Туполева, 2004,- С.350-352.

4. Шерех А. А. Планирование на предприятиях//«Бухгалтер Татарстана». - Казань: 2004, №2.- С. 48-49.

5. Шерех А.А. Внедрение бизнес-проекта на предприятии с помощью современных экономических технологий7/«Менеджмент производства и услуг». - Казань: Изд-во ТАРИ, 2004, №1 (2). - С. 54-57.

Подписано к печати 10.03.2004. Формат 60x84 1/16. Объем 1,75 п.л. Заказ № 22. Тираж 100 экз.

Типография КГФЭИ. 420012. Казань, ул. Бутлерова, 4.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Шерех, Артем Александрович

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ РИСКА. ЕГО КЛАССИФИКАЦИЯ И

ФАКТОРЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ.

1.1.Определение риска.

1.2. Причины возникновения риска и факторы, их определяющие.

1.3.Классификация риска.

ГЛАВА 2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РИСКОВ ПРОЕКТА И РЕАЛИЗАЦИЯ БИЗНЕС

ПЛАНА.

2.1. Планирование реализации бизнес-плана.

2.2.Сущность и методы оценки рисков в БП. 60 2.2.1 Принципы и средства управления рисками. 60 2.2.2. Методы анализа рисков.

2.3. Определение разрывов экономических показателей на примерах внедрения бизнес-проектов на ОАО «Нэфис» и ОАО «ИнтелСет»

2.3.1. Определение разрыва при внедрении проекта в ОАО «ИнтелСет»

2.3.2.Анализ ликвидации разрывов в ассортименте продукции и конкурентоспособности продукции на ОАО «Нэфис»

ГЛАВА 3. « АКТИВИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ

БИЗНЕС-ПРОЕКТА»

3.1.Активное проектирование

3.2. Контроллинг-система отслеживания затрат и уменьшения разрыва.

3.3. Технология бюджетирования.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление риском в активном проектировании"

Актуальность и новизна проблемы. В последнее время российский рынок развивается в составе глобальной экономики. Время на внедрение каких-либо технологий значительно сокращается. Технический прогресс налицо. В пользу этого говорят многие факторы:

Развитие информационных систем происходит сверхбыстрыми темпами в геометрической прогрессии. Количество пользователей Интернета в России к 2005 г. увеличится в 8 раз. По прогнозам Министерства Связи РФ, начиная с 2005 г., ежегодно будет осуществляться подготовка не менее 25 тыс. специалистов с высшим образованием в сфере коммуникаций и не менее 60 тыс. - со средним. Также отмечают, что к 2005 г. предполагается снизить тарифы на Интернет на 40%, а к 2010 г. - в 2 раза. Эти же ценовые ориентиры ранее были озвучены первым заместителем министра связи Борисом Антонюком на международном саммите "Национальные стратегии развития информационного общества. Опыт, проблемы, перспективы". В октябре 2002 г. правительство РФ создало межведомственную комиссию, которая призвана обеспечить приоритеты в реализации федеральных и региональных программ информатизации. Согласно этим программам, планируется сделать доступными информационные услуги на всей территории РФ, а соответственно, улучшить рынок телекоммуникаций. Также интересен тот факт, что за последние 10 лет плотность телефонов на территории РФ увеличилась в 10 раз, только в 2001 г. было введено 1,7 млн. новых телефонных номеров. По словам представителя Минсвязи, в труднодоступных районах большую роль в создании т лекоммуникаций будет играть спутниковая связь. К 2005 г. планируется вывести на орбиту шесть новых российских спутников. Отмечается, что развитие сектора телекоммуникаций позволит РФ улучшить экономическое положение и интегрироваться в единое мировое информационное пространство в качестве равноправного партнера.

Рынок стал перенасыщен товарами самых различных торговых марок, как российских, так и зарубежных. Свои собственные производства открывают различные иностранные компании. Ярким примером этому может служить компания «FORD», открывшая свой завод по производству автомобилей во Всеволжске и собирающая там автомобили, являющимися прямыми конкурентами ВАЗ-2110. Также компания «GM» создала свое собственное СП по производству автомобилей, «оторвав» тем самым сегмент рынка у «АВТОВАЗА» по производству легких джипов. Готовятся войти на рынок с такими же предложениями европейские концерны «Renault» и «WW».

Сверхбыстрое развитие рынка трудовой силы: зарплата руководящего состава выросла в десятки раз. Ещё в прошлом году максимум, что мог получить менеджер высшего управляющего звена - это 80-90 тыс. долларов в год. Сегодня зарплата в 120-150 тысяч уже никого не удивляет.

В связи с такими изменениями, вернее - с изменением скорости появления различных изменений должно меняться и отношение к планированию на предприятиях. В том числе и к бизнес-планированию.

В связи с постоянно изменяющейся ситуацией на рынке меняется перечень и классификация рисков и методы работы с их снижением. Риски во многом определяют эффективность управленческих решений и потери с ним связанные. Однако управление рисками отстает от скорости и весомости их развития в глобальной экономике.

Целью и задачей нашего исследования является выявление наиболее эффективных инструментов в управлении рисками и определении разрывов и методы их избежания.

Объектом исследования мы выбрали ОАО «Нэфис» - где было внедрено и довольно успешно несколько инвестиционных проектов. НА основе одного из них мы проиллюстрировали, что несмотря на успешность проектов, существуют разрывы в их внедрении и риски, неучтенные в бизнес-проекте.

Научная новизна исследования состоит в том что мы не только классифицировали риски при внедрении бизнес-проекта но и:

• Создали модель для оценки производного риска и потерь в результате изменения некоторых факторов

• Выяснили, что предприниматель оценивает не только вероятность определённого уровня потерь , но и вероятность того, что потери не превысят определенного уровня.

• Риск имеет не только отрицательные последствия, но и положительные

• Ввели такое понятие как «скорость внедрения проекта»

• Ввели понятие «жизненный цикл рисковой ситуации»

• Рассмотрели применение методов «активного проектирования», контроллинга и бюджетирования для планирования и контроля за реализацией инвестиционного проекта»

Практическая значимость работы состоит в том, что применяя результаты нашего исследования предприятие заранее может спрогнозировать появление определенных разрывов и увеличить скорость внедрения проекта. Также необходимо учитывать риски. При внедрении методов активного проектирования, контроллинга и бюджетирования можно будет своевременно определять различные отклонения в ходе процесса внедрения проекта и корректировать их, тем самым исключая возникновения рисковых ситуаций, и как следствие - финансовых потерь.

Апробация результатов исследования проходит на данный момент в ОАО «ИнтелСет» и ОАО «Казанский жиркомбинат».

На тему исследования опубликовано 4 статьи и доклад на научной конференции.

Объем работы составляет 140 страниц и состоит из введения, трех глав и заключения.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Шерех, Артем Александрович

Заключение:

В нашей работе мы рассмотрели два основных направления в изучении риска: классическое и неоклассическое Классическая теория основывается на том, что риск — это ожидание потерь, которые могут произойти в результате выбранного решения. Представители данной теории - Дж. Милль, Н.У. Сениор и др. Неоклассическое направление видит сущность риска в отклонении от запланированных результатов от фактических. Также мы дали современное определение риска и рассмотрели различные классификации и выявили наиболее полную.

Рассмотрели и классифицировали основные факторы, влияющие на уровень риска. Выявили основные причины возникновения рисковых ситуаций и разбили их на 4 группы: политические, экономические, юридические и социальные

Мы постарались раскрыть методы оценки рисков проекта и привязать их к планированию на предприятии, подвергли пристальному вниманию оценку инвестиционной привлекательности отраслей и сопоставили их с бизнес-проектами, внедряемыми в данной отрасли (легкой промышленности).

На основе анализа литературы нами выделены основные принципы управления рисками и рассмотрены средства управления рисками.

В работе было введено такое понятие как «скорость внедрения проекта». При отклонении от сроков исполнения проекта также может возникать рисковые ситуации связанные в большей части с изменением внешней среды. В связи с введением данного понятия был рассмотрен и жизненный цикл рисковой ситуации.

Во 2 главе мы провели анализ внедрения бизнес-проекта на ОАО «Нэфис»

В результате анализа мы сделали вывод, что не были учтены риски недостаточного финансирования, не учтен такой показатель, как «скорость внедрения проекта», не учтены риски, вызванные недостаточной квалификацией персонала, не была налажена система сбыта и не спрогнозирована полностью работа по поставке и отладке оборудования.

Однако комбинатом были успешно выявлены и устранены разрывы в ассортименте и качестве продукции с помощью анализа и сравнения фирм-конкурентов и их товаров.

В третье главе для устранения причин возникновения разрывов во время внедрения проектов, которые были определены во 2 главе главе, мы предложили схему контроля за реализацией проекта.

Контроль за ходом реализации проекта мы хотели бы осуществлять с помощью следующих экомических технологий:

1. Активное проектирование

2. Контроллинг.

3. Бюджетирование.

Активное проектирование (АП) - технология, которая нацелена на контроль за ходом реализации проекта и своевременное его изменение. С помощью АП структурируются не только материальные потоки на предприятии , но и информационные, что очень важно для своевременного обнаружения отклонения хода проекта от намеченных целей. Для более полного контроля за реализацией проекта нужно привлечь весь персонал, участвующий во внедрении. Для этого мы рекомендовали японскую систему управления «Кайдзэн», в которой каждый участник проекта имеет право на изменение параметров для улучшения конечного результата.

Для облегчения контроля за материальными затратами идеально применить такие технологии как бюджетирование и контроллинг.