Формирование механизма реструктуризации строительных организаций тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Формирование механизма реструктуризации строительных организаций"

На правахрукописи

КОСТЫЛЕВ Максим Викторович

ФОРМИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ СТРОИТЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Специальность 08.00.05. - Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (строительство)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Тюмень-2004

Работа выполнена на кафедре менеджмента Тюменской государственной архитектурно - строительной академии.

Научный руководитель

доктор экономических наук, профессор Чикишева Наталья Михайловна

Официальные оппоненты

доктор экономических наук, профессор Любимов Сергей Владимирович кандидат экономических наук, доцент Гайдук Юрий Васильевич

Ведущая организация

Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет

Защита состоится «25» марта 2004 года в 12 часов на заседании диссертационного совета К 212.272 01 при Тюменской государственной архитектурно-строительной академии по адресу: 625 001, Тюмень, ул. Луначарского, д. 2., ауд 154.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Тюменской государственной архитектурно-строительной академии по адресу: 625 001, Тюмень, ул. Луначарского, д 2

Автореферат разослан «25» февраля 2004 года

Ученый секретарь Оиссертациошюго совета, доктор экономическихпаук,

профессор

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Последние десять лет российской экономики ознаменовались радикальными преобразованиями на фоне одновременного эволюционного роста уровня информационных и производственных технологий, выдвинувшими качественно новые требования к деятельности строительных организаций. Успешное функционирование в подобных условиях во многом определяется способностью менеджмента решать проблемы выживания и развития. И если с первой задачей руководители предприятий ещё справляются, то говорить о массовой и успешной реализации программ реструктуризации, направленных на долгосрочное развитие, пока рано. Такая ситуация связана со сложностью этой комплексной задачи, значительно превышающей проблемы текущей деятельности предприятий, и обуславливает необходимость развития соответствующей методической и практической базы.

Общие вопросы реструктуризации получили свое развитие в трудах отечественных и зарубежных авторов Белых Л.П., Градова А.П., Кондратьева В.В., Кошкина В.И., Краснова В.Б., Мазура И.И., Матвеева А., Мильнера Б.З., Разу М.Л., Робсона М, Смирновой В.Г., Уллаха Ф.,'Федорова М.А., Хамера М, Шапиро В.Д. и других. Проблемам деятельности и реформирования строительных предприятий посвящены работы Абрамова СИ., Бузырева В.В.., Васильева В.Д., Костецкого В.И., Степанова И.С.. Чикишевой Н.М., Чистова Л.М., Янковского Е.Я. и других. Учитывая значительный вклад перечисленных авторов в развитие теории и практики реструктуризации предприятий, однако, необходимо отметить, что их исследования чаще касаются отдельных элементов процесса преобразований и подсистем предприятия. С другой стороны, большинство работ используют опыт крупных корпоративных структур, который не всегда приемлем для остальных организаций.

Необходимость систематизации научных подходов, направленной на формирование механизма комплексной реструктуризации, применимого для широкого спектра строительных организаций, обуславливает актуальность выбранной темы исследования, определяет цель, задачи и содержание диссертации.

Целью диссертационной работы является:

Обобщение теоретических исследований, методических основ и практического опыта реструктуризации предприятий, а также разработка и апробация методических рекомендаций по реструктуризации строительных организаций. В рамках выдвинутой цели поставлены и решены следующие задачи:

□ систематизированы теоретические положения и проведена декомпозиция понятия реструктуризации:

О обобщён отечественный и зарубежный опыт применения методов управления в области реструкт)ризацни предприятия;

□ обоснованы направления применения системного подхода к реструктх риэашш предприятия:

□ разработаны концепция и модель механизма реструктуризации строительного предприятия:

□ исследованы цели и методы реализации проектов оперативной и стратегической реструктуризации, а также преобразования бизнес-процессов строительной организации.

Объектом исследования являются процессы управления реструктуризацией строительных организаций.

Предмет исследования - механизм реструктуризации строительных организаций, обеспечивающий адаптивность и развитие в условиях современной экономики России.

Теоретической и методологической 1 ииШЬиК^ явились тр)ДЫ

Отечественных и зарубежных авторов в| 01+гани",ациомиого

проектирования, экономики. Проведенные исследования базируются на системном подходе как общем методе познания, методах управления проектами, логического анализа, сравнения и обобщения, организационного анализа, а также на таких методах, как управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов. В процессе прикладных исследований использованы методы экономико-статистического анализа и экономического эксперимента.

Эмпирическую базу исследования составили законодательные и нормативные акты Российской Федерации, регламентирующие деятельность субъектов

предпринимательства, данные Госкомстата РФ, бухгалтерской и статистической отчётности строительных предприятий Тюменской области, а также материалы приводимые авторами публикаций, использованных при подготовке диссертационной работы.

Диссертационное исследование содержит следующие основные элементы научной новизны, которые выносятся на защиту:

3 уточнено понятие реструктуризации предприятия как процесса управляемого и

комплексного изменения организации; Э сформирована декомпозиция понятия реструктуризации предприятия, в которой применены следующие классификаторы: по целям проведения, по инициативе проведения и заинтересованности, по виду трансформации, по уровню проведения, по изменяемой компоненте; 3 разработаны концептуальная и базовая модели механизма реструктуризации предприятия;

Э предложен и апробирован алгоритм формирования стратегии реструктуризации предприятия;

□ адаптирована экономико-математическая модель принятия инвестиционных решений для проектов реструктуризации предприятия.

Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования. Предложенные автором модель механизма реструктуризации, алгоритм и инструментарий разработки стратегии развития, а также экономико-математическая модель обоснования варианта реструктуризации бизнес-направлений были приняты к внедрению в одной из организаций Тюменской области и будут способствовать развитию эффективности деятельности строительных предприятий.

Отдельные положения работы были использованы в преподавании учебного курса «Основы предпринимательской деятельности» в Тюменской государственной архитектурно-строительной академии.

Апробация работы. Основные положения работы докладывались и обсуждались на научно-практических конференциях студентов, аспирантов и молодых учёных Тюменской государственной архитектурно-строительной академии в 2001-2003 годах.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 4 работы общим объёмом 1,12

П.Л.

Структура, объём работы и содержание. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения списка использованной литературы и двух приложений. Работа изложена на 155 страницах машинописного текста, содержит 25 таблиц, 16 рисунков. 7 диаграмм, библиографию из 127 источников.

Во введении обоснована актуальность темы, показана степень её разработанности, определены цели, задачи, предмет и объект исследование, научная новизна, а также практическая значимость полученных результатов.

В первой главе «Теоретические основы реструктуризации предприятия» проанализированы научные положения, характеризующие понятие реструктуризации предприятия, рассмотрены предпосылки, причины и тенденции проведения реформирования предприятий строительной отрасли Тюменского региона, изучены

положения, рассматривающие государственное регулирование процессов реструктуризации предприятия.

Во второй главе «Методические основы реструктуризации строительного предприятия», базируясь на предложенном понимании термина, предпосылках и ограничениях реструктуризации предприятия, была сформирована концептуальная модель механизма реструктуризации предприятия; рассмотрен общий алгоритм подготовки и реализации отдельных проектов реструктуризации; исследованы методики и инструменты достижения целей для каждого из уровней реструктуризации.

В третьей главе «Формирование механизма реструктуризации ОАО «Тюменгазстрой» на основании анализа факторов среды и деятельности ОАО «Тюменгазстрой» за 1998 - 2002 года определён необходимый вид преобразований, разработана модель механизма реструктуризации, обоснованы стратегии развития бизнес-направлений, сформулированы предложения по реструктуризации торгово-закупочной деятельности ОАО «Тюменгазстрой».

В заключении сформулированы основные выводы и предложения.

II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ

I. Анализ исследований отечественных и зарубежных учёных показал, что до настоящего времени не выработано единое понимание термина реструктуризация предприятия. Нередко синонимом предлагаемого содержания понятия можно назвать антикризисное управление, а его трактовка ограничивается направленностью на реструктуризацию долговых обязательств, имущественного комплекса, формирование рыночной ориентации и внешнему изменению структуры. Однако необходимо отметить, что в более поздних работах узкое толкование этого термина всё чаще уступает место системному пониманию процессов реструктуризации предприятия. Автор присоединяется к позиции, представляющей реструктуризацию как комплексный процесс, а предприятие как открытую систему и предлагает следующее уточнённое определение:

Реструктуризация предприятия - процесс управляемого и комплексного изменения организации как открытой системы, направленный на развитие в соответствии с выработанной стратегией и с учётом изменения внешних условий.

II. Отношение к реструктуризации предприятия как к комплексному процессу предполагает его родовой характер и требует для его раскрытия дополнительное структурирование. На рисунке 1 представлена, предлагаемая автором, декомпозиция понятия реструктуризации предприятия. В качестве критериев классификации были приняты стратегические цели проведения, инициатива проведения, уровень изменения подсистем, изменяемая компонента и вид трансформации.

III. Разработана концептуальная модель механизма реструктуризации, базирующаяся на инструментарии концепции управления проектами (project management). В качестве обоснования применения проектного подхода выделяется необходимость преодоления следующего ряда сложностей:

С теоретической сложности - связанной с многообразием и индивидуальностью внешних и внутренних подсистем, влияющих на предприятие:

концептуальной сложности - характеризующейся многовариантностью реакций и взаимодействия подсистем, в связи с потребностью в определении единого плана действий;

1 КОМ

Реструктуризация предприятия - процесс управляемого и комплексного изменения организации как открытой системы, I направленный на развитие в соответствии с выработанной I стратегией и с учётом изменения внешних условий.

рост прибыли и рентабельности, стабильность и ликвидность: увеличение стоимости бизнеса; снижение издержек; оптимизация налогообложения, укрепление позиции на рынке, выживание, развитие, ликвидация и т.д.

собственники,

менеджмент

предприятия.

коллектив

предприятия,

органы власти,

общественные

организации,

потребители и

поставщики,

кредиторы.

I внутренняя ,

1 ° внешняя,

1° смешанная.

По стратегическим целям проведения: 1 По инициативе 1 проведения: ■ По виду 1 трансформации: I По глубине 1 преобразований: ■ По изменяемой 1 компоненте:

□ оперативная,

□ стратегическая,

□ бизнес-процессов.

комплексная,

имущественный

комплекс,

долговые

обязательства,

производственный

комплекс,

организационная

структура,

маркетинг,

учёт,

финансы,

персонал,

логистика и т.д.

Рисунок 1. Декомпозиция понятия реструктуризации предприятия

а сложности воплощения - объясняющейся естественными трудностями участников реструктуризации, перед которыми стоит задача разрушения привычных и формирования новых, нередко ранее самостоятельно не апробированных структур, к тому же непосредственно влияющих на их дальнейшую деятельность; а сложностью размерности - интерпретацией теоретической сложности, объясняющейся сложным иерархическим строением систем открытого предприятия.

Классификация концепций формирования механизма реструктуризации, представленных в научных публикациях, показала, что большинство из них сводятся к схеме, представленной на рисунке 2. Однако автор считает такую модель не достаточно полной и предлагает- по отношению к программе реструктуризации предприятия отказаться от определения: «Программа - комплекс мероприятий по достижению одной или нескольких целей», в пользу варианта: «Программой называется группа проектов, которыми управляют скоординированным образом, чтобы обеспечить дополнительные выгоды, которые нельзя получить при независимом управлении каждым проектом».

Наименование этапа

Принятие решения о реструктуризации

Предвари-Содержа- тельная

ние формулировка этапа проблемы и

целей проекта, сбор

исходных данных.

Комплексный\ анализ внешней и внутренней среды

Анализ: финансово-экономический; активов; ситуационный; организационно ■управленческий.

Формирование\ концепции реструктуризации

Миссия,

стратегические

цели.

стратегия

конк>ренции,

стратегии

разв!ггия бизнес-

направлений

Разработка программы реструктуризации

Бизнес-план,

определение

партнёров,

план развития

подсистем

предприятия

Внедрение

Формализация отношений, организационное обеспечение, мониторинг, корректировка, регулирование.

Рисунок. 2. Базовая концептуальная модель программы реструктуризации предприятия

Такая позиция подтверждается данными о продолжительности работ по комплексной реструктуризации предприятия, которая лишь до начала этапа внедрения основного блока преобразований составляет в среднем от 200 до 350 дней, а также условиями ограниченности ресурсов всех видов. Подобные ограничения делают проблематичным не только одновременную реализацию, но даже глубокую проработку всех проектов, необходимых для достижения стратегических целей реструктуризации предприятия.

Поэтому вместо линейного изображения жизненного цикла программы реструктуризации более правильно использовать модель, представляющую механизм реструктуризации предприятия, как ряд взаимосвязанных, но имеющих значительную самостоятельность проектов. Такую модель можно представить как многомерную спираль, по ходу которой многократно реализуются проекты преобразований, затрагивающие каждую подсистему. Причем каждый последующий проект затрагивает более детальный уровень изменяемой подсистемы. Однако графическое отображение подобной модели связанно с некоторыми сложностями. Поэтому предлагаемая

концептуальная модель механизма реструктуризации предприятия, представленная на рисунке 3, использует две координаты, отражающих наиболее значимые характеристики процесса преобразования

Рису нок 3. Концептуальная модель механизма реструктуризации предприятия

Концептуальная модель включает два блока Первый блок содержит последовательность действий, необходимых для реализации каждого отдельного проекта входящего н состав реструктуризации предприятия Нами предлагается следующая

базовая последовательность: принятие решения о реструктуризации, предварительный анализ, проведение первоочередных мероприятий, анализ внутренней и внешней среды, выбор стратегии развития, формирование крнцепции реструктуризации, разработка бизнес-планов проектов преобразований, оценка и отбор проектов, подготовка проектов к реализации, внедрение проектов.

Второй блок характеризует глубину проникновения процессов изменений в подсистемы организации. По этому критерию выделено три уровня: оперативный, стратегический и бизнес-процессов. В качестве критерия для выбора необходимого уровня реструктуризации предлагается использовать состояние развития системы управления и производственно-хозяйственного комплекса. Исходной точкой реструктуризации является условное российское предприятие начала 90-х годов прошлого века, а общий вектор преобразований можно представить следующим образом:

1. Приведение деятельности предприятия в соответствие с общехозяйственными принципами и здравым смыслом (соблюдение действующих нормативов, целеполагание. ориентация на продукты, учёт денежных потоков).

2. Аудит, корректировка учётной политики, сокращение затрат, отчуждение непрофильных активов, развитие маркетинга и бюджетирования продуктов.

3. Реструктуризация убыточных и бесперспективных бизнесов.

4. Формирование регулярной системы менеджмента (проведение реорганизации, полная рыночная переориентация предприятия, развитие систем бюджетирования, управления финансами, стратегического планирования, автоматизации, логистики, управления производительностью и качеством).

5. Реализация инвестиционных проектов развития существующих и создания новых бизнес-направлений.

6. Дивизионализации производственных подразделений (внедрение методов управления проектами в повседневной деятельности, хозрасчёт, выделение).

7. Преобразование бизнес-процессов.

В представленном перечне пункты 1-3 можно отнести к оперативной реструктуризации, п.п. 4 - 6 - к стратегической, п. 7 - к реструктуризации бизнес-процессов.

IV. На основании представленной концептуальной модели и используя результаты финансово-хозяйственного анализа, автором определён базовый вид преобразований и сформирована модель механизма реструктуризации ОАО «Тюменгазстрой».

Стратегической целью реструктуризации ОАО «Тюменгазстрой» по результатам консультаций с высшим менеджментом и собственниками предприятия было определено развитие, базирующееся на повышении эффективности работы имеющихся бизнес-направлений, а также дальнейшей дифференциации деятельности с целью получения синергетического эффекта.

Поставленные цели реструктуризации и результаты анализа деятельности ОАО «Тюменгазстрой» определяют необходимость проведения реструктуризации как комплексного процесса, затрагивающего все подсистемы предприятия и необходимость начала реструктуризации с первой стадии - оперативной реструктуризации.

При определении вида трансформации предварительно избран смешанный вариант, так как не исключается возможность выделения или присоединения, если это позволит повысить эффективность деятельности или привлечь инвестиции.

Для формирования модели механизма реструктуризации ОАО «Тюменгазстрой» была использована методика структурного анализа и проектирования процессов IDEF0. иерархическая схема модели представлена на рисунке 4. Учитывая начальный этап и требуемый характер реструктуризации ОАО «Тюменгазстрой». данная модель также может быть использована как базовая для других предприятий.

V. В диссертации разработан механизм формирования стратегии реструктуризации предприятия, позволяющий подготовить и реализовать комплексный бизнес-план развития организации. Общий вид этого процесса можно представить в виде следующего алгоритма:

1. Определение корпоративной стратегии.

2. Постановка задач анализа.

3. Инвентаризация бизнесов предприятия.

4 Выбор критериев и инструментов анализа.

5. Проведение расчётов.

6. Анализ результатов и выбор стратегии развития бизнес-направлений.

С целью более яркой иллюстрации механизм формирования деловых стратегий был рассмотрен на примере ОАО «Тюменгазстрой». Принимая во внимание результаты SWOT-анализа и цели заинтересованных групп, для ОАО «Тюменгазстрой» была определена корпоративная стратегия, которую кратко можно изложить в следующих тезисах:

□ развитие системы управления активами компании;

° расширение объёмов и видов деятельности на рынке промышленно-гражданского строительства г. Тюмени и Тюменской области в целом;

приоритетное развитие материально-технической базы строительно-монтажных подразделений с целью обеспечения эффективного выполнения подрядных работ; развитие партнёрских связей с администрациями федеральных и муниципальных образований, финансовыми институтами и предприятиями строительной индустрии с целью разработки и реализации совместных проектов.

Уточнённые задачи выбора деловых стратегий ОАО «Тюменгазстрой» были сформулированы в следующем виде: определение концептуального варианта реструктуризации бизнес-направлений; выделение инвестиционных приоритетов среди имеющихся бизнес-направлений; установление задач и последовательности реструктуризации бизнес-направлений.

Далее производится ревизия направлений деятельности фирмы. Для этого необходимо использовать определённые классификаторы, например, по отношению к строительным организациям, такие как:

□ по направлению деятельности (промышленно-гражданское строительство, нефтегазовое строительство, дорожное, снабженческо-сбытовая деятельность, инжиниринговая деятельность, промышленность, услуги машин и механизмов, финансовая деятельность и т.д.);

О по виду промышленно-гражданского строительства (жилищное, промышленное, гражданское);

□ по виду строительно-монтажных работ (кирпичные, крупнопанельные, металломонтажные, специальные, отделочные и т.д.);

□ по виду потребителя продукта по отношению к предприятию (внешний, внутренний);

□ по характеру внешнего потребителя (государство, юридические лица, физические лица);

□ по географическому признаку.

Проведя структурный анализ деятельности ОАО «Тюменгазстрой», был выделен следующий перечень основных бизнесов: производство строительно-монтажных работ (СМР) в области кирпичного гражданского строительства; производство СМР в области крупнопанельного жилищного строительства; строительная индустрия; производство отделочных работ; производство специальных работ; инжиниринговая деятельность; торгово-закупочная деятельность.

В соответствии с корпоративной стратегией и поставленными целями анализа в качестве инструмента оценки автором предлагается матрица выбора стратегий реструктуризации бизнес-направлений (рис. 5). Ось абсцисс матрицы использует комплексный показатель - состояние/перспективы развития бизнес-направления, ось ординат отражает значимость отдельного бизнеса для деятельности предприятия в целом.

Первый блок матрицы — анализ состояния/перспектив развития бизнеса использует интегрированную оценку и поэтому начинается с отбора критериев, наиболее емко характеризующих данную ось. В рассматриваемом примере для получения взвешенных результатов из сводного перечня критериев были отобраны по два критерия для оценки каждой из групп характеристик состояние/перспективы развития бизнеса, это: рентабельность активов, производительность труда, относительные темпы развития бизнеса и динамика рентабельности сектора рынка.

Предлагаемый метод расчёта основан на экспертной оценке значимости отдельных показателей, поэтому предварительно необходимо оценить согласованность мнений участников экспертной группы. Для этого был использован стандартный коэффициент дисперсионной конкордации. Непосредственные вычисления интегрированного показателя начинаются с определения качественных оценок (Qj ) отобранных для анализа критериев на основании единой бальной шкалы.

Следующей задачей является определение значимости каждого из критериев в оценке каждого из бизнес-направлений. Для этого вводятся два коэффициента значимости. Первый - коэффициент значимости отдельного показателя по другим показателям, принятым для анализа, рассчитываемый индивидуально для каждого бизнес-направления (Ш,). Он характеризует различия значимости используемых характеристик для обобщённой оценки бизнес-направления. При этом выполняется правило:

Л, = |>/ = 1,

где m - количество показателей.

Второй коэффициент - коэффициент значимости критерия по бизнес-направлениям (К„). Введение этого коэффициента обусловлено тем, что каждый отдельный показатель с различной емкостью отражает полноту раскрытия своей родовой характеристики для определённого бизнес-направления. Для этого коэффициента выполняется правило:

где п — число бизнес-направлений.

Для расчёта коэффициентов значимости предлагается использовать метод

парных сравнений Т. Саати. Преимуществом этого метода можно назвать достаточно точное отражение взаимоотношений пар объектов, недостатком - отсутствие учёта синергетического эффекта взаимодействия объектов. Сравнение производится в форме матриц, на пересечениях строк и столбцов приводятся оценки превосходства одного элемента над другим с точки зрения воздействия каждого элемента на элемент более высокого уровня иерархии.

Рассмотрим расчёт коэффициентов значимости на примере значимости показателя по бизнес-направлению Первоначальная матрица задаётся в виде:

где - сравнительная оценка ьго объекта с ]-тым объектом. Расчёт включает следующие действия:

1. Вычисление сумм элементов исходной матрицы по с т о — J|—^JUlj и

1-1

получение вектора

2. Расчет нормализованной матрицы, путём деления каждого элемента исходной матрицы на сумму элементов его столбца получение элементов

нормализованной матрицы й* =--,где ) = \,т\

т

ЗРасчет сумм элементов строк нормализованной мат и получение

вектора ¡, = а,, |, где / = |,т:

4 Вычисление суммы элементов вектора /, , получаем ^ = ^ а^ ;

5. Расчёт коэффициента значимости Яд, путём деления каящого из элементов вектора /, на сумму его элементов ^ .

Произведя расчёт коэффициентов значимости Яд выполняются аналогичные действия для коэффициентов значимости критериев по бизнес-направлениям - Кд. Далее произведения соответствующих коэффициентов Кд и Яд заносятся в ячейки таблицы 1 и производится расчёт значений интегрированных показателей оценки бизнес-направлений.

Таблица1

Расчёт интегрированных показателей оценки бизнес - направлений ОАО «Тюменгазстрой».

Наименование бтнес-налранлеинй Критерии оценки бншес - направлений Обобщённые оценки бизнес -направлений ■

Рентабельность активов Производительность тр)да Тсчпы РОСГ1 ринка Динамика рентабельности сектора

Он о. К.|*Н« Ки'11,, ОЙ К„*1<,|

1 2 3 л 5 6 7 8 9 10

Кирпичное строительство 1,00 0,06 2.20 0,02 1,80 0,02 1,60 0,02 1,24

Крупнопанельное домостроение 1.60 0,05 1 80 0,02 2,:о 0,02 1,80 0,03 1,54

Строительная индгетрия 0.60 0,20 1.40 0,02 2,80 0,02 2,40 0,02 1.77

Отделочные работы 2,40 0,03 1 60 0,04 2,60 0,02 2,60 0,02 1,78

Специальные работы 1,60 0,03 1.80 0,04 3,00 0,02 2,60 0,02 1,78

Инжиниринговая деятельность 0,60 0,01 0.80 0,12 1,20 0,02 1,00 0,02 1,10

Торгово- 1акупочная деятельность 0,20 0,03 0.60 0,02 1,20 0,04 1,60 0.04 0,99

При формировании второго блока матрицы - определения стратегической значимости/синергии отдельных бизнес-направлений для деятельности предприятия в целом - предлагается принять критерий соответствия бизнес-направлений миссии, стратегическим целям развития и корпоративной стратегии предприятия, а также характер взаимодействия с приоритетными направлениями деятельности. Для определения оценок этих показателей предлагаются следующие варианты:

а первый вариант основан на определении количества стратегических целей • и приоритетных видов деятельности, на которые влияет бизнес с учётом значимости отдельных целей;

а второй вариант предполагает эвристическую обобщённую оценку по условной шкале.

Необходимо отметить, что первый вариант более приемлем для компаний с высоким уровнем развития системы управления, в которых имеется глубоко обоснованная и достаточно структурированная стратегия. Поэтому для ОАО «Тюменгазстрой» предлагается использовать второй вариант - экспертные оценки по условной шкале. Это связанно с подавляющей приоритетностью промышленно-гражданского строительства над другими бизнесами и неудовлетворительной оценкой состояния системы управления предприятием. Проведя соответствующий экспертный анализ, на основании средних оценок была определена страгегическая роль каждого из отобранных для анализа бизнес-направлений (таблица 2).

Таблица 2

Оценка стратегического значения/синергии отдельных бизнес-направлений на деятельность ОАО «Тюменгазстрой»

Корпоративная стратеги* предприятия Кирпичное строительство КПД Прочышлен •пая ннл> стрня Отделочные работы Специальны« работы Инжиниринговая деятельность Торгово-закупочная деятельность

| ■» 3 4 5 6 7 8

Влияние (Л,) 2,6 2,4 1,4 1.6 2,2 2,8 0,8

Доля бшнеса • валоюм денежном притоке 35% 15% 12% 8% 14% 2% 7%

Заключительный этап исследования - это позиционирование бизнес-направлений (рисунок 5) и выбор стратегии их развития. Бизнес-направления изображены на матрице в соответствии с результатами расчётов (таблицы 1 и 2), в виде окружностей, диаметр которых соответствует их доле в выручке организации.

На основании расположения бизнес-направлений, в матрице можно сформ\лировать следующие базовые решения:

1. Поддержка бизнес-направления. Вариант относится к успешным бизнесам и предполагает отсрочку реализации капиталоёмких проектов и проведение реструктуризации бизнеса до момента приведения остальных бизнесов предприятия на соответствующий уровень.

2. Вторичные объекты реструктуризации. Бизнес-направления, подлежащие реструктуризации после освобождения ресурсов от объектов, принадлежащих к следующей группе - первоочередным объектам реструктуризации.

3. Первичные объекты реструктуризации. Бизнес-направления, состояние и/или значимость которых требует первоочередного вмешательства и предполагает приоритетность в ресурсах.

4. Корректировка стратегии. Ситуация относится к эффективным и перспективным бизнесам, которые слабо связанны со стратегией организации. При этом появляется необходимость пересмотра корпоративной стратегии, либо анализа необходимости выделения бизнеса.

5. Объекты, подлежащие выделению. Достаточно успешные бизнесы, но не связанные со стратегией предприятия, поэтому имеющие больше перспектив для развития, как самостоятельное предприятие в составе корпоративной структ\ры. Основной предпосылкой такого подхода является противодействие распылению управленческих усилий высшего руководства, а так же повышение деловой активности и ответственности менеджеров среднего звена.

6. Объекты, подлежащие ликвидации. Бизнес-направления, находящиеся в неудовлетворительном состоянии и слабо связанные с основной деятельностью и поэтому подлежащие дополнительному исследованию с целью выбора одного из вариантов ликвидации.

Позиционирование бизнес-направлений ОАО «Тюменгазстрой» позволяет разделить их на три основные группы. Первая группа включает инжиниринговую деятельность (6), специальные работы (5), кирпичное (1) и крупнопанельное (2) домостроение. Стратегическая значимость элементов данной группы предполагает необходимость их поддержки и развития с приоритетностью в ресурсах перед другими бизнесами. Структура этой группы делает возможным:

и выделить инжиниринговую деятельность в виду специфики этого бизнеса с формированием для него отдельной подпрограммы развития;

а установить следующую последовательность внедрения капиталоемких проектов реструктуризации строительных бизнесов: кирпичное строительство (1) -крупнопанельное строительство (2) - специальные работы (5).

Рисунок 5. Матрица выбора стратегии реструктуризации бизнес-направлений ОАО «Тюменгазстрой»

Вторая группа объединяет отделочные работы (4) и строительную индустрию (3) В качестве рекомендации для выбора варианта реструктуризации этой группы можно отметь необходимость оценки вариантов увеличения объёмов внешнего потребления и возможности выделения бизнесов в хозяйственно-самостоятельные структуры. При этом к преобразованию бизнесов этой группы рекомендуется переходить по мере высвобождения ресурсов от первой группы.

Позиционирование единственного участника третьей группы - торгово-закупочной деятельности (7) - предполагает оценку необходимости его ликвидации и анализ вариантов соответствующего реформирования.

VI. Для оценки вариантов реструктуризации отдельных бизнес-направлений и организации в целом, автором, с использованием стандартной экономико-математической модели, предложена следующая схема:

Пх) = —>тах

Ё Ё <«! I .1

> Р1

Ё £ Лг,,*,

/»I у -I

I I V»5* ••

<« I у «I

в.лг, ¿^./ = 171: X л, = 1; //, гО;

2 А, = 1,1 = 1,и;

Ё *,у = IV / е /,,1 = 1,л; £ Ху < 1,V/е /2,г = 1,л;

; -I ; =1

хя = 0..или .1,/ = 1,л,у = 1,т(,

(= Цп - номера проектов реструкт)ризации бизнесов;

} = 1 номера вариантов реализации ¡-го проекта реструктуризации бизнеса;

ИРУ - чистый дисконтированный доход;

Я, - относительный приоритет ¡-го бизнеса;

с/.. - внутренняя ставка доходности.

д - заданная ставка дохо

дности;

А„ -чистый денежный приток капитала;

А, -чистый денежный отток капитала;

Р1- требуемое значение индекса рентабельности;

ач - расход капитала. треб> емый для реализации 1 -го проекта, в] - том варианте; К - общий размер капитала, выделенный на (п) проектов; //, - доля капитана, выделенная 1-ному типу инвестирования; I = 1,1- номера вариантов инвестирования, /| - существующие бизнес-направ 1ения; Л - новые бизнес-направления.

Основным результатом проведенного исследования является разработка механизма, содержащего совокупность элементов комплексного реформирования строительных организаций, направленного на развитие в условиях современной экономики.

Представляется, что проведенная аналитическая работа, разработанные методические положения и практические рекомендации могут быть полезны для строительных организаций и станут базой для дальнейших исследований.

По теме диссертации опубликованы следующие работы:

1. Разработка стратегии компании в современных условиях // Экономико-управленческие аспекты деятельности предприятий Тюменского региона: Сборник статей / Под ред. Н М. Чикишевой, - СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 2000 г. - 260 с. - 0,22 п.л.

2. Некоторые направления развития строительных компаний // Современные проблемы управления: Сборник статей. Выпуск 1 / Под ред. Н.М. Чикишевой. - СПб. Изд-во СПбГУЭФ, 2002 г. - 131 с. - 0,43 п.л.

3. Государственное регулирование реформирования предприятий // Сборник материалов научно-практической конференции преподавателей, молодых учёных, аспирантов ТюмГАСА / под общей редакцией д.т.н., профессора Чикишева В.М , д.т.н., профессора Шаповала А.Ф., к.т.н., доцента Малышкина А.П. - М.: 2002 г. - 346 с. - 0,28 пл.

4. Порядок проведения реструктуризации предприятия // Сборник материалов III научно-практической конференции молодых учёных, аспирантов и соискателей ТюмГАСА / под общей редакцией д.т.н., профессора Шаповала А.Ф., д.ф.-м.н., профессора Катушева А Г. - Тюмень: 2003г. - 127 с. - 0.19 п.л.

Соискатель

Подписано в печать 18.02.2004. Формат 60x84 1/16 Бумага тип №1. Усл. печ л 1,1. Тираж 100 экз. Закат № 31. 625001, Тюмень, ул. Луначарского, 2, Тюменская государственная архитектурно-строительная академия, редакционно-издательский отдел

» - 3841

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Костылев, Максим Викторович

ВВЕДЕНИЕ.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

1.1. Понятие реструктуризации предприятия.

1.2. Предпосылки проведения реструктуризации предприятий.

1.3. госудаственное регулирование процессов реструктуризации предприятия.

2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. формирование концептуальной модели механизма реструктуризации предприятия.

2.2. Методические основы оперативной реструктуризации строительной организации.

2.3. Методичиские основы стратегической реструктуризации строительной организации.

2.4. Формирование механизма реструктуризации бизнес-процессов предприятия.

3. ФОРМИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ОАО "ТЮМЕНГАЗСТРОЙ".

3.1. Формирование модели механизма реструктуризации

ОАО "тюменгазстрой".

3.2. Формирование стратегии развития

ОАО "Тюменгазстрой".

3.3. Обоснование варианта реструктуризации торгово-закупочной деятельности ОАО "Тюменгазстрой".

Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование механизма реструктуризации строительных организаций"

Актуальность темы исследования обусловлена, тем, что на фоне роста Российской экономики, во многом обусловленного благоприятной конъюнктурой на ресурсных рынках, состояние многих предприятий по-прежнему носит кризисный характер. По распространённому мнению, одной из главных причин такого положения является низкая эффективность и статичность систем управления предприятием, что во многом связанно с недостаточной проработкой методической базы, адаптированной для развития организаций в современных условиях.

Несмотря на значительное количество работ российских и зарубежных авторов, рассматривающих проблемы управления развитием систем предприятия, их исследования редко направлены на формирование комплексного подхода к развитию, а чаще касаются отдельных элементов предприятия. С другой стороны большинство работ используют опыт крупных корпоративных структур, что вызывает некоторое смещение приоритетов по подсистемам, по сравнению с остальными фирмами.

Необходимость формирования комплексного механизма реструктуризации применимого для широкого спектра средних и крупных предприятий обуславливает актуальность выбранной темы исследования, определяет цель, задачи и содержание диссертации.

Целью диссертационной работы является:

Обобщение теоретических исследований, методических основ и практического опыта реструктуризации предприятий, а также разработка и апробация методических рекомендаций по реструктуризации строительных организаций. Поставленная цель обусловливает необходимость решения следующих задач: систематизировать теоретические положения и классифицировать понятие реструктуризации; обобщить отечественный и зарубежный опыт применения методов управления в области реструктуризации предприятия; обосновать направления применения системного подхода к реструктуризации предприятия; разработать концепцию и модель механизма реструктуризации строительного предприятия; уточнить особенности методического подхода к формированию деловых стратегий, реструктуризации организационной структуры и бизнес-процессов предприятия.

Объектом исследования являются процессы управления реструктуризацией строительных организаций.

Предмет исследования - механизм реструктуризации строительных организаций, обеспечивающий адаптивность и развитие в условиях современной экономики России.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов в области управления, организационного проектирования, экономики. Проведенные исследования базируются на системном подходе как общем методе познания, методах управления проектами, логического анализа, сравнения и обобщения, организационного анализа, а также на таких методах, как управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов. В процессе прикладных исследований использованы методы экономико-статистического анализа и экономического эксперимента.

Эмпирическую базу исследования составили законодательные и нормативные акты Российской Федерации, регламентирующие деятельность субъектов предпринимательства, данные Госкомстата РФ, бухгалтерской и статистической отчётности строительных предприятий Тюменской области, а также материалы приводимые авторами публикаций, использованных при подготовке диссертационной работы.

Научная новизна диссертационной работы состоит в том, что: уточнено понятие реструктуризации предприятия как процесса управляемого и комплексного изменения организации; сформирована декомпозиция понятия реструктуризации предприятия, в которой применены следующие классификаторы: по целям проведения, по инициативе проведения и заинтересованности, по виду трансформации, по уровню проведения, по изменяемой компоненте; разработаны концептуальная и базовая модели механизма реструктуризации предприятия; предложен и апробирован алгоритм формирования стратегии реструктуризации предприятия; адаптирована экономико-математическая модель принятия инвестиционных решений для проектов реструктуризации предприятия.

Дополнительно в настоящей работе: на основании воздействия факторов внешней среды, рассмотрены предпосылки реструктуризации предприятий и проанализированы основные тенденции развития строительных предприятий Тюменской области; систематизировано государственное регулирование процессов реструктуризации предприятия; выделены и структурированы элементы реструктуризации, являющиеся неотъемлемой частью любого её варианта, вне зависимости от компоненты и глубины изменений: комплексный анализ предприятия, проектирование и контроллинг процесса реструктуризации, подходы к решению субъективных проблем возникающих в ходе процесса преобразований, а так же формирование и организация работы команды проекта изменений; систематизированы подходы и методы реструктуризации организационной структуры и бизнес-процессов применительно к строительной организации.

Апробация результатов исследования.

Основные результаты диссертационного исследования были апробированы в ходе разработки элементов программы реструктуризации ОАО «Тюменгазстрой», а именно: сформирована модель механизма реструктуризации предприятия; обоснованны стратегии развития бизнес-направлений; подготовлены рекомендаций по реструктуризации торгово-закупочной деятельности.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Костылев, Максим Викторович

Основные результаты, полученные при проведении диссертационного исследования следующие.

1. Анализ научной литературы по вопросам рыночного преобразования структур предприятий позволил уточнить определение реструктуризации предприятия как управляемого и комплексного процесса изменения организации - открытой системы, направленного на развитие в соответствии с выработанной стратегией и с учётом изменения внешних условий. На основании данного подхода была предложена декомпозиции понятия реструктуризации предприятия, содержащая всестороннюю структурную характеристику данного процесса.

2. На основании оценки влияния внешней среды и внутренних предпосылок реструктуризации строительных предприятий были выделены индикаторы кризисных ситуаций, определяющие необходимость проведения реструктуризации, а также факторы, предполагающие потребность в преобразованиях, прямо не связанные с антикризисным управлением. Анализ научной литературы и выделенные предпосылки, в свою очередь, позволили структурировать направления развития предприятий, типичные для строительной отрасли Тюменского региона.

3. Систематизированы положения государственного регулирования процессов реструктуризации предприятия и сделан вывод о недостаточной проработке вопросов государственного информационного, организационного и методического сопровождения процессов внутреннего развития.

4. На основании обобщения практических и методических положений научных трудов по различным направлениям менеджмента разработана концептуальная модель механизма реструктуризации, основанная на типовом составе и порядке процедур, составляющем процесс комплексного изменения структуры. Концептуальная модель базируется на инструментарии теории управления проектами и содержит три уровня преобразований: оперативный, стратегический и бизнес-процессов. Также предложена и рассмотрена следующая последовательность действий для отдельных проектов реструктуризации: принятие решения о реструктуризации, предварительный анализ, проведение первоочередных мероприятий, анализ внутренней и внешней среды, выбор стратегии развития, формирование концепции реструктуризации, разработка бизнес-планов проектов, оценка и отбор проектов, подготовка проектов к реализации, внедрение проектов.

5. Сформулированы задачи и мероприятия оперативной реструктуризации по подсистемам предприятия. Предложен механизм и адаптирован инструментарий формирования деловых стратегий предприятия. Сформулирована экономико-математическая модель принятия инвестиционных решений для проектов реструктуризации предприятия.

6. Выделены частные задачи стратегической реструктуризации, рассмотрена методика и инструментарий организационной реструктуризации строительного предприятия.

7. Определена концептуальная модель реструктуризации бизнес-процессов предприятия, включающая этапы отбора процессов для преобразований, понимания процесса и постановки требований к проектированию, проектирования и внедрения проекта реструктуризации. Проанализирован инструментарий отбора, моделирования и методы преобразования бизнес-процессов.

8. Используя предложенную концептуальную модель реструктуризации предприятия, на основании влияния внешней среды и данных анализа состояния ОАО «Тюменгазстрой» для него была сформирована модель механизма реструктуризации предприятия.

9. С применением инструментария, предложенного в параграфе 2.2. обоснованны стратегии развития бизнес-направлений ОАО «Тюменгазстрой» и подготовлены рекомендаций по реструктуризации снабженческо-сбытовой деятельности ОАО «Тюменгазстрой».

Представляется, что проведенная аналитическая работа, разработанные методические положения и практические рекомендации могут быть полезны для строительных предприятий и станут базой для дальнейших исследований.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Последние десять лет российской экономики ознаменовались радикальными преобразованиями на фоне одновременного эволюционного роста уровня информационных и производственных технологий, выдвинувшими качественно новые требования к деятельности строительных организаций. Успешное функционирование в подобных условиях во многом определяется способностью менеджмента решать проблемы выживания и развития. И если с первой задачей руководители предприятий ещё справляются, то говорить о массовом и успешном применении программ реструктуризации, направленных на долгосрочное развитие, пока рано. Такая ситуация связана со сложностью этой комплексной задачи, значительно превышающей проблемы текущей деятельности предприятий, и обуславливает необходимость развития соответствующей методической и практической базы.

В диссертационной работе были исследованы практические и теоретические проблемы реструктуризации предприятия, разработаны методические рекомендации, а также практические предложения по данному вопросу.