Выбор стратегии развития малого инновационного предприятия на основе матричной модели тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Выбор стратегии развития малого инновационного предприятия на основе матричной модели"

На правах рукописи

ШКУРАТОВ Сергей Егорович

ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ МАЛОГО ИННОВАЦИОННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ МАТРИЧНОЙ МОДЕЛИ

Специальность 0S.00.05 -Экономика и управлешге народным хозяйством (Специализация 15 - Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами. Область исследования -15.4. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, в отраслях и комплексах)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва-2006

Работа выполнена на кафедре инновационного менеджмента Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Государственный университет управления».

«Государственный центральный институт повышения квалификации работников и специалистов» Федерального агентства по атомной энергии Защита состоится 24 ноября 2006 года в 14е0 часов па заседании Диссертационного совета К 212.049.02 в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Государственный уштераггет управления» по адресу: 109542, Москва, Рязанский проспект, дом 99, Зал заседаний Ученого совета.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждегшя высшего профессионального образовании «Государственный университет управления».

Научный руководитель

кандидат технических наук, доцент СОТНИКОВ Анатолий Александрович

Официальные оппоненты

доктор экономических наук, профессор РОЗАНОВА Татьяна Геннадьевна кандидат экономических наук, доцент ШАЛАМОВА Наталия Гавриловна

Ведущая организация

Государственное образовательное учреждение

Автореферат разослан 23 октября 2006 года.

Ученый секретарь

Диссертационного совета К 212.049.02

С.Ю. Лягаша

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность диссертационного исследования. Переход к инновационному развитию экономики возможен только на основе качественного преобразования промышленного потенциала страны, развитии рынка инноваций, что, в свою очередь, неразрывно связано с обеспечением становления и устойчивого развития малых инновационных предприятий, инновационная активность которых является одним из наиболее значимых факторов эффективного экономического роста. Субъекты малого предпринимательства в развитых странах обеспечивают производство основной части ВВП. Малый инновационный бизнес в экономически развитых странах, потребляя от 2 до 5% общего объема затрачиваемых на НИОКР средств, обеспечивает примерно половину всех крупнейших технологических нововведений.

Несмотря на это в современных российских условиях отмечается стабилизация и сокращение числа малых предприятий при относительно малой доле малых инновационных предприятий. Данная тенденция обусловлена недостаточным развитием системы поддержки и слабым методическим инструментарием обоснования и реализации стратегических решений для организаций малого инновационного бизнеса

При наличии большого количества работ в области стратегического управления, необходимо отметить, что в них уделяется неоправданно мало внимания вопросам стратегического управления малыми предприятиями. Ряд методов стратегического управления не адаптирован к отечественным условиям бизнеса, не учитывает особенностей, обусловленных малым размером и инновационным характером деятельности организаций. Таким образом, с научной точки зрения, актуальной является задача разработки методических положений и рекомендаций по стратегическому управлению малым инновационным предприятием. Следовательно, тема диссертационного исследования, посвященная вопросам разработки методов формирования и выбора стратегий развития малых инновационных предприятий, учитывающих их специфические характеристики, является актуальной.

Целью исследования является обеспечение адекватности выбора стратегии развития малого инновационного предприятия на основе разработки научно-методологических положений и рекомендаций в данной области исходя из формирования матричной модели принятия стратегических решений.

Достижение поставленной цели исследования связано с решением ряда взаимосвязанных задач:

• уточнить понятие «малое инновационное предприятие», роль и место малого предпринимательства в инновационных процессах;

• определить наиболее существенные факторы влияния на выбор стратегии развития малых инновационных предприятии исходя го анализа их особенностей;

• исследовать возможности испол.... . пч совреметюгс «чсгрументария выбора страти развития организации для малых инновационных предприятий с учетом специфики условий российской экономики;

• сформировать модель выбора стратегии исходя из формируемой совокупности возможных стратегических альтернатив развития мальк инновационных предприятий;

• разработать и провести апробацию разработанной модели выбора стратегии развития малого инновационного предприятия и определить условия ее эффективного и рационального практического использования.

Объектом исследования являются малые инновационные предприятия, работающие в современных экономических условиях России.

Предметом исследования является методы и инструментарий выбора стратегии развития малого инновационного предприятия.

Методологическую н теоретическую основу исследования составляют теории стратегического управления, инноватики и предпринимательства, представленные и обоснованные в произведениях отечественных и зарубежных ученых и специалистов. В диссертации были использованы исследования и разработки следующих отечественных и зарубежных ученых: Баранчеева В.П., Герчлковой И.Н., Гунина В Н., Гуркова И.Б., Ефремова B.C., Корсакова Э.М., Райзберга Б.А., Турусипа ЮД, Ансоффа И., Куинла Дж., Мескона М.Х., Минцберга Г., Портера М., Стрикленда А.Дж. и др. Нельзя не отметить работы консалтинговых фирм McKinsey & Со, Arthur D. Little, BCG.

Методологические разработки диссертационной работы основаны на применении комплексного подхода, сравнительного и ситуационного анализа. В качестве методической базы для диссертационного исследования использованы методы системного анализа, традиционные методы группировки, сравнения, обобщения, методы экспертных оценок, а также инструментарий стратегического менеджмента.

Информационной базой послужили научные публикации в области стратегического и инновационного менеджмента, статистические материалы, результаты собственных исследований на основе реклам но-информациониых материалов и интервьюирования сотрудников малых инновационных предприятий, а также сотрудников организаций инфраструктуры поддержки малых инновационных предприятий (AHO «Обнинский бизнес-инкубатор», Калужский ЦНТИ, Межрегиональный маркетинговый центр, Калужская ТПП и др.), информация отечественных периодических и науч1гых изданий, ресурсы Internet в области предпринимательства, законодательные и нормативные документы.

Научная новшиз исследования выражается в разработке теоретических и методических положений по осуществлению выбора стратегии развития малого инновационного предприятия исходя из его особенностей на основе сформированной матричной модели. В

ходе проведенного исследования автором получены следующие результаты, обладающие научной новизной:

• предложено определение «малого инновационного предприятия», согласно которому к данной категории отнесены коммерческие организации с численностью сотрудников до 100 чел., осуществляющие практическую реализацию технологий (продуктов), содержащих конфиденциальные сведении технического, экономического, административного, финансового или иного характера и получающие наибольшую долю доходов от производства и реализации инновационной продукции;

• выделены особенности малых инновационных предприятий, определяющих выбор стратегии их развития: высокий риск; ограниченный объем доступных ресурсов; узкий перечень выпускаемой продукции; преобладание продуктов на ранних стадиях их жизненных циклов; высокий творческий потенциал персонала; преобладание нематериальных активов в стоимости бизнеса и др.;

• выявлены факторы, оказывающие наибольшее влияние на выбор стратегии развития малых инновационных предприятий: степень развития продукта, характер взаимодействия с внешней средой, степень развития бизнес-характеристик предприятия;

• разработана концептуальная модель выбора стратегии развития малого инновационного предприятия на основе матричного подхода;

• уточнена и систематизирована совокупность альтернатив развития малого инновационного предприятия в условиях российской экономики.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что разработанный инструментарий выбора стратегии развития позволяет обеспечить адекватность результатов выбора направлений развития малых инновационных предприятий.

Предложенные в диссертационной работе методические положения и рекомендации предназначены для использования в практике работы малых инновационных предприятий и организаций инфраструктуры. Выводы, полученные в ходе исследования, предназначены для использования в деятельности органов законодательной и исполнительной власти при формировании политики инновационного развития территорий, государственной политики поддержки малого предпринимательства.

Ключевые положения диссертационного исследования были использованы в процессе преподавания дисциплин: «Стратегическое управление», «Инновационный менеджмент», «Основы предпринимательства», а также в программах профессиональной переподготовки и повышения квалификации управленческих кадров, в том числе, в рамках российско-шведского проекта «Grow Kaluga» («ГРОУ КАЛУГА») по программам «Управление малыми и инновационными предприятиями», «Повышение квалификации руководителей организаций инфраструктуры поддержки малых инновационных предприятий», «Подготовка преподавателей по предпринимательству и развитию новых бизнесов» в Обнинском филиале Госу-

дарственного университета управления и Франко-российском институте делового администрирования.

Апробация исследований. Ряд положений и рекомендаций в области стратегического управления внедрены в практику стратегического управления ООО Hi 111 «Медбиофарм» и других малых инновационных предприятий Калужской области. Кроме того, некоторые положения диссертационного исследования приняты во внимание при формировании стратегии развития инновационной инфраструктуры в г. Обнинске и Калужской области.

Также основные теоретические и практические рекомендации диссертационного исследования представлялись и обсуждались автором на конференциях, семинарах и круглых столах, а также в рамках V и VI всероссийского симпозиума «Стратегическое планирование и развитие предприятий», проводимого ЦЭМИ РАН, Ш и IV Межрегионального Форума «Предпринимательство в промышленности: пути развития».

По теме исследования опубликовано 11 работ общим объемом 2,4 п. л.

Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав и заключения, списка использованных литературных источников из 125 наименований. В работе 125 стр. основного текста, 13 рис., 7 табл.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснованы актуальность темы диссертации, сформулированы цель, задачи, определены объект и предмет исследования, научная новизна и основные результаты работы, её практическая значимость.

В первой главе диссертационного исследования «Особенности малых инновационных предприятий и стратегического управления ими» проведен анализ особенностей малых инновационных предприятий и выявлено их влияние на стратегическое управление, исследованы тенденции развития малого инновационного предпринимательства в России, уточнено понятие стратегия, стратегическое управление.

Ретроспективный анализ развития представлений сущности предпринимательства, исследование подходов к определению субъектов малого предпринимательства, исследование сущности понятая инновация, позволили сформулировать определение понятия «малое инновационное предприятие», под которым в работе понимается коммерческая организация с численностью работников до 100 чел., осуществляющая практическую реализацию технологий (продуктов), содержащих конфиденциальные сведении технического, экономического, административного, финансового или иного характера и получающая наибольшую долю доходов от производства и реализации инновационной продукции.

Анализ представлений о составе, структуре и характере инновационных процессов, о возможностях различных участников инновационной деятельности позволил сделать вывод о том, что наибольшую активность малые инновационные предприятия проявляют при формировании новых идей, бизнес-идей, в опытно-конструкторских (реже — научно-

исследовательских) работах, на этапах внедрения на рынок и достаточно редко - на этапах массового производства. Малые инновационные предприятия играют существенную роль в процессах коммерциализации интеллектуальной собственности других участников инновационной деятельности (научно-исследовательские институты, вузы и др.).

Исследование тенденций развития экономики позволило определить основные этапы и характер развития малых инновационных предприятий в России, а также установить отсутствие положительной динамики основных показателей их развития, что свидетельствует о недостаточной эффективности существующей системы поддержки малого инновационного предпринимательства и недостаточном развитии теории и практики стратегического управления малыми предприятиями.

Как следствие проведенного анализа, отмечены специфические пути создания малых инновационных предприятий:

- при «материнской» организации;

- внутри «материнской» организации и последующее «отпочкование» (формирование врш-ой" фирмы);

- на основе капитала, сформированного в процессе торгово-посреднической деятельности бывших работников научной сферы;

- «с нуля» (например, студентами, выпускниками вузов и тд.).

В настоящее время большинство малых инновационных предприятий характеризуются наличием отношений с «материнской» организацией, поддерживающей их деятельность, так как на ранних этапах предприятие находится в перманентном состоянии «должника, близкого к банкроту», поскольку развитие малых инновационных предприятий за счет собствен- * ных средств практически невозможно. При этом необходимо отметить стремление отечественных мальгх инновационных предприятий к максимальной независимости, тогда как значительная часть зарубежных инновационных организаций работает на условиях субподряда, франчайзинга и т.п.

Ограниченные ресурсы малых инновационных предприятий отчасти обусловливают их уязвимость перед попытками силового давления и отсутствие запаса финансовой устойчивости.

Малые инновационные предприятия, чаще всего, сосредотачиваются на узкой группе потребителей и выпуске одного или несколько родственных продуктов. Узкая специализация предполагает концентрацию усилий и средств, но при этом повышает риск деятельности. Кроме того, малые инновационные предприятия предпочитают осуществлять разработку и освоение оригинальных нововведений в тех областях, которые представляются крупным предприятиям или неперспективными, или избыточно рисковыми. Рисковый характер деятельности малых инновационных предприятий накладывает специфические требования на формирование и реализацию стратегии их развития.

Особенностью малых инновационных предприятий является специфический кадровый состав и то, что предприниматель, чаще всего, является и собственником, и основным разработчиком - автором технической идеи, положенной в основу продукта. Именно различные роли предпринимателя определяют специфическое отношение к стратегическому управлению, а личные качества и профессиональные способности, чаще всего, ограничивают возможности использования сложного инструментария обоснования и принятия стратегических решений.

Перечисленные особенности малых инновационных предприятий отражаются на структуре и содержании этапов процесса стратегического управления. В целом структура стратегического управления в условиях малого инновационного предприятия не противоречит классическим моделям стратегического управления, основанным на типовом перечне управленческих функций. Однако для малых инновационных предприятий характерна более высокая частота итераций разработки стратегий. Можно выделить реперыые точки развития предприятия, инициирующие цикл стратегического управления. Эти точки, в свою очередь, определяются в ходе стратегического анализа и мониторинга возможностей и угроз из внешней среды или событий, связанных с внутренними процессами. Учитывая, что любая организация является открытой системой, а деятельность системы стратегического управления носит адаптивный характер, отправной точкой в процессе стратегического управления должен является именно этап стратегического анализа. Даже в момент создания предприятия исходным пунктом процесса является бизнес-идея, так как и в данной ситуации бизнес-идея, чаще всего, отталкивается от неудовлетворенности в сложившейся ситуации, от результатов анализа существующих потребностей, анализа окружения и т.п.

Последующая институциализация бизнес-идеи сопровождается обозначением более четких требований собственника бизнеса, формулированием видения и миссии, обозначением стратегических целей. Каждый элемент данной совокупности тесно связан с ключевыми взаимоотношениями малого предприятия: с собственниками, с клиентами и с персоналом. В дальнейшем отношения с собственником, включая его требования, задают основу конфигурации концепции ресурсов. Отношения с клиентами сориентированы и учитываются в концепции бизнеса. Отношения с работниками, определяемые в концепции найма и мотивации, тесно связаны с миссией предприятия и видением его руководителя.

Адаптируя последовательность этапов процесса стратегического управления с учетом особенностей малых инновационных предприятий, предлагается к рассмотрению структура процесса стратегического управления малым инновационным предприятием (рисунок 1).

ФОРМУЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ИДЕИ

Требования собственников, сотрудников, покупателей, партнеров, местного сообщества, общества. Первоначальное видение. Миссия. Цели

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Оценка бизнес-фундамента

Оценка степени развития продукта

Оценка доступности ; ресурсов ; .........+--Т...........'

.—г..............▼............... .........Т "Л

| ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕС-ИДЕИ] |

Формирование перечня альтернатив. Оценка альтернатив. Соотнесение с миссией, требованиями собственников, видением.

УТОЧНЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

РЕАЛИЗАЦИЯ ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИИ

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

ПОИСК ИДЕЙ И САМОАНАЛИЗ

Рисунок 1 — Структура процесса стратегического управления

Понимание особенностей стратегического управления малыми инновационными предприятиями формируется и при исследовании инструментария разработки и принятия стратегических решений.

Во второй главе «Методические положении по формированию модели выбора стратегии малого инновационного предприятия» осуществлен анализ современного инструментария выбора стратегии развития организации. Это позволило, во-первых, выделить этапы, на выполнение которых специфика малого инновационного бизнеса оказывает наибольшее влияние, во-вторых, дать оценку возможности использования существующих подходов в данной области применительно к условиям малого инновационного предприятия и выработать предложения по улучшению инструментария. Особенности малых инновационных предприятий оказывают наибольшее влияние на определение миссии, видения, стратегических целей; стратегический анализ, включающий анализ специфической внутренней среды, анализ продуктового портфеля, внешнего окружения; выбор альтернатив развития предприятия. Под ходы к формированию миссии, видения, стратегических целей предприятия не являются уникальными в условиях малого инновационного предприятия и возможно использование универсальных рекомендаций в данной области. Также необходимо учитывать

то, что миссия и видение по своей сущности уникальны, их содержание в большой степени зависит от личности предпринимателя, что еще более значительно расширяет границы их вариации. Исходя из этого, формирование типовых рекомендаций относительно «правильного» содержания миссии и видения нецелесообразно.

В условиях малого инновационного предприятия принятие решения о его дальнейшем развитии связано с анализом бизнес-идеи и технической идеи, лежащей в ее основе. Учитывая, что оценка бизнес-идеи по характеру работы и по возможным выводам близка к анализу бизнес-портфеля, в работе был проанализирован существующий инструментарий портфельного анализа: модели ВСв, ОЕ/МсКтэеу, АОЬ/ЬС, БИеНОРМ, НоГег/ЗсИепсЫ

В модели ВСО используются допущения, которые не являются бесспорными: например, чем больше деля рынка, тем сильнее организация. Также условно допущение о независимости бизнес-областей предприятия. Данная модель ограничена по применению в отраслях, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства. Модель требует соизмеримости масштабов различных видов деятельности предприятия. Использование показателя скорости роста объема продаж как главной характеристики привлекательности рынка некорректно в условиях малого инновационного предприятия: продажи отсутствуют в момент создания опытного образца, либо на этапе научно-исследовательских работ. Таким образом, градуировка осей и основные параметры, определяющие координаты видов деятельности на матрице ВСО, исключают возможность адекватного отражения на ней большинства малых инновационных предприятий.

Модель ОЕ/МсКтэеу предназначена для оценки краткосрочного эффекта от инвестиций и дает только самые общие направления для формулирования стратегий, что делает невозможным оценку долгосрочных перспектив. Модель не позволяет получить ответа на вопрос, как следует перестроить структуру бизнес-портфеля предприятия. Рекомендуемые стратегии могут использоваться лишь в качестве ориентира для дальнейшего анализа, но не в качестве конечного решения.

Допущения, принятые в модели 8Ье11ЛЭРМ, и вызванные этим ограничения аналогичны модели ОЕ/МсКтзеу. Кроме этого, переменные сильно привязаны к отрасли, а их выбор в значительной степени является условным. При этом не существует критерия, по которому можно было бы определить, какое число переменных требуется для анализа и какие среди них являются наиболее значимыми.

Модель НоГег/5сЬеп<Зе1 предполагает, что все виды бизнеса связаны между собой и что их жизненные циклы схожи. Причем принято допущение, что любой рынок имеет жизненный цикл, соответствующий классической кривой. Предлагаемые стратегии соответствуют сразу нескольким позициям на матрице. Стратегии достаточно схематичны и не могут рассматриваться как практическая основа для стратегического управления.

Аналогично модели НоГег/8с1теп(1е1, в модели АОЬЛХ принято допущение, что любая

отрасль имеет жизненный цикл, соответствующий классической кривой. Не учитывается влияние факторов макросреды. Также в модели предполагается, что организация не может влиять на стадию жизненного цикла. Кроме того, структура конкуренции, может быть различной в различных отраслях, что не отражено в модели.

Большинство недостатков исследованных моделей связано с тем, что они базируются на принципе экономии на масштабе, в соответствии с которым более высокий уровень доходов и норма прибыли (а значит - и большая конкурентоспособность) обеспечивается более высокой относительной долей рынка. По мере роста значимости качественных характеристик продукции эффективность подобных моделей стала падать. Исходя из этого, стратегический анализ и выбор стратегии для инновационной сферы должны иметь иные акценты: для крупного предприятия необходимо обеспечение сбалансированного портфеля продуктов, объектов инвестирования, а для малого инновационного предприятия важна оценка перспективности развития имеющейся технологии, выбор альтернатив ее развития, определение объема средств, необходимых д ля вывода продукта на рынок.

Вышесказанное позволяет сделать вывод о необходимости разработки нового инструментария по выбору стратегии развития малого инновационного предприятия, учитывающего наиболее его важные особенности:

• деятельность малого инновационного предприятия связана с продуктом, находящимся на ранних этапах развития, а само малое инновационное предприятие может рассматриваться как ранний этап жизненного цикла организации;

• конкурентная позиция малого инновационного предприятия основана на иных параметрах, по сравнению с предприятиями, имеющими опыт продаж на рынке и т.п.;

• для малых инновационных предприятий присущ специфический характер взаимоотношений и восприятия динамики изменений во внешней среде. В условиях малого инновационного предприятия продажи продукта еще могут и не осуществляться, поэтому нельзя ограничиваться исключительно оценками привлекательности среды как привлекательности рынка для реализации продукта - необходима оценка среды как источника ресурсов, то есть оценка доступности ресурсов во внешней среде.

Подробное рассмотрение каждой из данных особенностей позволило сформировать возможные значения оценок данных особенностей как основных факторов выбора стратегии развития малого инновационного предприятия.

Классические этапы в жизненном цикле продукта не отражают ранние этапы развития технической идеи (основы бизнес-идеи) и движение «от патента до продукта». В диссертации предлагается расширить совокупность классических этапов жизненного цикла продукта за счет введения этапа разработки и его дальнейшей детализации (рисунок 2 и пюбта{а 1).

Рисунок 2 - Модель жизненного цикла продукта Таблица I — Детализация этапа разработки

Степень развития продукта на входе этапа Основная активность Результат

Идея нового продукта Прикладные исследования концепции нового продукта (НИР) Доказана техническая осуществимость

Концепция продукта Отработка технологии производства (ОКР) Создание прототипа

Прототип Вложения на создание нового предприятия Создано предприятие

Расширение совокупности этапов жизненного цикла продукта и его детализация позволяет сделать важный вывод о том, что на каждом этапе может быть принято решение о завершении коммерциализации технологии и выведший её на рынок в виде идеи, результата НИР, ОКР, товара. То есть малое инновационное предприятие потенциально может работать на нескольких рынках, что требует соответствующей стратегии: на рынке бизнес-идей, на рынке результатов НИР, ОКР, на рынке коммерческих продуктов, на рынке купли-продажи предприятий (фондовом рынке). Это открывает широкие возможности развития малого инновационного предприятия, но и многократно увеличивает сложность стратегического управления.

Учет данной совокупности этапов и подэтапов развития малых инновационных предприятий позволяет повысить эффективность построения и деятельности инфраструктуры поддержки малых инновационных предприятий: помимо необходимости наличия доступной полноценной совокупности компонент, услуг их наполнение должно обеспечивать переход по этапам развития.

Степень развития продукта определяет реперные точки, разделяющие вариации дальнейшего развития продукта и предприятия в целом. Малое инновационное предприятие потенциально может работать на рынке результатов НИР, ОКР, а также вырасти до крупного предприятия, реализующего готовые продукты на базе собственных технологий. Исходя из этого распространенная классификация этапов развития малого инновационного предприятия (рисунок 3) является частным, и в некоторой степени идеальным случаем.

Степень риска

Чистые денежные потоки

Время

ОБОЗНАЧЕНИЯ:

1 - Стадия возникновения вдеи, 2 - «Семенная» стация (зеес!), 3 - Стартовая стация (эйЛ-ир), 4 - Ранняя стадия, 5 - Стадия начат выпуска продукции в коммерческих масштабах, 6 - Стадия устойчивого роста (ехрапзюп), 7 - Стадия расширения производства и удовлетворения растущего спроса рынка, 8 - Стадия подготовки компании к акционированию, 9 - Стадия выкупа части предприятия ее менеджментом и сотрудниками или менеджментом оо стороны, 10 - Продажа предприятия или ее большей част стратегическому инвестору, 11 -Публичный выпуск акций и размещение их на фондовом рынке, 12 - Реализация акций на фондовом рынке, 13 - Возвращение венчурным инвесторам их вложений и прибыли

Рисунок 3 — Этапы фннансировання малого инновационного предприятия

В течение периода от появления идеи до устойчивых продаж продукта предприятие, решившее изначально выходить на рынок потребителей готовых продуктов, должно учитывать влияние других предприятий, заинтересовавшихся данным рынком и пытающихся удовлетворить ту же потребность. Таким образом, при выборе стратегии малого инновационного предприятия необходимо учитывать факторы конкуренции на каждом из этапов в развитии предприятия.

Исходя из этого формируется совокупность этапов, преодолеваемых по мере развития технической идеи, бизнес-идеи. Рассмотрение позиций «догоняющего» и «опережающего» нельзя оценивать однозначно соответственно отрицательно или положительно. Совокупность данных последовательных этапов определяет структуру, вид оси (рисунок 4) модели выбора.

Техническая Бизнес-ндея ццея Резулт НИ латы !Р Результаты ОКР Пробный образец Готовый к продажам продукт

Догоняющий Опережающий | Догоняющий 1 Догоняющий I Догоняющий 1

Рисунок 4 — Вид оси «Степень развитии продукш в трехмерной матрице выбора.

Учитывая постоянно растущие потребности малого инновационного предприятия в

ресурсах для развития и исключительной важности их наличия и/или доступности во внешней среде, в диссертации предложено проводить оценку динамики изменений во внешней среде и ее благоприятность через оценку доступности ресурсов.

При выборе стратегии необходима оценка внутренней среды предприятия. В условиях малого инновационного предприятия это оценка внутренних элементов организации, развитие которых формирует ее потенциал и конкурентоспособность. Эта оценка в диссертации рассматривается как оценка «бизнес-фундамента» малого инновационного предприятия, то есть системы ключевых внутренних элементов организации, определенный уровень развития которых позволяет судить о дальнейших перспективах развитая организации.

Взаимосвязь особенностей малых инновационных предприятий и ключевых факторов формирования стратегии, которые были формализованы в виде параметров (таблица 2), послуживших основой разработки инструментария, показана в табл. 2.

Таблица 2 — Особенности малых инновационных предприятий и обусловленные ими параметры для формирования стратегического инструментария

Особенность малого инновационного предприятия Параметры, определяющие оси матрицы выбора стратегии развитая

Постоянный дефицит ресурсов Доступность ресурсов

Необходимость поддержки на разных этапах развития Доступность ресурсов, Состояние продукта

Непредсказуемость рыночной конъюнктуры « Бизнес-фувдамент>>

Малое количество информации о продажах и т.п. Возможно измерение только потенциала. «Бизнес-фундамент»

Вьюокорисковая деятельность Состояние продукта

Узкий ассортимент продуктов Доступность ресурсов, Состояние продукта

Специфические способы создания предприятия «Бизнес-фундамент»

Неравномерность темпов развития предприятия «Бизнес-фунцамет», Доступность ресурсов, Состояние продукта

Преобладание нематериальных активов «Бизнес-фундамент»

Небооьшсй возраст предприятия «Бизнес-фундамент»

Эьолоционное развитие продукта Состояние продукта

Возможность продажи результатов инновационной деятельности Доступность ресурсов Состояние продукта

Уязвимость перед силовым давлением Доступность ресурсов

Выделенные факторы стратегического выбора малого инновационного предприятия легли в основу разработанного инструмента принятия стратегических решений в области развитая малого инновационного бизнеса - трехмерной матрицы стратегических альтернатив. Эта матрица формируется в системе 3 координат- ключевых факторов выбора:

• по оси абсцисс откладываются оценки состояния основной технологии малого предприятия;

• по оси ординат - оценки состояния «бизнес-фуцдамента» малого инновационного предприятия;

• по оси аппликат - оценки доступности ресурсов для осуществления целей стратегического развития малого предприятия.

На рисунке 5 представлена форма матрицы выбора стратегии развития малого инновационного предприятия, с указанными осями.

Степень развития «бизнес-фундамента»

Высокая

Средняя

Низкая

Низкая

Средняя/уехническая рщр окР Образец Готовый к прода-Высокая/ и бизнес-идея жам продукт

Доступность ресурсов Уровень развития продукта

Рисунок 5—Трехмерная матрица оценки положения и выбора стратегии развития

Использование предложенной трехмерной матрицы позволяет получить реальную оценку текущего положения малого инновационного предприятия, а также выработать алъ-

тернативы дальнейшего развития. Предлагаемая совокупность осей определяет содержание, направления стратегического анализа, а совокупность комбинаций возможных координат образует пространство стратегического выбора малого инновационного предприятия.

Форма матрицы позволяет оценить реалистичность возможных альтернатив развития малого инновационного предприятия, а также сформировать перечень необходимых действий, обеспечивающих переход от одной стратегической позиции к другой - доя движения к той или иной альтернативе, в виде целей, определяющих необходимый уровень развития ключевых характеристик внутренней и внешней среды. При этом матрица не задает жесткую траекторию развития в виде «единственно верного пути», как в матрице БЬеПЛЭРМ или АОЦЬС: стратегический выбор зависит от требований собственника и совокупности параметров малого инновационного предприятия в текущий момент времени.

Использование предлагаемых параметров .для построения осей сформированной модели позволяет установить регулярность пересмотра и уточнения стратегии развития малого инновационного предприятия. Сигналом для начала прохождения цикла уточнения стратегического выбора является такое изменение оценок по параметрам, которое приводит к изменению положения малого предприятия в пространстве матрицы (происходит смена блока). Подобный подход создает условия для стратегического управления на базе принципов непрерывности и оперативного реагирования на изменения.

В третьей главе диссертационной работы «Методические рекомендации по использованию модели выбора стратегии развития малого инновационного предприятия» рассматриваются основные объекты оценки при определении стратегического положения предприятия в пространстве матрицы стратегического выбора.

Ось «Состояние продукта» является определяющей, поэтому на ней отмечается наибольшее число промежуточных значений. Подобная детализация необходима и возможна, так как разница между этапами жизненного цикла продукта велика и состояние данного параметра определяется без дополнительной оценки. Для идентификации этапов может быть использована представленная ранее таблица I, в которой представлены основные характеристики состояния развития продукта. Рекомендации по оценке степени развития продукта в достаточной степени формализованы и описаны в других научных работах, поэтому в диссертации приведены лишь ссылки на эти работы и данный вопрос не рассматривался более подробно. Для построения остальных осей рассмотрен частный случай градуировки: слабая, средняя и сильная позиции. Дальнейшее развитие предложенного инструментария позволяет повысить

степень детализации оценок данных параметров, однако это требует дополнительных исследований и может быть сделано, например, исходя из специфики отрасли или особенностей регионального развития.

Для построения оси «Доступность ресурсов» используется оценка возможностей предприятия привлекать ресурсы, что определяется наличием и доступностью ресурсов за пределами предприятия, то есть оценкой внешней среды малого инновационного предприятия.

Для проведения оценки необходима информация о составе и количестве необходимых ресурсов. Исходя из этой информации малое инновационное предприятие может оценить возможность привлечения ресурсов, их доступность, определив источники необходимых ресурсов и стоимость их использования, а также вовлеченные в процесс материально-технического обеспечения субъекты инфраструктуры бизнеса.

В оценку включены не только формализованные показатели, но и такие существенные в отечественной практике качественные показатели, как наличие деловых связей, географическая близость к источникам ресурсов и др. При оценке также необходимо учитывать политику предприятия, позицию его руководства относительно привлечения ресурсов извне. Малое предприятие может характеризоваться высокой коммуникативной активностью, направленной на привлечение ресурсов, но при этом находится в условиях с недостаточным уровнем развития инфраструктуры инновационного бизнеса и дефицита ресурсов. Возможна также и обратная ситуация, при которой возможности привлечения ресурсов есть, однако предприятие не стремиться их использовать и искусственно ограничивает возможности своего развития. Эти показатели оценки в большей степени определяются личностными характеристиками предпринимателя: его склонностью к риску, готовностью «делиться прибылью» и др. К этой группе относятся и показатели, характеризующие политику управления финансовыми ресурсами, опыт заключения стратегических соглашений, а также характер взглядов руководства малого инновационного предприятия на имидж, этические убеждения.

Определение позиции малого предприятия по данной оси связано также со степенью развитости отношений с другими предприятиями, с клиентами. Для малого инновационного предприятия клиентом может выступать организация, интересующаяся как готовым продуктом, так и результатами этапов коммерциализации. Показателями высокого развития отношений с клиентами для малого инновационного предприятия являются:

• наличие в окружении организаций, которым возможно будут интересны результаты

различных этапов коммерциализации;

• возможность получения выгодных условий поставки или закупки;

• возможности по проведению совместной разработки продуктов и привлекательность условий привлечения сторонних исследовательских организаций;

• высокая активность предприятия в отраслевых коммуникациях (с малыми предприятиями, с крупными предприятиями, вузами и тд.);

• наличие положительного имиджа в отрасли.

В сфере производства анализируется обеспеченность необходимыми производственными мощностями и доступность сырья и материалов.

В целом низкий уровень отношений с другими организациями характеризуется отсутствием сети, позволяющей привлечь дополнительные ресурсы, и как следствие - дефицитом средств. При среднем уровне параметра «Доступность ресурсов» отношения малого инновационного предприятия с внешней средой однообразны, сложились лишь финансовые формальные отношения. Высокий уровень параметра соответствует ситуации, при которой предприятие имеет развитую сеть коммуникаций, обеспечивающих надежную поставку ресурсов, капитала, компетенций и тл, в соответствии с потребностями бизнеса.

Состояние данного параметра малого инновационного предприятия может использоваться органами муниципального или регионального управления для формирования объективной оценку эффективности деятельности системы поддержки инновационной деятельности В регионе.

Оценка бизнес-характеристик предприятия, определяющих положение предприятия на оси «Степень развития бизнес-фундамента», относится в большей степени к диагностике и самоанализу и выполняется преимущественно для принятия решений и планирования действий по стратегическому развитию малых инновационных предприятий. Для использования в стратегическом управлении малым инновационным предприятием инструменты должны затрагивать оценку основных его компонент, формирующих конкурентные преимущества организации.

Большинство источников конкурентных преимуществ малых инновационных предприятий относится не к области материальных ресурсов, а к сфере, связанной с оценкой технологических активов (комбинация интеллектуальных активов и той собственности, которую малое инновационное предприятие эксплуатирует посредством своего интеллектуального потенциала), интеллектуального капитала и умения использовать его. В совокупности данные активы (совокупность интеллектуальных способностей, компетенций работников и возмож-

ностей их раскрытия, развития и использования) составляют основу потенциала малого инновационного предприятия. Поэтому оценка «бизнес-фундамента» малого инновационного предприятия, тесно связана с оценкой его потенциала.

К ключевым элементам, формирующим «бизнес-фундамент» и определяющим потенциал малого инновационного предприятия, в диссертации отнесены:

- сформированная бизнес-концепция;

- компетенции в отношениях с клиентами и знание рынка;

- компетенции в области организационного развития;

- компетенции и знания членов ключевой группы («ядра»);

- финансовая компонента;

- энергия основного лица, «тягач» и приверженность делу;

- производственные и НИОКР компетенции.

Для того чтобы развиваться, малое инновационное предприятие должно иметь концепцию, на основе которой оно может вести и развивать свою деятельность. Таким образом, процесс формулировки и разъяснения идеи и постепенное формирование на ее основе бизнес-концепции является ключевым в формировании «бизнес-фуцдамента» малого предприятия.

Для оценки уровня развития компетенций малого инновационного предприятия в области развития отношений с клиентами необходим анализ следующих факторов:

- четкость представлений о клиентах предприятия;

- четкость представлений о потребностях (текущих и будущих) клиентов тд.;

- уровень понимания своего клиента;

- понимание существующих конкурентных преимуществ;

- широта и интенсивность контактов с клиентами;

- компетенции в коммерческой деятельности.

Малое инновационное предприятие не может работать на всех рынках одновременно, в этом случае оно будет неэффективно. Поэтому для того, чтобы быть прибыльным, предприятию необходимо определить свой рынок, установить границы своей ниши достаточного размера. Для этого оценивается:

- величина ожидаемого/существующего спроса;

- представление об общей емкости рынка и ожидаемой дали рынка;

- возможность освоения зарубежного рынка;

- длительность периода выпуска продукции;

- риски и вероятность коммерческого успеха;

- ожидаемая динамика роста объема продаж;

- время достижения точки равновесия (безубыточности);

- соответствие существующим каналам распределения;

- потенциал расширения номенклатуры продукции.

Повышение оценки степени развития «бизнес-фундамента» возможно при ясных и исчерпывающих ответах на следующие вопросы:

• Ожидается ли стабильность денежных поступлений от продаж продуктов?

• Можно ли рассчитывать на сверхприбыль, при какой ценовой политике?

• Какое время необходимо для закрепления товара на рынке?

• Какое время необходимо на получение всех разрешительных документов?

• Высока ли вероятность имитации продукта?

• Существуют на рынке технологий, удовлетворяющие схожие потребности?

Неадекватно оптимистичные оценки рынка могут привести к тому что, малое предприятие не воспользуется возможностью продажи лицензии и при этом осуществит большие вложения в производство и выход с продуктом на небольшой и/или высококонкурентный рынок. При пессимистических оценках может сформироваться ориентир на разработку и продажу только одного продукта и/или довольно узкий рынок, а также привести к преждевременной продаже интеллектуальной собственности.

Главный показатель высокой степени развития компетенций в области организационного развития малого инновационного предприятия - это формирование его структуры, позволяющей максимально использовать возможности и сильные стороны его внутренних ресурсов и выстраивать эффективные и рациональные отношения с внешней средой. Высокое развитие в данной области позволяет осуществлять его предсказуемое расширение. При анализе существующей структуры управления малым инновационным предприятием помимо известных параметров оцениваются также перспективы организации исследовательского центра и создания собственной патентно-лицензионной службы, наличие группы стратегического развития и т.п.

На ранних стадиях развития малого инновационного предприятия необходимы сильные движущие силы и высокий уровень приверженности делу со стороны всего персонала организации. Данный фактор усиливают ясное определение основателем малого инновационного предприятия его будущей роли, большая доля личных вложений в предприятие со стороны основателя и т.п. Также необходимо оценить лидерские качества руководителя малого инновационного предприятия и его способность донести свое видение в отношении стратегии развития до персонала.

Также при анализе данного фактора, определяющего состояния «бизнес-фундамента», оценивается:

- наличие команды менеджеров до начала работы нового предприятия, образование и предшествующий опыт участников;

- корпоративная культура, способность к лидерству всего персонала;

- сосредоточенность на аспектах риска и выявлении путей его снижения;

- наличие собственных высококвалифицированных кадров для исследований, разработок, производства, маркетинга, финансов и управления;

- система управления персоналом, текучесть кадров;

- существующие условия оплаты труда, найма, отбора, роста и продвижения.

При оценке производственных компетенций малого инновационного предприятия необходимо получить ответы на вопросы, связанные с обеспечением производственными помещениями и их расположением, специализированным оборудованием и его размещением, осуществлением контроля над соблюдением технологических процессов. При анализе данного фактора оценивается:

- время и ресурсы, оборудование, сырье, которые потребуются на завершение текущего этапа инновационного процесса;

- наличие необходимых мощностей и потребности в дополнительных;

- наличие производственного персонала;

- возможности использования современных информационных технологий;

- развитие системы управления качеством продукции;

- технологические барьеры, которые предстоит преодолеть и затратами на это;

- требования к качеству продукта со стороны клиентов/регулируюшдх органов.

Оценка НИОКР в данном контексте связана с оценкой вероятности достижения требуемых научно-технических показателей инновационного продукта или технологии и определением их влияния на результаты деятельности предприятия. При этом важно выделить и исследовать перспективы производства семейства продуктов и применения создаваемой технологии для дальнейших разработок с учетом смежных сфер ее приложения. Также в данном разделе оцениваются собственные возможности в исследовательской области, опыт приобретения прав и защиты интеллектуальной собственности, успехи конкурентов в этой области.

При анализе финансового состояния предприятия, оцениваются:

- показатели общего финансового положения предприятия;

- уровень бухгалтерского учета и финансового менеджмента;

- наличие собственных инвестиционных источников;

- структура затрат и прозрачность условия выхода из бизнеса для инвесторов.

По возможности также необходимо оценить:

- рентабельность, потенциальный годовой объем прибыли;

- отношение заемных средств к собственным средствам;

- кредитную историю,

- соотношение дебиторской и кредиторской задолженности.

При оценке каждого элемента возможно использование количественных и бальных оценок с присвоением при необходимости ранговых характеристик, позволяющих учесть важность конкретного показателя. Сумма баллов отражает степень развития по каждому факторов оценки, и их обобщенная величина позволяет определить положение предприятия по оси «Степень развития бизнес-фундамента».

Если рассматривать вектор развития малого инновационного предприятия в направлении расширения собственного производства и роста до крупной организации, то достижение как минимум среднего уровня по всем элементам позволяет утверяедатъ, что предприятие обладает достаточным потенциалом для этого.

Комбинация значений по каждой оси, оценок каждого параметра («Степень развития бизнес-фундамента», «Степень развития продукта», «Доступность ресурсов») формирует совокупность стратегических решений - альтернатив, объединяемых в несколько групп и, фактически, характеризующих многообразие форм коммерческой реализации разработки:

- продолжение бизнеса самостоятельно: о собственное производство;

о привлечение партнеров и встраивание в схемы субконтракта нга, аутсорсинга; о доработка собственными силами с целью продажи в дальнейшем лицензии с привлечением инвестиций, на собственные средства, с привлечением или без привлечения кредитов, с приапечением средств акционеров;

- продажа лицензии на разработку; о полная (эксклюзивная);

й

о . частичная;

- совместное предприятие:

о с малым предприятием; о с крупным предприятием; о с несколькими предприятиями;

- стратегическое партнерство;

- развитие еще одной идеи («снизить» положение по оси «Доступность ресурсов» при сохранении сильного «бизнес-фундамента»);

- отложить в архив.

В заключении сформулированы основные выводы, предложения и результаты, представленные в диссертации, которые заключаются в следующем:

- уточнено понятия «малое инновационное предприятие».

- выявлены и охарактеризованы особенности малых инновационных предприятий, среди которых подробно рассмотрены такие факторы, как высокий образовательный уровень основателей и сотрудников; значительная капиталоемкость; гибкость управления и производственных структур; низкий уровень выживаемости малого предприятия; существенное влияние на бизнес характеристик личности предпринимателя, специфические механизмы формирования; специфическое этапы в развитии предприятия и др.

В диссертации были выявлены ключевые характеристики малых инновационных предприятий, учет которых наиболее важен в стратегическом управлении и которые оказывают влияние на содержание инструментария стратегического управления; ориентация на продукт, находящийся на раннем этапе развития - этапе разработки; специфический характер взаимоотношений с окружением (недостаток собственных ресурсов; возможность коммерциализации на различных этапах развития продукта и т.д.); преобладание в стоимости компании нематериальных активов. Эти характеристики обусловили подход к оценке внутренней среды предприятия и его конкурентоспособности с учетом оценки потенциала предприятия и его интеллектуального капитала и оценке внешнего окружения.

Исследование современного инструментария стратегического управления позволило разработать инструментарий выбора стратегии на основе матричного подхода, предназначенный для использования в малых инновационных предприятиях. Основу предложенного инструментария выбора стратегии (и стратегического анализа) составляет оценка уровня развития технической идеи, лежащей в основе бизнес-идеи, предприятия, оценка степени развития

«бизнес-фундамента» предприятия, оценка степени доступности ресурсов, что обеспечивает _______ ^

ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ:

1. Шкуратов С.Е. Венчурное финансирование малых инновационных предприятий. // Сб. материалов Ш Международной научно-практической конференции «Управление в социальных и экономических системах». - Пенза: РИО ПГСХА, 2005. - 62-63 с.

2. Шкуратов С.Е. Факторы, влияющие на стратегическое управление российскими малыми инновационными предприятиями. // Третья международная конференция по проблемам управления (20-22 июня 2006 года): Тезисы, т. 2. - М.: Институт проблем управле-

ния им. ВА. Трапезникова РАН, 2006. -18-19 с.

3. Шкуратов С.Е. Вопросы интеграции стратегического и инновационного менеджмента. Политика и бизнес в меняющемся мире: Материалы IV международной молодежной научно-практической конференции. - Обнинск ГУУ-ФРИДАС, 2004. -198-200 с.

4. Шкуратов С.Е. Особенности модели стратегического управления в малом инновационном бизнесе. Политика и бизнес в меняющемся мире: Материалы V международной молодежной научно-практической конференции. - Обнинск: ГУУ-ФРИДАС, 2006. - 48-53 с.

5. Шкуратов СЛ. Привлечение финансирования малыми инновационными предприятиями: российский опыт. // Научно-инновационная деятельность и предпринимательство в АПК: проблемы эффективности и управления: сборник статей международной научно-практической конференции (16-18 февраля 2006 года). В 2-х частях. Ч. 2. / редкол. Г.И Гануш, Л.Ф. Догиль, М.Ф. Рыжанков. - Минск: ЕГТАУ, 2006. -233-235 с.

6. Шкуратов С.Е. Малый инновационный бизнес как участник процесса коммерциализации технологий: анализ тенденций становления и развития, особенности функционирования. Реформы в России и проблемы управления - 2005: Материалы 20-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов. Вып. 1/ ГУУ. - М., 2005. - 98100 с.

7. Шкуратов СЛ. Разработка модели стратегического управления малым инновационным предприятием в РФ: актуальность задачи, критика существующего опыта, возможные направления развития. // Стратегическое планирование и развитие предприятий: сборник статей седьмого всероссийского симпозиума «Стратегическое планирование и развитие предприятий» (16-18 апреля 2006 года). -М.: ЦЭМИРАН, 2006.-233-235 с.

8. Шкуратов СЛ. Факторы, влияющие на стратегическое управление российскими малыми инновационными предприятиями. // Первая международная научно-практическая конференция «Управление инновациями» (13-15 ноября 2006 г.): Тезисы докладов. -М.; Институт проблем управления им. В А. Трапезникова РАН, 2006. — 214—217 с.

9. Шкуратов С.Е. Развитие и рост малой инновационной фирмы: классические и внутрикорпоративные венчурные проекты. Реформы в России и проблемы управления - 2006: Материалы 21-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов. Вып. 1/ ГУУ. - М„ 2006. -134-135 с.

10. Шкуратов С.Е. Банковское кредитование малых инновационных предприятий: особенности, препятствия и ограничения, перспективы развития // Деньги и кредит. - 2006. №10.-66-70 с.

11. Шкуратов С.Е. Подход к стратегическому управлению малым инновационным предприятием//Проблемы управления. -2006. №6.-42-46 с.

Подп. в печ. 23.10.2006. Формат 60x90/16. Объем 1,5 п.л.

Бумага офисная. Печать цифровая. Тираж 50 экз. Заказ № 945

ГОУВПО «Государственный университет управления» Издательский центр ГОУВПО «ГУУ»

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106

Тел./факс: (495) 371-95-10, e-mail: diric@guu.ru

www.guu.ru