Условия использования зарубежного опыта антикризисного управления в российских кредитных организациях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Условия использования зарубежного опыта антикризисного управления в российских кредитных организациях"

На правах рукописи ББК: 65.050 2 М73

Мнацаканов Антон Павлович

Условия использования зарубежного опыта антикризисного управления в российских кредитных организациях

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (Предпринимательство) 08.00.10 - Финансы, денежное обращение и кредит

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва 2004

Работа выполнена на кафедре «Государственное, муниципальное и корпоративное управление» Финансовой Академии при Правительстве Российской Федерации.

Научный руководитель

Кандидат экономических наук, доцент Драчева Елена Леоновна

Официальные оппоненты:

Доктор экономических наук, профессор Федотова Марина Алексеевна

Доктор экономических наук, профессор Пилипенко Ольга Ивановна

Ведущая организация:

Московский университет

потребительской

кооперации

Защита состоится 1 апреля в 10:00 часов на заседании диссертационного совета Д505.001.04 Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации по адресу: 125468, г. Москва, Ленинградский проспект, д.49, аудитория 406.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации

Автореферат разослан «27» февраля 2004 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

Колодняя Г.В.

1. Общая характеристика работы.

Актуальность темы исследования.

Кризис августа 1998-го года, помимо серьёзных недостатков российской банковской системы, выявил неэффективность антикризисного управления во многих, в том числе и системообразующих, отечественных кредитных организациях. В условиях, когда высокие ставки дохода по государственным облигациям позволяли кредитным организациям получать казавшуюся безрисковой прибыль, многие отечественные менеджеры считали возможным игнорировать проблему разработки и внедрения антикризисной стратегии кредитной организации, что привело к прогнозируемым негативным результатам.

Шок, вызванный кризисом, способствовал началу переосмысления проблемы антикризисного управления в кредитных организациях. Тем не менее, все недостатки в этой области не могли быть устранены в одночасье. Многие менеджеры продолжали рассматривать антикризисное управление как дискретный процесс, целью которого является исключительно финансовое оздоровление кредитной организации, находящейся в состоянии неплатёжеспособности. Очевидно, в условиях динамично развивающегося и нестабильного банковского рынка, а также несовершенного и противоречивого отечественного законодательства, подобный подход не мог гарантировать кредитной организации финансовой стабильности.

Кроме того, антикризисное управление в большинстве российских кредитных организаций продолжало носить спонтанный, несистематический характер. Систематический подход к проблеме антикризисного управления, предусматривающий её операционализацию, фактически не использовался.

Сложившаяся ситуация сделала актуальным изучение успешного опыта зарубежных кредитных организаций в области антикризисного управления, предусматривающего именно активное использование системного подхода к проблеме. Кроме того, ряд зарубежных кредитных организаций имеют многолетний опыт анализа и решения ряда ключевых проблем в области антикризисного управления.

(рос национальная!

БИБЛИОТЕКА ]

Одновременно особое значение приобрел вопрос о возможностях и условиях использования зарубежного опыта антикризисного управления в России (проблема имплантации). В отечественной литературе широкое распространение получила «теория отторжения», согласно которой большинство зарубежных методов, используемых в области антикризисного управления не рассчитано на использование в отечественных условиях и не способствует повышению эффективности антикризисного управления, в частности, в кредитных организациях. Следовательно, зарубежный опыт антикризисного управления следует также анализировать на предмет его принятия или отторжения в российских условиях.

В связи с многообразием зарубежного опыта, в качестве репрезентативного примера будет рассматриваться опыт кредитных организаций Австрии. Данный выбор был обусловлен следующими обстоятельствами:

• Австрийская банковская система считается одной из самых надёжных в Европе. В послевоенное время в Австрии было зарегистрировано лишь три случая банкротства кредитных организаций.

• Австрийские кредитные организации активно используют в своей деятельности новейшие достижения европейской и мировой науки об антикризисном управлении.

• Австрийское законодательство в области регулирования антикризисного управления в кредитных организациях отражает основные тенденции в данной области в рамках европейского законодательства.

• Одновременно австрийская банковская система является достаточно компактной (около 200 кредитных организаций), по сравнению с банковскими системами ряда других европейских стран и, по этой причине относительно легко поддается структуризации и анализу. Это обстоятельство существенно облегчает изучение австрийского опыта антикризисного управления в кредитных организациях.

Степень научной разработанности темы.

Вопросы организации и оптимизации процесса антикризисного управления отражены в работах отечественных специалистов, в частности, монографиях А. Александрова, А. Баринова, С. Беляева, Л. Белых, М. Бора, А. Грязновой, А. Дондукова, В. Киселёва; Э. Короткова, В. Кошкина, Н. Маренкова, В. Новикова, К.

Садвокасова, Г. Таля, Г. Товсуняна, Г. Фетисова, Г. Юна и д.р. Особое внимание в работах российских авторов уделяется также вопросам определения основных задач антикризисного управления в кредитной организации, определения места антикризисного управления в рамках системы эффективного управления кредитной организацией.

В работах зарубежных специалистов, таких как Р. Бертль, П. Вебер, Т. Гренц, Э. Гроф, С. Давид, А. Дикен, Ю. Дубе, Т. Зендер, У. Кристек, Й. Лекер, В. Ленер, Г.Ф. фон Леопрехтинг, X. Мейер цу Зельхаузен, Р. Мюллер, Г. фон Ревентлов, Ф. Розенлиб, X. Страрозом, А. Шмолль, М.Ф. Шультен, Д. Фехнер повышенное внимание уделяется проблемам операционализации понятия антикризисного управления, разработки моделей антикризисного управления в кредитных организациях, информационного менеджмента как элемента антикризисного управления, кризисной коммуникации как аспекта антикризисного управлении.

Цель и задачи исследования. Целью исследования является построение, с учётом результатов анализа соответствующего опыта зарубежных кредитных организаций, модели антикризисного управления в отечественных кредитных организациях, позволяющей существенно повысить его эффективность.

К задачам диссертационного исследования относятся:

1. Выявить и проанализировать основные подходы к определению понятия антикризисного управления;

2. Выявить основные особенности процесса антикризисного управления в кредитной организации;

3. Выявить и проанализировать основные модели антикризисного управления в кредитной организации, известные современной отечественной и зарубежной науке об управлении;

4. Выявить основные функции антикризисного управления в кредитной организации, определить характер взаимосвязей между отдельными функциональными блоками в рамках процесса антикризисного управления в кредитной организации.

5. Операционализировать задачу антикризисного управления в кредитной организации;

6. Изучить, с учётом особенностей внешней среды, опыт антикризисного управления в зарубежных кредитных организациях с целью выявления наиболее часто используемых моделей антикризисного управления;

7. Проанализировать отдельные организационные решения в области антикризисного управления с точки зрения возможности их адаптации в российских условиях.

8. Интегрировать наиболее эффективные организационные решения в области антикризисного управления в рамках итоговой функциональной модели антикризисного управления, рекомендуемой к использованию в российских кредитных организациях.

Предмет исследования. Предметом исследования являются теоретические и методологические проблемы антикризисного управления в кредитной организации.

Объект исследования. Объектом исследования является деятельность кредитных организаций в России и за рубежом в области антикризисного управления, с учётом социально - экономическая среды и правового поля их финансово-хозяйственной деятельности.

Теоретическая и методологическая база исследования.

Теоретической базой исследования являются труды зарубежных и отечественных учёных-экономистов и специалистов-практиков, публикации в периодической печати, материалы семинаров и конференций, посвященных проблемам антикризисного управления, официальных статистических данных. Работа выполнена на основе изучения, обобщения и анализа законодательства Российской Федерации и зарубежных стран с развитой рыночной экономикой.

Научное исследование основывается на системном подходе к решению проблемы антикризисного управления в кредитной организации. В рамках исследования нами использовались такие методы, как наблюдение, сравнение, абстрагирование, формализация, моделирование, анализ и синтез, группировка.

Работа выполнена в соответствии с пунктом 10.26 Паспорта специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством» - Предпринимательство и пунктом 9.18. Паспорта специальности 08.00.10 «Финансы, денежное обращение и кредит».

Научная новизна исследования.

Научная новизна исследования заключается в следующем:

1. Разработана, на основании анализа опыта зарубежных кредитных организаций, функциональная модель антикризисного управления, рекомендуемая к использованию в российских кредитных организациях.

2. Определена система критериев, позволяющая осуществлять сравнительный анализ эдггикризисного управления в российских и зарубежных кредитных организациях.

3. Показан и обоснован непрерывный и превентивный характер процесса антикризсиного управления в кредитной организации.

4. Обоснована необходимость широкого использования системы контрольных показателей (системы сигналов раннего предупреждения) в рамках антикризисного управления в кредитных организациях.

5. Выявлены и показаны степень, характер и границы воздействия национального законодательства как на эффективность всей системы антикризисного управления в кредитной организации, так и на эффективность и возможность использования отдельных организационных решений в этой области.

Практическая значимость результатов исследования.

Основные положения, результаты, разработанные методики и предложенные рекомендации могут быть использованы в рамках осуществления антикризисного управления в кредитных организациях для профилактики и преодоления кризисных ситуаций.

В частности, использование модели антикризисного управления, составленной с учетом опыта зарубежных кредитных организаций, позволит высшему менеджменту кредитной организации осуществить комплексный анализ эффективности действующей системы антикризисного управления, выявить решения, способствующие повышению эффективности антикризисного управления в кредитной организации и осуществлять реинжениринг действующей модели антикризисного управления.

Материалы данной работы могут использоваться учебными учреждениями при обучении специалистов по данной проблематике в рамках курсов «Антикризисное управление» и «Банковское дело».

Практическую значимость имеют рекомендации по:

• Оптимизации процесса антикризисного управления в кредитной организации и приведение его в соответствие со стратегией ее долгосрочного развития.

• Разработке и внедрению модели информационного менеджмента, способствующей своевременному выявлению кризисных ситуаций.

• Разработке и внедрению системы контрольных показателей/ системы сигналов раннего предупреждения.

Апробация и внедрение результатов исследования.

Основные предложения и выводы диссертационной работы были применены при разработке модели антикризисного управления в ЗАО Банк «Центрокредит» и ООО КБ «БФГ-Кредит» приняты к реализации в 2002—2003 гг. Материалы научного исследования отражены в трёх публикациях общим объёмом в 1,3 печатных листа, апробированы на научной конференции «Системный анализ в проектировании и управлении», проведённой СпГПУ 27.06. - 04.07.2003-го года.

Структура работы. Введение

Глава I. Современные теории антикризисного управления в кредитной организации.

§ 1.1. Содержание понятия антикризисного управления.

§ 1.2. Модели антикризисного управления в кредитной организации.

§ 13. Проблемы информационного менеджмента, предварительного и текущего

анализа, а также реактивного менеджмента в кредитной организации.

Глава П. Анализ практики антикризисного управления в зарубежных кредитных

организациях.

§ 2.1. Взаимосвязь антикризисного управления кредитных организаций с особенностями экономического законодательства.

§ 2.2. Зарубежный опыт информационного менеджмента, внешнего и внутреннего анализа, а также реактивного антикризисного менеджмента.

Глава III. Условия использования зарубежного опыта в области антикризисного управления в практике российских кредитных организаций.

§ 3.1. Зависимость антикризисного управления в российских кредитных организациях от отечественного законодательства.

§ 3.2. Совершенствование антикризисного управления в российских кредитных организациях с учётом использования зарубежного опыта.

§ 3.3. Итоговая модель антикризисного управления, рекомендуемая для

использования в российских кредитных организациях.

Заключение

Список литературы

Приложения

Работа содержит 11 таблиц. Библиография включает 153 литературных источника.

2. Основные положения, выносимые на защиту.

Выдвигаемая гипотеза заключается в следующем: использование опыта зарубежных кредитных организаций в области антикризисного управления будет способствовать повышению эффективности антикризисного управления в российских банках.

Первая глава диссертации посвящена изучению основных проблем современной теории антикризисного управления.

Проблема причин появления экономических кризисов и возможностей их преодоления интересовала научную мысль, начиная с начала XIX века, но вплоть до конца 70-ых годов XX столетия микроэкономические аспекты науки оставались в тени макроэкономических, их системного изучения не осуществлялось. Проблематике антикризисного управления в кредитной организации повышенное внимание начало уделяться лишь после второго нефтяного кризиса. Важной вехой стал 1979 год: в этом году в ФРГ прошла научная конференция, посвященная теме «Кризис на предприятии - причины, своевременная диагностика и преодоление». В ходе конференции впервые был согласован общий понятийный аппарат молодой науки об антикризисном управлении в организации. В 80-ых годах исследователи

большое внимание уделяют проблеме выявления причин возникновения кризисных ситуаций, начиная с конца 90-ых - проблемам кризисной коммуникации в рамках процесса шгтикризисного управления.

Антикризисное управление — сложносоставное понятие, состоящее из двух терминов - «кризис» и «управление». Следовательно, для того, что бы дать более точное определение понятию антикризисного управления, необходимо предварительно рассмотреть понятия «кризиса» («кризисной ситуации») и «управления» («менеджмента»).

Анализ современной специализированной литературы в области антикризисного управления позволил выделить четыре основных, принципиально различных подхода к определению того, что следует считать кризисной ситуацией в организации вообще и в кредитной организации в частности: формальный (статический), гибкий (динамический), структурный (качественно-аналитический), системный (нормативно-аналитический).

Наиболее предпочтительным, в соответствии с результатами осуществлённого анализа, был признан гибкий (динамический) подход (представители: Кристек, Лехнейзен, Мюллер, Давид, Ретиг), который предполагает, что из наличия кризисной ситуации следует исходить уже в том случае, если изменение значений ряда базисных (ключевых) индикаторов позволяет сделать однозначный вывод о существенном возрастании риска неплатежеспособности организации в краткосрочной или долгосрочной перспективе. Формальный (статический) подход, который базируется на определении понятия банкротства и его признаков, закреплённом в законодательных и подзаконных актах страны, в которой зарегистрирован банк, следует признать не отвечающим современным требованиям. Что же касается структурного (базируется на теории гибкой организации) и системного (лежит представление об идеальной (нормативной) модели управления банком) подходов, то они предлагают слишком широкое и недостаточно точное определение понятия «кризисной ситуации».

Кризисными явлениями в рамках динамического подхода называются такое изменение значений базисных финансовых и иных индикаторов, которое свидетельствует о существенном возрастании рисков невозможности исполнения

компанией своих финансовых обязательств и/или невозможности осуществления им своей коммерческой деятельности.

В рамках рассмотрения понятия «кризисной ситуации» особое внимание было уделено теории «жизненного цикла микроэкономических кризисов», которой придерживаются ряд европейских исследователей (Финк, Рётиг, Кристек, Бритт, Мюллер). Согласно этой теории, жизненный цикл кризиса включает в себя несколько фаз (от трёх до шести).

Наиболее широкое признание получила модель Кристека/ Лехнейзена, согласно которой кризисная ситуация проходит в общей сложности четыре фазы:

1. Квазинормальное состояние компании: кризисная ситуация является лишь потенциально возможной, признаки кризиса лишь с трудом поддаются выявлению;

2. Латентный или скрытый кризис: вероятность финансовой несостоятельности резко возрастает, но не воспринимается менеджментом в силу несовершенства используемого инструментария;

3. Осознанный кризис: деструктивные процессы осознаются менеджментом, в то время как их интенсивность резко возрастает;

4. Непреодолимый кризис.

Понятие «менеджмента» также трактуется различными исследователями по-разному, однако, как показал анализ специализированной литературы, большинство исследователей, принадлежащих к немецкой школе, традиционно выделяет два основных аспекта менеджмента - функциональный (управление как функция) и институциональный (управление как иерархическая система, распределения полномочий). Подобный подход отражён в определении Гутенберга, согласно которому «управление этот не только комплекс мер принимаемых во времени, не

только процесс, но и иерархическая организационная структура, в рамках которой

1

он осуществляется» .

Тем не менее, дать определение понятию антикризисного управления, основываясь на определениях «кризисной ситуации» и «управления», представлялось невозможным без рассмотрения двух принципиальных вопросов:

1Е. Gutenberg „Untemehmensführung, Organisation und Entscheidungen", Gabler, Wiesbaden, 1982, >. 24

• Является ли антикризисное управление реакцией на возникновение кризисной ситуации или оно носит превентивный (предупредительный) характер?

• Является ли процесс антикризисного управления дискретным или непрерывным?

Осуществлённый анализ позволил сделать вывод о том, что в наибольшей степени соответствует современным экономическим реалиям подход, рассматривающий антикризисное управление как непрерывный процесс, направленный не только на преодоление, но и выявление (на как можно более ранней стадии кризисного цикла) кризисных явлений. Сформулированное с учетом результатов анализа уточненное определение понятия антикризисного управления имеет, соответственно, следующий вид:

Антикризисное управление - непрерывный процесс осуществления внешними и внутренними инстанциями, уполномоченными осуществлять соответствующие виды управленческой деятельности в рамках рассматриваемой организационной структуры, взаимосвязанных мер, направленных на выявление и преодоление кризисной ситуации.

Подобное определение позволяет, в частности, осуществлять расширенный анализ зарубежного опыта антикризисного управления, важным элементом которого является выявление и преодоление кризисных явлений на ранних (скрытых) этапах кризисного цикла. Это открывает дополнительные возможности для использования зарубежного опыта антикризисного управления в отечественных условиях и позволяет иначе взглянуть на теорию отторжения зарубежных методов, популярную в современной специализированной отечественной литературе.

Уточнённое определение антикризисного управления легло в основу разрабатываемой типовой модели антикризисного управления. Предварительно был осуществлён всесторонний анализ типовых моделей антикризисного управления в кредитных организациях, разработанных рядом зарубежных и отечественных исследователей. Все соответствующие модели были условно разделены на три группы:

• Фупкционально-инструментальные модели: характеризуют совокупность функций антикризисного управления, их взаимосвязь, инструментарий, используемый для решения отдельных задач,

• Институционно-иерархические модели: демонстрируют, какими организационными единицами осуществляются функции антикризисного управления, и каковы иерархические взаимосвязи между этими единицами и

• Смешанные, т.е. функционально - иерархические.

Наиболее подробно были проанализированы модели Фехнера и Давида. Анализ данных моделей показал, что ни одна из них, в силу существенных недостатков не может быть положена в основу дальнейших исследований.

В соответствии с результатами анализа основных моделей антикризисного управления была поставлена задача самостоятельной - разработки, с учетом недостатков моделей Давида и Фехнера, типовой модели антикризисного управления в кредитной организации.

Разработанная модель состоит из четырёх функциональных макроблоков:

1. Информационный менеджмент/ мониторинг внешней среды: сбор, хранение, первичная обработка информации;

2. Предварительный внешний анализ: анализ информации по намечающимся, но ещё не заключённым сделкам;

3. Текущий внешний и внутренний анализ и контроль: анализ информации по заключённым сделкам и внутренней информации;

4. Реактивный менеджмент: принятие мер- по преодолению выявленных кризисных явлений.

Данная модель отображена на схеме 1. Модель построена таким образом, что задачи в рамках одного функционального макроблока не могут быть эффективно решены в том случае, если должным образом не решены центральные задачи в рамках предшествующего макроблока. Соответственно, эффективность решения задач последнего макроблока во многом предопределена функционированием трёх предшествующих макроблоков.

Одной из основных целей построения типовой модели было определение конкретных задач, относящихся к области антикризисного управления в кредитной организации. Для этого было необходимо осуществить операционализацию каждого из 4 функциональных макроблоков модели: в рамках каждого из них следовало

выделить элементарные, т.е. имеющие конечное число решений, задачи, определить возможности и последовательность их решения.

«реактивный» менеджмент

I

Текущий анализ и

контроль

т

ТТррд1Ы|^1»1Шшй дня ПИЗН'

контроль

I

Сбор и первичная обработка • информации

Схема 1. Авторская модель антикризисного управления в кредитной организации.

Поскольку предложенная, модель является смешанной (функционально-иерархической), высший менеджмент в рамках каждого функционального макроблока должен решать как задачи организационно-иерархического характера, так и задачи функциональные.

Эффективность отдельных организационных решений в области информационного менеджмента в значительной степени предопределяется качеством, стоимостью и структурой доступной, информации. Собираемая информация может делиться на индивидуальную и универсальную (исходя из критериев отбора информации); на - базисную, минимально необходимую для осуществления определённых операций, и комплектующую; на1 официальную, полуофициальную и неформальную; и на фактическую, прогнозно-оценочную и спекулятивную (исходя из степени- достоверности). Получаемая- банком от индивидуальных клиентов информация различается по степени доверительности и аудированности.

С точки зрения организационной структуры сбор информации может быть централизованным и децентрализованным, специализированным и неспециализированным, автономным и адресным.

С точки зрения технологического обеспечения информационный менеджмент может предполагать использование кластерной- системы, централизованной неавтономной системы, централизованной автономной системы и системы «ворк-флоу».

Особое значение в рамках информационного менеджмента имеет проблема координации коммуникационных процессов. Координация может осуществляется децентрализовано, сотрудниками различных отделов под контролем высшего менеджмента, либо цешрализованно, сотрудниками специализированного отдела.

Предварительный анализ может осуществляться централизованно и децентрализовано. Анализ может быть одноуровневым, когда один отдел осуществляет анализ и выносит заключение; многоступенчатым, когда анализ осуществляется по очереди сотрудниками нескольких отделов; и параллельным — анализ осуществляется параллельно сотрудниками нескольких отделов.

К методам предварительного анализа относятся:

• Классический балансовый анализ;

• Дискриминационный анализ;

• Дихотомический классификационный тест;

• Метод экспертиз;

• Метод экспертных систем;

• Метод искусственных неврональных сетей;

• Скоринг,

• Метод анализа образцов (количественный - Гренца, качественный - Фишера);

• Метод причин несостоятельности (банкротства);

• Метод рейтинговых систем.

Подробное изучение методов предварительного анализа позволило сделать вывод о том, что наиболее эффективными методами являются метод рейтинговых систем, скоринг и метод экспертных систем, несмотря на то, что ни один из перечисленных методов не приводит к оптимальному результату.

Методы текущего внешнего контроля соответствуют методам предварительного внешнего контроля.

Организационные структуры текущего и предварительного внешнего контроля могут не совпадать.

Текущий внешний - и внутренний контроль может быть дискретным или непрерывным. Дискретный текущий анализ и контроль может быть систематическим и произвольным.

Текущий внутренний контроль может осуществляться службой внутреннего контроля и/или внешними специалистами (аутсорсинг).

Текущий- внутренний контроль базируется на системе сигналов раннего предупреждения (ССРП). ССРП могут быть одноуровневыми и синтетическими, в их рамках может учитываться как количественные, так и качественные показатели.

Реактивный менеджмент осуществляется либо высшим менеджментом кредитной организации, либо центральными/ локальными кризисными штабами. Кризисные штабы могут формироваться с участием внешних специалистов. Высший менеджмент в рамках штаба может обладать либо не обладать правом решающего голоса.

Реактивный менеджмент делится на индивидуальный, оперативный и стратегический.

В рамках индивидуального реактивного менеджмента нами было выделено 3 стратегии: 1) стратегия активного выхода из кредитного договора; 2) стратегия сохранения изначальных условий кредитной сделки 3) участие в санации заёмщика. К мерам оперативного реактивного менеджмента относятся:

• переговоры с кредиторами по реструктуризации задолженности,

• привлечение дополнительных заёмных средств,

• увеличение уставного капитала,

• изменение ценовой политики кредитной организации,

• меры, направленные на снижение размера внутренних расходов (сокращение персонала, ликвидация отдельных подразделений и т.д.).

К мерам стратегического реактивного менеджмента относятся, среди прочего, реструктуризация кредитной организации, реструктуризация задолженности, антикризисный финансовый менеджмент.

Особое положение в области реактивного менеджмента занимает проблема пост-диагностической кризисной коммуникации. Имеет значение, кто выступает источником коммуникационных импульсов, каким образом и кому они передаются.

В результате осуществлённого анализа была разработана система критериев, позволяющая проводить сравнительный анализ опыта антикризисного управления в кредитных организациях различных стран.

Вторая глава диссертации посвящена изучению и анализу зарубежного опыта антикризисного управления в кредитных организациях.

Прежде чем рассматривать опыт антикризисного управления в зарубежных кредитных организациях, представлялось необходимым проанализировать нормы законодательства, оказывающие влияние на процесс антикризисного управления. Воздействие норм национального законодательства на процесс антикризисного управления в кредитных организациях было охарактеризовано на основании изучения и анализа законодательной базы республики Австрия, поскольку оно, во-первых, в течение последних десяти лет было приведено в полное соответствие с нормами общеевропейского законодательства и, следовательно, является репрезентативным, и; во-вторых, имеет репутацию создающего базу для эффективного взаимодействия органов государственного контроля и высшего менеджмента кредитной организации в рамках процесса антикризисного управления.

В рамках осуществлённого исследования был дан анализ трёх групп нормативных актов, оказывающих воздействие на уровень антикризисного управления в кредитных организациях:

• Нормативы, фиксирующие требования к индивидуальным качествам и профессиональным навыкам менеджера (негативный и позитивный каталоги параграфа 5 Закона о банковской деятельности), а также нормативы, фиксирующие требования, предъявляемые к общему порядку осуществления управленческой деятельности в кредитных организациях, в частности, параграф 39 Закона о банковской деятельности определяет минимально необходимый уровень добросовестности менеджера кредитной организации, -Sorgfaltspflicht des Gcschaftsleiters.

• Нормативы, фиксирующие требования к резервной политике банка, к

которым, в особенности, относится параграф 22 Закона о банковской деятельности, и порядок взаимодействия между менеджментом и органами государственного надзора, в особенности в рамках учета и регистрации крупных капиталовложений, такие как параграфы 27 и 74 Закона о банковской деятельности.

• Нормативы, фиксирующие минимальные требования, предъявляемые к внутрибанковской системе организации учёта и оценки рисков (инструкция КФН от 9 декабря 1998-го года).

Анализ австрийского банковского законодательства позволил сделать вывод о том, что высокое качество антикризисного управления во многом предопределяется жёсткой, но продуманной системой требований к высшему менеджменту кредитной организации в области антикризисного управления. Государственные органы, регулирующие деятельность коммерческих банков, вмешиваются в их деятельность при появлении первых же признаков финансового неблагополучия и стремятся, совместно с менеджментом кредитной организации, найти выход из кризисной ситуации. Немалое значение имеют также нормы законодательства, определяющие степень административной и уголовной ответственности банковских менеджеров, регулирующие резервную политику кредитной организации и порядок осуществления внутреннего контроля.

Анализ данных эмпирических исследований (Надер, Тиле, Розенлиб, Дикен, Давид, исследования, проведённые автором самостоятельно) позволил выделить три типовые схемы антикризисного управления в австрийских кредитных организациях:

1. Антикризисное управление в небольшой кредитной организации;

Примеръ\\Ма1п1Вапк,8сНое11етВапк.

Особенности:

• Клиентская информация хранится децентрализовано. Каждый ответственный сотрудник формирует свой собственный банк данных, к которому имеет доступ лишь он сам и начальник отдела. Централизовано хранятся только формы договоров.

• Функции внешнего анализа осуществляются сотрудниками фронт - офиса под контролем высшего менеджмента кредитной организации.

• Оценка финансового благополучия заёмщика осуществляется при помощи методов традиционного балансового анализа.

• Оперативный внутренний анализ осуществляется высшим менеджментом, на основании данных, предоставленных отделом контролинга или бухгалтерией.

• Внутренний анализ осуществляется на основании одноуровневой системы балансовых показателей.

• В области индивидуального реактивного менеджмента кредитная организация предпочитает стратегию одностороннего досрочного выхода из сделки, избегая активного участия в санации заёмщика.

• Основным объектом пост - диагностической кризисной коммуникации являются государственные структуры (КФН, МФ), на после - кризисной стадии - партнеры по бизнесу, общественность.

2. Антикризисное управление в крупной кредитной организации, менеджмент которой тяготеет к консервативным методам антикризисного управления;

Примеры: DA WAG, Dreibankengruppe (Oberbank, Bank Vorarlberg, Bank Tirol), Volksbank. К этой категории относится наибольшая часть (в соответствии с результатами осуществлённого автором диссертационного исследования опроса -более 80%) средних и крупных австрийских кредитных организаций.

Особенности:

• Количество контролируемых источников невелико и фиксировано. Спектр собираемой и анализируемой информации является достаточно широким. Компания не пользуется услугами специалистов по проблемам, связанным со сбором и первичным анализом информации.

• Хранение информации - в рамках централизованной неавтономной базы данных (с элементами кластерной системы).

• Предварительный и текущий внешний анализ осуществляется поэтапно (многоступенчатая система).

• В рамках расчёта итоговой рейтинговой оценки используются преимущественно количественные, преимущественно балансовые, показатели; их удельный вес составляет более 60%.

• Оперативный внутренний анализ осуществляется отделом контролинга. Стратегический внутренний анализ осуществляется регулярно. В качестве субъекта выступает аудиторская компания- - долгосрочный партнёр кредитной организации.

• ' Внутренний анализ- базируется на сложной (многоуровневой) системе

балансовых показателей, дополняемой рядом качественных показателей, находящих лишь в незначительной степени отражение в рамках итоговой оценки.

• Оперативный реактивный менеджмент осуществляется высшим руководством кредитной организации. Стратегический реактивный менеджмент осуществляется кризисными штабами, в рамках которых решающее слово принадлежит высшему менеджменту.

• Основным объектом пост - диагностической кризисной коммуникации являются государственные структуры (КФН, МФ), на после - кризисной стадии - партнёры по бизнесу, общественность.

3. Антикризисное управление в крупной кредитной организации, менеджмент которой тяготеет к инновативным методам антикризисного управления. Примеры: ERSTEBank, RaijfeisenBank. Особенности:

• Контролируется широкий спектр источников информации.

• Особое внимание уделяется сбору клиентской информации. Используется метод интегрированного корпоративного финансирования.

• Используется адресный метод организации процесса сбора информации. Для хранения и первичной обработки информации используется централизованная автономная база данных.

• Функции внешнего анализа осуществляются параллельно- несколькими отделами.

• Анализ базируется на методе рейтинговых оценок (доля soft facts - более 60%).

• Оперативный внутренний анализ осуществляется отделом контролинга. Стратегический внутренний анализ осуществляется специализированными

штабами/ отделами, к функциям которых, среди прочего, относится выявление «слабых сигналов».

• Оперативный антикризисный менеджмент предполагает создание кризисных штабов, право менеджмента банка накладывать вето на решения штабов предусматривается лишь в исключительных случаях.

• Интенсивность использования индивидуальных средств кризисной коммуникации - выше, чем кредитных организациях, осуществляющих консервативную антикризисную политику.

Осуществлённый анализ позволил сделать вывод о том, что третья схема является наиболее эффективной. Её основным недостатком является высокий уровень издержек, связанный с её использованием.

Третья глава диссертации посвящена изучению и анализу возможностей использования зарубежного опыта антикризисного управления в кредитных организациях в российских условиях.

Первоочередной задачей в рамках анализа возможностей использования зарубежного антикризисного управления в российских кредитных организациях являлось определение основных недостатков современной отечественной практики антикризисного управления, выявление основных потенциалов повышения его эффективности. Исследования, проведённые в этой области, позволили сделать вывод о наличии существенных дефицитов в рамках каждого из четырёх основных функциональных блоков типовой модели антикризисного управления. При этом анализ российского банковского законодательства дал основания сделать вывод о том, что ряд недостатков, присущих отечественной практике антикризисного управления объясняется не только ошибками высшего менеджмента, но и крайним несовершенством законодательной базы. Это позволило придти к заключению, что некоторые недостатки российского антикризисного управление предопределены в первую очередь различиями в отечественном и зарубежном законодательстве. Следовательно, не все дефициты отечественной практики антикризисного управления в кредитной организации могут быть устранены за счет внедрения зарубежного опыта.

В результате анализа особенностей российского банковского законодательства и особенностей банковского бизнеса в РФ, была дана оценка отдельных

организационных решений в области антикризисного управления, используемых австрийскими банками. При этом в рамках совокупности рассматриваемых организационных решений было выделено три категории, с точки зрения возможности их использования в российских условиях:

• Нереализуемые в российских условиях;

• Реализуемые, но не способствующие повышению эффективности антикризисного управления;

• Реализуемые и способствующие повышению эффективности антикризисного управления.

Организационные решения, относящиеся к последней категории, были учтены при составлении рекомендуемой модели антикризисного управления в российских кредитных организациях.

Данная модель обладает следующими характерными особенностями:

• Модель рассчитана на использование высшим менеджментом кредитной ортнизацим на этапах кризисного цикла, характеризующихся отсутствием оснований для применения Банком России санкций в виде введения временного управления, требования реструктуризации и отзыва лицензии.

• В рамках мониторинга внешней среды модель предполагает использование системного подхода к сбору, хранению и первичной обработке информации, адресный сбор информации, использование централизованных неавтономных систем сбора и хранения информации, координацию коммуникационных процессов высшим менеджментом или специализированным структурным подразделением, использование схем интегрированного корпоративного финансирования (1СР) для привлечения клиентской информации.4

• В рамках внешнего предварительного и текущего анализа предлагаемая модель предусматривает использование частично централизованной схемы организации процесса внешнего анализа, предусматривающей г создание специализированного структурного подразделения, отвечающего за координацию процесса; использование самостоятельно разработанных, в соответствии с рекомендациями конвенции «Базель II» рейтинговых систем, базирующихся на анализе как количественных, так и качественных данных, и системы сигналов раннего реагирования. Одновременно следует обратить

внимание на то, что эффективность некоторых из указанных методов возрастает по мере увеличения размеров банка.

• В рамках внутреннего текущего анализа предлагаемая модель предусматривает делегирование функций внутреннего антикризисного анализа подразделению, отвечающему за риск-менеджмент или создание специализированного отделения, отвечающего за внутренний, текущий анализ, использование системы сигналов раннего предупреждения, базирующейся на многоуровневых текущих балансовых и финансово-плановых показателях, использование аутсорсинга в рамках анализа качественных показателей.

• В рамках реактивного менеджмента предлагаемая модель предусматривает формирование мобильных кризисных штабов, состоящих из ответственных сотрудников кредитной организации и «внешних» специалистов, активное использование стратегии «участия в санации заёмщика» в рамках индивидуального реактивного менеджмента при использовании типичных для российского рынка методов оперативного и стратегического реактивного менеджмента.

Внедрение модели на практике (ЗАО Банк «Центрокредит» и ООО КБ «БФГ-Кредит») показало, что её использование действительно способствует повышению эффективности антикризисного управления в кредитной организации.

Следовательно, результаты осуществлённого исследования позволили сделать вывод о том, что выдвинутую нами гипотезу, в соответствии с которой использование опыта зарубежных, кредитных организаций в области антикризисного управления будет способствовать повышению эффективности антикризисного управления в российских кредитных организациях, следует считать подтверждённой.

Основные положения диссертации нашли отражение в следующих работах автора:

1. Мнацаканов А. П. Динамические и статистические аналитические методы анализа платёжеспособности заёмщика в австрийских банках //Экономика и Финансы - М., 2003 - № 12 - 0,4 пл.

2. Мнацаканов А. П. Влияние особенностей банковского законодательства Республики Австрия на антикризисное управление в кредитных организациях этой страны // Экономика и Финансы - М., 2003 - № 12 - 0,4 пл.

3. Мнацаканов А. П. Опыт системного управления процессом антикризисного управления в кредитных организациях Австрии и возможности его использования в России. Тезисы выступления на научной конференции «Системный анализ в проектировании и управлении», проведённой СпГПУ 27.06. - 04.07.2003-го года. - СПб., 2003 - 0,1 пл.

4. Мнацаканов А.П. Операционализация проблемы антикризисного управления в кредитных организациях с учётом опыта австрийских банков // Экономика и Финансы - М., 2004 - № 1 - 0,4 пл.

Напечатано с готового оригинал-макета

Издательство ООО "МАКС Пресс-Лицензия ИД N 00510 от 01.12.99 г. Подписано к печати 26.02.2004 г. Формат 60x90 1/16. Усллечл. 1,5. Тираж 100 экз. Заказ 089. Тел. 939-3890,939-3891,928-1042. Тел./факс 939-3891. 119992, ГСП-2, Москва, Ленинские горы, МГУ им. М.В. Ломоносова, 2-й учебный корпус, 627 к.

»-67 Л 5

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Мнацаканов, Антон Павлович

Введение

Глава /. Современные теории антикризисного управления в кредитной организации.

§1.1. Содержание понятия антикризисного управления.

§ 1.2. Модели антикризисного управления в кредитной организации,

§ 1.3. Проблемы информационного менеджмента, предварительного и текущего анализа, а также реактивного менеджмента в кредитной организации.

Глава II. Анализ практики антикризисного управления в зарубежных кредитных организациях.

§ 2.1. Взаимосвязь антикризисного управления кредитных организацийособенностями экономического законодательства.

§ 2.2. Зарубежный опыт информационного менеджмента, внешнего и внутреннего анализа, а также реактивного антикризисного менеджмента.

Глава III. Условия использования зарубежного опыта в области антикризисного управления в практике российских кредитных организаций.

§ 3.1. Зависимость антикризисного управления в российских кредитных организациях от отечественного законодательства.

§ 3.2. Совершенствование антикризисного управления в российских кредитных организацияхучётом использования зарубежного опыта,

§ 3.3. Итоговая модель антикризисного управления, рекомендуемая для использования в российских кредитных организациях.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Условия использования зарубежного опыта антикризисного управления в российских кредитных организациях"

Кризис августа 1998-го года, помимо серьёзных недостатков российской банковской системы, выявил неэффективность антикризисного управления во многих, в том числе и системообразующих, отечественных кредитных организациях. В условиях, когда высокие ставки дохода по государственным облигациям позволяли кредитным организациям получать казавшуюся безрисковой прибыль, многие отечественные менеджеры считали возможным игнорировать проблему разработки и внедрения антикризисной стратегии кредитной организации, что привело к прогнозируемым негативным результатам.

Шок, вызванный кризисом, способствовал началу переосмысления проблемы антикризисного управления в кредитных организациях. Тем не менее, все недостатки в этой области не могли быть устранены в одночасье. Многие менеджеры продолжали рассматривать антикризисное управление как дискретный процесс, целью которого является исключительно финансовое оздоровление кредитной организации, находящейся в состоянии неплатёжеспособности. Очевидно, в условиях динамично развивающегося и нестабильного банковского рынка, а также несовершенного и противоречивого отечественного законодательства, подобный подход не мог гарантировать кредитной организации финансовой стабильности.

Кроме того, антикризисное управление в большинстве российских кредитных организаций продолжало носить спонтанный, несистематический характер. Систематический подход к проблеме антикризисного управления, предусматривающий её операционализацию, фактически не использовался.

Сложившаяся ситуация сделала актуальным изучение успешного опыта зарубежных кредитных организаций в области антикризисного управления, предусматривающего именно активное использование системного подхода к проблеме. Кроме того, ряд зарубежных кредитных организаций имеют многолетний опыт анализа и решения ряда ключевых проблем в области антикризисного управления.

Существует несколько основных направлений в теории антикризисного управления в кредитных организациях. В качестве основных могут быть названы континентально-европейская, северно-американская и японская школы антикризисного управления. Различия между ними в значительной степени отражают особенности практики антикризисного управления в кредитных организациях различных стран. Но, поскольку специфика данного исследования требовала сбора и анализа больших объёмов эмпирических данных, детальное рассмотрение опыта всех ведущих развитых стран в области антикризисного управления в кредитных организациях оказалось связано с существенными сложностями. В связи с многообразием зарубежного опыта, в качестве репрезентативного примера был рассмотрен опыт кредитных организаций Австрии. Австрийская банковская система считается одной из самых надёжных в Европе. В послевоенное время в Австрии было зарегистрировано лишь три случая банкротства кредитных организаций. Австрийские кредитные организации активно используют в своей деятельности новейшие достижения европейской и мировой науки об антикризисном управлении. Австрийское законодательство в области регулирования антикризисного управления в кредитных организациях отражает основные тенденции в данной области в рамках европейского законодательства.

Возникновению актуальной ситуации в отечественном банковском секторе в значительной степени способствовало текущее состояние отечественной специализированной литературы в области антикризисного управления. За последние несколько лет (1998-2003) появился не один десяток работ, посвящённых проблематике антикризисного управления в отечественных кредитных организациях, в частности, монографии Г. Таля, Г. Юна, А. Грязновой, В. Новикова, Н. Маренкова, А. Александрова, Г.

Товсуняна, Э. Короткова, А. Баринова, JI. Белых, А. Дондукова, С. Беляева, В. Кошкина, М. Бора, Г. Фетисова, В. Киселёва1. Однако, не смотря на обилие актуальной литературы, ряд важных теоретических проблем, связанных с антикризисным управлением, не был до сих пор должным образом освещен и остался неразрешённым. Так, до сих пор не сформирован единый подход к определению понятия антикризисного управления в кредитной организации, игнорируются такие базисные элементы антикризисного управления в кредитной организации, как информационный менеджмент и кризисная коммуникация.

Лишь в работах немногих авторов определяются элементы типовой модели антикризисного управления в кредитной организации. К сожалению, большинством авторов не осознаётся необходимость разработки подобной модели.

Более фундаментально проблемы операционализации понятия антикризисного управления, разработки моделей антикризисного управления в кредитных организациях, информационного менеджмента как элемента антикризисного управления и кризисной коммуникации как аспекта антикризисного управления исследуются в изученных нами монографиях зарубежных авторов, таких как Р. Мюллер, Ф. Розенлиб, А. Шмолль, У. Кристек, Й. Лекер, А. Дикен, С. Давид, Ю. Дубе, Д. Фехнер, Т. Гренц, В. Ленер, Э. Гроф, Р. Бертль, Г.Ф. фон Леопрехтинг, Т. Зендер, Г. фон Ревентлов,

1 Антикризисное управление предприятиями и банками. Под ред. Г. Таля и Г. Юна. - М.: «Дело», 2001; Маренков Н. Антикризисное управление: контроль и риски коммерческих банков и фирм в России. - М.: УРСС, 2002; Александров А. Антикризисное управление. - М.: БЕК, 2002; Реструктурирование кредитных организаций в зарубежных странах. Под ред. А.Г. Грязновой, М. А. Федотовой. - М.: ФиС, 2000; Баринов А. Антикризисное Управлени. СПб.: ФБК,-Пресс, 2002; Белых Л. Устойчивость коммерческих банков. Как банкам избежать банкротства. - М.: Банки и биржа, ЮНИТИ, 1999; Антикризисное управление. Под. ред. Э. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2001; Дондуков А. Антикризисное управление и реструктуризация предприятий в РФ. - М.: РГАУ, 2001; Киселёв В. Управление коммерческим банком в переходный период. - М.: Логос, 1997; Теория и практика антикризисного управления Под ред. С. Беляева и В. Кошкина. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996; Товсунян Г, Викулин А. Несостоятельность (банкротство) кредитных организаций. - М.: «Дело», 2002; Фетисов Г. Устойчивость коммерческих банков и рейтинговые системы её оценки. - М.: ФиС, 1999; Бор М., Пятенко В. Стратегическое управление банковской деятельностью. - М.: ПРИОР, 1995;

П. Вебер, X. Страрозом, М.Ф. Шультен, X. Мейер цу Зельхаузен1. Не смотря на более высокую степень разработанности проблем, связанных с антикризисным управлением в кредитной организации в зарубежной специализированной литературе, ряд важнейших проблем в этой области, на наш взгляд, до сих пор остаётся нерешённым. Так, не смотря на наличие типовых моделей антикризисного управления в кредитных организациях, модель, позволяющая операционализировать процесс антикризисного управления, отвечающая современным требованиям банковской практики и позволяющая осуществлять сравнение опыта антикризисного управления в различных кредитных организациях до сих пор не была создана.

Гипотеза: использование опыта зарубежных кредитных организаций в области антикризисного управления будет способствовать повышению эффективности антикризисного управления в российских кредитных организациях.

Целью данного исследования является анализ фундаментальных теоретических и методологических проблем антикризисного управления, а также решение проблемы повышения эффективности процесса антикризисного управления в отечественных кредитных организациях с учётом результатов анализа соответствующего опыта австрийских кредитных организаций.

К задачам данного диссертационного исследования относятся:

1 R. MUller „Krisenmanagement in der Unternehmung", KSZBO, Band 5, Frankfurt a. M., 1996; A. Schmoll „Risikomanagement im Kreditgeschaft", Manz, Wien, 1998; U. Krystek, „Untemehmenskrisen", Gablcr, Wiesbaden, 1987; S. David „Extemes Management aus der Sicht der Banken", Josef Eul Verlag, Lohmar/ KOln, 2001; Jurgen Dube „Informationsmanagement der Bank", Gablcr, Wiesbaden, 1997; H. Meyer zu Selhausen „Bank Informationssysteme", Schaffer-POeschel Verlag, Stuttgart, 2000; F. Roselieb, "FrOhwamsysteme in der Untemehmenskommunikation", Manuskripte aus den Instituten fur Betriebswirtschaftslehre der Universitat Kiel, Nummer 512, Kiel, 1999; A. Dicken „KreditwOrdigkeitsprUfung", Erich Schmidt Verlag, 1997, Berlin; D. Fechner „Sanierungshandbuch", Neuwied, Berlin, 1998; T. Grenz „Typisierende Krisendiagnose", Ilausschild, K6ln, 1988; E. Grof „Risikokontrolling und KreditwtlrdigkeitsprOfung", Wien, Linde, 2000; "Insolvenz - Sanierung -Liquidation", Hrsg. von R. Bcrtl, D. Mandl, G. Mandl, H.G. Ruppc, Manz, Wien, 1998; S. W. Lehner „Untemehmensanalyse", Service, Wien, 1994; J. Leker „Neue jahresabschluBbasierte Verfahren der bilanziellen Krisendiagnose"; Verlag d. Uni Kiel, Kiel, 2002; G. Freiherr von Leoprechting / Т. H. Sender „KrisenfrQherkennung bei Geschaftskunden"; V, d. Uni Kiel, 2001; G. v. Reventlow „Neue Wege in der Bonitatsprilfung, W&P, Berlin, 1994.

Дать определение понятию анткиризисного управления в кредитной организации; операционализировать задачу антикризисного управления в кредитной организации; разработать типовую модель антикризисного управления в кредитной организации, позволяющую осуществлять сравнительный анализ практики антикризисного управления в различных кредитных организациях; изучить, с учётом особенностей внешней среды, опыта антикризисного управления в зарубежных кредитных организациях с целью выявления наиболее часто используемых моделей антикризисного управления; изучить практику антикризисного управления в российских кредитных организациях с целью выявления возможностей её усовершенствования за счёт использования опыта австрийских банков, разработать и внедрить модель антикризисного управления, рекомендуемую для использования в российских кредитных организациях, которая смогла бы обеспечить повышение его эффективности.

Предметом исследования являются теоретические и методологические проблемы антикризисного управления в кредитной организации.

Объектом исследования является деятельность кредитных организаций в России и за рубежом в области антикризисного управления, с учётом социально — экономическая среды и правового поля их финансово-хозяйственной деятельности.

Теоретической базой исследования являются труды зарубежных и отечественных учёных-экономистов и специалистов-практиков, публикации в периодической печати, материалы семинаров и конференций, посвященных проблемам антикризисного управления, официальных статистических данных. Работа выполнена на основе изучения, обобщения и анализа законодательства Российской Федерации и зарубежных стран с развитой рыночной экономикой.

Научное исследование основывается на системном подходе к решению проблемы антикризисного управления в кредитной организации. В рамках исследования нами использовались такие методы, как наблюдение, сравнение, абстрагирование, формализация, моделирование, анализ и синтез, группировка.

Научная новизна исследования заключается в следующем: уточнено определение антикризисного управления в кредитной организации как непрерывного процесса осуществления её высшим менеджментом осмысленных и взаимосвязанных мер, направленных на выявление и преодоление кризисной ситуации;

Обоснована необходимость использования современных зарубежных методов антикризисного управления в отечественных кредитных организациях и дан анализ применимости отдельных инструментов в российских условиях; разработана типовая модель антикризисного управления в кредитной организации, позволяющая осуществлять сравнительный анализ опыта антикризисного управления в различных кредитных организаций вне зависимости от того, в какой стране они находятся и на каких операциях специализируются, а также от того, каким субъективным подходом к проблеме антикризисного управления руководствуется высший менеджмент кредитной организации; на основе анализа основных функциональных взаимосвязей в рамках процесса антикризисного управления осуществлена операционализация проблемы антикризисного управления, что позволило разделить её на ряд задач с конечным числом вариантов решения и определить последовательность их выполнения; разработана, на основании анализа опыта зарубежных кредитных организаций, функциональная модель антикризисного управления, рекомендуемая к использованию в российских кредитных организациях.

Основные положения, результаты, разработанные методики и предложенные рекомендации могут быть использованы в рамках осуществления антикризисного управления в кредитных организациях для профилактики и преодоления кризисных ситуаций.

Практическую значимость имеют:

• Адаптированная методика анализа эффективности антикризисного управления в кредитной организации.

• Рекомендации по оптимизации процесса антикризисного управления в кредитной организации и приведение его в соответствие со стратегией её долгосрочного развития.

• Адаптированная методика разработки и внедрения системы контрольных показателей/ системы сигналов раннего предупреждения.

Структура диссертации обусловлена целью исследования, определена логикой рассмотрения взаимосвязанных вопросов и совокупностью решаемых задач. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Мнацаканов, Антон Павлович

выводы:

Практика антикризисного управления в российских кредитных организациях обладает рядом существенных недостатков и не отвечает ни требованиям, предъявляемым современной наукой об антикризисном управлении, ни требованиям конвенции Базель II, ни требованиям, предъявляемым к антикризисному управлению в кредитных организациях исходя из особенностей ситуации, сложившейся в настоящее время.

Использование опыта австрийских банков в области антикризисного управления могло бы способствовать устранению значительной части указанных недостатков. Одновременно при использовании опыта австрийских банков в области антикризисного управления необходимо применять селективный подход: не все методы, используемые австрийскими банками, могут столь же эффективно использоваться в отечественных условиях.

§ 3.3. Итоговая модель антикризисного управления, рекомендуемая для использования в российских кредитных организациях.

В предшествующем параграфе нами был осуществлён анализ действующей практики антикризисного управления в российских кредитных организациях, выявлены основные недостатки используемых моделей антикризисного управления. Одновременно автором диссертационного исследования были выдвинуты отдельные предложения по оптимизации антикризисного управления в отечественных банках с учётом соответствующего опыта кредитных организаций Австрии. Из методов, перечисленных нами в параграфах 2.2. и 2.3. были избраны такие, использование которых в российских условиях способствовало бы повышению эффективности антикризисного управления в кредитных организациях.

Далее отдельные меры, направленные на усовершенствование антикризисного управления, предложенные нами в параграфе 3.2. будут объединены нами в итоговую модель антикризисного управления, которая позволила бы, на наш взгляд, наиболее оптимальным образом учесть опыт австрийских банков в этой области.

Итоговые параметры рекомендуемой модели антикризисного управления в кредитных организациях РФ должны выглядеть, на наш взгляд, следующим образом:

1. Особенности применения: модель рассчитана на использование высшим менеджментом кредитной организации на этапах кризисного цикла, характеризующихся отсутствием оснований для применения Банком России санкций в виде введения временного управления, требования реструктуризации и отзыва лицензии. Подобное ограничение можно было бы интерпретировать в качестве недостатка данной модели, но, на наш взгляд, подобная интерпретация не является правомерной, поскольку осуществлённый нами в рамках параграфа 3.1. анализ российского банковского законодательства со всей очевидностью показал, что эффективность антикризисного управления, осуществляемого лишь на более поздних стадиях кризисного цикла, в отечественных условиях является достаточно ограниченной. Как указывалось нами в параграфе 3.2., одним из основных изъянов практики антикризисного управления в российских банках является игнорирование информационного менеджмента и мониторинга внешней среды в качестве независимого ключевого функционального блока, обеспечивающего эффективность используемой модели антикризисного управления. Между тем рассмотрение информационного менеджмента в качестве одного из функциональных блоков модели антикризисного управления предполагает целевое выделение трудовых, технологических и финансовых ресурсов на выполнение соответствующих функций, как это хорошо видно на примере моделей антикиризисного управления, используемых в крупных австрийских банках, рассмотренных нами в параграфе 2.2. Указанный подход был перенят нами при создании предлагаемой модели. Соответственно, в рамках мониторинга внешней среды наша модель предполагает использование системного подхода к сбору, хранению и первичной обработке информации, адресный сбор информации (организационная структура, «кто отвечает за выполнение функций?»), использование централизованных неавтономных систем сбора и хранения информации («какие технические средства обеспечивают выполнение функций?»), координацию коммуникационных процессов высшим менеджментом или специализированным структурным подразделением («как взаимодействуют между собой участники процесса?»), использование схем интегрированного корпоративного финансирования (ICF) для привлечения клиентской информации (только для крупных банков, «какие дополнительные средства привлечения клиентской информации используются?»). Следует обратить внимание на то, что, на наш взгляд, использование метода ICF является для крупных отечественных банков, по причине испытываемого острого дефицита достоверной клиентской информации, ещё более актуальным, чем для австрийских кредитных организаций соответствующей величины. К сожалению, число высококвалифицированных отечественных специалистов в этой области на сей день, с нашей точки зрения, является крайне ограниченным. В рамках внешнего предварительного и текущего анализа предлагаемая нами модель предусматривает использование частично централизованной схемы организации процесса внешнего анализа («кто отвечает за выполнение функций?»), предусматривающей создание специализированного структурного подразделения, отвечающего за координацию процесса («как взаимодействуют между собой участники процесса?»); использование самостоятельно разработанных, в соответствии с рекомендациями конвенции «Базель II» рейтинговых систем (рейтинговой системы), базирующихся на анализе как количественных, так и качественных данных, и системы сигналов раннего реагирования («какие методы анализа используются?»). Одновременно следует обратить внимание на то, что эффективность некоторых из указанных методов возрастает по мере увеличения размеров банка. К примеру, создание специализированного структурного подразделения, отвечающего за координацию коммуникационных процессов в рамках процессов первичного и текущего внешнего анализа целесообразно лишь для крупных кредитных организаций, в которых эти процессы отличаются высокой интенсивностью и имеют сложную структуру. Создание сложной системы сигналов раннего реагирования также является целесообразным, по причине высокого уровня связанных с ним издержек, лишь для относительно крупных кредитных организаций, в том время как для более мелких банков оправданным можно признать лишь использование дешёвых, одноуровневых ССРП.

Одновременно ряд предложений, таких как, к примеру, обязательная адресация функций предварительного и, в особенности, текущего внешнего анализа, является актуальной для любого отечественного банка вне зависимости от его величины.

4. В рамках внутреннего текущего анализа предлагаемая автором диссертационного исследования модель предусматривает делегирование функций внутреннего антикризисного анализа подразделению, отвечающему за риск-менеджмент или создание специализированного отделения, отвечающего за внутренний текущий анализ («кто отвечает за выполнение функций?»), использование системы сигналов раннего предупреждения, базирующейся на многоуровневых текущих балансовых и финансово-плановых показателях («какие методы анализа используются?»), использование аутсорсинга в рамках анализа качественных показателей («кто отвечает за выполнение функций?»).

5. В рамках реактивного менеджмента предлагаемая модель предусматривает формирование мобильных кризисных штабов, состоящих из ответственных сотрудников банка и «внешних» специалистов («кто отвечает за выполнение функций?», «как взаимодействуют между собой участники процесса?»), активное использование стратегии «участия в санации заёмщика» в рамках индивидуального реактивного менеджмента при использовании типичных для российского банковского рынка методов оперативного и стратегического реактивного менеджмента («какие методы анализа используются?»). Из вышеперечисленного особое значение имеет опыт австрийских банков в области создания мобильных центральных и локальных кризисных штабов с привлечением внешних специалистов, наделённых лишь правом совещательного голоса. Одновременно создание кризисных штабов, обладающих широкими компетенциями, решения которых были бы обязательными для высшего менеджмента банка, в отечественных условиях представляется в высшей степени проблематичным.

Данное обстоятельство в особенности будет затруднять внедрение в практику российских банков опыта создания локальных кризисных штабов, поскольку эффективность последних напрямую зависит от степени их автономности и объёма предоставленных компетенций. Тем не менее, при условии усовершенствования кадровой политики и качества управления анткиризисными процессами, перспективу внедрения подобного опыта в обозримом будущем следует признать, на наш взгляд, вполне реалистичной. Графическое изображение модели содержится в приложении VIII. Внедрение модели на практике: Предлагаемая модель прошла апробацию в коммерческом АКБ

Центрокредит». В ходе внедрения модели в кредитной организации:

• Была разработана долгосрочная стратегия антикризисного управления;

• Были созданы специализированные структурные подразделения, отвечающие за координацию процесса сбора, хранения и первичной обработки информации (4 сотрудника: два аналитика и два специалиста по программным решениям) и координацию процесса внешнего анализа (2 сотрудника); формирование подразделений осуществлялось не за счёт найма дополнительных сотрудников, а за счёт перераспределения обязанностей внутри банка. При этом структурные перестановки были достигнуты фактически без инвестирования дополнительных ресурсов, а исключительно за счёт перераспределения уже имеющихся. Это мотивировалось тем, что, с учётом относительно небольшого размера банка, его менеджмент попытался избежать возникновения дополнительных издержек. Характерен, с этой точки зрения, порядок формирования структурного подразделения, отвечающего за координацию коммуникационных процессов: задействованные сотрудники были просто выведены из подчинения начальников отделов, в которых они ранее числились, и переведены в непосредственное подчинение высшего менеджмента банка. При этом территориально сотрудники сохранили за собой свои прежние рабочие места.

• Структурному подразделению, отвечающему за риск-менеджмент, были делегированы полномочия в области текущего внутреннего контроля, подразделение было усилено двумя специалистами;

• Была разработана, совместно с внешними специалистами, система рейтинговых оценок, а также системы сигналов раннего предупреждения для выполнения задач внешнего и внутреннего анализа;

• Была сформирована централизованная автономная база данных, включающая в себя кластер с ограниченным доступом, содержащий качественную конфиденциальную информацию;

• Для анализа внутренних качественных показателей использовались услуги внешних специалистов;

• Была разработана и внедрена новая коммуникационная стратегия: менеджментом были приняты и доведены до сведенья ответственных сотрудников директивы, предписывающие осуществлять обмен определённой информацией, в особенности в рамках процесса сбора и анализа информации.

В результате внедрения данной модели в период с 1 февраля по 1 мая

2003 года:

• В области сбора, хранения и первичной обработки информации: увеличилась скорость и своевременность выявления необходимой для внешнего анализа не — клиентской информации; за счёт более интенсивного мониторинга и использования стратегии ИКФ был значительно увеличен объём собираемой и хранимой достоверной клиентской информации; за счёт создания централизованной базы данных был значительно ускорен процесс поиска хранимой информации; за счёт координации действий отдельных сотрудников и подразделений, вовлечённых в процесс мониторинга внешней среды, было повышено качество решений, принимаемых в этой области, повышена скорость сбора и первичной обработки информации. —> Больше достоверной информации, более быстрый сбор, систематизированное хранение, общий доступ, высокое качество принимаемых решений.

В области внешнего анализа: за счёт использования метода рейтинговых систем и использования в рамках анализа качественных показателей была повышена актуальность и репрезентативность результатов анализа; за счёт создания специализированна подразделения, отвечающего за координацию процесса внешнего анализа, были повышены однородность и качество принимаемых решений; создание системы раннего предупреждения позволило быстрее выявлять наличие кризисных явлений: за три месяца было своевременно выявлено шесть event of default. —> Стандартизация и ускорение процесса внешнего анализа, повышение качества его результатов.

Внутренний текущий анализ: увеличился объём информации, анализируемой в рамках внешнего текущего анализа; создание системы сигналов раннего предупреждения заблаговременно выявлять признаки кризисной ситуации: за три месяца было выявлено 4 факта отклонения контрольных показателей от их установленных критических значений. —> Стандартизация и ускорение процесса внутреннего текущего анализа, повышение качества его результатов.

Реактивный менеджмент: в рамках ситуации, в которой при помощи ССРП было выявлено отклонение одновременно двух контрольных показателей от установленных критических значений, менеджментом было принято решение о формировании локального кризисного штаба, к работе в котором привлекались исключительно специалисты банка, что позволило избежать возникновения дополнительных издержек. В состав штаба вошло семь человек, штаб действовал в течение девяти рабочих дней, по истечении которых задачи, поставленные перед штабом, были признаны выполненными.

• Дополнительные издержки, связанные с осуществлением рассмотренных мер, не превысили плановый уровень и составили около 9.000 условных единиц (за весь период внедрения). В дальнейшем дополнительные текщие издержки не должны превышать 1.000 условных единиц (плановая величина).

• По итогам апробации внедрённая модель была признана эффективной, как позволившая, за счёт относительно невысоких дополнительных издержек, досрочно выявить и своевременно решить ряд серьёзных проблем, которые в своей совокупности были оценены как способствующие возникновению в банке кризисной ситуации.

Проанализировав опыт внедрения в реальных условиях разработанной им модели антикризисного управления, автор диссертационного исследования пришёл к выводу, что использование данной модели способствует повышению эффективности антикризисного управления в российских банках.

Таким образом, была подтверждена выдвинутая в первой главе гипотеза, в соответствии с которой использование опыта австрийских банков в рамках создания модели антикризисного управления в российских банках способствует повышению её эффективности.

Заключение

В результате осуществлённого нами исследования:

Было сформулировано отвечающее цели данного диссертационного исследования определение понятия антикризисного управления: антикризисное управление — непрерывный процесс осуществления внешними и внутренними инстанциями, уполномоченными осуществлять соответствующие виды управленческой деятельности в рамках рассматриваемой организационной структуры, осмысленных и взаимосвязанных мер, направленных на выявление и преодоление кризисной ситуации.

Была операционализирована проблема антикризисного управления в кредитной организации: в её рамках было выявлено более 40 элементарных задач, определены основные возможности и порядок их решения.

Была разработана типовая модель антикризисного управления в кредитной организации, состоящая из четырёх функциональных блоков и позволяющая осуществлять сравнительный анализ практики антикризисного управления в различных кредитных организациях.

Был проанализирован опыт антикризисного управления в австрийских кредитных организациях и выявлены три наиболее часто используемые эффективные модели антикризисного управления.

Был проанализирован опыт антикризисного управления в российских кредитных организациях, выявлены его основные недостатки, их причины и возможности их устранения за счёт использования опыта австрийских кредитных организаций. При этом учитывались различия в отечественном и австрийском банковском законодательстве. В целом практика антикризисного управления в российских кредитных организациях была призвана не отвечающей современным требованиям. Была разработана, с учётом опыта австрийских кредитных организаций, функциональная модель антикризисного управления, призванная существенно повысить его эффективность и рекомендуемая к использованию в отечественных кредитных организациях.

Таким образом, задачи, поставленные нами в рамках данного диссертационного исследования, были выполнены полностью.

Апробация предложенной модели в реальных условиях показала, что её использование однозначно способствует повышению эффективности антикризисного управления в банке.

Следовательно, выдвинутую автором диссертационного исследования гипотезу о том, что использование опыта австрийских кредитных организаций в области антикризисного управления будет способствовать повышению эффективности антикризисного управления в российских банках, следует считать подтверждённой.