Управление затратами в системе контроллинга на предприятиях электронной промышленности тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Управление затратами в системе контроллинга на предприятиях электронной промышленности"

На правахрукописи

ВОРОБЬЕВА Светлана Александровна

УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЭЛЕКТРОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Специальность 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством» (15. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами: промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Саранск-2005

Работа выполнена в Мордовском государственном университете им. Н. П. Огарева.

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Салимова Татьяна Анатольевна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Анискин Юрий Петрович

кандидат экономических наук, доцент Родина Елена Евгеньевна

Ведущая организация: Нижегородский государственный университет

им. Н. И. Лобачевского

Защита состоится «££">>года в 12 часов на заседании

диссертационного совета Д 212.117.05 при Мордовском государственном

университете им. Н. П. Огарева по адресу: 430000, г. Саранск, ул. Большевистская, 68, конференц-зал.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке Мордовского государственного университета им. Н. П. Огарева.

Автореферат разослан

«хТ» ЛмЩ^Л^

2005 года.

Ученый секретарь диссертационного совета доктор экономических наук, профессор

Н. А. Филиппова

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Переход России на рыночные принципы хозяйствования, конкурентная борьба с иностранными производителями, предлагающими качественную продукцию по более низким ценам, поставили отечественные предприятия в сложные условия. Одной из главных проблем для них стала высокая себестоимость выпускаемых изделий при сложившихся рыночных ценах. Особенно остро это проявилось в сфере высоких технологий, в частности в электронной промышленности. Исходя из этого, первостепенную роль в деятельности хозяйствующих субъектов играет процесс управления затратами.

В последние годы все большую популярность в практике управления российскими предприятиями приобретает система контроллинга. Она ориентирована на достижение целей предприятия. При этом управление затратами в системе контроллинга не сводится к их снижению, а осуществляется за счет оптимизации соотношения «затраты - прибыль» с применением определенных методов и инструментов.

Элементы этой системы присутствуют на многих предприятиях, однако в целях повышения эффективности управления затратами необходимым является внедрение системы контроллинга и ее использование. Все это определило актуальность темы диссертационной работы.

Состояние изученности проблемы. Значительный вклад в исследование проблем интеграции управленческих функций в систему контроллинга, а также в разработку и описание классических элементов данной системы внесли такие ученые, как Манн Р., Майер Э., Дайле А., Хомбург Г., Вебер П., Хан Д., Друри К., Хорват П., Райхман Т., Кюппер Х.-Ю., Шнайдер Д., Фольмут X. Й., работы которых относятся ко второй половине XX века. В России и странах СНГ научный и практический интерес к контроллингу возник в начале 1990-х годов в связи с переходом на новые условия хозяйствования. Изучению данной системы посвящены работы Анискина Ю. П., Данилочкиной Н. Г., Карминского А. М., Оленева Н. И., Примака А. Г., Павловой А. М, Фалько С. Г., Петренко С. Н. и др.

Несмотря на это, до настоящего времени и в России и в странах с устоявшимися рыночными отношениями понятие контролинга еще далеко от логической завершенности и окончательного осмысления как сформированной сферы знаний.

В отечественной и зарубежной теории и практике управления наибольшее внимание уделено оперативному контроллингу, проработанному в методологическом и инструментальном плане. Необходимо отметить, что в работах, посвященных контролингу, не уделено должного внимания региональным и отраслевым аспектам. Все это объективно обусловливает научный и практический интерес к исследованию вопросов управления затратами в системе контроллинга на предприятиях электронной промышленности, а следовательно, и актуальность выбранной темы.

Целью диссертационного исследования является разработка методических подходов и практических инструментов управления затратами в системе контроллинга на предприятиях электронной промышленности. Для достижения поставленной цели в работе предполагалось решить следующие задачи:

- систематизировать существующие теоретические взгляды на процесс управления затратами, сложившиеся в отечественной и зарубежной науке;

- исследовать генезис и содержание системы контроллинга, процесс управления затратами в ней, организационно-экономический механизм и инструментарий, применяемый при этом;

- провести комплексный анализ организационно-экономического механизма управления затратами в системе контроллинга на предприятиях электронной промышленности;

- оценить возможности использования системы оперативных и стратегических инструментов контроллинга в практической деятельности предприятий электронной промышленности;

- исследовать применение инструментов оперативного и стратегического контроллинга в практической деятельности предприятий электронной промышленности;

- сформировать комплекс мероприятий по совершенствованию организационно-экономического механизма управления затратами в системе контроллинга на предприятиях электронной промышленности;

- разработать методические рекомендации по внедрению и использованию инструментов контроллинга в управлении затратами в практике деятельности предприятий электронной промышленности.

Объектом исследования в диссертационной работе являются предприятия электронной промышленности Республики Мордовия.

Предметом исследования является управление затратами в системе контроллинга на предприятиях электронной промышленности.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные вопросам управления затратами, внедрения и функционирования системы контроллинга на предприятиях, ее организационно-экономического механизма, данные периодических изданий по вопросам управления предприятиями электронной промышленности, материалы международных, всероссийских и региональных научно-практических конференций и семинаров. В работе использованы законодательные акты и другие нормативно-правовые документы Российской Федерации и Республики Мордовия.

Информационную базу исследования составили материалы Федеральной службы государственной статистики, Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Республике Мордовия, Министерства промышленности, транспорта и связи Республики Мордовия, отчетные данные финансово-хозяйственной деятельности предприятий электронной промышленности Республики Мордовия.

В процессе исследования использовались методы системного, структурного и функционального анализа, статистические, экономико-математические методы и др.

Основные положения, выносимые диссертантом на защиту, следующие:

- матрица инструментов контроллинга, позволяющая выявить взаимосвязь оперативных и стратегических областей применения контроллинга с функциональными направлениями деятельности промышленных предприятий (С. 59 -63);

- рекомендации по формированию центров прибыли, выделяемых по продуктовому принципу и использующих в качестве критерия результативности суммы покрытия издержек (С. 117 - 130);

- методический подход к учету и анализу затрат на качество продукции, предполагающий использование матричных методов, при которых основные составляющие затрат определяются в разрезе подразделений предприятия и процессов в системе обеспечения качества продукции (С. 84 -85; 130-134; 164-166);

- алгоритм расчета и сравнения фактической и нормативной себестоимости изделий по материалам в единичном производстве, позволяющий повысить возможности контроля и анализа затрат в данном виде производства (С. 71 - 73; 134 - 135).

Научная новизна исследования заключается в разработке методических подходов, практических рекомендаций по совершенствованию управления затратами в системе контроллинга на предприятиях электронной промышленности. Конкретные результаты, определяющие новизну проведенного исследования, состоят в следующем:

- обоснован авторский подход к систематизации инструментов контроллинга на основе обобщения теоретических взглядов российских и зарубежных ученых на данную проблему (С. 59 - 63);

- предложен механизм управления продуктовыми группами, базирующийся на их выделении в качестве самостоятельных центров ответственности и предполагающий изменение оценки работы подразделений предприятий, а также их стимулирования (С. 117 - 130);

- разработаны методические рекомендации по повышению эффективности управления затратами в единичном производстве, предполагающие изменение процедуры планирования материальных затрат, организацию фактического учета материальных и трудовых издержек по изделиям (С. 71 -73; 134 - 135);

- обоснована необходимость и целесообразность применения оперативных и стратегических инструментов контроллинга на предприятиях электронной промышленности как наиболее соответствующих специфике управления затратами на них (С. 83 - 115; 147 - 166; 169 - 173).

Практическая значимость работы определяется возможностью использования разработанных предложений по совершенствованию управления затратами в системе контроллинга на предприятиях электронной

промышленности. Реализация на практике новых подходов к управлению затратами, сформированных в работе, обеспечит рост конкурентоспособности предприятий электронной промышленности.

Результаты исследования частично внедрены на предприятиях ОАО «Орбита» и ОАО «Неон». Они могут быть использованы на предприятиях других отраслей промышленности, а также в учебном процессе в высших учебных заведениях, в частности в преподавании курсов «Финансовый менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Управление затратами на качество».

Апробация результатов исследования. Теоретические и практические положения диссертации обсуждались и докладывались автором на: Всероссийской олимпиаде по менеджменту (г. Нижний Новгород, 2000 г.), Всероссийской научно-практической конференции «Качество - стратегия XXI века» (г. Саранск, 2001 г.), научно-практической конференции, посвященной 70-летию образования Саратовского государственного социально-экономического университета «Саратовская область на пороге XXI века: состояние и перспективы развития» (г. Саратов, 2001 г.), Всероссийской научно-практической конференции «Управление качеством: теория, методология, практика» (г. Саранск, 2003 г.), Республиканском конкурсе научно-исследовательских проектов среди молодых ученых и студентов (г. Саранск, 2004 г.).

Публикации. Положения и выводы диссертации изложены в 7 публикациях общим объемом 1,54 п. л., в том числе лично автора - 1,4 п. л.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, содержит 194 страницы машинописного текста, 14 рисунков, 25 таблиц, 14 приложений. Библиографический список включает 112 источников.

II. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ

В двадцатом веке стало ясно, что в условиях обострения конкуренции, усложнения технологии и организации производства традиционные системы управления не в полной мере удовлетворяют потребности организации. Это привело к пониманию необходимости внедрения на предприятиях элементов контроллинга, теория и практика которого позволяет признать его одной из наиболее развитых в методологическом и инструментальном плане систем управления предприятием в целом и затратами в частности.

Большинство специалистов в области контроллинга рассматривают его как целостную концепцию экономического управления, направленную на выявление возможностей и рисков, связанных с получением управленческого результата в условиях рынка. В то же время до настоящего времени отсутствует единая точка зрения относительно содержания понятия «контроллинг», элементов его организационно-экономического механизма и инструментов управления затратами (табл. 1).

Таблица 1. Современные подходы к содержанию контроллинга

Автор Цель системы Функция Инструменты управления затратами (УЗ) Организационно-экономический механизм УЗ

Дайле А. Управление прибылью Выполнение сервисной функции по отношению к менеджерам, осуществление ориентированного на поставленные цели планирования и регулирования Система расчета управленческой прибыли, сопоставление плановых и фактических величин Организационная структура управления, основанная на центах прибыли с выделением специальной службы, занимающейся контроллингом

Фольмут X. Й. Ориентация на будущее Координация и интеграция в системе стратегического и оперативного планирования на предприятии Оперативные и стратегические Единая система оперативного внутрифирменного учета затрат и результатов, включающая в себя информационно-методическую базу (отчетность и анализ информации)

Анискин Ю. М., Павлова А. М. Предупреждение возникновения кризисных ситуаций Мониторинг, сервисная, управляющая функции, контроль и анализ, подготовка методологии принятия решений, их координация Стратегические и тактические Организационная структура управления, система учета затрат

Ананькина Е. А., Данилочкин СВ., Данилочкина Н.Г. и др. Ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием Координационная, информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений, обеспечение рациональности управленческого процесса Бюджетирование, методы анализа отклонений фактических результатов от плановых, экономические расчеты по инвестиционным проектам, экспертная диагностика Организационная структура управления, управленческий учет

Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г. Непосредственно вытекают из целей организации Учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по их устранению Система показателей оценки деятельности предприятия и его подразделений, система управленческого учета, анализ отклонений, инструменты направлений деятельности Информационная система поддержки принятия решений, служба контроллинга.

На основе систематизации и обобщения концептуальных и методологических подходов к определению системы контроллинга было сформулировано авторское понимание данной категории. В соответствии с ним контроллинг - это система управления предприятием, элементами которой являются планирование, учет, информационная поддержка управленческих решений, мониторинг, контроль, анализ, выработка рекомендаций для принятия управленческих решений. Данная система направлена на оптимизацию соотношения «затраты - прибыль» на тактическом и стратегическом уровнях. Объектами контроллинга являются затраты и центры ответственности, а субъектами - руководители и специалисты предприятия, в том числе контроллеры.

Таким образом, управление затратами в системе контроллинга сводится не к простому снижению затрат, а к оптимизации соотношения «затраты - прибыль». Кроме того, применение широкого набора инструментов, нашедших свое отражение в разработанной матрице инструментов контроллинга (табл. 2), позволяет значительно повысить эффективность управления затратами на предприятиях. Данная матрица дает возможность проведения четкого разграничения применения инструментов по видам контроллинга и функциональным направлениям деятельности промышленных предприятий. Составляющими организационно-экономического механизма управления затратами в системе контроллинга при этом являются налаженные подсистемы управленческого учета, бюджетирования, информационных потоков и организационная структура управления.

Проведенная систематизация основных элементов системы контроллинга при управлении затратами позволила перейти к их анализу на предприятиях электронной промышленности Республики Мордовия - ОАО «Орбита» и ОАО «Неон».

Анализ объектов системы контроллинга выявил следующее. Классификация и калькулирование затрат на предприятиях проводятся по большей части классификационных признаков. Однако неполными являются учет затрат по местам их возникновения и учет затрат на качество, что ограничивает применение некоторых инструментов контроллинга. Центры ответственности на рассматриваемых предприятиях одноуровневые, что не позволяет полноценно управлять продуктовыми группами.

Анализ составляющих организационно-экономического механизма управления затратами системы контроллинга дал следующие результаты.

В подсистеме управленческого учета отчетность не обеспечивает возможности детальной оценки информационного материала, поступающего в распоряжение лица, принимающего решение. В единичном производстве отсутствует фактический учет себестоимости готовых изделий, что ограничивает возможности контроля и анализа при управлении затратами.

Анализ подсистемы бюджетирования выявил следующее. В ОАО «Орбита», вследствие действия существующей схемы трансфертных цен, бюджеты по цехам не являются гибкими, что негативным образом сказывается на стимулировании

Таблица 2. Матрица основных инструментов контроллинга

Маркетинг Обеспечение ресурсами Логистика Финансы Инвестиции Производство Качество

Оператив- Анализ отклонений, АВС-анализ, функционально-стоимостный анализ (ФСА)

ный - расчет маржинальной - анализ планирование - анализ - статичес- - анализ - анализ

контрол- прибыли возможных потребности в потоков кие мето- возникающих на затрат на

линг - сравнительные расчеты ситуации материалах платежей ды предприятии качество

- анализ объема заказов прерывания (КФ-анализ) - динами- узких мест - кружки

- комиссионное процесса - финансо- ческие - расчет качества

вознаграждение торго- производства вая «паути- методы производствен- - семь

вых представителен на - определение на» ного результата на инстру-

базе сумм покрытия верхних границ - баланс краткосрочный ментов

- анализ скидок цен движения период контроля

- анализ областей сбыта - оптимизация объемов заказов при закупке - ХУ2-анализ средств и финансовый план - операционный анализ - оптимизация размеров партий продукции качества

Стратеги- Анализ сильных и слабых сторон предприятия, стратегические разрывы, разработка сценариев, анализ цепочки ценностей,

ческий модерационный метод

контрол- - портфельный анализ - исследова- - контроль эконо- - кривая - много- - собственное - семь

линг - анализ конкуренции ние рынков мичности и инфор- опыта мерность производство - инстру-

- анализ потенциала закупаемых мационное обеспе- критериев поставки со ментов

кривая жизненного товаров чение подготовки оценок стороны управ-

цикла продукта решений - анализ поставщиков и покупателей (инфляционные процессы, привлекательность отрасли и т. д.) ления качеством

работы производственных подразделений. Помимо этого, в показателях деятельности действующих центров ответственности практически отсутствуют показатели, отражающие результаты реализации, что в условиях рынка неприемлемо. Недостаточное внимание на исследуемых предприятиях уделяется бюджетированию энергоносителей. Основными проблемами подсистем информационных потоков являются их неоперативность и отсутствие единого информационного пространства. В организационных структурах управления отсутствуют службы, в полной мере реализующие аналитическую функцию системы контроллинга.

Оценка степени использования оперативных и стратегических инструментов контроллинга в практике деятельности предприятий электронной промышленности позволила сделать вывод о недостаточной осведомленности сотрудников предприятия о возможностях управления затратами с помощью инструментов контроллинга, о несистематическом применении данных инструментов.

Основными требованиями к созданию условий для использования инструментов контроллинга при управлении затратами являются следующие:

- для оперативных - учет затрат должен давать возможность их группировки: по видам продукции, по местам возникновения затрат (по функциональным сферам, подразделениям и рабочим местам), по динамике затрат по отношению к объему выпуска продукции (на переменные и постоянные), по видам затрат на обеспечение качества продукции;

- для стратегических - привлечение людей, обладающих высоким уровнем абстрактного мышления и творческим потенциалом, заинтересованность высшего руководства в использовании этих инструментов в практической деятельности, возможность получения убедительной сопоставимой информации (по поставщикам, покупателям, конкурентам и т. д.).

При этом уже при существующих условиях возможно использование большинства из представленных в таблице 2 инструментов оперативного и стратегического контроллинга.

Исследование применения инструментов контроллинга в управлении затратами было осуществлено на основе данных рассматриваемых предприятий. В ОАО «Орбита» был применен операционный анализ (оперативный финансовый инструмент) и «собственное производство - поставки со стороны» (стратегический производственный инструмент). В ОАО «Неон» - анализ возникающих на предприятии узких мест (оперативный производственный инструмент) и комбинация взаимосвязанных стратегических инструментов -кривая опыта (из области финансов), кривая жизненного цикла продукта и портфельный анализ (из области маркетинга).

Использование операционного анализа в ОАО «Орбита» позволило сделать следующие выводы. При анализе продуктовых групп с помощью графика отношения суммы покрытия (СП) и чистого оборота (О) было выявлено, что наибольшую роль в покрытии постоянных затрат играла на протяжении последних трех лет группа приборов блоков полупроводниковых

выпрямительных (БПВ) В 2003 году график имел вид, представленный на рис.1. Сила воздействия операционного рычага в 2001 и в 2003 годах определялась значениями 5,62 и 3,96, что свидетельствует о снижении высокого операционного риска

Прыбьии млн руб

60 --

АО

Уб1 |гок млн руб

О 50 100 150 200 250

Чж-гый оборот млн руб

Рис. 1. Анализ продуктовых групп в форме СПО в ОАО «Орбита» за 2003 год

Проведенный анализ чувствительности прибыли на изменение цены и различных групп затрат по группе приборов БПВ в 2003 году позволил определить степень их влияния на прибыль В данной ситуации руководство предприятия должно было сосредоточить первостепенное внимание на мероприятиях по снижению переменных затрат, поскольку именно они дали бы наибольший эффект.

Изменение ассортимента выпускаемой продукции в соответствии с выводами, полученными с помощью расчета сумм покрытия, привело бы

предприятие в 2001 году к увеличению прибыли на 345,3 %, в 2003 году - на 133,1 %, а в 2002 году убыток был бы снижен на 60 %.

На предприятии в 2003 году две группы изделий - интегральные микросхемы (ИС) и полупроводниковые приборы (ППП) - имели долю переменных затрат менее 50 % (45,3 % и 34,7 % соответственно), следовательно по ним по «правилу 50 процентов» в первую очередь необходимо было искать пути увеличения объема рыночного сегмента, а по БПВ (64,3) работать над снижением затрат.

Использование инструмента «собственное производство - поставки со стороны» в ОАО «Орбита» помогло осуществить выбор одной из существовавших альтернатив - приобретение дополнительной «Газели» или заключение договора на транспортные услуги с частной организацией. Выбор основывался на информации о дополнительно возникающих переменных и постоянных затратах как в одном, так и в другом случае. Кроме того, учитывался критический пробег автомашин, при котором «собственное производство» становится выгоднее. В 2003 году суммарные затраты на 1 км проезда при ' «поставках со стороны» были ниже. Но поскольку в 2004 году планировалось увеличение пробега и его превышение над критической величиной, решение должно было быть принято в пользу «собственного производства».

Применение анализа возникающих на предприятии узких мест, когда критерием приоритетности производства изделий являются наибольшие удельные суммы покрытия продуктов, в ОАО «Неон» позволило сформировать оптимальную программу производства и продаж, что выразилось в увеличении прибыли. Кроме этого, на основе кривой опыта, дающей прогноз снижения затрат за счет эффекта обучения, на этом же предприятии была рассчитана сумма прибыли от реализации утюга «Яуза - М», одного из новых для предприятия видов продукции. В 2004 году ее величина должна составить 4 220 млн руб. Кривая жизненного цикла (рис. 2) и портфельный анализ по этому же изделию позволили установить, что в 2004 году данный вид продукции можно отнести к «звездам» и спрогнозировать снижение прибыли в следующих периодах (переход в «денежные коровы», далее в «бедные собаки»). Эта информация может быть использована руководством при принятии решений о направлении инвестиций в расширение, в рационализацию или о дезинвестициях.

На основе проведенного анализа объектов системы контроллинга и ее организационно-экономического механизма управления затратами на предприятиях был сформирован комплекс мер по их совершенствованию. Было предложено создание второго уровня центров ответственности - центров прибыли, использующих в качестве критерия результативности суммы покрытия издержек (разница между выручкой и переменными затратами). Для рассматриваемых предприятий рекомендуется продуктовый принцип их выделения, который применяется при возможности группировки продукции по технологии, структуре затрат и т. д. Каждый центр прибыли управляет результатом одной продуктовой группы. Менеджеры по продуктам обладают широкими полномочиями для принятия решений в области исследований, производства, закупок и реализации, касающихся их продуктовой группы.

Оборот; денежный поток, млн руб.

Оборот

Внедрение Рост Зрелость Спвд

Рис. 2. Кривая жизненного цикла для утюга «Яуза М» в ОАО «Неон»

Децентрализация распределения полномочий по продуктовым группам должна рассматриваться в единстве с централизованными функциями, такими, как материально-техническое снабжение, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, а также управление персоналом, которые направлены на координацию политики в этих областях. Все это послужит мощным стимулом переориентации мышления менеджеров на рыночные требования и позволит улучшить результаты управления продуктовыми группами в целом.

Выделение центров прибыли приводит к необходимости введения второго уровня отчетности в подсистеме управленческого учета для получения дифференцированной информации по продуктовым группам, а также внедрения новой схемы трансфертных цен. Для реализации схемы трансфертных цен был рекомендован вариант, когда производственные подразделения (центры затрат) осуществляют поставки между собой и центрам прибыли по переменным затратам, а постоянные затраты за предоставленные услуги определяются в форме блока затрат за определенный период. Критерий результативности производства -соблюдение сметы затрат, включающей переменные и постоянные компоненты.

Для оценки работы новых центров ответственности и их стимулирования было предложено использование алгоритма расчета управленческого результата, который состоит из трех разделов (табл. 3):

1. Расчет результата от реализации, позволяющий оценить приоритетность при выборе наиболее выгодных изделий (сумма покрытия I); определить результативность рекламной и сбытовой стратегии, мероприятий по продвиже-

Таблица 3. Алгоритм расчета управленческого результата

Расчет результата Продуктовые группы Сумма

от реализации I II

Объем реализации в натуральном выражении Выручка на основе расчетных цен - Нормативное снижение выручки X X X X X X X X X

Чистая выручка - Нормативные переменные затраты реализации X X X X X X

Сумма покрытия I Сумма покрытия I на единицу продукции СПО=сумма покрытия в % от оборота Сумма покрытия I на единицу загрузки узкого места - Прямые постоянные затраты по продвижению на рынок X X X X X X X X X X X X X X X

Сумма покрытия II (результат мероприятий по продвижению продукта на рынок) - Прямые постоянные затраты по продуктовой группе X X X X X X

Сумма покрытия III (результат продуктовой группы) Капитал, инвестированный непосредственно в продуктовую группу Рентабельность капитала продуктовой группы - Общие постоянные затраты и целевое значение показателя рентабельности капитала X X X X X X X X X X

Стандартизированный результат X

Анализ отклонений Сбыт Производство Закупки Всего

+/-Отклонения нормативного и фактического снижения выручки +/- Отклонения затрат по местам их возникновения +/- Отклонения количества материалов +/- Отклонения цен на материалы X X X X X X X X X X

X X X

Управленческий результат X

Мостик согласования с расчетом балансовой прибыли

+/- Операционные доходы +/- Операционные расходы +/- Внереализационные доходы +/- Внереализационные расходы X X X X

БАЛАНСОВАЯ ПРИБЫЛЬ/УБЫТОК X

нию продукта на рынок или деятельности менеджеров по продуктам, которые отвечают за организацию реализации своей группы изделий (сумма покрытия II); оценить деятельность руководителя центра прибыли (сумма покрытия III).

2. Анализ отклонений, формирующий фактический результат на основе частично стандартизованных или сметных данных, используемых в расчете результата от реализации.

3. Мостик согласования, дающий возможность привести управленческий результат как целевой показатель руководителя центра прибыли в соответствие с балансовой прибылью как показателем финансовой отчетности.

Для обеспечения возможности анализа затрат на качество, одного из оперативных инструментов контроллинга в области качества, были предложены матричные методы учета и определения затрат на качество, предполагающие определение основных составляющих этих затрат.

Начальным этапом является построение матрицы, увязывающей реализацию процессов в подсистеме качества продукции с подразделениями предприятия (см. табл. 4).

Таблица 4. Матрица центров ответственности за качество по процессам

Процесс О 14 и < 5 а X 4> гч сч к и и, X £ ю О ?

О о и я а о о сч с о

1. Процесс, связанный с потребителем X X

2. Проектирование X X X X

3. Подготовка производства X X X X X X X

4. Закупки X X

5. Производство X X X

6. Подготовительно-заключительные работы X X X X X X

7. Техническое обслуживание X X X X X X

На следующем этапе определяется матрица соответствия отдельных процессов в подсистеме качества продукции статьям затрат на качество в соответствии с классификацией, которая должна отражать как специфику организации производства, так и особенности существующей подсистемы учета затрат (см. табл. 5). Данная матрица является матрицей применимости и позволяет получить качественный результат - выявить наличие отдельных затрат на качество в отдельных подразделениях. Строки данной матрицы соответствуют процессам в подсистеме качества продукции, а столбцы - статьям затрат на качество по принятой классификации.

Для совершенствования действующей практики управления затратами в единичном производстве в процессе исследования рекомендовано изменение процедуры планирования потребности в материалах для цехов. Данная процедура должна осуществляться соответствующими службами: в ОАО «Орбита» -планово-диспетчерским отделом, в ОАО «Неон» - планово-производственным.

Таблица 5. Матрица соответствия процессов в подсистеме качества продукции статьям затрат на качество

Процесс Прямые системные затраты Прямые внесистемные затраты

на предупреждение дефектов на оценку качества внутренние внешние

план факт план факт план факт план факт

I. Процесс, связанный с потребителем X X X X

2. Проектирование X X

3. Подготовка производства X X

4. Закупки X X X X

5. Производство X X X X X X

6. Подготовительно-заключительные работы X X X X

7. Техническое обслуживание X X

Определен алгоритм расчета фактической и нормативной себестоимости изделий по материалам и сравнения их с нормами, использование которого повысит возможности анализа и контроля издержек и позволит избежать внедрения полного варианта позаказной системы учета затрат, характеризующегося большим документооборотом.

При помощи создания центров прибыли и организации соответствующего управленческого учета обеспечивается ликвидация и некоторых недостатков действующих подсистем бюджетирования. Слабая гибкость бюджетов цехов в ОАО «Орбита» решается путем введения новой схемы трансфертных цен. Отсутствие оценки результатов реализации в бюджетах цехов устраняется дополнением подсистемы бюджетирования алгоритмом расчета управленческого результата для центров прибыли. Также для исследуемых предприятий было предложено введение в существующее премиальное положение руководителей центров затрат показателя экономии расхода энергоносителей, что должно способствовать организации фактического учета данной статьи расхода, а следовательно, даст возможность ее анализа и более точного планирования.

Отсутствие единого информационного пространства и неоперативность информационной подсистемы на предприятиях, на наш взгляд, могут быть устранены лишь при внедрении новых информационных технологий. Наиболее приемлемым подходом для рассматриваемых предприятий как с финансовой точки зрения, так и с позиций доведения процесса автоматизации до конечного результата является выбор комплексной автоматизированной системы управления, находящейся в промышленной эксплуатации и успешно зарекомендовавшей себя на ряде предприятий, с доработкой ее для конкретного предприятия в соответствии с его спецификой. При этом фирма-разработчик настраивает систему и обучает персонал.

Неосведомленность сотрудников предприятий о возможностях применения инструментов контроллинга в управлении затратами можно решить путем обучения специалистов с использованием предложенной матрицы инструментов контроллинга. При этом было выявлено, что на предприятиях целесообразно использовать большинство инструментов из ее состава. Оперативные инструменты контроллинга позволяют давать оценку ключевым сферам деятельности предприятия прежде всего для анализа его финансового состояния, безубыточности, материальных и информационных потоков, определения риска и выработки рекомендаций по управлению затратами и т. д. Применение стратегических инструментов поможет в оценке эффективности стратегии предприятия, стратегической позиции в каждом из направлений его деятельности, оценке сильных и слабых сигналов, поступающих из внутренней и внешней среды. Получаемая информация окажет неоценимую поддержку руководителям в процессе формирования стратегии предприятия.

В системе стратегических инструментов особое внимание следует уделить внедрению анализа цепочки ценностей и логистики, которые значительно расширяют возможности управления затратами.

Таким образом, разработанные методические подходы и практические рекомендации по совершенствованию управления затратами в системе контроллинга на предприятиях электронной промышленности позволят повысить конкурентоспособность данных предприятий на внутреннем и внешнем рынках.

III. ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1. Адайкина С. А., Салимова Т. А. Операционный анализ как инструмент контроллинга // Вестн. Морд. ун-та. - 2000. - № 3 - 4. - С. 20 - 24 (0,34 п. л.).

2. Адайкина С. А. Разработка бюджетов как инструмент оперативного контроллинга // Экономика России: управление микро- и макропроцессами: Межвуз. сб. науч. тр. - Саранск, 2000. -Ч.1. - С. 117-118 (0,12 п. л.)

3. Адайкина С. А. Определение затрат на качество на промышленных предприятиях // Качество - стратегия XXI века: Материалы Всерос. науч.-практ. конф. - Саранск, 27 - 28 февр. 2001 г. - Саранск, 2001. - С. 104 - 107 (0,18 п. л.).

4. Адайкина С. А. Формирование отчетности второго уровня в системе контроллинга // Саратовская область на пороге XXI века: Состояние и перспективы развития: Тез. докл. науч.-практ. конф., посвящ. 70-летию образования Сарат. гос. соц.-экон. ун-та. - Саратов, 19-20 июня 2001 г. -Саратов, 2001. - Ч.2. С. 111 - 113 (0,11 п. л.).

5. Воробьева С. А., Гармашов А. В. Экономические аспекты качества // Проблемы современного состояния социально-экономической системы России: Сб. науч. тр. - Саранск, 2002. - Вып. 3, ч. 2. С. 133 - 136 (0,2 п. л.).

6. Воробьева С. А. Управление затратами на качество в системе контроллинга // Управление качеством: теория, методология, практика:

Материалы Всерос. науч.-практ. конф. - Саранск, 16-17 дек. 2003 г. / Редкол.: Н. П. Макаркин (отв. ред.) и др. - Саранск, 2004. - С. 223 - 226 (0,22 п. л.).

7. Ворбьева С. А. Центры прибыли в системе управления промышленными предприятиями // Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. Серия экономика и финансы. - 2004. - Вып. 2 (6). - С. 524 - 528 (0,37 п. л.).

Подписано в печать 24.01.05. Объем 1,0 п. л. Тираж 100 экз. Заказ № 144.

Типография Издательства Мордовского университета 430000, г. Саранск, ул. Советская, 24

а' ? »

» '

V

I!«-) Writ

ИЗ

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Воробьева, Светлана Александровна

ВВЕДЕНИЕ

1 ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА

1.1 Теоретические подходы к управлению затратами

1.2 Процесс управления затратами в системе контроллинга

1.3 Организационно-экономический механизм и инструменты управления затратами в системе контроллинга

2 ИССЛЕДОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЭЛЕКТРОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

2.1 Анализ организационно-экономического механизма управления затратами

2.2 Оценка возможностей применения оперативных инструментов контроллинга в управлении затратами

2.3 Анализ использования стратегических инструментов контроллинга в управлении затратами

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ В СИСТЕ

МЕ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЭЛЕКТРОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

3.1 Совершенствование организационно-экономического механизма управления затратами в системе контроллинга

3.2 Применение инструментов контроллинга в целях повышения эффективности управления затратами

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление затратами в системе контроллинга на предприятиях электронной промышленности"

Актуальность темы исследования. Переход России на рыночные принципы хозяйствования, конкурентная борьба с иностранными производителями, предлагающими качественную продукцию по более низким ценам, поставили отечественные предприятия в сложные условия. Одной из главных проблем для них стала высокая себестоимость выпускаемых изделий при сложившихся рыночных ценах. Особенно остро это проявилось в сфере высоких технологий, в частности в электронной промышленности. Исходя из этого, первостепенную роль в деятельности хозяйствующих субъектов играет процесс управления затратами. .

В последние годы все большую популярность в практике управления российскими предприятиями приобретает система контроллинга. Она ориентирована на достижение целей предприятия. При этом управление затратами в системе контроллинга не сводится к их снижению, а осуществляется за счет оптимизации соотношения «затраты - прибыль» с применением определенных методов и инструментов.

Элементы этой системы присутствуют на многих предприятиях, однако в целях повышения эффективности управления затратами необходимым является внедрение системы контроллинга и ее использование. Все это определило актуальность темы диссертационной работы.

Состояние изученности проблемы. Значительный вклад в исследование проблем интеграции управленческих функций в систему контроллинга, а также в разработку и описание классических элементов данной системы внесли такие ученые, как Манн Р., Майер Э., Дайле А., Хомбург Г., Вебер П., Хан Д., Друри К., Хорват П., Райхман Т., Кюппер Х.-Ю., Шнайдер Д., Фольмут X. Й., работы которых относятся ко второй половине XX века. В России и странах СНГ научный и практический интерес к контроллингу возник в начале 1990-х годов в связи с переходом в новые условия хозяйствования. Изучению данной системы посвящены работы Анискина 10. П., Данилочкиной Н. Г., Карминского Л. М., Оленева Н. И., Примака Л. Г., Павловой Л. М., Фалько С. Г., Петренко С. Н. и др.

Несмотря на это, до настоящего времени и в России и в странах с устоявшимися рыночными отношениями понятие контролинга еще далеко от логической завершенности и окончательного осмысления как сформированной сферы знаний.

В отечественной и зарубежной теории и практике управления наибольшее внимание уделено оперативному контроллингу, проработанному в методологическом и инструментальном плане. Необходимо отметить, что в работах, посвященных контролингу, не уделено должного внимания региональным и отраслевым аспектам. Все это объективно обусловливает научный и практический интерес к исследованию вопросов управления затратами в системе контроллинга на предприятиях электронной промышленности, а следовательно, и актуальность выбранной темы.

Объектом исследования в диссертационной работе являются предприятия электронной промышленности Республики Мордовия.

Предметом исследования является управление затратами в системе контроллинга на предприятиях электронной промышленности.

Целыо диссертационного исследования является разработка методологических подходов и практических инструментов управления затратами в системе контроллинга на предприятиях электронной промышленности. Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:

- систематизировать существующие теоретические взгляды на процесс управления затратами, сложившиеся в отечественной и зарубежной науке;

- исследовать генезис и содержание системы контроллинга, процесс управления затратами в ней, организационно-экономический механизм и инструментарий применяемый при этом;

- провести комплексный анализ организационно-экономического механизма управления затратами системы контроллинга на предприятиях электронной промышленности;

- оценить возможности использования системы оперативных и стратегических инструментов контроллинга в практике деятельности предприятий электронной промышленности;

- исследовать применение инструментов оперативного и стратегического контроллинга в практике деятельности предприятий электронной промышленности;

- сформировать комплекс мероприятий по совершенствованию организационно-экономического механизма управления затратами системы контроллинга на предприятиях электронной промышленности;

- разработать методические рекомендации по внедрению и использованию инструментов контроллинга в управлении затратами в практике деятельности предприятий электронной промышленности.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблемам управления затратами, внедрения и функционирования системы контроллинга на предприятиях, ее организационно-экономического механизма управления затратами и применения оперативных и стратегических инструментов, данные периодических изданий по вопросам управления предприятиями электронной промышленности, материалы международных, всероссийских и региональных научно-практических конференций и семинаров. В работе использованы законодательные акты и другие нормативно-правовые документы Российской Федерации и Республики Мордовия.

Информационную базу исследования составили материалы Федеральной службы государственной статистики, Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Республике Мордовия, Министерства промышленности, транспорта и связи Республики Мордовия, отчетные данные финансово-хозяйственной деятельности предприятий электронной промышленности Республики Мордовия.

В процессе исследования использовались методы системного, структурного и функционального анализа, статистические и экономико-математические методы и др.

Научная новизна исследования заключается в разработке методических подходов, практических рекомендаций по совершенствованию управления затратами в системе контроллинга на предприятиях электронной промышленности. Конкретные результаты, определяющие новизну проведенного исследования, состоят в следующем:

- обоснован авторский подход к систематизации инструментов контроллинга на основе обобщения теоретических взглядов российских и зарубежных ученых на данную проблему (С. 59 - 63);

- предложен механизм управления продуктовыми группами, базирующийся на их выделении в качестве самостоятельных центров ответственности и предполагающий изменение оценки работы подразделений предприятий, а также их стимулирования (С. 117 - 130);

- разработаны методические рекомендации по повышению эффективности управления затратами в единичном производстве, предполагающие изменение процедуры планирования материальных затрат, организацию фактического учета материальных и трудовых издержек по изделиям (С. 71 -73; 134- 135);

- обоснована необходимость и целесообразность применения оперативных и стратегических инструментов контроллинга на предприятиях электронной промышленности как наиболее соответствующих специфике управления затратами на них (С. 83 - 115; 147 - 166; 169 - 173).

Практическая значимость работы определяется возможностью применения разработанных предложений по совершенствованию управления затратами в системе контроллинга на предприятиях электронной промышленности. Реализация на практике новых подходов, сформированных в работе, обеспечит рост конкурентоспособности предприятий электронной промышленности.

Результаты исследования частично внедрены на предприятиях ОЛО «Орбита» и ОЛО «Неон». Они могут быть использованы на предприятиях других отраслей промышленности, а также в учебном процессе в высших учебных заведениях, в частности в преподавании курсов «Финансовый менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Управление затратами на качество».

Апробация результатов исследования. Теоретические и практические положения диссертации обсуждались и докладывались автором на: Всероссийской олимпиаде по менеджменту (г. Нижний Новгород, 2000 г.), Всероссийской научно-практической конференции «Качество - стратегия XXI века» (г. Саранск, 2001 г.), Научно-практической конференции, посвященной 70-летию образования Саратовского государственного социально-экономического университета «Саратовская область на пороге XXI века: Состояние и перспективы развития» (г. Саратов, 2001 г.), Всероссийской научно-практической конференции «Управление качеством: теория, методология, практика» (г. Саранск, 2003 г.), Республиканском конкурсе научно-исследовательских проектов среди молодых ученых и студентов (г. Саранск, 2004 г.).

Публикации. Положения и выводы диссертации изложены в 7 публикациях общим объемом 1,54 п. л., в том числе лично автора 1,4 п. л.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, содержит 194 страницы машинописного текста, 14 рисунков, 25 таблиц, 14 приложений. Библиографический список включает 112 источник.