Формирование стратегии развития компаний сферы консалтинговых услуг тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Формирование стратегии развития компаний сферы консалтинговых услуг"

На правах рукописи

КУЗНЕЦОВ АЛЕКСАНДР АЛЕКСЕЕВИЧ

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИЙ СФЕРЫ КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - сфера услуг)

АВТОРЕФЕРАТ диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург - 2013

Работа выполнена в Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный экономический университет».

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор

Карпова Галина Алексеевна

Официальные оппоненты: Волков Сергей Денисович

доктор экономических наук, профессор Государственное автономное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования «Ленинградский областной институт развития образования», декан факультета гуманитарного образования

Пучков Валерий Валерьевич

доктор экономических наук Консультационная фирма ЗАО «ПИК» (Проектирование Инвестиции Консалтинг), генеральный директор

Ведущая организация - Федеральное государственное бюджетное

образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный торгово-экономический университет»

Защита состоится «_» октября 2013 года в _ часов на

заседании диссертационного совета Д 212.354.07 при Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный экономический университет» по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул.

Садовая, д. 21, ауд._.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный экономический университет».

Автореферат разослан «_» сентября 2013 года.

Ученый секретарь диссертационного совета

В.И. Сигов

РОССИЙСКАЯ 3

ГОС-,'.ЦДРС1В; ИНАЯ Ы/1ЫНЮ1 LKA

0,4 I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ Актуальность исследования. Современное общество все в большей степени приобретает информационно-знаниевый характер. Без овладения и постоянного обновления знаний хозяйствующий субъект не способен эффективно функционировать на конкурентных рынках. В то же время, отдельный участник экономической деятельности не способен самостоятельно без профессиональной поддержки решать огромный комплекс задач по сбору, систематизации, анализу информации и последующему принятию адекватных управленческих решений на ее основе. Все это делает важным формирование рынков консалтинговых услуг, призванных как раз обеспечить участников экономической деятельности соответствующей продержкой. Рынок консалтинга является весьма разрозненным с позиции оценки качества и эффективности предоставляемых потребителю услуг. В этой связи дальнейшее развитие теоретических подходов к управлению консалтинговыми услугами и разработка механизмов повышения эффективности деятельности консалтинговых компаний в современной деловой практике имеет большое значение как для хозяйствующих субъектов, так и в целом для мировой и российской экономики. Руководствуясь данными соображениями, автор предпринял попытку в диссертационном исследовании обосновать теоретические принципы и разработать методические походы к формированию стратегии развития компаний сферы консалтинговых услуг на основе использования концепции обучающейся организации.

Изученность исследуемой проблемы. Вопросы анализа современного этапа развития экономики и роли знаний и информации в ней освещаются в работах таких авторов как Баранов М.Н., Белл Д., Варшавская Е.Я., Глухов В.В., Друкер П., Дынкин A.A., Захарова О.С., Иванов Е., Иноземцев B.JL, Кастельс М., Крокер А., Лысов И.А., Масуда У., Махлуп Ф., Мильнер Б., Миндели Л.Э., Нижегородцев Р., Робертсон Р., Романов A.B., Сербиновский Б.Ю., Тапскотт Д., Тоффлер X. и многих других. Изучение особенностей рынка консалтинговых услуг рассматриваются в работах таких специалистов как Бейч Э., Бушуева Л.И., Гончарук В.А., Зильберман М., Карпова Г.А., Климов С.М., Макхэм К., Монахова Е., Парамонов A.B., Посадский А.П., Сенько В., Сергеев А.Л., Ткалич А.И., Трофимова O.K., Уикхэм Ф., Шайхлисламов В.А. и ряда других. Важным в рамках нашего исследование было рассмотрение подходов к стратегическому управлению организациями, эти вопросы освещаются в работах таких ученых как Ансофф И., Гапоненко АЛ., Дорошенко A.A., Каплан P.C., Круглое М.И., Майер C.B., Нортон Д.П., Орлова Т.М., Петров А.Н., Тарасов А.К. и др. Концепция обучающейся организации и особенности

организационного обучения рассматривается в работах таких исследователей как Аргирис К., Вейк К., Педлер М., Сенге П., Тарасов В.Б., Хофстед Г., Хюбер П., Цыбин А.П., Шон Д. и др. Однако требуется дальнейшее уточнение и развитие подходов к формированию адекватных стратегий развития компаний сферы консалтинговых услуг, в том числе, с использованием концепции обучающейся организации, актуальность которой возрастает в экономике, основанной на знаниях. Данные соображения определили цель и задачи исследования.

Цель исследования состоит в теоретическом обосновании и методической разработке принципов формирования стратегии развития компаний сферы консалтинговых услуг. Основные задачи, поставленные в ходе диссертационного исследования:

• проанализировать теоретические подходы к рассмотрению консалтинговых услуг как вида экономической деятельности; описать роль и значение консалтинговых услуг в новой экономике;

• систематизировать факторы, влияющие на систему управления консалтинговыми услугами с учетом изменений значения знаний в современной экономике;

• рассмотреть особенности концепции обучающейся организации; определить возможность использования данной концепции в сфере консалтинговых услуг;

• исследовать особенности стратегического управления применительно к сфере консалтинговых услуг;

• предложить и обосновать модель формирования стратегии развития консалтинговой компании;

• изучить особенности организационного обучения; обосновать целесообразность использования организационного обучения в компаниях сферы консалтинговых услуг.

Объект исследования - компании сферы консалтинговых услуг, действующее в условиях роста значения знаний в социально-экономическом развитии общества. Предметом исследования является совокупность организационно-экономических механизмов управления компаниями сферы консалтинговых услуг с использование концепции обучающейся организации и принципов организационного обучения.

Теоретической основой исследования выступает современная экономическая теория, труды российских и зарубежных ученых и практиков, посвященные вопросам управления консалтинговыми услугами, стратегического управления, обучающимся организациям.

Методы исследования. Обоснованность выводов обеспечивалась целостным подходом к решению поставленных задач; применением комплекса методов и методик, адекватных задачам исследования, в том

числе, использованы системно-логический и диалектический методы, методы анализа и синтеза, методика моделирования социально-экономических процессов, а также использованы результаты включенного наблюдения автора.

Информационной базой исследования являются официальные статистические материалы Росстата, материалы Европейской федерации ассоциаций консультантов, данные Международной организации труда; нормативные документы, регулирующие сферу консалтинговых услуг. В работе использованы другие статистические и социологические данные, опубликованные в открытых источниках, а также результаты практической деятельности автора.

Соответствие содержания диссертационного исследования паспорту научных специальностей. Диссертация выполнена согласно паспорту специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - сфера услуг), соответствует п. 1.6.117. -Современные тенденции развития организационно-экономических форм хозяйствования в сфере услуг; п. 1.6.125. - Повышение эффективности использования рыночных инструментов в сфере услуг.

Научная новизна результатов диссертационного исследования состоит в разработке комплекса теоретических положений и методических рекомендаций по формированию системы стратегического управления консалтинговыми компаниями на базе концепции обучающейся организации; на этой основе предложена модель формирования стратегии развития консалтинговой компании.

Наиболее существенные результаты, обладающие научной новизной и полученные лично автором:

1. Уточнен и развит понятийный аппарат теории управления в части систематизации видов консалтинговых услуг с использованием двух критериальных оснований: предметного и методического; на этой базе расширен перечень видов консалтинговых услуг за счет включения таких видов как проектный консалтинг и обучающий консалтинг; предложена авторская система классификации консалтинговых услуг; определена и описана схема взаимосвязи подходов, используемых при формировании стратегии развития консалтинговой компании.

2. Сформулированы методические рекомендации по созданию обучающейся компании сферы консалтинговых услуг; предложена и обоснована схема взаимодействия индивидуального и организационного обучения с учетом использования одиночного или двойного циклов подготовки; организационное обучение в данном методическом подходе рассматривается как базовый элемент обучающейся консалтинговой компании.

3. Обоснована целесообразность применения в управлении консалтинговыми компаниями сбалансированной системы показателей, которая кодифицируется в виде стратегической карты сбалансированных показателей; выделены и систематизированы типовые цели стратегической карты консалтинговой компании; показано, что типичная карта сбалансированной системы показателей компании сферы консалтинговых услуг будет включать четыре взаимоувязанные группы ориентиров: финансы, клиенты и маркетинг, внутренние процессы, обучение и развитие.

4. Предложена и обоснована многоуровневая иерархическая модель формирования стратегии развития консалтинговой компании; модель включает следующие направления разработки общей стратегии развития: формирование стратегии организационного развития; формализация стратегии сохранения и развития ключевых конкурентных преимуществ; разработка функциональной стратегии, определяющейся маркетинговой, инвестиционной, финансовой стратегиями; формирование стратегии управления персоналом компании, в том числе с использованием принципов организационного обучения.

5. Проведено обоснование алгоритма формирования системы организационного обучения в компаниях сферы консалтинговых услуг; алгоритм содержит пять основных этапов по созданию системы мотивации сотрудников к самообучению. Для каждого из выделенных этапов разработан набор мер по стимулированию сотрудников компании к участию в организационном обучении.

Теоретическая и практическая значимость. Теоретическая значимость диссертационного исследования заключается в дальнейшем развитии концептуальных подходов к теории управления консалтинговыми услугами, уточнении понятийного аппарата и разработке модели формирования стратегии развития консалтинговой компании.

Практическая значимость результатов определяется возможностью использования предложенных модели и алгоритма организационного обучения в практике деятельности компаний сферы консалтинговых услуг.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационной работы опубликованы в научных и научно-практических журналах и сборниках, докладывались автором на Международной научно-практической конференции «Современная наука и образование: инновационный аспект», Москва, 2013 г.

Публикации. Основные научные результаты диссертационной работы опубликованы в 5 статьях общим объемом - 2,9 п.л. (в том числе, авторских, - 2,6 п.л.).

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка. Во введении определены цель и задачи исследования, в первой главе проанализированы теоретические подходы к рассмотрению консалтинговых услуг в современной экономике, сформулированы возможные направления использования концепции обучающейся организации в сфере консалтинговых услуг. Во второй главе рассмотрены направления использования стратегического управления в сфере консалтинговых услуг. В третьей главе обоснована модель формирования стратегии развития компании сферы консалтинговых услуг. В заключении сформулированы основные выводы и рекомендации.

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Уточнен и развит понятийный аппарат теории управления в части систематизации видов консалтинговых услуг; расширен перечень видов консалтинговых услуг; предложена авторская система классификации консалтинговых услуг. Существуют различные подходы к определению консалтинга, но в общем случае консалтинг (консалтинговые услуги) рассматривается как интеллектуальная деятельность, направленная на анализ состояния и обоснование перспектив развития отдельного экономического субъекта на основе специальной методологии работы с информацией и формирования нового знания. В диссертационной работе показано, что можно выделить два основных подхода к классификации консалтинговых услуг: во-первых, предметный, акцентирующий внимание на содержании предоставляемых услуг; во-вторых, методический, связанный с технологией предоставления услуги. В целом предметный подход является более распространенным, поскольку он учитывает, прежде всего, потребительские предпочтения в консультировании. Однако, второй подход является наиболее перспективным в части создания условий не просто для выбора адекватного решения, но он позволяет сотрудникам организации выйти на новый уровень понимания ситуации в собственной организации, а компания, которая способна применить такой принцип может быть отнесена с обучающейся организации.

Обобщение различных подходов к классификации консалтинговых услуг представлено в ряде работ российских и зарубежных авторов. Однако мы считаем, что необходимо дальнейшее уточнение данной классификации, поскольку требуется адаптация видов консалтинговых услуг к современной действительности с учетом появления новых отраслей в условиях развития экономики знаний. Мы считаем целесообразным предложить принципиальную схему, дающую

возможность более детально описывать отдельные виды консалтинга с учетом предметного и методического критериев. В предлагаемую нами схему включен перечень видов консалтинговых услуг, расширенный автором, и основные методы консалтинговой деятельности (экспертное консультирование, процессный консалтинг, проектный консалтинг и обучающий консалтинг), систематизирующие поле консалтинговой деятельности (рис. 1). Укажем, что проектный консалтинг связан с разработкой рекомендаций для обеспечения наиболее эффективного функционирования компании как в целом, так и в рамках отдельных проектов, ею реализуемых; обучающий консалтинг основан на методологии использования реальных бизнес-ситуаций для обучения сотрудников, он позволяет развить и закрепить навыки обучения внутреннего персонала компании для решения конкретных проблемных ситуаций. Использование обучающего консалтинга может проходить в рамках реализации профессиональных функций конкретного работника, но с использованием новых правил, методов, инструментов, технологий, что расширяет общую компетенцию сотрудника и дает импульс к его дальнейшему самостоятельному обучению. Это особенно важно в условиях нарастания знаниевой составляющей любого современного социально-экономического процесса.

2. Рассмотрены особенности концепции обучающейся организации и определена возможность использования данной концепции в сфере консалтинговых услуг с учетом изменения значения знаний в современной экономике. Усиление роли знаний, изменение информационной среды ведения бизнеса кардинальным образом меняет все производственные процессы, в том числе и процесс управления. Среди факторов, без которых невозможно эффективное управление, значатся постоянная нацеленность на преобразования, способность к командной работе, управление производственными процессами с помощью цифровых сетей, способность быстро и прстоянно обучаться в условиях изменяющейся бизнес-среды. Новое знание в консалтинговой компании создается в процессе познавательной деятельности ее работников и обменивается между участниками бизнес-процесса. Особое значение обмена информацией как с внешними, так и с внутренними участниками бизнес-процессов характерно для сферы консалтинга, компании которой продают именно информацию.

Мы приходим к выводу, что крайне важно выработать механизмы, позволяющие максимально эффективно достигать необходимого уровня знаний всеми сотрудниками консалтинговых организаций как компаний той сферы деятельности, которая находится на «передовом рубеже» экономики знаний.

Виды консалтинга

- ситуацион- ный - оператив- ный - тактический - стратегический Внешний

Внутренний

Рекомендации по решению проблемы

Решение проблемы

Обучение сотрудников методам решения проблемы

Консалтинг

Методический

подход к консалтингу

Предметный подход

к консалтингу > Финансы Кадры Организация Ресурсы и т.д.

Экспертный

Процессный

Проектный

Обучающий

Проблемная ситуация, требующая решения

(рыночная, управленческая, кадровая, информационная, логистическая, ресурсная, правовая, имиджевая, др.)

Рисунок 1. Схема классификации консалтинговых услуг с учетом двух критериальных признаков

Указанная выше задача может быть реализована в рамках концепции обучающейся организации, лежащей в рамках стратегии управления знаниями. В контексте возрастающей значимости постоянного обучения персонала как существенного фактора поддержания конкурентоспособности фирмы, важное значение приобретает теория обучающейся (самообучающейся) организации, создателем которой является П. Сенге. Обучающаяся организация способна совершенствовать умения и навыки как на индивидуальном, так и на коллективном уровнях. Обучающиеся организации опираются на пять принципов: постоянное повышение мастерства, разработка интеллектуальных моделей, создание коллективного мировоззрения, системное мышление и коллективное обучение. Все они, кроме принципа системного мышления, относятся и к индивидуальному, и к групповому организационному обучению.

3. Проанализированы особенности организационного обучения; сформулированы методические рекомендации по созданию обучающейся компании сферы консалтинговых услуг; предложена и обоснована схема взаимодействия индивидуального и организационного обучения с учетом использования одиночного или двойного циклов подготовки. В основе концепции организационного обучения лежит самопроизвольное возникновение упорядоченных взаимодействий в сложных хаотических системах, приводящих со временем к адаптации системы к изменившимся факторам внешней и внутренней среды. Индивидуальное и организационное обучение есть непременное, взаимосвязанные и взаимодополняющие условия приращения знания, которым может оперировать бизнес-структура для достижения основных целей своего функционирования; процессы индивидуального и организационного обучения должны проходить параллельно и объединяться в единую систему с рядом самостоятельных циклов, позволяющих формировать схему созидательного обучения. Созидательное обучение подразумевает непрерывность процесса «проведения опытов» и получения «обратной связи» при выявлении и решении проблем, возникающих в ходе каждодневной работы компании. Для обозначения понятия созидательное обучение рядом авторов используется термин «двойной цикл обучения» в противоположность обучению «в один цикл». В первом случае организация постоянно критически анализирует свою собственную деятельность и после этого изменяет свои нормы и модели функционирования, во втором акцент делается на разрешении проблем, а также идентификации и коррекции отклонений. Общая схема взаимодействия индивидуального и организационного обучения с учетом использования одиночного или двойного циклов представлена нами на рис. 2.

Рисунок 2. Схема взаимодействия индивидуального и организационного обучения с использованием одиночного или двойного циклов

Консалтинговые компании с точки зрения технологии предоставления услуг являются обучающимися организациями, только при этом условии возможно их эффективное функционирование на рынке как с позиции развития собственного бизнеса, так и экономической среды в целом. С нашей точки зрения основой формирования эффективного организационного обучения выступает способность и готовность работника осваивать новые знания, приобретать навыки, расширять компетенции. Все это должно базироваться на умении специалистов системно мыслить, работать в команде и делиться полученными знаниями с коллегами (коммуницировать). Мы считаем, что для формирования стимулов к самообучению (созданию обучающейся компании) необходима реализация следующих методических рекомендаций: развитие система мотивации, концентрирующейся на приобретении личного мастерства работниками на основе коллективного (организационного) обучения; использование системы планирования,

контроля и анализа профессионального развития работников; создание системы обмена знаниями внутри организации, минимизация коммуникационных помех. Только при использовании данных методических принципов могут быть сформированы объективные условия для обучаемости, то есть возможности адаптироваться, передавать и применить для решения возникающих задач достаточную сумму информации, необходимую в конкретных управленческих ситуациях. Именно поэтому концепция обучающейся организации применительно к сфере консалтинга является весьма перспективным методом стратегического управления и развития.

4. Исследованы особенности стратегического управления применительно к сфере консалтинговых услуг; определена и описана схема взаимосвязи подходов, используемых при формировании стратегии развития консалтинговой компании. Кадровый потенциал любой компании, тем более ведущей деятельность в сфере оказания консалтинговых услуг, является источником и основной движущей силой достижения поставленных целей. Использование стратегического управления в деятельности консалтинговых компаний базируется на анализе теоретических концепций и практике применения этого инструмента управления в современных условиях. Как отмечают исследователи, выделяется четыре этапа (методических подхода) развития стратегического управления: бюджетирование; долгосрочное планирование; стратегическое планирование; стратегический менеджмент. Изучив существующие подходы к определению стратегии организации, представленные в теоретических работах, посвященных данной тематике, считаем возможным внести некоторые дополнения в описание стратегии как базовой дефиниции в рамках концепции стратегического управления. В целом стратегия должна формироваться с использованием принципов: формирование стратегии невозможно прежде, чем предельно четко сформулирована миссия компании; стратегия ориентируется на достижение долгосрочных целей с фиксацией промежуточных результатов, дифференцированных во времени; стратегия должна быть представлена в виде модели деятельности людей по достижению целей, сформулированных в миссии компании; реализация стратегии возможна только при соответствии ресурсов долгосрочным целям и промежуточным задачам; стратегия определяет методы и системы технологий управления деятельностью по достижению целей; в рамках стратегии происходит согласование и корректировка планов под воздействием текущих изменений внешней и внутренней среды.

Необходимо отметить, что компании, представляющие консалтинговые услуги, обладают одним очень важным характеризующим их признаком: они являются проектными организациями, с одной

стороны, и одновременно выступают как обучающиеся структуры, ориентированные на получение конкурентных преимуществ за счет интенсивного наращивания квалификации собственных сотрудников. Тем самым, в консалтинге использование методов стратегического управления весьма специфично, это ставит задачи разработки новых методических подходов к его осуществлению. Наиболее применимыми подходами к созданию стратегии компании, нацеленной на повышение организационной эффективности, являются: подход, учитывающий особенности ценообразования в организации; подход, учитывающий особенности предоставляемых услуг; подход, ориентированный на привлечение дополнительных клиентов и их обслуживание; подход, использующий принципы финансового и производственного контроля деятельности компании; подход, ориентированный, прежде всего, на развитие собственного персонала. Взаимосвязь обозначенных подходов схематично представлена на рис. 3.

Рисунок 3. Схема взаимосвязи подходов, используемых при формировании стратегии развития консалтинговой компании

Все выделенные подходы могут быть использованы и в консалтинге, однако наиболее эффективными с учетом особенностей данной сферы являются два из них, а именно, подход с ориентацией на клиента, и подход с ориентацией на персонал. Разработка стратегии на базе подхода с акцентом на привлечение новых клиентов позволяет, помимо прочего, использовать интеллектуальные ресурсы клиентов, такие как информация,

умения, знания. Разработка стратегии на базе подхода с акцентом на персонал позволяет получать прибыль, прежде всего от человеческого потенциала компании, и в этом случае важнейшей составляющей успешного бизнеса будет уровень квалификации собственного персонала, рациональность его структуры, разнообразие и широта компетенций каждого из работников. В контексте этого стратегического направления актуальным представляется использование в консалтинговых компаниях идей обучающейся организации, именно эти идеи в современном менеджменте заявляются как ответ на вызовы экономики знаний, а консалтинговые компании могут рассматриваться проводниками экономики знаний, в определенном смысле - инфраструктурным звеном новой экономики.

5. Обоснована целесообразность применения в управлении консалтинговыми компаниями сбалансированной системы показателей, кодифицированной в виде стратегической карты сбалансированных показателей; представлена типичная карта сбалансированной системы показателей компании сферы консалтинговых услуг. Для наиболее эффективной реализации стратегии компании ключевыми инструментами в современных условиях может считаться концепция сбалансированная система показателей (BSC). Современная методология рассматривает сбалансированную систему показателей, как набор наиболее точных измерителей степени достижения целей и задач стратегической карты компании; способ количественного описания и достижения желаемого состояния бизнеса. Главным критерием успешного использования данного инструмента является, прежде всего, его поддержка со стороны всех сотрудников, а также адекватность системы формирования фактических значений показателей, которые отражаются в общей стратегии развития фирмы. В консалтинговых компаниях внедрение сбалансированной системы показателей кодифицируется в виде стратегической карты сбалансированных показателей. Применительно к компаниям сферы консалтинговых услуг типичная карта сбалансированной системы показателей, по нашему мнению, будет включать четыре взаимоувязанные группы ориентиров: финансы, клиенты и маркетинг, внутренние процессы, обучение и развитие (рис. 4).

6. Предложена и обоснована многоуровневая иерархическая модель формирования стратегии развития компании сферы консалтинговых услуг. Для достижения максимального эффекта при оказании услуг консалтинга нами осуществлено моделирование процесса стратегического управления данных компаний.

Увеличение стоимости компании

Финансы

Увеличение продаж

Отимиэафя издержек

Новые продукты, рынки, клиенты

Повысить ценность для

Клиенты и маркетинг

Внутренние процессы

Предложение потребительской ценности

Наличие, доступность

Выбор, функциональность

Партнерство

Операционный менеджмент

| Раетределение

] Производство | | Управление риоаии ]

С

Обучение и развитие

Управление клиентами

Сохранение клиентской базы

разработка нов продуктов

Разработай развитие

Управление портфелей продукции

Регутфукндо социальные процесш

Трудоустройство

I Безопасность и

№формациоинш впитал

Организационный капитал

Челоде*еосий капитал

Умения, знания, ценности

Профили необкодимых компетенций

Культура, работа ё

Рисунок 4. Типовые цели стратегической карты сбалансированной системы показателей компании

сферы консалтинговых услуг

В соответствии с предлагаемой нами моделью стратегия развития консалтинговой компании представлена в виде иерархической системы из трех уровней. На всех уровнях модели на каждую из выделенных стратегий развития консалтинговой компании влияет собственная группа факторов, соотнесенная нами также с тремя уровнями стратегического планирования (табл. 1).

Таблица 1 - Многоуровневая иерархическая модель формирования стратегии развития компании сферы консалтинговых услуг

Первый уровень стратегии - стратегия организационного развития На этом уровне формирование стратегии организационного развития компании осуществляется на основе факторов первого уровня, затрагивающих как внешние, так и внутренние, как рыночные, так и нерыночные взаимоотношения. Отдельной группой факторов 1-го уровня являются факторы корпоративной и организационной культуры.

Второй уровень стратегий - стратегия управления знаниями и стратегия управления персоналом Факторы 2-го уровня влияют на систему управления персоналом и систему управления знаниями организации. Перечень требуемых знаний и их качество определяются принятой в компании стратегией осуществления организационных изменений.

Третий уровень стратегий: - маркетинговая; - инвестиционная; • финансовая; - управления проектами На этом уровне факторами являются параметры, определяющие цели, пути их достижения и ограничения, на базе которых и строятся стратегические планы развития компании и формируются инвестиционная стратегия, маркетинговая стратегия, стратегия управления проектами, а также финансовая стратегия.

В процессе долгосрочного планирования работы компании первым шагом выступает поиск ответа на общий вопрос: какой стиль управления -авторитарный или демократический наиболее эффективен на каждом планируемом этапе, этот этап посвящен выбору стратегии организационного развития. Далее, на втором уровне модели, осуществляется формирование плана управления основным производственным ресурсом организации - персоналом, а также основным продуктом деятельности персонала - знанием. На третьем уровне осуществляется разработка функциональной стратегии компании, инвестиционное, маркетинговое, финансовое планирование, планирование управления проектами. Таким образом, первый уровень модели формирования стратегии консалтинговой компании связан с анализом организационного развития. В рамках анализа факторов внешней и внутренней среды компании, определяющих перечень конкурентных преимуществ, выбирается методика управления в конкретных условиях. Приведем предложенную нами структуру факторов первого уровня, определяющих выбор стратегии организационного развития (табл. 2).

Таблица 2 - Факторы первого уровня, определяющие выбор стратегии организационного развития консалтинговой компании

1 группа факторов

Культурные факторы Дистанция власти

Индивидуализм (коллективизм)

Качество жизни

Неприятие неопределенности

Долгосрочная ориентация

2 группа факторов

Автономия Наличие набора агентов, стимулирующих работу компании

Уровень делегирования в компании (доля времени работника, затраченного на выполнение задач, которые могли бы решить его подчиненные)

Стабильность внешней среды Уровень рыночной власти поставщиков и его динамика

Уровень рыночной власти конкурентов (как текущих, так и перспективных) и его динамика

Уровень рыночной власти государства и его динамика

Уровень общей социальной стабильности и его динамика

Уровень сбытовой стабильности агентов и его динамика

Степень обучаемости персонала Уровень системного мышления сотрудников

Уровень способности поддерживать изменения деятельности

Обучаемость сотрудников

Качество активности посредников Степень адекватности восприятия информации

Уровень качества работы поставщиков услуг или информации

Уровень единства формата представления информации

Второй уровень модели формирования стратегии развития компании сферы консалтинговых услуг включает стратегию управления знаниями и стратегию управления персоналом, а также факторы, их определяющие. Стратегия управления персоналом представляет собой долгосрочный план развития человеческого ресурса: формирования, сохранения и развития персонала, обладающего необходимым уровнем эффективности, достаточными профессиональными и личностными компетенциями, стремлением к обучению, готовностью делиться информацией и знаниями с коллегами. Стратегия управления знаниями является долгосрочным планом развития процессов формирования, сохранения, распространения и использования знания. В представленной модели стратегии развития консалтинговой компании четко определена граница между средой обработки знаний и средой их применения, то есть средой бизнес-процессов. В рамках бизнес-процессов знание используется в ежедневной работе сотрудников, работники могут сталкиваться с возможностями и проблемами, находятся перед выбором, не имея полной информации о наилучшем варианте развития ситуации. На основе проведенного анализа

нами выделена система факторов, влияющих на развитие стратегий второго уровня, представленных в модели (табл. 3).

Таблица 3 - Факторы второго уровня, определяющие выбор стратегий управления знаниями и управления персоналом

1-я группа фасторов

Уровень сопротивления изменениям Неадекватность восприятия информации о текущем положении дел в компании

Наличие существенных расхождений в понятийном аппарате

Недостаточный уровень способности поддерживать изменения в деятельности

Индивидуализм / коллективизм (готовность к сотрудничеству)

2-я группа факторов

Уровень целевых установок Уровень превышения целевых значений показателей развития над среднерыночными

Различие между корпоративной и страновой культурами Различия в уровне индивидуализма, коллективизма

Различия в расстановке акцентов на качество жизни

Различия в уровне неприятия неопределенности

Различия в анализируемом периоде

Третий уровень модели формирования стратегии компании сферы консалтинговых услуг включает: маркетинговую стратегию; инвестиционную стратегию; стратегию управления проектами; финансовую стратегию. Маркетинговая стратегия является долгосрочным планом развития продуктовой линейки компании, которая, в частности, определяет и инвестиционную стратегию. В процессе разработки маркетинговой стратегии осуществляется анализ и планирование динамики конкуренции на рынке с учетом вывода на рынок новых услуг. Ряд инструментов формирования маркетинговой стратегии в сфере профессиональных услуг имеет индивидуальные особенности, в том числе уникальность оказываемой консалтинговой услуги. В рамках стратегии управления проектами осуществляется анализ значения проекта для компании и клиента. Финансовая стратегия закрепляет планируемый уровень стоимости капитала компании, нормативную рентабельность реализуемых проектов, уровень финансового риска. Система факторов, влияющих на развитие стратегий третьего уровня модели, предложенная и систематизированная автором, приведена в табл. 4.

Принципы, положенные в основу разработки многоуровневой иерархической модели формирования стратегии развития компании сферы консалтинговых услуг, были нами реализованы при разработке алгоритма формирования эффективной системы организационного обучения.

Таблица 4 - Факторы третьего уровня, определяющие выбор маркетинговой, инвестиционной, финансовой стратегий и стратегии _управления проектам в рамках многоуровневой модели_

1-я г руппа факторов

Факторы, влияющие на инвестиционную стратегию Приемлемый уровень риска

Направления инвестирования, которые дадут эффект для всех бизнес-процессов организации (стратегические направления)

Степень диверсификации инвестиционной деятельности

2-я п руппа факторов

Факторы, определяющие маркетинговую стратегию Возможность выхода на рынок новых компаний

Воздействие конкурентов

Воздействие услуг-заменителей

Интенсивность внутренней конкуренции

Воздействие клиентов

Структура услуг компании

Профессиональные навыки работников

3-я п руппа факторов

Факторы, оказывающие влияние на стратегию управления проектами Перечень факторов определяется структурой проектов, реализующихся консалтинговой фирмой

4-я г руппа факторов

Факторы, определяющие финансовую стратегию Требуемый собственниками уровень отдачи на вложенный капитал

Инвестиционные потребности предприятия

Приемлемый уровень финансового риска

7. Проведено обоснование алгоритма формирования системы организационного обучения в компаниях сферы консалтинговых услуг. В работе нами предложен принципиальный алгоритм управления мотивацией персонала с помощью систем организационного обучения на основе методологии, разработанной голландским социологом Г. Хофстедом, которая отводит главную роль особенностям культуры, в условиях которой функционирует компания. Выбор данной методологии обусловлен высокой степенью ее проработки и достаточно широкой практикой применения в российских условиях. Проводимый российскими и зарубежными исследователями анализ организационной культуры учитывает следующие пять характеристик, последовательная и взаимосвязанная проработка которых позволяет выстроить эффективные мотивационные принципы управления: авторитаризм («дистанция власти»); коллективизм; мужественность/женственность; снижение неопределенности (способность к адаптации); ориентация на долгосрочные цели. Каждая из указанных характеристик оказывает

влияние на особенности процесса формирования обучающейся

организации и оценивает различные стороны коллективной деятельности.

Происходит взаимодействие каждой из пяти характеристик обучающейся

организации с базовыми инструментами формирования организационного

обучения (рис. 5).

„ Инструменты формирования

Параметры культуры организационного обучения

Поощрение коллективного обучения

Авторитаризм

Поощрение приобретения личного мастерства

Коллективизм

Умение видеть

Мужественность / перспективы

женственность

Осознание мыслительных

Способность к адаптации карт и характеристик усвоения информации

Долгосрочное цели \ Формирование системного

мышления

Рисунок 5. Схема взаимодействия параметров культуры и инструментов формирования организационного обучения

Мы предлагаем алгоритм создания системы мотивации персонала для формирования системы организационного обучения в компаниях сферы консалтинговых услуг, учитывающий выделенные параметры как базовые для повышения эффективности организационного обучения. В работе рассмотрен условный пример для описания возможности использования предлагаемого алгоритма, который состоит из пяти этапов. Первый этап -это нивелирование фактора авторитаризма. В условиях высокого уровня авторитаризма планирование, контроль и анализ профессионального развития работников целиком и полностью ложится на плечи руководителя. В процессе внедрения системы организационного обучения руководители компании должны осуществить корректировку уровня авторитаризма в корпоративной культуре следующим способом: при дополнительном наборе персонала основной упор должен быть сделан на такие качества как способность действовать в команде, обучаемость, целеустремленность. При этом наиболее успешное построение обучающейся организации, на наш взгляд, осуществляется в условиях

умеренно индивидуалистского коллектива. Второй этап связан с созданием эффективной системы организационного обучения, он акцентирует внимание на определении основных направлений для поощрения персонала в рамках параметра «коллективизм». Третьим этапом создания эффективной системы организационного обучения является определение основных инструментов для поощрения сотрудников, готовых участвовать в обучении, и это определяется в рамках параметра «мужественность/женственность» корпоративной культуры. Следующей важной характеристикой обучающейся организации является способность адаптации структуры к изменениям внешней среды. Противодействие процессу адаптации будет оказывать как излишне высокий уровень «избегания» неопределенности, так и достаточно низкий уровень данной характеристики. Таким образом, четвертым этапом по созданию эффективной системы организационного обучения становится определение основных инструментов для поощрения в рамках параметра «стремление к устранению неопределенности» корпоративной культуры. Для построения эффективной системы организационного обучения в компании важно устранить непонимание по вопросам профессионального развития между работниками и партнерами. Пренебрежение данным аспектом может привести к значительному снижению качества обслуживания и уменьшению доли рынка. Построение планов на долгосрочную перспективу благоприятно сказывается на способности работников видеть горизонты личностного и профессионального развития, осуществлять стратегический мониторинг окружающей действительности. Тем самым, пятым этапом по созданию эффективной системы организационного обучения становится определение основных инструментов для поощрения в рамках параметра «широта мышления» корпоративной культуры.

Описанные выше этапы положены в основу общего алгоритма и формирования рекомендаций по построению максимально эффективной обучающейся компании сферы консалтинговых услуг, учитывающей специфику российской культуры. В то же время укажем, что для успешного создания обучающейся организации важен анализ не только национальной культуры страны ведения бизнеса, но и культурно-историческая, национально-этническая, демографическая,

профессиональная специфика региона деятельности компании и собственно традиции самой организации, что целесообразно также учесть на последующих этапах развития предложенного нами алгоритма создания системы организационного обучения в сфере консалтинговых услуг.

III. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

1. Кузнецов, A.A. Стратегическое управление в сфере консалтинговых услуг / A.A. Кузнецов // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2013. - № 8. URL: http://www.uecs.ru/teoriya-upravleniya/item/2278-2013-08-10-08-22-450. -0,8 п.л.

2. Кузнецов, A.A. Использование теории самообучающейся организации в управлении консалтинговыми компаниями / A.A. Кузнецов // Журнал правовых и экономических исследований. - 2013. - № 3. - 0,5 п.л.

3. Кузнецов, A.A. Консалтинговые услуге как специфическая сфера профессиональной деятельности / A.A. Кузнецов // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - 2013. -№ 4. - 0,5 п.л.

4. Кузнецов, A.A. Подходы к классификации консалтинговых услуг // Современная наука и образование: инновационный аспект: Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции 31 июля 2013 г. В 3 частях. Часть I. Мин-во обр. и науки / A.A. Кузнецов. - М.: Изд-во «АР-Консалт», 2013.-0,5 п.л.

5. Кузнецов, A.A. Алгоритм формирования системы организационного обучения в консалтинговых компаниях // Современная наука и образование: инновационный аспект: Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции 31 июля 2013 г. В 3 частях. Часть I. Мин-во обр. и науки / A.A. Кузнецов, Г.А. Карпова. - М.: Изд-во «АР-Консалт», 2013.-0,6 п.л. (авторских - 0,3 п.л.).

КУЗНЕЦОВ АЛЕКСАНДР АЛЕКСЕЕВИЧ АВТОРЕФЕРАТ

Лицензия ЛР № 020412 от 12.02.97

Подписано в печать 26.09.13. Формат 60x84 1/16. Бум. офсетная. Печ. л. 1,4. Бум. л. 0,7. Тираж 70 экз. Заказ 392.

Издательство Санкт-Петербургского государственного экономического университета 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21.

U - - 5 О 8 Û

201

4066229

2014066229