Управление цепями поставок непрофильных товаров в вертикально интегрированных нефтяных компаниях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Управление цепями поставок непрофильных товаров в вертикально интегрированных нефтяных компаниях"

На правах рукописи

ГУСЬКОВА СНЕЖАНА ВЛАДИМИРОВНА

УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК НЕПРОФИЛЬНЫХ ТОВАРОВ В ВЕРТИКАЛЬНО ИНТЕГРИРОВАННЫХ НЕФТЯНЫХ КОМПАНИЯХ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (логистика)

г /

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

005062271

Санкт-Петербург - 2013

005062271

Работа выполнена в Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный экономический университет».

доктор экономических наук, профессор Щербаков Владимир Васильевич Афанасьева Наталия Владимировна

доктор экономических наук, профессор, ФГБУН «Институт региональной экономики РАН», главный научный сотрудник Лукинский Владислав Валерьевич доктор экономических наук, доцент, ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный экономический университет», профессор кафедры логистики и организации перевозок

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный торгово-экономический университет»

Защита состоится «и» 2013 г. в |Ч,00 часов на заседании

диссертационного совета Д 212.237.14 при Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный экономический университет» по адресу: 191023, г.Санкт-Петербург, ул. Садовая, д. 21, ауд.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный экономический университет».

Автореферат разослан «10 » кллл^ 2013 г.

Научный руководитель ■ Официальные оппоненты:

Ведущая организация -

Ученый секретарь диссертационного совета

В.В.Ткач

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы диссертационного исследования. В современной науке логистика является относительно молодым и бурно развивающимся направлением. Многие вопросы, относящиеся к ее теоретическому содержанию, постоянно уточняются и изменяются, особенно в сферах применения информационных технологий и систем, управления цепями поставок, виртуальной логистики и т.п.

Отдельного внимания заслуживает подход к эволюции теории логистики через рассмотрение взаимодействия в цепях поставок потребителя. В этой связи следует подчеркнуть, что управление цепями поставок (от англ. Supply Chain Management - SCM) явилось следствием жесткой конкуренции на мировых рынках в начале XXI века, превышения предложением спроса, вывода на рынок продуктов с короткими жизненными циклами, увеличения информационных мощностей логистической системы, повышения требований к качеству продукта и логистического сервиса.

Еще несколько лет назад экономику отечественного предприятия и его организационную структуру было принято рассматривать через призму основных функциональных областей управления: маркетинг, разработка продукции, закупки, складирование, производство, сбыт, управленческий учет, финансы и бухгалтерия. Современные рыночные тенденции предполагают интеграцию всех бизнес-процессов компании и кооперацию на уровне предприятий. Особое значение в этом плане имеет разработка и реализация интегрированных корпоративных информационных систем и концепций синхронизации бизнес-процессов, которые позволяют отслеживать движение различных видов потоков в режиме реального времени.

Указанное в полной мере относится к постановке и решению задач снабжения, выделенное положение среди которых имеет задача организации взаимодействий предприятия с поставщиками. Предприятие должно выбирать тех поставщиков, которые наилучшим образом удовлетворяют его потребностям, предоставляют необходимые материалы и услуги в нужном количестве и требуемого качества.

Для повышения уровня интеграции с поставщиками необходим переход от традиционного способа размещения заказов, связанного, в том числе, с высокими трудозатратами, к полному контролю, планированию и управлению товарно-материальными запасами со стороны поставщиков на основе применения современных информационных технологий. Эта концепция получила название VMI (Vendor Managed Inventory) - "запас, управляемый поставщиком".

Данная концепция становится особенно актуальной для отечественных предприятий в связи с вступлением России в ВТО.

Степень разработанности научной проблемы. Проблема оптимизации цепей поставок посредством применения модели УМ1 на сегодняшний день не получила широкого научного осмысления. В работах ряда отечественных и зарубежных специалистов достаточно подробно рассматриваются теоретические и методические аспекты логистики и управления цепями поставок, при этом дается сравнительно краткое описание концепции УМ1. Интерес к этой модели был вызван, главным образом, практической потребностью ее использования. Вместе с тем, применение инструментария УМ1 пока еще не в полной мере нашло свое отражение в деятельности российских предприятий.

Исходя из этого формулируется цель данного исследования - разработка научно-методических основ организации закупочной логистики в сфере непрофильного бизнеса вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК) на принципах управления цепями поставок при активизации роли поставщиков в управлении запасами.

Для достижения сформулированной цели в диссертации поставлены и решены следующие задачи:

исследовать содержательную сущность понятия «управление цепями поставок» в контексте построения цепей поставок ВИНК в условиях конгломератной диверсификации;

проанализировать процесс становления и развития непрофильного бизнеса в ВИНК, в т.ч. в управлении закупочной деятельностью автозаправочных станций (АЗС) в структуре топливных операторов;

выявить ключевые аспекты взаимодействия участников цепи поставок непрофильного бизнеса, обусловливающие структурно-функциональные особенности организации закупочной логистики с учетом моделей управления АЗС;

обосновать порядок делегирования функций и реализации норм компетентностного поведения фокусной компании цепи поставок в управлении поставщиками непрофильных товаров;

разработать методические рекомендации по совершенствованию структуры цепей поставок непрофильного бизнеса ВИНК, в том числе при реализации концепции УМ1 с использованием информационных технологий и проблемно-ориентированных средств программного обеспечения.

Объектом исследования выступают розничные торговые сети топливных операторов - магазины при АЗС.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в цепи поставок непрофильных товаров топливных операторов, состоящих в структуре ВИНК.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют результаты фундаментальных и прикладных работ в области логистики и управления цепями поставок, логистической координации, ком-петентностного поведения поставщиков, организации закупочной деятельности непрофильного бизнеса.

При обосновании рекомендаций для внедрения учитывается содержание действующей нормативно-правовой базы. Решение поставленных задач строится на применении системного подхода, общенаучных приемов классифицирования и агрегирования, методов статистического анализа, структурного описания объектов, экспертных оценок, логического моделирования цепей поставок.

Информационную базу исследования формируют материалы специальных тематических исследований по организации функционирования розничной торговой сети топливных операторов, данные о развитии непрофильного бизнеса в ВИНК, опубликованные в деловой прессе, материалы, собранные и обработанные автором. В прикладной части работы использовались материалы оперативного и статистического учета ООО «ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт».

Соответствие диссертационного исследования Паспорту научной специальности. Диссертация соответствует Паспорту научной специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (логистика).

Научная новизна результатов исследования заключается в обосновании способов организации и функционирования цепей поставок в сетевой розничной торговле топливных операторов ВИНК (сети АЗС) посредством реализации концепций управления поставщиками.

Наиболее существенные результаты, обладающие научной новизной и полученные лично соискателем, раскрываются следующими положениями, выносимыми на защиту:

уточнено теоретико-прикладное представление об управлении цепями поставок с позиции обоснования различия понятий «цепь поставок» и «цепь создания стоимости», реализации связанной и несвязанной диверсификации, структурирования цепи поставок вертикально интегрированных нефтяных компаний при конгломератной диверсификации;

раскрыт потенциал и определен характер воздействия непрофильного бизнеса топливных операторов, состоящих в структуре ВИНК, на увеличение доходности процессов розничной реализации нефтепродуктов в сети АЗС, стабилизацию клиентской базы и повышение лояльности покупателей.

введен принцип паритетности управления поставщиками профильных товаров (нефтепродуктов) и непрофильных товаров (народного потребления), реализуемых в сети АЗС, посредством осуществления координационной функции фокусной компании;

разработаны методические рекомендации по организации закупочной деятельности с использованием базы поставщиков, формируемой на основе их позиционирования по параметрам надежности поставок и значимости товарных групп в структуре товарного ассортимент АЗС;

обоснована необходимость совершенствования закупочной логистики при поставке непрофильных товаров и информатизации практики предъявления заявок при переходе к управлению торговыми запасами со стороны поставщиков.

Теоретическая значимость определяется развитием научно-методических приемов закупочной логистики диверсифицированных ВИНК, выраженных в организации взаимодействия топливных операторов и поставщиков непрофильных товаров.

Практическая значимость полученных в исследовании результатов обуславливается их общей направленностью на повышение эффективности цепей поставок непрофильных товаров и услуг в вертикально интегрированных нефтяных компаниях на основе применения современных методов управления поставщиками и информационных технологий.

Апробация результатов исследования. Основные положения и результаты диссертационного исследования докладывались и прошли апробацию на юбилейном двадцатом конкурсе на лучшую молодежную научно-техническую разработку по проблемам топливно-энергетического комплекса (Москва, 2011), на первой международной инновационной научно-практической конференции «Современная торговля: теория, практика, перспективы развития» (Москва,2012), на научно-практической конференции молодых работников и специалистов ООО «Лукойл-Северо-Западнефтепродукт» (Санкт-Петербург, 2012), на международной научно-практической конференции «Модернизация экономики и управления» (Ставрополь, 2013), на второй международной инновационной научно-практической конференции «Современная торговля: теория, практика, перспективы развития» (Москва, 2013).

Публикации. Основные положения и результаты диссертационного исследования опубликованы в 7 научных работах общим объемом 1,8 п.л., в том числе в 2 статьях в рецензируемых экономических журналах, рекомендованных ВАК, объемом - 0,7 п.л.

Структура диссертации подчинена решению поставленных задач. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

Во введении обосновывается актуальность темы диссертационного исследования, определяются цели и задачи, раскрывается научная новизна, теоретическая и практическая значимость полученных результатов.

В первой главе - «Особенности развития непрофильного бизнеса в условиях вертикальной интеграции» - рассматриваются теоретические основы системы управления цепями поставок, развитие и текущее состояние непрофильного бизнеса в вертикально интегрированных нефтяных компаниях, как на международных, так и на российских рынках.

Во второй главе - «Анализ организации цепей поставок непрофильных товаров в вертикально интегрированных нефтяных компаниях (на примере ООО «ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт») - анализируется система интегрированного управления и координации цепей поставок непрофильных товаров и услуг конкретного предприятия, выделяются факторы, снижающие эффективность взаимодействия участников цепей поставок.

В третьей главе — «Повышение уровня организации цепей поставок непрофильного бизнеса в вертикально интегрированных нефтяных компаниях» - выполняется адаптация основных видов деятельности в рамках концепции управления поставщиками к решению задач повышения эффективности непрофильного бизнеса ВИНК, совершенствуется система организации закупочной логистики непрофильных товаров на основе УМ1.

В заключении обобщаются результаты исследования, определяются области их применения и направления дальнейшего развития.

П. ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ

НА ЗАЩИТУ

Выполненное исследование служит обоснованию необходимости применения концепции УМ1 при управлении цепями поставок непрофильных товаров и услуг (НТУ) в вертикально интегрированных компаниях. В нынешней ситуации управлению непрофильным бизнесом, в т.ч. закупочной деятельностью, уделяется недостаточное внимание топ-менеджеров компаний, что отрицательно сказывается на организации логистических бизнес-процессов. В связи с тем, что торговля товарами через магазин при АЗС и оказание сопутствующих услуг являются важным фактором повышения клиентоориентированности, привлечения новых потребителей, необходимо уделять особое внимание данному направлению дея-

тельности, делая акцент на повышении эффективности взаимодействия участников цепи поставок.

Изучение и анализ дефиниций управления цепями поставок позволяют сформулировать авторскую точку зрения относительности его сущности: управление цепью поставок - интеграция и профессиональное управление ключевыми логистическими бизнес-процессами компании, которые порождаются материальными, финансовыми, информационными и другими потоками, возникающими между экономическими субъектами.

Эффект от управления цепью поставок выражается в повышении уровня обслуживания клиента, оптимизации работы всех звеньев и связей цепи поставок и, следовательно, снижении затрат, в т.ч. транспортных расходов, улучшении конкурентной позиции компании на рынке, существенном сокращении времени выполнения заказа, возможности охвата более обширной территории.

В рамках диссертационного исследования автор рассматривает управление цепью поставок в условиях конгломератной диверсификации в вертикально интегрированных нефтяных компаниях, которое обнаруживает свою специфику по следующим причинам:

персонал компаний (особенно российских) не придает достаточного внимания сопутствующему бизнесу, рассматривая его как второстепенный;

при выпуске новых товаров в случае диверсификации производства значительная часть ресурсов тратится на поддержание и/или увеличение рыночной доли и на борьбу с конкурентами;

построение цепи поставок нового продукта (продуктов) требует дополнительных временных и финансовых ресурсов. Цепи поставок вертикально интегрированных нефтяных компаний при конгломератной диверсификации представлены на рисунке 1.

В случае с непрофильным бизнесом ВИНК необходимо направить усилие не только на оптимизацию деятельности каждой отдельной цепи поставок (реализация нефтепродуктов и нетопливных товаров), но на повышение общего эффекта от реализации расширенного ассортимента конечной продукции.

В данном случае возрастает сложность задач управления и обнаруживаются противоречия в процедурах обоснования и принятия управленческих решений в различных подразделениях, что может оказать негативное влияние на формирование диверсификационного эффекта.

Анализ процесса становления и развития непрофильного бизнеса в вертикально интегрированных нефтяных компаниях, способов организации управления данным направлением деятельности позволил установить следующее.

Первые магазины при АЗС ("convenience store") появились в США в 20-е годы прошлого века. Аналогичные попытки создать сеть магазинов при АЗС в нашей стране были предприняты в 2002 г.

Цепь поставок нефтепродук- j

Цепь поставок непрофильных товаров и услуг

Нефтедобывающее предприятие

—О—

Нефтспсрера батыва гощее предприяти с

п Л

Транспортно-с(?ытовое предприятие

х' • ! !

Поставщики 1-го уровня

Поставщики 2-го уровня

АЗС

П

Конечные потребители

I—\ - Товарный поток

, -- Информационный и финансов(.ш потоки

Рисунок 1 - Цепи поставок вертикально интегрированных нефтяных компаний при конгломератной диверсификации

Согласно данным мирового лидера в области исследований потребительского поведения - компании АС№е1зеп, продажа сопутствующих товаров и услуг способна приносить оператору АЗС до 70% прибыли. В России данный показатель находится на уровне 12%. Это обосновывается несколькими причинами:

сложившаяся модель потребительского поведения в России, где не принято совершать крупные покупки в магазинах при АЗС. Большинство крупных розничных сетей в нашей стране работают круглосуточно. Соответственно, средний чек в магазинах на АЗС невелик, что не компенсируется даже достаточно большим потоком потребителей;

конкуренция между российскими топливными ритейлерами гораздо слабее по сравнению с конкуренцией на Западе: количество автомо-

билей на одну российскую АЗС в полтора раза больше, чем в Европе, и недостатка в клиентах нет;

высокая наценка на топливо у российских топливных операторов: за рубежом маржа от торговли топливом обычно не превышает 5-7%, в России она редко опускается ниже 20%;

отношение к сопутствующему бизнесу со стороны топ-менеджеров В ИНК как к второстепенному.

При правильном построении бизнеса развитие непрофильного направления в нефтяных структурах может принести не только повышение лояльности и привлечение новых клиентов, но также увеличение прибыли.

ВИНК может управлять розничными магазинами при АЗС как самостоятельно (система СоСо - от англ. Company Owned / Company Operated -Компания владеет / Компания управляет), так и сдавать в аренду (система CoDo - от англ. Company Owned / Dealer Operated - Компания владеет / Дилер управляет) или передавать по договору коммерческой концессии (система DoDo - от англ. Dealer Owned / Dealer Operated - Дилер владеет / Дилер управляет).

Сравнительный анализ операционных моделей АЗС представлен на рисунке 2.

Большинство российских ВИНК управляет АЗС самостоятельно. Для разработки методических положений по повышению уровня организации цепей поставок и выявления путей совершенствования закупочной деятельности непрофильного бизнеса в вертикально интегрированных нефтяных компаниях в исследовании проанализирована цепь поставок ведущей дочерней структуры одной из крупнейших вертикально-интегрированных нефтяных компаний - ООО «ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт».

При рассмотрении цепи поставок непрофильных товаров и услуг конкретной организации в разрезе товарной, сбытовой, ценовой и коммуникационной политик были выявлены основные проблемы, которые могут возникнуть между участниками цепи: при взаимодействии с действующими и потенциальными поставщиками, на этапе хранения и управления запасами, на участке взаимодействия с потребителями, в организации реверсивной логистики, а также могут быть связаны с качеством и своевременностью предоставляемой информации.

СоСо

СоОо

БоОо

ЗАТРАТЫ НА ПЕ СОИЛП

ОДНОРОДНОСТ СЕТИ

УГРОЗА »МИД»

ОПЕРАЦИОННЫЕ ЗАТРАТЫ

+ Высокий уровень контроля - Уровень контроля ниже

- Персонал в компании + Персонал в штате дилера

+ Высокий уровень однородности - Неоднородность

+ Низкая - Высокая

- Высокие + Низкие

Рисунок 2 - Сравнение операционных моделей АЗС

С признанием стратегической значимости снабжения построение отношений с поставщиками становится одной из первостепенных задач любого предприятия, соответственно, снижение затрат при управлении поставщиками приведет к повышению эффективности функционирования всей цепи поставок и каждого участника.

В качестве возможных путей совершенствования закупочной деятельности компании могут:

сконцентрироваться на трех основных видах деятельности, предусмотренных концепцией управления поставщиками: управление базой поставщиков, воспитание поставщиков, интеграция поставщиков;

для позиционирования каждого действующего поставщика и принятия решения об исключении/включении контрагента в базу поставщиков использовать матрицу позиционирования поставщиков в зависимости от соблюдения поставщиками договорных условий и групп товаров в соответствии с АВС-анализом (рисунок 3: чем правее и выше расположен поставщик, тем большую роль он играет для организации). Данная матрица выделяет три вида поставщиков: неключевой поставщик, простой поставщик и ведущий поставщик-НПВ-классификация (таблица 1);

проводить политику сокращения количества поставщиков (оптимизации базы поставщиков), в том числе за счет развития долгосрочных отношений и отказа от региональных («местных») поставщиков;

передать функции выкладки продукции и отслеживания уровня запасов поставщику, что является возможным только для крупных контрагентов (за счет экономии от масштаба);

перейти от традиционного способа размещения заказов, связанного в том числе с высокими трудозатратами, к планированию и контролю товарно-материальных запасов поставщиками.

А k Классификация товаров в соответствии с АВС-анализом

А Ведущий поста вщик

В Простой поставщик

С Неключевой поставщик Соблюдение договорных условий поставщиком

н С В1

Н - поставщики, которые постоянно нарушают договорные обязательства; С - поставщики, которые периодически нарушают договорные обязательства; В1 - поставщики, которые крайне редко нарушают договорные обязательства.

Рисунок 3 - Матрица поставщиков в зависимости от ABC-анализа и соблюдения поставщиками договорных условий

Способ оптимизации цепи поставок, при котором поставщик берет ответственность за поддержание уровней товарных запасов своих потребителей, получил название VMI (Vendor Managed Inventory) - "запас, управляемый поставщиком".

VMI представляет собой бизнес-модель, при которой поставщик контролирует запасы потребителя и самостоятельно формирует для него

заказы, основываясь на информации, полученной от потребителя. Таким образом, поставщик становится полностью ответственным за наличие своей продукции в торговых точках потребителя.

Внедрение VMI в розничных торговых точках потребителя может быть достигнуто с помощью установки специального программного обеспечения ERP-класса, которое позволяет передавать поставщику информацию о каждом проданном товаре на кассе (при условии, что продажа происходит с помощью сканирования штрих-кода товара) в режиме реального времени.

Таблица 1- Характеристика типов поставщиков в соответствии с НПВ-классификацией

Характери сги ка Неключевой поставщик (Н) Простой поставщик (П) Ведущий поставщик (В)

Спрос/стратегическое значение поставляемых данным поставщиком товаров Низкий Средний, необходимо стимулирование продаж Высокий

Соблюдение сроков поставки Частые сбои Периодические сбои Соблюдаются

Наличие просроченной дебиторской задолженности (в случае возврата товара) Необходим жесткий контроль Необходимо периодическое напоминание о необходимости погашения просроченной дебиторской задолженности Оплата в срок

Замена товара с подходящими сроками реализации Поставщик отказывается забирать данный товар; необходимы меры воздействия Выполняется при осуществлении повторной поставки Всегда выполняется при осуществлении повторной поставки; в некоторых случаях даже без повторного заказа

Предоставление необходимых документов и правильность их оформления Документы предоставляются не всегда; часто оформлены неправильно В некоторых случаях возможно непредоставление документов или ошибки в их оформлении Необходимые документы предоставляются с каждой поставкой; оформлены правильным образом

Наличие на рынке предприятий- конкурентов Да Да Да/Ограничено

Такая информационная система должна обеспечивать:

автоматическое размещение заказов и контроль за их прохождением и процессом пополнения запасов;

автоматическое извещение поставщика о недоставке товара на АЗС;

извещение поставщика о товарах с подходящим сроком реализации;

извещение поставщика о просроченной дебиторской задолженности;

автоматический платеж поставщику за поставленный товар;

отображение изменений, связанных с вводом новой продукции или изменением цен на автоматизированном рабочем месте АЗС силами поставщика в режиме реального времени.

Концепция VMI обладает как преимуществами, так и недостатками. К преимуществам, получаемым потребителем, относятся: повышение точности размера партии поставки; улучшение надежности поставки, снижение трудозатрат на прогнозирование и закупочную деятельность, сокращение ошибок при размещении заказов, исключение влияния субъективного фактора по отражению данных, благодаря EDI, повышение уровня обслуживания, что ведет к увеличению числа лояльных потребителей, снижение количества ситуаций, связанных с наличием дефицита товаров, создание и укрепление стратегических преимуществ за счет налаживания надежного канала поставок товаров при уменьшении объема инвестиций. К преимуществам, получаемым поставщиком: повышение скорости обмена оперативной информацией, более точное планирование графика производства и распределения; повышение точности прогнозирования, лучшее понимание покупательских предпочтений в результате налаживания прямой коммуникации с клиентом, сокращение уровня страховых запасов, сокращение ошибок в заказах, расширение объемов продаж, защита от конкуренции; построение долгосрочных отношений с потребителем, сокращение количества возвратов товаров. Также выделяются преимущества, получаемыми двумя сторонами: увеличение объема продаж и выручки, сокращение уровня запасов, повышение оборачиваемости запасов, улучшение уровня обслуживания потребителей, уменьшение ошибок, связанных с большим количеством ручного труда при действующей системе закупок.

Из рисков, которые несет покупатель при использовании VMI, выделяют: зависимость от единственного канала поставок, снижение контроля над ценообразованием, возможность утечки информации, отсутствие доверия. Для поставщика это: повышение затрат на управление процессами поставок, необходимость особенно тщательного планирования и просчета проводимых мероприятий и кампаний, направленных на продвижение

продукции, во избежание ошибок и задержек в пополнении запасов, нежелание потребителя делиться информацией, что может привести к созданию резервных запасов и повышению риска возникновения дефицита. Одинаковые риски для обеих сторон: повышение уязвимости перед непрогнозируемыми рисками из-за уменьшения уровня запасов, потребность в существенных инвестициях для реализации УМ1-модели; затраты на технологии и оптимизацию бизнес-процессов, организацию эффективного функционирования логистической цепи, необходимость регулярного тестирования КШ-системы, контроля полноты и корректности поступающих данных.

Обоснование необходимости внедрения данной бизнес-модели требует интегрированного подхода на основании учета факторов, оказывающих воздействие на успех применения УМ1 (таблица 2).

Данные факторы выделены Т.Нираньяном, Ш.Вагнером и С.Нгуен путем обзора научной литературы по логистике и БСМ. С помощью экспертной оценки, в которой принимали участие, как научные деятели (имеющие степень доктора наук в области БСМ), так и представители бизнес-структур (занимающие руководящие позиции в департаментах по БСМ) подсчитан удельный вес каждого фактора, оценка факторов произведена в результате аналитических исследований цепи поставок непрофильных товаров ОАО «Лукойл-Северо-Западнефтепродукт» по пятибалльной шкале: от 0 до 4 в порядке возрастания.

Степень готовности к внедрению УМ1 определяется произведением удельного веса на оценку. Диапазон интегральной оценки может варьироваться от 0 до 400. Согласно исследованию Т.Нираньяна, Ш.Вагнера и С.Нгуен, если суммарная оценка ниже 50% от максимальной интегральной оценки (400), то внедрение УМ1 не будет иметь успеха. Если оценка попадает в диапазон от 50% до 75%, то внедрение УМ1 должно подвергнуться тщательному анализу, другими словами, для получения эффекта от использования данной бизнес-модели компании необходимо предпринять некоторые усилия. И, если оценка попадает в диапазон более 75%, рекомендуется внедрение УМ1.

Интегральная оценка ОАО «ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт» (287,87) попадает в диапазон от 50% до 75% (близка к границе 75%), что говорит о положительном эффекте от внедрения данного бизнес-модуля.

Для внедрения УМ1 компании рекомендуется повысить уровень доверия и долгосрочные отношения с существующими поставщиками.

Таблица 2 - Факторы, оказывающие воздействие на успех применения УМ1

№ п/п Факторы Удельный вес фактора Оценка Произведение удельного веса на оценку

Факторы, связанные с продуктом

1 Продукты стандартизированы 7,07 4 28,28

2 Продукты серийного производства 8,4 4 33,6

3 Продукты имеют стандартную идентификацию по всей цепи поставок 6,75 3 20,25

4 Колебание спроса низкое 4,82 4 19,28

5 Спрос предсказуем и возможно отследить уровень запасов 7,4 4 29,6

Итого (промежуточный итог) 131,01

Факторы, связанные с потребителем

6 Доходы компании стабильны в течение нескольких лет 3,86 3 11,58

7 Транзакционные издержки относительно закупок - высокие 5,14 1 5,14

8 Хорошие коммуникационные и информационные системы 6,75 2 13,5

9 У компании нет проблем с передачей информации о запасах и прогнозах поставщикам 9,97 2 19,94

10 Закупки — ключевой вид деятельности для организации 7,07 4 28,28

Итого (.промежуточный итог) 78,44

Факторы, связанные с поставщиком

И Высокий уровень доверия и долгосрочные отношения с существующими поставщиками 7,72 1 7,72

12 Преимущества УМ1 очевидны как для потребителя, так для поставщика 7,07 4 28,28

13 Ключевые поставщики составляют высокий процент заказов на поставку 5,14 4 20,56

14 Поставщики также желают внедрить модель УМ1 8,68 2 17,36

15 Информационная система потребителя интегрирована с системой поставщика 4,5 1 4,5

Итого (промежуточный итог) 78,42

Итого (общий итог) 287,87

Однако и поставщик, и потребитель должны понимать, что на этапе внедрения необходимы крупные инвестиции для реализации данного проекта.

К затратам на внедрение VMI можно отнести:

стоимость самого программного обеспечения;

затраты на внедрение EDI (электронного обмена данными);

инсталляция программного обеспечения на ЭВМ покупателя и поставщика;

организация локальной сети с выходом в Интернет (в случае ее отсутствия);

обучение персонала работе с системой;

накладные расходы, связанные с высоким документооборотом, вызванным внедрением системы.

При этом, 68,2% затрат приходится на технический аспект внедрения, 22,8% - это бизнес-затраты, 9% - дополнительные расходы. Расходы на внедрение VMI представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Расходы на внедрение VMI

№ п/п Наименование затрат Стоимость, руб.

1 Технические затраты: - стоимость самого ПО; - затраты на внедрение EDI (электронного обмена данными); - инсталляция программного обеспечения на ЭВМ покупателя и поставщика; - организация локальной сети с выходом в Интернет (в случае ее отсутствия) 8 184 ООО

2 бизнес-затраты: - накладные расходы, связанные с высоким документооборотом, вызванным внедрением системы 2 736 ООО

3 дополнительные расходы: - обучение персонала работе с системой 1 080 ООО

Итого 12 000 000

Срок окупаемости проекта — 2 года 1 месяц при среднегодовой отдаче (экспертная оценка) 5 800 ООО рублей.

В исследовании производится расчет роста выручки от реализации нетопливных товаров и услуг в зависимости от увеличения количества АЗС и принятых мер по оптимизации цепи поставок (сокращение количества поставщиков, внедрение УМ1) (таблица 4).

Таблица 4 - Пример расчета роста выручки НТУ в зависимости от увеличения количества АЗС и оптимизации цепи поставок (сокращение количества поставщиков, внедрение УМ1)

Показатель Индекс Годы

I | II | III | IV

Прирост значений

Инфляция А У% У1% У2% У3%

Количество АЗС (X) В Х0/Х*100%-100% Х1/Х*100%-100% Х2/Х1*100%-100% Х3/Х2*100%-100%

Совокупный % изменения выручки за счет инфляции и количества АЗС А+В А1+В2 А2+В2 АЗ+ВЗ

Выручка от реализации НТУ (г) С 21/20*100%-100% ъ 1 /г* юо%-100% 22/21*100%-100% 23/22*100%-100%

А - инфляция, %; X - количество АЗС в год, шт.; В — прирост количества АЗС, %;

А+В — совокупный прирост выручки за год за счет инфляции и количества АЗС, %;

Ъ — выручка от реализации НТУ; С - прирост выручки за год, %.

При положительной тенденции роста реализации НТУ

{£ъ>ъг>ъ\>ъу.

если Сп>Ап+Вп, то рост выручки от реализации НТУ можно назвать интенсивным, т.е обусловленным, в основном, отдачей от принятых мер по оптимизации цепи поставок;

если Сп<Ап+Вп, то рост выручки от реализации НТУ можно назвать экстенсивным, т.е. обеспеченным за счет увеличения количества АЗС.

При проведении расчетов устанавливается, что внедрение УМ1 в ОАО «ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт» приведет к оптимизации цепи поставок. Использование данного бизнес-модуля совместно с оптимизацией базы поставщиков позволит улучшить основные показатели логистической деятельности компании.

Обзор ГГ-компаний, реализующих внедрение УМ1, позволяет говорить о следующей эффективности внедрения данного программного обеспечения:

- сокращение уровня запасов до 80%;

- снижения времени обработки данных до 50%;

- возможность оперативного контроля до 99%;

автоматизация транзакций до 90%;

100% обзор всех операций в режиме реального времени.

Таким образом, посредством выстраивания грамотной политики управления поставщиками и внедрения концепции VMI, возможно уменьшить издержки и повысить эффективность всей цепи поставок.

Внедрение обоснованных в исследовании рекомендаций в бизнес-практику будет способствовать развитию непрофильного бизнеса российских ВИНК, повышению объемов годового оборота нетопливных товаров и услуг и может быть востребовано при управлении розничными сетями.

В целом, научные идеи и рекомендации прошли апробацию на конференциях различных уровней, отдельные выводы и предложения автора были использованы при управлении поставщиками нетопливных товаров и услуг в ООО «ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт».

Материалы диссертации могут быть использованы в учебном процессе в рамках курсов «Логистика снабжения», «Управление цепями поставок» в ВУЗах.

Дальнейшие перспективные направления исследования видятся в более подробном анализе остальных участков цепи поставок и разработке предложений по использованию соответствующих модулей для каждого участка, обеспечению регламентированного доступа всех заинтересованных лиц компании к глобальной корпоративной информации с целью снижения издержек и повышения выручки всех участников цепи.

Основные результаты исследования отражены в публикациях.

III. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

1. Гуськова, C.B. Запас, управляемый поставщиком: преимущества и недостатки/ C.B. Гуськова // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - 2012. - №6 (78). - С. 95-99. - 0,3 п.л.

2. Гуськова, C.B. Логистическое обеспечение организации сопутствующей торговли в сети АЗС/ C.B. Гуськова // Проблемы современной экономики. - 2012. - №3. - С. 19-25. - 0,4 п.л.

3. Гуськова, C.B. Развитие сопутствующей торговли при АЗС: основные проблемы // Коммерция и логистика: сб. науч. трудов Вып. 10/ C.B. Гуськова; под ред. В.В.Щербакова, А.В.Парфенова, Е.А.Смирновой. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ. - 2012. - С. 155-160 - 0,3 п.л.

4. Гуськова, C.B. Развитие сопутствующей торговли при АЗС: проблемы и пути решения // Современная торговля: теория, практика, перспективы развития: Материалы Первой международной инновационной научно-практической конференции [Электронный ресурс]/ C.B. Гуськова. - М.: Издательство Московского гуманитарного университета. -2012.-С. 106-113-0,3 п.л.

5. Гуськова, C.B. Управление поставщиками при сопутствующей торговле на автозаправочных станциях // Повышение эффективности маркетинговой, логистической и коммерческой деятельности в инновационной экономике: научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2011 года, март - апрель 2012 года: сб. докладов/ С.В.Гуськова; под общ. ред. ГЛ.Багиева. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ. - 2012. - 265 с. - С. 204-207 - 0,1 п.л.

6. Гуськова, C.B. Управление поставщиками при организации сопутствующей торговли // Модернизация экономики и управления: I международная научно-практическая конференция: сб. науч. трудов/ C.B. Гуськова; под ред. В.И. Бережного; Северо-Кавказский федеральный университет. - Ставрополь: Ставролит. - 2013. - Часть 1. - С. 313-315 - 0,2 п.л.

7. Гуськова, C.B. Факторы, оказывающие воздействие на успех применения VMI. Расчет целесообразности внедрения // Современная торговля: теория, практика, перспективы развития: Материалы Второй международной инновационной научно-практической конференции [Электронный ресурс]/ C.B. Гуськова. - М.: Издательство Московского гуманитарного университета. - 2013. - С. 110-117 - 0,3 п.л.

ГУСЬКОВА СНЕЖАНА ВЛАДИМИРОВНА

УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК НЕПРОФИЛЬНЫХ ТОВАРОВ В ВЕРТИКАЛЬНО ИНТЕГРИРОВАННЫХ НЕФТЯНЫХ КОМПАНИЯХ

АВТОРЕФЕРАТ

Подписано в печать 17.05.13 Формат 60x841/16. Печать - ризография. Тираж 70 экз. Объем 1,2 п.л. Бумага офсетная. Заказ №329. Отпечатано в ООО «Политехника-сервис» в оригинале-макета заказчика. 191023, Санкг-Петербург, Измайловский проспект, 18 Д.