Формирование организационно-экономического механизма управления консалтинговой компанией тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Формирование организационно-экономического механизма управления консалтинговой компанией"

На правах рукописи

Маркасова Элеонора Владимировна

Формирование организационно-экономического механизма управления консалтинговой компанией (на примере управленческого

консалтинга)

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2004

Диссертация выполнена на кафедре менеджмента Всероссийского заочного финансово-экономического института

Научный руководитель: кандидат исторических наук, доцент Глумаков Виктор Никитович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор Нагапетьянц Нестор Акопович

кандидат экономических наук, доцент

Драчева Елена Леоновна

Ведущая организация: Центр экономической конъюнктуры при Правительстве Российской Федерации.

Защита состоится 11 мая 2004 г. в 12 часов в аудитории А 200 на заседании диссертационного Совета К 212.040.02 по защите диссертаций на соискание ученой степени кандидата экономических наук при Всероссийском заочном финансово-экономическом институте по адресу: 123995, г. Москва, ул. Олеко Дундича, д. 23.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Всероссийского заочного финансово-экономического института

Автореферат разослан 9 апреля 2004 г.

Ученый секретарь диссертационного Совета К 212.040 кандидат экономических наук, доце:

Мостова В. Д.

1. Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования. Современный этап развития социально-экономической жизни страны характеризуется усложнением процессов управления хозяйствующими организациями. Новые условия хозяйствования увеличивают требования к менеджерам, побуждая их не только повышать свой профессиональный уровень, но все чаще обращаться к услугам управленческого консультирования. Управленческое консультирование является для России относительно новой сферой управленческой деятельности. В связи с этим имеется целый ряд проблем, как в теоретической, так и практической областях.

Во-первых, нет единства в понимании сущности управленческого консалтинга. Управленческий консалтинг трактуется, с одной стороны, как метод совершенствования практики управления, с другой - как сфера деятельности. Это создает трудности при определении границ управленческого консалтинга, структуризации его элементов, формировании концептуальной и методологической базы.

Во-вторых, в теории консультирования не проработан вопрос об управлении процессом консультирования, без чего сложно реализовать на практике уже имеющиеся методологические подходы.

В-третьих, современные консалтинговые компании как отечественные, так и международные находятся в условиях жесткой конкуренции за доли рынка в России. В результате конкурентной борьбы отечественным компаниям приходится спешно создавать и развивать свои структуры, чтобы занять соответствующую нишу на рынке, что приводит к образованию неустойчивых организационных форм и размыванию границ деятельности.

В-четвертых, противоречивые подходы к определению экономической эффективности управленческих консалтинговых услуг создают трудности, связанные с прозрачностью и контролем консультационной деятельности.

РОС НАЦИОНАЛЬНАЯ| БИБЛИОТЕКА СПекр

ОЭ 100 1 1 ^

шщ

В-пятых, в отечественной и зарубежной литературе не получили до сих пор должного отражения вопросы формирования организационно-экономического механизма управления консалтинговой компанией.

Все это определяет актуальность комплексного исследования проблем, сложившихся сегодня в области управленческого консалтинга.

Цель и задачи исследования. Целью настоящего диссертационного исследования является формирование организационно-экономического механизма управления консалтинговой компанией (на примере управленческого консалтинга).

Достижение поставленной цели потребовало постановки и решения следующих основных задач:

• определения сущности и содержания управленческого консалтинга;

• исследования этапов развития управленческого консалтинга и состояния современного рынка консалтинговых услуг для выявления особенностей развития консалтинговых компаний в России;

• разработки модели управления консультационным процессом;

• систематизации консультирующих проектных команд, структуризации издержек их функционирования и параметров управления в зависимости от цели консультационного процесса;

• интегрирования разработанных организационных элементом системы управления консалтинговой компанией для обоснования ее организационной структуры;

• формирования организационно-экономического механизма управления консалтинговой компанией.

Предмет исследования. Предметом исследования является процесс формирования организационно-экономического механизма управления консалтинговой компанией (на примере управленческого консалтинга).

Объект исследования. Объектом исследования являются современные консалтинговые компании.

Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретической основой диссертационной работы являются научные разработки известных российских и зарубежных исследователей, таких, как Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер, Э. Майо, А. Маслоу, Д. Макгрегор, Р. Коуз, Д. Норд, Г. Минцберг, К. Роджерс, У. Глассер, И. Ялом, А. Богданов, О. Ерманский, А. Гастьев, Н. Витке, П. Керженцев, А. Посадский, В. Алешникова, В. Гончарук, С. Пятенко, Д. Майстер, К. Макхем и др.

В их трудах рассматриваются различные теоретические концепции консалтинга, методологические подходы к изучению данной проблемы. Однако не ставится вопрос о комплексном исследовании консалтинга вообще и управленческого консалтинга в частности. В имеющейся литературе до настоящего времени нет работ, посвященных проблеме формирования организационно-экономического механизма управления консалтинговой компанией.

Информационную базу исследования составляют данные государственной статистики РФ и другие источники. В работе анализируются конкретные показатели, наиболее адекватно отражающие специфику рассматриваемых вопросов. Возникшие гипотезы проверялись на конкретных примерах с целью установления типичности, универсальности выводов, возможности их применения на практике, а также их соответствия общетеоретическим положениям.

Для решения поставленных задач в диссертационной работе использовались методы теории управления, методы логического, экономического и экономико-математического моделирования, методы статистической обработки данных, а также основные положения общей теории систем.

Научная новизна исследования состоит в следующем: • раскрыто содержание управленческого консалтинга как процесса оказания услуги, в основе которого лежит концепция клиент— центрированного консультирования;

• разработана модель управления консультационным процессом, в основе которой лежит целевой подход;

• на основе целевого подхода систематизированы проектные команды, осуществляющие консультационный процесс, а также структурированы издержки их функционирования и параметры управления ими;

• для интеграции консультирующих проектных команд разного типа предложена матрично-штабная организационная структура, позволяющая стабилизировать организационно-экономическую форму консалтинговой компании;

• сформирован организационно-экономический механизм управления, способствующий эффективному функционированию консалтинговой компании;

• разработаны метод экспресс-оценок этапов процесса консультирования и критерий сравнительных преимуществ, позволяющие корректировать процесс формирования консалтинговой компании.

Теоретическая и практическая значимость. Основные положения, выводы и рекомендации диссертационного исследования предлагают рекомендации по формированию организационно-экономического механизма управления консалтинговой компанией.

Разработанный в диссертации организационно-экономический механизм управления консалтинговой компанией позволяет отечественным компаниям объективно позиционировать на рынке консультационных услуг и успешно конкурировать с зарубежными фирмами.

Материалы диссертации могут быть использованы в учебном процессе высших учебных заведений при изучении таких дисциплин, как менеджмент организации, экономика предприятий и предпринимательства, а также при реализации внутрифирменных программ повышения квалификации персонала консалтинговых компаний.

Апробация результатов исследования. Основные положения, выводы и рекомендации диссертационного исследования были использованы в ЗАО

«Северстальтранс» при разработке стратегии управления компанией, а также опубликованы в трех статьях сборников научных трудов ВЗФЭИ.

Апробация и внедрение результатов исследования подтверждены соответствующей справкой о внедрении ЗАО «Северстальтранс».

Публикации. По материалам диссертационного исследования опубликовано три печатные работы общим объемом 1,75 п. л.

Структура и объем работы. Работа состоит из введения, трех глав и заключения, списка использованной литературы, включающего 100 наименований.

2. Основное содержание работы

Во введении обоснована актуальность выбранной темы, определены цель и задачи исследования, раскрыты научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе «Управленческий консалтинг и его современное состояние в России» исследуются сущностные характеристики управленческого консалтинга, этапы его развития и отечественный рынок консалтинговых услуг.

На основе изучения зарубежной и отечественной литературы по данной проблеме, практической деятельности консалтинговых компаний автор приходит к выводу о том, что сегодня отсутствует единый подход к пониманию сущностных характеристик управленческого консалтинга. Это создает трудности при определении функций управленческого консалтинга, структуризации элементов консультационного процесса и в конечном счете сказывается на эффективности консалтинговых компаний.

Основой для формирования методологической базы управленческого консалтинга стал классический менеджмент.

По мере развития менеджмента методологическая база управленческого консалтинга обогащалась за счет включения новых направлений из смежных дисциплин таких, как экономика, социология, психология и т. д.

Вторая половина XX века характеризуется бурным ростом консалтинговых компаний, формированием рынка консалтинговых услуг. Инициатива развития управленческого консалтинга перешла от отдельных ученых и практиков, оказывавших консультационные услуги, к специализированным организациям.

Активное развитие управленческого консалтинга в России началось при переходе на рыночные отношения (табл. 1.).

Таблица 1.

Этапы развития консалтинга в России

Период Формирование рынка консалтинговых услуг Развитие услуг в области управленческого консалтинга

1990-е годы. Активное развитие рыночных отношений в России В России открывают филиалы крупные международные компании, формируются отечественные компании. Оказываются услуги в области исследования возможностей российской экономики; даются консультации по приватизации крупных промышленных предприятий

199 6-1997годы. Интенсивные субсидии со стороны международных организаций в Россию Происходит структуризация рынка консалтинговых услуг, определяются ведущие компании, формы оказания услуг и расширяются виды специализации Оказываются услуги российским предприятиям, прошедшим пост -приватизационный период

1998 год. Экономический кризис в России Рынок консалтинговых услуг сужается. Многие участники покидают его Адаптация услуг к новым . экономическим условиям. Оказание услуг в области антикризисного управления

1999 - 2000 годы. Посткризисное восстановление российской экономики Восстановление активности консалтинговых компаний. Формирование новых компаний. Расширение спектра оказываемых услуг, приближение к международным стандартам

2000 - 2004 годы. Современный этап развития управлен ческого консалтинга Рост и расширение управленческих консалтинговых компаний Формирование новых форм консультирования

На российском рынке консалтинговых услуг функционируют как крупные международные компании, имеющие длительную историю развития, так и молодые отечественные фирмы. Проведенный анализ организационно -экономических характеристик показал слабую развитость отечественного консалтинга. Примером может служить сопоставление таких характеристик, как виды услуг, размеры филиальных сетей, структуры профессиональных проектных команд, осуществляющих консультационный процесс.

При сравнении размеров филиальных сетей международных компаний и отечественных можно констатировать, что международные компании имеют хорошо развитые, сильные филиальные сети, каждая в среднем от 100 до 1000 филиалов. В то время, как отечественные компании не более 20 филиалов.

Международные компании свыше половины своей выручки получают за пределами страны, в которой базируется их центральный офис. В связи с этим они выстраивают свои организационные структуры в виде жестко интегрированных пирамид классических транснациональных корпораций, в рамках которых ключевые решения принимаются в центральных офисах и реализуются по всей международной сети.

Отечественные компании строят свои организационные структуры по принципу ассоциации национальных партнеров, обладающих широкой автономией, в результате чего их структуры в конкурентоспособности проигрывают международным компаниям. Таким образом, перед отечественными компаниями стоит проблема разработки организационно-экономического механизма управления консалтинговой компании, который смог бы повысить конкурентную способность отечественного консалтинга.

Сопоставление видов услуг показывает, что международные консалтинговые компании (The Boston Consulting, Group,McKinsey & Company) оказывают только те услуги, на которых специализируются. Между тем отечественные компании, специализирующиеся на управленческом консалтинге (Про-Инвест Консалтинг, РОЭЛ Консалтинг), не соблюдают жесткой специализации и выполняют другие виды консультаций, которые в

среднем составляют 20% от общего объема услуг. Таким образом, перед отечественными компаниями стоит проблема развития и структуризации видов услуг.

Более детальное исследование функционирования консалтинговых компаний выявило, что менеджмент организаций стоит перед необходимостью постоянного формирования профессиональных команд консультантов, которые в практике ведения бизнеса формируются на проектной основе.

Одним из серьезных недостатков организационных структур отечественных компаний являются отсутствие научного подхода к формированию важнейшего блока организационной структуры - проектной команды, непосредственно осуществляющей консультационный процесс.

Если международные компании при формировании структуры проектной команды учитывают особенности специализации по управленческому консалтингу, то проектные команды в отечественных компаниях такой подход не используют. Проектные команды формируются с одинаковой структурой как для консалтинга, например, в области аудита, так и для управленческого консалтинга. Это приводит к повышению издержек консультационных проектов (под издержками понимаются не только экономические затраты, но и интеллектуальные затраты, затраты времени и т. д.). В результате для отечественных компаний является актуальным вопрос разработки организационных элементов, учитывающих специфику проведения различных видов консалтинга.

На основании исследования сущностных характеристик управленческого консалтинга, этапов его развития и состояния отечественного рынка консалтинговых услуг в диссертации делается вывод о том, что управленческий консалтинг по своим сущностным характеристикам отличается от других видов консалтинга.

Автор предлагает рассматривать управленческий консалтинг как процесс оказания услуги, в основе которого лежит концепция клиент-центрированного консультирования. Эта концепция предполагает, что консультант, во-первых,

передает клиенту свои рекомендации для решения стоящей проблемы и, во-вторых, активизирует знания и опыт самого клиента.

Сравнительный анализ характеристик отечественных и зарубежных консалтинговых компаний объективно ставит перед диссертантом задачу разработки элементов системы управления консалтинговой компанией для ее оптимизации. Эта задача решается во второй и третьей главах диссертации.

Во второй главе «Методология формирования проектных команд и консультационного процесса» исследуется разработанная автором модель управления консультационным процессом, структуры проектных команд, параметры управления ими и издержки их функционирования.

Автор предлагает рассматривать этапы процесса консультирования в зависимости от его цели и формировать для эффективного прохождения процесса консультирования соответствующие структуры проектных команд.

На основе проведенного исследования методологических основ управленческого консалтинга выявлено, что процесс консультирования протекает для достижения определенной цели и прекращает свое действие после ее реализации. Диссертант предлагает структурировать процесс консультирования в зависимости от того, являются цели конкретными или перспективными.

Процесс консультирования с перспективной целью отличается большей долей неопределенности, среднесрочным или долгосрочным характером выполнения, участием консультантов, обладающих широким спектром знаний, способных выполнять одновременно несколько функций, трудно поддающейся стандартизацией, имеет направленность на развитие организации.

Для процесса консультирования с конкретной целью характерны: меньшая доля неопределенности, большая степень прогнозирования; краткосрочный или среднесрочный характер выполнения; возможность специализации в определенной сфере деятельности.

В разработанной модели управления консультационным процессом (рис. 1) на подготовительном этапе консультант определяет вид цели. В дальнейшем, в зависимости от цели он структурирует процесс консультирования по этапам.

Рис 1. Модель управления консультационным процессом

При выполнении консультационного проекта с конкретной целью используется традиционный способ, при котором консультант за счет своего опыта и знаний может самостоятельно разобраться в проблемной ситуации и передать клиенту готовое решение. В этом случае процесс консультирования структурируется на такие этапы, как диагностический, планирование действий, внедренческий и завершающий.

На диагностическом этапе консультант производит исследование клиентской организации, анализирует факты, устанавливает взаимосвязи и детально изучает проблемы. При переходе к этапу планирования действий консультант вырабатывает решение, производит оценку альтернативных вариантов, делает предложение клиенту и осуществляет планирование действий.

При внедрении консультант осуществляет корректировку и обучение. На завершающем этапе консультант производит окончательную оценку, составляет итоговый отчет и рассчитывается по обязательствам с клиентом. Данная структуризация этапов помогает быстро и эффективно выполнять проекты с конкретной целью.

Однако использование такого подхода при проведении проектов с перспективной целью, когда консультант на длительный срок встраивается в систему клиентской организации и производит необходимые изменения, приводит к тому, что консалтинговая компания несет большие издержки.

Для совершенствования управления консультационным процессом предлагается использовать концепцию клиент-центрированного консультирования.

При применении концепции клиент-центрированного консультирования консультант не встраивается в систему клиентской организации, а активизирует имеющийся опыт и знания клиентов, обучает членов клиентской организации методам, необходимым для разрешения проблемных ситуаций в области управления. Данный подход позволяет наиболее полним образом задействовать имеющиеся ресурсы клиента и снизить издержки консультационное проекта.

Процесс консультирования в этом случае включает в себя переходный этап, продуктивный этап, выход из продуктивного этапа, завершающий этап.

На переходном этапе консультант обучает клиента методам исследования организации, анализу фактов и установлению взаимосвязей. Консультант предоставляет клиенту необходимую информацию, проводит тренинги и семинары. На продуктивном этапе консультант вместе с клиентом вырабатывают решение, оценивают альтернативные варианты, осуществляют планирование действий. При выходе из продуктивного этапа консультант закрепляет осуществленные клиентом изменения. На заключительном этапе консультант составляет отчет и совместно с клиентом подводит результат проделанной работы. Проведение консультационного проекта с перспективной целью на основе концепции клиент-центрированного консультирования помогает разрешить проблему проведения устойчивых изменений при выполнении сложных проектов с целью, которую трудно описать в начале проекта.

Процесс консультирования выполняется в виде проекта. Проект представляет собой последовательные взаимосвязанные события, которые происходят в течение ограниченного периода времени и направлены на достижение определенного результата. Автор структурировал наиболее важные элементы консультационного проекта (параметры управления, издержки функционирования, структуры проектных команд) на основе целевого подхода

Организация проектов с конкретной и перспективной целью имеют отличительные структуры. В обоих случаях необходимо производить управление проектом, консультирование и решать экспертные вопросы. Персонально данные функции выполняют: менеджер проекта, консультант, эксперт.

В функции менеджера входит: практическое управление проектом; контроль за соблюдением сроков и бюджета; распределение ресурсов между участниками; осуществление взаимосвязи между проектной командой, находящейся в организации клиента, и офисом консалтинговой компании.

Функциями консультанта являются контроль над консультационной частью проекта, формулирование решения проекта и взаимодействие с клиентом.

Эксперт отвечает за решение специальных задач.

Для проектной команды с конкретной целью большое значение имеет интеграция привнесенной консультантом в клиентскую организацию информации для решения управленческих проблем.

Интегратор консалтингового решения выполняет функции изучения условий клиента для эффективного внедрения консалтинговой информации и проводит необходимые мероприятия по ее внедрению.

Для консультационного проекта с перспективной целью большое значение приобретает эффективное обучение членов клиентской организации технологиям и методам, которыми обладает консультант, что в свою очередь требует от консультанта непрерывного повышения своего собственного профессионального уровня. Поэтому при структурировании проектной команды необходимо учитывать повышенное значение информационных, обучающих и инновационных составляющих.

Данную функцию выполняет исследовательско-учебный центр, который разрабатывает методы и технологии исследования, изучения проблем, проведения изменений, проводит тренинги и семинары для консультантов и членов клиентских организаций.

При управлении проектными командами с перспективной целью используются мягкие методы управления, которые особенно эффективны в случаях, когда цель трудно поддается описанию. При управлении проектными командами с конкретной целью используются жесткие методы, показывающие наибольшую результативность при решении конкретных задач (табл. 2.).

При применении определенных параметров управления возникают издержки функционирования (табл. 3.). Издержки функционирования при реализации проектов с перспективной целью являются наиболее высокими.

Особенно они будут высоки, если клиентская организация начнет самостоятельно реализовывать такой проект.

Таблица. 2.

Структура параметров управления проектными командами

Параметры управления профессиональной проектной команды Профессиональная проектная команда с «Конкретной» целью Профессиональная проектная команда с «Перспективной» целью <

Основной координационный механизм Стандартизация рабочих задач Взаимное согласование

Система планирования Планирование всей деятельности Ограниченное планирование действий

Вид децентрализации Горизонтальная и вертикальная В соответствии с ситуацией

Властные полномочия Значительные Незначительные

Процесс принятия решений Снизу вверх На всех уровнях

Таблица 3.

Структура издержек функционирования проектных команд

. Виды издержек функционирования Издержки функционирования проектных команд с «Конкретной» целью Издержки функционирования проектных команд с «Перспективной» целью

Издержки и риски поиска информации Средние (существует прогнозируемый выбор решений консультационных проектов, методов ведения) Высокие (большая доля неопределенности по выбору решения консультационных проектов, методов ведения)

Издержки организации, координации Средние издержки (координация происходит через стандартизацию рабочих задач и профессиональных навыков) Высоко затратные (координация через прямое участие стратегического центра в процессе консультирования)

Издержки измерения характеристик Низкие (возможна стандартизация и автоматизация систем измерения, ориентация на количественные характеристики) Высокие (применимы косвенные системы измерения, ориентация на качественные характеристики)

Издержки контроля Средние издержки (совершенствование методов контроля аналитиками) Высокие издержки (косвенный контроль)

Таким образом, разработанные модель управления консультационным

процессом, организационные структуры, систематизированные параметры управления и издержки функционирования позволяют формировать проектные

команды для оказания консультационных услуг с меньшими издержками, что повышает конкурентную способность отечественного консалтинга.

Разработанные организационные элементы необходимо интегрировать в организационную структуру консалтинговой компании и сформировать организационно-экономический механизм управления, который структурирует связи между организационными элементами.

В третьей главе «Формирование организационно-экономического механизма управления консалтинговой компанией» рассматриваются организационная структура консалтинговой компании и организационно-экономический механизм управления ею.

Для интеграции проектных команд в консалтинговую компанию предлагается использовать следующую матрично-штабную организационную структуру (рис 2.).

Рис 2. Интеграция проектныхкоманд вматрично-штабную организационную структуру консалтинговойкомпании

В предложенной организационной структуре совет директоров и директор являются стратегическим центром компании. Линейные и функциональные подразделения создают штаб, который работает на постоянной основе, в то время как организационные структуры проектных команд формируются и расформировываются по мере выполнения проектов. Штабной блок организационной структуры состоит из: отдела управления филиалами, функциональных подразделений, подразделений по видам услуг, отраслевого подразделения, исследовательско-учебного центра.

Отдел управления филиалами управляет филиальными сетями и реализует на практике стратегию развития консалтинговой компании. Функциональные подразделения поддерживают деятельность консалтинговой компании.

Подразделение по видам услуг проводит разграничение между разными видами услуг и совершенствует их. Отраслевое подразделение накапливает и систематизирует опыт работы в определенных отраслях и развивает новые направления. Исследовательско-учебный центр поддерживает управленческие консалтинговые услуги и развивает теоретико-методологическую базу консалтинга.

Как видим, матрично-штабная организационная структура отличается четкостью и строгим распределением функций. Она позволяет, во-первых, сохранить целостность компании, эффективно распределяя внутренние ресурсы и гибко реагируя на требования внешней среды.

Во-вторых, не меньшим ее достоинством является экономичность.

Наконец, матрично-штабная структура отвечает особенностям сегодняшних условий в России, которые отличаются сложной и нестабильной внешней средой.

На основании разработанных в диссертации элементов системы управления консалтинговой компанией автор предлагает сформировать следующий организационно-экономический механизм (рис. 3.).

Рис 3. Организационно-экономический механизм управления консалтинговой компанией В зависимости от цели консультирования структурируются параметры управления и издержки, формируются организационные структуры проектных команд, которые затем интегрируются в матрично-штабную структуру. В качестве обратной связи в организационно-экономическом механизме управления консалтинговой компанией предлагается использовать разработанные критерии сравнительных преимуществ и метод экспресс-оценок.

Метод экспресс-оценок этапов консультационного процесса помогает производить корректировку цели консультационного процесса. Используя метод экспресс-оценок на этапах консультационного процесса, консультант на каждом этапе проверяет соответствие полученного результата с поставленной целью и при необходимости вносит коррективы. Данный метод позволяет наиболее эффективным способом определять организационную и управленческую систему клиента и вносит в нее изменения, которые будут иметь устойчивый характер.

Критерий сравнительных преимуществ дает обратную связь экономической целесообразности проведения управленческих консалтинговых услуг и формулируется следующим образом: внутрифирменные издержки функционирования, оптимизированные с помощью консалтинговых услуг, имеют преимущество перед прежними издержками тогда, когда полученная выгода от сокращения издержек окупает стоимость консалтинговых услуг. Данный критерий выражается в виде зависимости: Э = (ИВТ, - ИВТ2) / ИРТ,

где Э - показатель критерия сравнительных преимуществ консалтинговых услуг;

ИВТ1 —внутрифирменные издержки организации до проведения консалтинговых услуг;

-внутрифирменные издержки организации после проведения консалтинговых услуг,

ИРТ - средне статистические издержки функционирования организаций.

Если Э < 1, то консалтинговые услуги успешно оптимизировали внутрифирменные издержки. Если Э > 1, то для организации имеет смысл искать другие виды оптимизации издержек функционирования. Разработанный критерий сравнительных преимуществ делает консультационный бизнес прозрачным и подконтрольным со стороны клиентских организаций.

Предложенная матрично-штабная организационная структура, разработанный организационно-экономический механизм управления,

поэтапный метод экспресс-оценок и критерий сравнительных преимуществ консалтинговых услуг оптимизируют деятельность консалтинговой компании и создают для нее конкурентные преимущества.

В заключение диссертационной работы систематизированы основные выводы о результатах исследования и определены возможные направления дальнейшего развития предложенных подходов.

Комплексное исследование управленческого консалтинга позволило обосновать ряд выводов и результатов, основное содержание которых сводится к следующему:

1. Предложено рассматривать управленческий консалтинг как процесс оказания услуги, в основе которого- лежит концепция клиент-центрированного консультирования.

2. Выявлено, что отечественные компании оказывают услуги управленческого консалтинга наряду с другими видами услуг, что отличает их от международных компаний, которые специализируются на определенном виде консалтинга. В связи с этим организационные структуры отечественных компаний в меньшей степени конкурентоспособны, чем структуры международных компаний, а консультирующие проектные отечественных компаний функционируют с издержками, превышающими издержки проектных команд международных компаний.

3. Разработана модель управления консультационным процессом, позволяющая осуществлять на практике различные подходы к проведению консультационного процесса, что дает возможность отечественным компаниям выполнять различные виды консалтинговых услуг и оптимизировать издержки функционирования.

4. Предложено оказывать консультационные услуги в виде проекта, который формируется для определенной цели и прекращает свое существование после ее достижения. Для выполнения проектов с разными видами целей структурированы принципы управления,

издержки функционирования и организационные структуры проектных команд. В результате чего появляется возможность эффективно распределять имеющиеся ресурсы консалтинговой компании.

5. Для интеграции разработанных организационных элементов системы управления консалтинговой компанией предложена матрично-штабная организационная структура.

6. Разработан организационно-экономический механизм управления консалтинговой компанией с обратной связью, основанной на использовании метода экспресс-оценок и критерия сравнительных преимуществ, которые позволяют осуществлять комплексный подход к повышению конкурентоспособности консалтинговой компании.

3. Публикации по теме диссертации

1. Э. В. Маркасова. Особенности формирования управленческих консалтинговых услуг за рубежом и в России // Сборник научных статей аспирантов и преподавателей ВЗФЭИ /Под. ред. Г. Б. Поляка. - М. ВЗФЭИ, 2002. - Вып. 2. - 0,5 п. л.

2. Э. В. Маркасова. Базовая модель определения эффективности управленческого консалтинга как инструмент развития современного менеджмента // Сборник научных статей аспирантов и преподавателей ВЗФЭИ /Под. ред. А. Н. Романова- М. ВЗФЭИ, 2003. - Вып. 1. - 0,5 п. л.

3. // Э. В. Маркасова. Современный рынок консалтинговых услуг в России и тенденции развития управленческого консалтинга. Сборник научных статей аспирантов и преподавателей ВЗФЭИ /Под. ред. А. Н. Романова - М. ВЗФЭИ, 2003. - Вып. 3. - 0,75 п. л.

ЛР ИД № 00009 от 25.08.99 г.

Подписано в печать 08.04.2004. Формат 60*90 1/16. Бумага офсетная. Гарнитура Times New Roman Cyr. Усл. печ. л. 1. Тираж 100 экз. Заказ № 388.

Отпечатано в редакционно-издательском отделе

Всероссийского заочного финансово-экономического института (ВЗФЭИ)

с оригинал-макета заказчика. Олеко Дундича, 23, Москва, Г-96, ГСП-5,123995

»-6889

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Маркасова, Элеонора Владимировна

Введение

Глава 1. Управленческий консалтинг и его современное состояние в России

1.1. Сущность и понятие управленческого консалтинга

1.2. Развитие управленческого консалтинга и его современные проблемы

1.3. Особенности российского рынка консалтинговых услуг

Глава 2. Методология формирования проектных команд и консультационного процесса

2.1. Моделирование управления консультационным процессом

2.2. Проектные команды как важнейший элемент организационной структуры консалтинговых компаний

2.3. Структуризация проектных команд в зависимости от цели консультирования

Глава 3. Формирование организационно-экономического механизма управления консалтинговой компанией

3.1. Организационные характеристики современных консалтинговых компаний

3.2. Организационно-экономический механизм управления консалтинговой компанией

Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование организационно-экономического механизма управления консалтинговой компанией"

Актуальность темы исследования. Современный этап развития социально-экономической жизни страны характеризуется усложнением процессов управления хозяйствующими организациями. Новые условия хозяйствования увеличивают требования к менеджерам, побуждая их не только повышать свой профессиональный уровень, но все чаще обращаться к услугам управленческого консультирования. Управленческое консультирование является; для; России относительно новой сферой управленческой s деятельности. В связи с этим имеется' целый ряд проблем, как в теоретической, так и в практической области.

Во-первых, нет единства в понимании сущности управленческого консалтинга. Управленческий консалтинг трактуется, с одной стороны, как метод совершенствования практики управления, с другой - как сфера деятельности. Это создает трудности при определении границ управленческого консалтинга, структуризации его элементов, формировании концептуальной и методологической базы.

Во-вторых, в теории консультирования не проработан вопрос об управлении процессом консультирования, без чего сложно реализовать. на практике уже имеющиеся методологические подходы.

В-третьих, современные консалтинговые компании как отечественные, так и международные находятся в условиях жесткой конкуренции за доли рынка в России. В результате конкурентной борьбы отечественным компаниям приходится спешно создавать и развивать свои структуры, чтобы занять соответствующую нишу на рынке, что приводит к образованию неустойчивых организационных форм и размыванию границ деятельности.

В-четвертых, противоречивые подходы к определению экономической эффективности управленческих консалтинговых услуг создают трудности, связанные с прозрачностью и контролем консультационной деятельности;

В-пятых, в отечественной и зарубежной литературе не получили до сих пор должного отражения вопросы формирования организационно-экономического механизма управления консалтинговой компанией.

Все это определяет актуальность комплексного исследования проблем, сложившихся сегодня в области управленческого консалтинга.

Цель и задачи; исследования. Целью настоящего диссертационного исследования является формирование организационно-экономического механизма управления консалтинговой компанией (на примере управленческого консалтинга).

Достижение поставленной цели потребовало постановки и решения следующих основных задач:

• определения сущности и содержания управленческого консалтинга;

• исследования этапов развития; управленческого консалтинга и состояния современного рынка консалтинговых услуг для выявления особенностей развития консалтинговых компаний в России;

• разработки модели управления консультационным процессом;

• систематизации консультирующих проектных команд, структуризации издержек их функционирования и параметров управления в зависимости от цели консультационного процесса;

• интегрирования разработанных организационных элементом системы управления консалтинговой компанией для обоснования ее организационной структуры;

• формирования организационно-экономического механизма управления консалтинговой компанией.

Предмет исследования. Предметом исследования является процесс формирования организационно-экономического механизма управления консалтинговой компанией (на примере управленческого консалтинга).

Объект исследования. Объектом исследования являются современные консалтинговые компании.

Теоретическая и методологическая основа исследования

Консалтинговые услуги в области управления получили свое развитие вместе с классическим научным менеджментом. Ф. Тейлор первый организовал собственное дело в области управленческого консультирования.

Вклад в формирование управленческого консалтинга внесли такие ученые, как А. Файоль, М. Вебер, Э. Майо, А. Маслоу, Д. Макгрегор, К. Роджерс, Р. Коуз, которые способствовали накоплению знаний технической стороны управленческого консалтинга и формированию образа профессионального консультанта. Следствием проведенной работы ученых стало широкое распространение консультационных услуг.

В послевоенный период было создано основное количество консультационных организаций, и > на развитие консалтинга стали оказывать влияние не только ученые, но и непосредственная деятельность консалтинговых компаний. Примером может служить The Boston Consulting Group (BCG), которая разработала концепцию «матрицы рост - доли рынка», «кривая опыта» и; создала по заказу компании General Electric базу данных-продаж PIMS. Концепции консалтинговой компании BCG стали неотъемлемой • частью науки управления и преподаются в ведущих мировых: школах бизнеса.

В предвоенный период в СССР обозначились две основные группы ученых, развивающих определенные концепций управления — это организационно-техническая и социальная. К первой группе относится такие концепции, как организационное управление А. А. Богданова, физиологический оптимум О. А. Ерманского, концепция узкой базы А. К. Гастьева. Ко второй группе относятся концепции* организационной деятельности П. М. Керженцева, социально-трудовая концепция управления производством Н. А. Витке. Ученые внесли большой вклад в формирование теоретической и методологической базы в области управления и технической стороны управленческого консалтинга.

Послевоенный период ознаменовался началом; в СССР и социалистических странах консультирования производственной сферы, но при этом перед консультантами ставились задачи, характерные для социалистической системы; В конце 1960 — начале 1970-х годов начали появляться первые организации, которые традиционно создавались на базе университетов или отраслевых институтов; повышения квалификации. Затем консультированием проектов занялись многие хозрасчетные научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации.

Активное развитие управленческого консалтинга в России началось при переходе организаций на рыночные отношения. В; этот же период стал формироваться отечественный рынок консультационных услуг.

К этому времени относится активное обсуждение вопросов, связанных с: проблемами управленческого консалтинга; Заметную роль в их. исследовании этих проблем, сыграли работы таких отечественных ученых, как А. П. Посадского, В:И: Алешниковой, В.А. Гончарука, С.В; Пятенко. Следует отметить, что многие публикации пронизаны духом дискуссионности, являющейся свидетельством отсутствия единых подходов к проблемам управленческого консалтинга.

Из современных зарубежных авторов; можно выделить Д. Майстера и К. Макхема, которые являются наиболее видными; авторитетами; в этой: области. Однако ? в их трудах не рассматриваются проблемы формирования консалтинговых компаний. Частично они затронуты в работе группы американских авторов под руководством М. Кубры, но их рекомендации по формированию организационно-экономического механизма, во-первых, носят общий характер^ во вторых, не учитывают российскую специфику.

Отдельной проблемой является построение консультационного процесса в области управленческого консалтинга потому, что основная информация и знания накапливаются в- психологических науках, эффективные методы консультирования (например, недирективные методы воздействия) системно не перенесены и не адаптированы к управленческому консультированию.

Таким образом, возникает необходимость в комплексном исследовании управленческого консалтинга и в разработке методических принципов формирования организационно-экономического механизма управления консалтинговой компании.

Информационную базу исследования составляют данные государственной статистики РФ и другие источники. В работе анализируются конкретные показатели, наиболее адекватно отражающие специфику рассматриваемых вопросов. Возникшие гипотезы проверялись, на конкретных примерах с целью установления типичности, универсальности выводов, возможности их применения на практике, а также соответствия общетеоретическим положениям.

Для решения поставленных задач в диссертационной работе* использовались методы теории управления, методы логического, экономического и экономико-математического моделирования, методы статистической обработки данных, а также основные положения общей теории систем.

Научная новизна исследования состоит в следующем:

• раскрыто содержание управленческого консалтинга как процесса оказания услуги, в основе: которого лежит концепция клиент— центрированного консультирования;

• разработана модель, управления консультационным процессом, в основе которой лежит целевой подход;

• на основе: целевого подхода систематизированы проектные команды, осуществляющие консультационный процесс, а также структурированы издержки их функционирования и параметры управления ими;

• для интеграции консультирующих проектных команд разного типа предложена •-. матрично-штабная организационная структура, позволяющая стабилизировать организационно-экономическую форму консалтинговой компании;

• сформирован организационно-экономический механизм управления, способствующий эффективному функционированию консалтинговой компании;

• разработаны метод экспресс-оценок этапов процесса консультирования и критерий сравнительных преимуществ, позволяющие корректировать процесс формирования консалтинговой компании. Теоретическая и практическая значимость. Основные положения, выводы диссертационного исследования предлагают рекомендации по формированию организационно-экономического механизма управления консалтинговой компанией.

Разработанный в диссертации организационно-экономический механизм управления консалтинговой компанией позволяет отечественным компаниям объективно позиционировать на рынке консультационных услуг и успешно конкурировать с зарубежными фирмами.

Материалы диссертации могут быть использованы в учебном процессе высших учебных заведений при изучении таких дисциплин, как менеджмент организации, экономика предприятий и предпринимательства; а также при реализации внутрифирменных программ повышения; квалификации персонала консалтинговых компаний.

Апробация результатов исследования. Основные положения, выводы и рекомендации диссертационного исследования: были использованы в ЗАО «Северстальтранс» при разработке стратегии управления компанией, а также опубликованы в трех статьях сборников научных трудов ВЗФЭИг

Апробация и внедрение результатов исследования подтверждены соответствующей справкой о внедрении ЗАО «Северстальтранс».

Публикации. По материалам диссертационного исследования опубликовано три печатные работы общим объемом 1,75 п. л.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Маркасова, Элеонора Владимировна

Заключение

Проведенное диссертационное исследование формирования организационно-экономического механизма консалтинговых компаний (на примере управленческого консалтинга) позволяет сделать основные выводы:

1. На основе анализа определений управленческого консалтинга, зарубежными и отечественными исследователями установлено, что управленческий консалтинг имеет междисциплинарный характер и включает в себя как хорошо разработанные теории, так и новые научные течения, что приводит к неоднородности мнений о сущностных характеристиках консалтинга. Выявлено, что также существуют различные подходы в определении экономического содержания управленческого консалтинга, что сдерживает развитие консультационного бизнеса. Диссертант предлагает путем конкретизации научных направлений и их систематизации сформировать теоретическую и методологическую базу управленческого консультирования, что позволит разрешить накопившиеся проблемы и создать непротиворечивую концепцию развития консалтинга.

2. В качестве концептуальной основы управленческого консалтинга автор предлагает использовать концепцию клиент-центрированного консультирования, что впервые производит конкретизацию концептуальной направленности в управленческом консалтинге. Для определения экономической целесообразности управленческого консалтинга рекомендует использовать трансакционный анализ, который является; новым направлением в определении издержек в управленческом консалтинге.

3. Выделено, что международные аудиторко-консалтинговые компании (Deloitte & Touche, Ernst & Young, KPMG, PwC) и ИТ-компании (Accenture, KPMG) оказывают услуги в области управленческого консалтинга в ограниченном диапазоне, в то время как отечественные аудиторско-консалтинговые (Гориславцев и Ко, ЮНИКОН/МС) и ИТ-компании (IBS, Ай Ти) предлагают весь спектр услуг из области управленческого консалтинга; Одновременно эти? компании; являются наиболее крупными участниками, что отличает российский? рынок от зарубежного рынка, где инициатива в управленческом консалтинге принадлежит компаниям, специализирующимся на нем (А. Т. Kearney, The Boston Consulting, Group,McKinsey & Company). Отечественные консалтинговые компании, специализирующиеся на управленческом консалтинге (Про-Инвест. Консалтинг, РОЭЛ Консалтинг), являются; молодыми и перед ними; стоят проблемы поиска своей ниши. Таким образом, для российских консалтинговых компаний становится актуальным вопрос формирования экономического механизма! управления консалтинговой компании.

4. Выявлено, что консалтинговые компании стоят перед необходимостью постоянного формирования профессиональных команд консультантов, которые в практике ведения бизнеса формируются на проектной' основе: Важную роль, при формировании профессиональных команд консалтинговых компаний; играют структура команды и опыт консультантов. Впервые проведенные исследования показывают, что международные компании формируют структуры профессиональных команд в большей степени отвечающие целям консультирования, оптимально распределяют профессиональный опыт консультантов в зависимости^ от; рабочих задач. Отечественные компании в меньшей» степени формируют структуры профессиональных команд в, зависимости от целей консультирования и рабочих задач, результатом чего становится нерациональное распределение опыта и знания консультантов:

5. Установлено, что отечественные и международные консалтинговые компании- имеют различные организационные характеристики. Выявлены следующие отличительные аспекты. Сравнение филиальных сетей международных компаний и отечественных показывает, что международные компании имеют хорошо развитые, сильные филиальные сети, тогда как у отечественных компаний они практически отсутствуют. Данный показатель раскрывает, что международные консалтинговые компании активно осваивают рынки других стран, в то время как отечественные только осваивают и стараются закрепиться на: российском рынке. Сопоставление численности сотрудников консалтинговых компаний показывает, что международные консалтинговые компании имеют персонал значительно больше, чем отечественные компании. Выявленная разница свидетельствует о том, что отечественные компании являются молодыми и находятся в стадии формирования, в то время как международные компании развили свои структуры и имеют возможность привлекать к работе консультантов из других стран. Сравнение организационных структур консалтинговых компаний показывает, что отечественные компании имеют простые структуры с тенденцией развития в бюрократический тип организации. Международные компании имеют в России филиалы с простой или матричной структурой, являясь дивизиональными организациями. Выявленная структурная особенность свидетельствует, что отечественные компании; находятся в стадии формирования своих организационных структур и систем управления, а международные компании имеют сложившуюся структуру, активно: развивающуюся благодаря созданию новых филиалов и поглощению других компаний. Таким образом, можно говорить о том, что проблемы формирования организационных структур актуальны для отечественных компаний, находящихся в стадии развития.

6. Выработанные рекомендации по формирование консалтинговой организации в зависимости от целей консультирования позволяют разрешить» проблемы, сложившиеся в управленческом консалтинге.

Постоянная необходимость обновления состава рабочих подразделений и формирования профессионального состава команд приводит к размыванию границ консалтинговой организации и затрудняет развитие процессов структуризации рынка консалтинговых услуг. Предложенная в данной диссертации концепция формирования консалтинговой компании в зависимости от целей консультирования позволяет сохранить подход к управленческому консалтингу как методу совершенствования практики управления; и в то же время, дает возможность рассматривать его как сферу деятельности. Рекомендуемая концепция в отличие от принятых концепций позволяет отделить управленческий консалтинг от других видов консалтинга и интегрировать услуги с разными характеристиками в одной организационной структуре. На основе системного рассмотрения элементов консалтинговой организации в данной диссертации изложены особенности формирования организационной структуры и предложена схема интеграции профессиональных проектных команд разного типа в матричную структуру, что отвечает современным потребностям российских консалтинговых компаний. Разработанная классификация внутрифирменных издержек профессиональных команд на основе сравнительного анализа с аналогичными рыночными издержками позволяет формировать экономический механизм управления консалтинговой организацией, что является актуальным для отечественных компаний. Предложенный, механизм управления формированием консалтинговой организации в зависимости от целей консультирования в результате своего непрерывного функционирования: позволяет совершенствовать управление и организационное развитие молодым консалтинговым компаниям, что является актуальным для отечественных организаций;

7. Проведенный анализ трансакционных издержек позволяет сделать автору выводы о том, что организации постоянно находятся перед выбором, каким способом им совершать трансакции для получения необходимого продукта. Верному выбору трансакций, по изложенному взгляду, способствует применение критерия сравнительных преимуществ, помогающего производить выбор трансакции с наименьшими издержками для организации. Приведенный в диссертации анализ трансакционных издержек выявляет многообразие видов рыночных и внутрифирменных трансакций, приводящих организацию к расширению выбора способов их проведения. Расширенный критерий выбора трансакции позволяет организациям разнообразить способы проведения трансакций для получения необходимого продукта с наименьшими издержками. При этом для снижения внутрифирменных трансакционных издержек организации могут использовать консалтинговые услуги. Предложенный критерий сравнительных преимуществ консалтинговых услуг позволяет учитывать неосязаемый, неотделимый от источника, несохраняемый и непостоянный в качестве характер издержек консалтинговых услуг, что позволяет по-новому разрешить проблему, связанную с противоречивыми подходами в определении экономической эффективности управленческих консалтинговых услуг для клиентских компаний. Делает консультационный бизнес прозрачным и подконтрольным со стороны клиентских организаций.

8. Консультационный процесс структурируется на этапы. Разработанный метод экспресс-оценок корректирует цель на каждом этапе и позволяет определять готовность клиентской организации к переходу на следующий этап, что повышает эффективность проведения консультационного процесса.