Гармонизация управленческих отношений при стратегических изменениях на промышленном предприятии

Воробьев, Сергей Викторович

Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Гармонизация управленческих отношений при стратегических изменениях на промышленном предприятии тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень: кандидата экономических наук
Автор: Воробьев, Сергей Викторович
Место защиты: Уфа
Год: 2006
Шифр ВАК РФ: 08.00.05

Гармонизация управленческих отношений при стратегических изменениях на промышленном предприятии - тема диссертации по экономике, скачайте бесплатно в экономической библиотеке

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Гармонизация управленческих отношений при стратегических изменениях на промышленном предприятии"

На правах рукописи

Воробьев Сергей Викторович ООЗОбТОЭЭ

ГАРМОНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ ПРИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЯХ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством

(промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Уфа-2006

003067099

Работа выполнена в ГОУ ВПО Уфимский государственный авиационный технический университет

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор Зиннуров Ульфат Гаязович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук

Евтушенко Евгений Викторович

кандидат экономических наук, доцент Гилева Татьяна Альбертовна

Ведущая организация:

ГОУ ВПО Камская государственная инженерно-экономическая академия

Защита состоится 19 января 2007 г. в 16.30 часов на заседании регионального диссертационного совета Д 002.198.01 в Уфимском научном центре Российской академии наук по адресу: 450054, г. Уфа, Проспект Октября, 71.

С диссертацией можно ознакомиться в Научной библиотеке Уфимского научного центра РАН.

Автореферат разослан 18 декабря 2006 г.

Ученый секретарь регионального диссертационного совета, д.э.н., проф.

Климова Н.И.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы диссертационного исследования. Отличием стратегического управления XXI в. является высокая изменчивость внешней среды, все нарастающая ее неопределенность. Перед предприятиями выдвигаются новые цели и задачи, перестающие быть традиционно ориентированными на решение сугубо экономических проблем, рационально решаемых в рамках детерминированных систем хозяйствования. Руководство вынуждено формировать принципиально иные миссии, достижение которых требует адекватных изменений, носящих стратегический характер. Практическая необходимость данного исследования обусловлена такими тенденциями, как: растущая глобализация, усиливающаяся конкуренция, региональная дифференциация, удорожание квалифицированной рабочей силы, социально-культурные сдвиги, сокращение жизненного цикла продукции, удорожание сырья, материалов и НИОКР, рост требовательности потребителей, развитие информационных технологий, возрастание роли информации и знаний, ужесточение экологических стандартов.

Стратегические изменения как инструмент обеспечения конкурентоспособности в динамичной среде становятся для большинства предприятий необходимым условием выживания. Это обостряет проблему гармонизации управленческих отношений, т.к. в таких условиях стратегические изменения объективно носят радикальные формы. Для предприятий, обремененных деградированными формами фундаментальных рутин, сопротивление стратегическим изменениям нередко из управленческой проблемы трансформируется в юридическую сферу трудовых конфликтов. Последствия оппортунизма могут выходить далеко за рамки формальной власти лиц вплоть до нанесения ущерба предприятию, преследуемого в административном, уголовном порядке.

Анализ практики управления предприятием в условиях стратегических изменений свидетельствует о дисгармонии управленческих отношений, отторжении коллегиальных моделей управления, предлагаемых международными стандартами серии ISO 9000. Следовательно, актуален поиск оригинального подхода к гармонизации управленческих отношений в условиях стратегических изменений, адекватного российским условиям хозяйствования.

Степень научной изученности проблемы. Подход к управлению изменениями как трансформации организационных рутин отражен в трудах Р. Нельсона, С. Уинтера, Г.Б. Клейнера, Е.В. Попова, Н.В. Хмельковой, Н. Алексеева, Й. Рюэгг-Штюрма и др. В большинстве исследований постулируется ценность персонала как основного стратегического актива предприятия, являющегося универсальным источником разнообразных конкурентных преимуществ. Последние целенаправленно развиваются посредством стратегических изменений, характер реализации которых неизбежно вступает в противоречие с природой

человека, обуславливая поверхностное проявление в виде проблемы сопротивления изменениям. Данное исследование призвано устранить этот критичный и, вместе с тем, недостаточно проработанный с методической точки зрения парадокс современной парадигмы стратегического управления.

Цель и задачи работы. Целью исследования является разработка теоретико-методического подхода к гармонизации управленческих отношений при стратегических изменениях на промышленном предприятии с учетом противоречий трансформации организационных и личностных рутин в рамках ограничений потенциала предприятия и экономических тенденций деловой среды.

Основными задачами исследования являются:

1) раскрытие феномена сопротивления в условиях осуществления стратегического изменения на предприятии, выявление механизма его развития;

2) создание концептуального подхода к управлению адекватного российским условиям хозяйствования в машиностроительном комплексе и особенностям трансформации управленческих отношений в процессе реализации стратегических изменений;

3) разработка методики прогнозирования системного сопротивления;

4) разработка методики прогнозирования функционального, индивидуального, группового, ситуационного и хронического видов сопротивления;

5) создание методических основ профилактики сопротивления, диагностики, нейтрализации его деструктивных форм и оценки легитимности реализации стратегического изменения на предприятии.

Предметом исследования является гармонизация управленческих отношений при стратегических изменениях на промышленном предприятии.

Объектом исследования являются промышленные предприятия наукоемких отраслей машиностроения со сложившейся системой организационных рутин, претерпевающие стратегическое изменение.

Теоретическую и методологическую основу диссертации составили труды отечественных и зарубежных ученых в областях общего и стратегического управления, микроэкономических учений в целом, предметно исследующих проблемы реализации стратегических изменений на предприятии и регулирования управленческих отношений.

Информационной базой исследования явились данные федеральной службы государственной статистики, отчеты исследований научных организаций, материалы периодической печати, исследовательские и регламентирующие материалы Российского Союза промышленников и предпринимателей, Федерации независимых профсоюзов России, а также аналитическая и отчетная управленческая информация отечественных предприятий и их объединений.

Методология и избранные методы исследования. В основу принятой методологии положен системный подход к познанию экономических аспектов

развития управленческих отношений в процессе управления трансформацией организационных рутин. Интерпретация развития предприятия с позиции трансформации организационных рутин позволяет обоснованно увязать стохастическое воздействие внешней среды, рациональные основы стратегического управления и индивидуальные многоаспектные механизмы организационного поведения, лишь частично осознаваемые самими субъектами. Такой подход синтезирует идеи эволюционной и системно интеграционной теорий фирмы.

В качестве частных методов познания в процессе исследования были использованы: ретроспективный, диалектический анализ, методы дедукции и индукции, экономико-математического моделирования, статистические методы, методы наблюдений, опроса и управленческого эксперимента, методы эвристического, логического, графического, ситуационного и сравнительного анализа.

Научная новизна результатов исследования заключается в разработке теоретико-методического подхода к гармонизации управленческих отношений при стратегических изменениях, основанного в отличие от известных подходов на разрешении противоречий трансформации организационных и личностных рутин, что позволяет наиболее рационально использовать стратегический потенциал предприятия в условиях неопределенности деловой среды.

Научная новизна, полученная лично соискателем и выносимая на защиту:

1. Выявлен механизм развития сопротивления при стратегическом изменении. На основании углубленного познания феномена сопротивления изменениям выявлены закономерности организационного поведения, обусловленного инерцией индивидуальных рутин персонала в отношении трансформируемых рутин предприятия. Особенностью механизма является выявление динамического соответствия организационного поведения целевым управленческим и случайным воздействиям внутренней и внешней среды предприятия, что позволило в отличие от известных результатов, ограниченных ситуационным и поведенческим подходами, формализовать процесс развития сопротивления на уровне алгоритмов, отражающих специфику развития каждого его вида.

2. Создана концептуальная основа легитимного управления стратегическим изменением, включающая систему постулатов, дилемм, принципов, понятий и программу с интегрированными модулями гармонизации управленческих отношений. Особенностью данного подхода является учет иерархического содержания организационных рутин как системного объекта управления изменениями. Это позволяет в отличие от существующих подходов адекватно способствовать трансформации специфичных рутин предприятия, не ограничиваясь управленческим воздействием в отношении функциональных процессов.

рывным временем), позволяющая в отличие от известных приемов осуществить прогноз перерасхода бюджета и временных потерь из-за конфликта стратегической и оперативной сфер управления, оптимизировать структуру нагрузки.

4. Разработана методика прогнозирования функционального, индивидуального и группового, ситуационного и хронического сопротивления, синтезирующая приемы измерения трудовых отношений и матричного позиционирования, исключающая субъективность суждений руководства. В отличие от известных подходов данная методика позволяет прогнозировать распределение сопротивления по видам, определять роли работников в отношении стратегического изменения, оценивать формы выражения потенциального сопротивления.

5. Разработаны методические основы: а) диагностики сопротивления, базирующиеся на системно-дедуктивном подходе и синтезирующие приемы превентивного управления. Диагностика сопротивления предлагает многоуровневый эвристический механизм выдвижения гипотез и их апробации на основе специализированного эксперимента. Это позволяет в отличие от известных приемов идентифицировать искаженную трансформацию рутин, выявить предпосылки проблем управления, дистанцируясь от характера управленческих отношений, определить носителей сопротивления, его формы, причины; б) легитимной нейтрализации деструктивного сопротивления, включающие критерий его деструктивности, позволяющие устранить мотивы его носителей к искаженной трансформации организационных рутин. В отличие от известных приемов они системно учитывают частные методы нейтрализации сопротивления в рамках тактик ситуационного, комплексного и индивидуального подходов, содержат критерий их выбора и средства аналитического решения сопутствующих проблем управления.

Также важными научными результатами исследования являются методические основы: а) профилактики сопротивления; б) оценки легитимности реализации стратегического изменения.

Практическая значимость результатов исследования. Предложенная концептуальная основа управления стратегическими изменениями являет подход к гармонизации управленческих отношений, столь осложненной испытаниями активного периода трансформации организационных рутин на пути единения интересов руководства и персонала, выражающихся в устойчивом стратегическом развитии предприятия. Инструментарий концепции позволяет обеспечить методическую поддержку ее реализации на промышленных предприятиях с учетом их специфических факторов деловой среды. С помощью его возможна обоснованная коррекция управления с учетом прогнозов перерасхода бюджета и сроков проектов, снижение издержек оппортунизма. Гармонизация управленческих отношений подтверждается ростом индексов организационного климата, качества трудовой жизни, авторитета руководителя и доверия ему.

Апробация результатов исследования. Основные результаты работы доложены на 3 конференциях международного и 6 конференциях всероссийского уровня. Результаты исследования отмечены дипломами Международной конференции "Радиоэлектроника, электротехника и энергетика" (Московский энергетический институт, г. Москва) и Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов (диплом по итогам открытого конкурса на лучшую научную работу по естественным, техническим и гуманитарным наукам в высших учебных заведениях Российской Федерации, г. Санкт-Петербург).

Результаты работы внедрены и используются на трех предприятиях наукоемких отраслей машиностроения: ЗАО «Ротор» (№ 117И-К от 5.04.2006 г.), ООО «КТБ «Техно-Прогресс» (№ 32 от 3.02.2006 г.), ООО «НПО «Инициатива плюс» (№ 47 от 17.05.2006 г.).

Кроме того, результаты работы использованы в учебном процессе Уфимского государственного авиационного технического университета при ведении курсов «Управление организационными изменениями», «Менеджмент и маркетинг», практикумов по дисциплине «Стратегическое управление».

Публикации результатов работы. Основные положения диссертации изложены в 25 научных работах (авторских 6,26 п.л.)

Структура и содержание работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и пяти приложений. Материал изложен на 170 машинописных страницах, включает 32 таблицы, 23 рисунка.

Логика построения исследования и структурные этапы его изложения. Организация исследования и структура изложения его результатов строго подчинена дедуктивной логике, редуцирующей рассматриваемые аспекты объекта познания от общего к сущностным закономерностям предмета работы.

Во введении обоснована актуальность темы диссертационной работы, сформулированы цель и задачи исследования, определены научная новизна и практическая значимость полученных результатов.

В первой главе «Теоретические основы и проблемы управления стратегическими изменениями» последовательно излагаются результаты критического осмысления известных теоретических основ управления стратегическими изменениями, выявляются проблемы гармонизации управленческих отношений в их условиях, приводятся результаты исследования российской практики управления стратегическими изменениями на машиностроительных предприятиях, анализируется состояние проблемы гармонизации управленческих отношений.

Во второй главе «Основы гармонизации управленческих отношений при стратегических изменениях» на основании полученных результатов выявляется механизм развития сопротивления персонала, познание которого позволяет создать логически выстроенную концептуальную основу легитимного управления стратегическими изменениями.

В третьей главе «Инструментарий гармонизации управленческих отношений в процессе стратегических изменений» излагаются методики, модели и алгоритмы принятия решений по каждому из концептуальных модулей гармонизации управленческих отношений, практичные технологии и процедуры их использования, а также результаты применения разработанных положений на трех предприятиях наукоемких отраслей машиностроения.

В заключении приведены основные выводы и предложения.

2. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

2.1. Механизм развития сопротивления при стратегическом изменении

Системный подход к проблеме гармонизации управленческих отношений (см. рис. 1, формализованная система которого включает 195 характеристик макро-, микро- и личностного аспекта стратегического изменения) позволил выделить следующие уровни понимания феномена сопротивления изменениям:

1) проявление в управленческих отношениях борьбы интересов;

2) поведение, ориентированное на устранение противоречия между ожидаемым и реальным процессом стратегического изменения;

3) ролевое самоопределение и ситуационное позиционирование субъектов управленческих отношений;

4) реакции, имеющие подсознательную форму проявления врожденных программ как результата эволюции защитных и адаптивных функций человека.

Т.о. раскрывается единая природа рационального и иррационального в организационном поведении персонала под воздействием фактора явной, потенциальной или мнимой угрозы, индивидуально воспринимаемого им в условиях неопределенности. Познание феномена сопротивления позволило выявить первоисточник проблемы - необходимость волевой замены личностных рутин в гармонии с трансформацией системы организационных рутин. Проблема заключается в объективно большей инерциальности личностных рутин по отношению к трансформируемой системе организационных рутин. Это объясняется единством функциональных и фундаментальных уровней системы личностных рутин в то время как управление стратегическим изменением предполагает трансформацию прежде всего функционального уровня рутин предприятия.

Абстракция до уровня фундаментальных закономерностей позволила раскрыть механизм развития сопротивления и отразить его алгоритмизацию по каждому виду сопротивления. Основу механизма составило соответствие закономерностей поведения персонала, основанного на проявлении диалектического взаимодействия, вызванного адаптацией индивидуальных рутин в отношении знаковых событий при трансформации рутин предприятия.

Внешняя среда изменений

Экономические, социальные, политические, рыночные, технологические и др. факторы внешней среды

Уровень напряженности стратегической среды

Управление согласно принципам легитимации

Легитимация управления стратегическим изменением

Диагностика | Нейтрализация | Адаптация

Макроэкономические трансформации; отраслевая конъюнктура; претензии групп

интересов; ' конфликтогены

Функциональные рутины управления, маркетинга, производства финансов, инноваций

Стратегическое изменение как результат влияния движущих сил конкуренции и трансформации организационных рутин

Организационное поведение как результат сочетания механизма развития сопротивления персонала и легитимации управления стратегическим изменением

Рутинизация поощряемых организационных установок Масштаб, стадия жизненного цикла предприятия

Должностной статус; компетенции; лояльность; лидерство; авторитет

ШШ.

Индивидуальные факторы и события в личной жизни

Конфликтность; новаторство, самореализация; тендер, возраст; качество жизни

Система ожиданий

трансформации рутин

Рис. 1 Системное представление механизма сопротивления при стратегическом изменении

2.2. Концептуальная основа легитимного управления стратегическим изменением

Главным результатом исследования стал авторский подход к управлению стратегическим изменением, позволяющий воздействовать на трансформацию рутин предприятия адекватно его трудовому потенциалу, тем самым, устраняя проблему сопротивления изменениям, обеспечивая легитимность управления.

Первооснову концепции составляют постулаты и дилеммы управления, обуславливающие нелинейность подхода. Предлагаемая концепция в силу комплексности и значительных вмененных издержек решаемой проблемы имеет комплекс принципов, интегрированный в общую систему принципов управления микроэкономическими системами. Их соподчиненность выражается кросс-функциональной зависимостью, объединяющей 8 групп (к авторским относятся принципы управления стратегическими изменениями, управления персоналом в их условиях, принципы управления сопротивлением стратегическим изменениям), включающих 115 принципов.

К авторскому понятийному аппарату относятся следующие определения:

Стратегическое изменение - это координируемая трансформация системы организационных рутин посредством воздействия на деловую среду Предприятия, выражающаяся в оптимизации стадий их жизненного цикла с целью формирования потенциала, соответствующего на данный момент оптимальным условиям для следования принятой стратегии.

Стратегический потенциал предприятия - это комплекс организационных рутин, обеспечивающий предельное использование располагаемых и привлекаемых ресурсов, динамичное их наращивание с целью формирования постоянного потока достаточных ресурсов для следования принятой стратегии.

Управление стратегическим изменением - это направленное воздействие руководства на трансформацию системы организационных рутин за счет стимулирования изменений стадий их жизненного цикла в соответствии с целевым потенциалом предприятия.

Т.о. достигается изменение способов функционирования предприятия при его переводе в целевую деловую среду, динамичный образ которой характеризуется оптимальными условиями для следования принятой стратегии, в т.ч. на основе проактивного реагирования на тенденции деловой среды.

Гармонизация управленческих отношений - это управление развитием трудового потенциала предприятия на основе актуализации добросовестной мотивации его персонала к плановой реализации стратегических изменений.

Сопротивление стратегическому изменению — это реакционное поведение персонала, в условиях стратегических изменений воспринимающего их как неопределенную опасность, вынуждающую прилагать волевые усилия для рискованного изменения стереотипной программы организационного поведения.

По сути, сопротивление изменениям — это организационное поведение, направленное на искажение функционального участия в реализации стратегического изменения по причине его противоречия индивидуальным рутинам.

Легитимность управления стратегическими изменениями - консолидированное признание персоналом законности руководства, правомочности и оправданности его действий в отношении применения формальной власти над ним с целью плановой реализации стратегического изменения.

Под эффективностью управления стратегическими изменениями понимается оценка отклонений фактического наращивания стратегического потенциала от плановых показателей и степени легитимности трансформации организационных рутин в сопоставлении с производимыми ресурсными затратами.за соответствующий временной период. Для ее оценки предложена пятиуровневая система из 128 показателей (показатели успешности конкуренции, устойчивости текущей деятельности, потенциала развития, финансовых результатов, использования человеческих и материально-технических ресурсов, ресурсной обеспеченности, социальной эффективности, легитимности управления), ибо сводить ее к единому интегральному показателю в виду многоаспектности объекта управления неоправданно.

Концептуальная основа предполагает модульное построение нелинейно реализуемых областей управления стратегическим изменением (табл. 1).

Таблица 1

Концептуальные этапы легитимного управления стратегическими изменениями

Объект Синхронизация этапов управления

Формальные этапы руководства реализацией изменениями Формирование замысла изменений Реализация изменений Адаптация к изменениям Оценка эффективности

Эволюция внутриор-ганизационной среды Рутинное функционирование Трансформация 1 Рутинизация системы органи- • качественно иного зационных рутин : функционирования

Динамика сопротивления Формирование набора рутин, ожиданий, претензий,условий доверия Развитие сопротивления согласно выявленному механизму Адаптация к изменениям / развитие хронического сопротивления

Модули легитимации управления стратегическим изменением Профилактика сопротивления

Прогнозирование сопротивления Диагностика сопротивления Нейтрализация деструктивного сопротивления Оценка легитимности

Разработанные модули позволяют реализовать общие функции управления на основе проактивного реагирования на инциденты деловой среды, обес-

печивая гибкий и вместе с тем системный подход к управлению изменениями. На рис. 2,3 он обобщенно представлен в виде программы управления.

I. Формирование замысла стратегического изменения

1. Прогнозирование противоречий в развитии стратегического потенциала, анализ отклонений от его целевого образа;

2. Определение типа кризиса и временного ресурса на основе сценарного прогнозирования тенденций внешней среды с учетом степени неопределенности;

3. Выявление отклонений от декларируемого уровня фундаментальных и функциональных организационных рутин, определение стадий их жизненного цикла;

4. Анализ текущей и перспективной эффективности организационных рутин;

5. Определение рутин, подлежащих целевой трансформации,

6. Выявление ограничений, вызванных взаимозависимостью рутин;

7. Выбор методической концепции, подхода, стратегии, системы методов и частных приемов трансформации рутин;

8 Прогнозирование сопротивления;

9. Профилактика сопротивления;

10. Создание программы стратегического изменения с определенными целями, задачами, критериями эффективности, ограничениями, системами организации мероприятий, мотивации, оценки и контроля, ресурсами, ответственными лицами, взаимоувязанными планированием в прогнозируемом развитии стратегической среды, обеспечивающим преемственность фундаментальным и эффективным функциональным рутинам

II. Реализация стратегического изменения

1. Организация системы постоянного информирования персонала о смысле изменений и текущих значений параметров декларируемой программы стратегического изменения, способствующей формированию предложений;

2. Осуществление символичных изменений в политике управления посредством декларации принципов легитимного управления;

3. Трансформация документированныхи устяыхдоговоров;

4. Организация системы накопления и распространения внутриорганизационных знаний, сторонней поддержки обучения;

5 Управление командообразованием ключевых лиц;

6. Профилактика сопротивления;

7. Организация системы имитационного моделирования изменений, их локального экспериментирования, определение адекватного механизма трансформации рутин;

8. Реализация изменений согласно выявленному и апробированному в идентичных условиях механизму трансформации целевых рутин;

9. Мониторинг целевых показателей по отклонениям от плановых,

10 Диагностика сопротивления;

11. Модификация программы стратегического изменения и ее реализации при осознании новых 8№ОТ-факгоров;

12. Нейтрализация деструктивных форм сопротивления

Рис. 2 Начальные этапы управления стратегическим изменением

Этапы программы, условно изложенные в линейной последовательности, в силу прерывистого характера стратегических изменений не являются столь обособленными (см. табл. 1).

III. Адаптация к изменениям

1. Профилактика сопротивления;

2. Диагностика сопротивления;

3. Нейтрализация деструктивных форм сопротивления;

4. Оценка легитимности;

5. Анализ зависимой трансформации организационных рутин;

6. Коррекция изменений согласно выявленному эффекту зависимой трансформации рутин;

7. Корректировка документированных и устных договоров,

8. Мониторинг ругшдазации целевых трансформаций

IV. Оценка эффективности управления стратегическим изменением

1. Профилактика сопротивления;

2. Оценка легитимности;

3. Выявление и оценка незапланированных результатов;

4. Оценка результата стратегического изменения,

5. Оценка стратегического потенциала

Рис. 3 Конечные этапы управления стратегическим изменением

2.3. Методика прогнозирования системного сопротивления

Поскольку источником системного сопротивления являются случайно проявляемые противоречия многопроцессной оперативной деятельности стратегической системе управления, то за основу модели прогнозирования можно взять представление его развития в виде марковского процесса. Это единственный вид сопротивления, мотивы которого носят случайный характер (теоретически невозможно предвидеть ни момент конфликта, ни его причину, ни проследить его эскалацию, ни спрогнозировать последствия), с отсутствием эффекта памяти (т.е. развитие системного сопротивления немотивированно его состояниями в прошлом). Следовательно, процесс системного сопротивления является марковским до момента коррекции реализации стратегического изменения. Для решения задачи прогнозирования системного сопротивления это условие является оправданным допущением.

Представим процесс развития системного сопротивления стратегическому изменению как систему Я, достаточными состояниями которой являются следующие состояния деловой среды ($„):

- фактическое начальное состояние деловой среды предприятия;

- нарушение рутинного функционирования деловой среды стратегическим изменением;

л'з — обнаружение стратегического разрыва; нейтрализация системного сопротивления не связана с дополнительными материальными затратами;

- обнаружение стратегического разрыва; нейтрализация системного сопротивления требует дополнительных затрат;

- новое состояние деловой среды (в идеале совпадающей с целевой); адаптация к ней предприятия, рутинизация функциональных процессов. Размеченный граф состояний процесса представлен на рис. 4, где Я.„ -плотности вероятностей перехода системы 5 из состояния в состояние

^"35 _ Ъ

Хп - 7]

«2

К А = РТ2~'

1ц - Т5

Рис. 4 Граф состояний деловой среды при системном сопротивлении

Система 5 эргодична, а ее развитие представляет ветвящийся циклический однородный марковский процесс с непрерывным временем.

Исходными данными модели являются: Тх,Тг,Тр,Т5 - ожидаемая длительность в месяцах соответствующих этапов стратегического изменения согласно плану (Т — срок реализации проекта); к— количество ключевых участников стратегического изменения, текущая

структура трудовой нагрузки которых подлежит обследованию; г„ ¡п - общая и рутинная временная трудовая нагрузка /-го участника изменения

за Ладней наблюдения; Ри — текущий месячный фонд оплаты труда ключевых участников изменения.

Величины Г3 и Г4 (длительность этапов, рис. 4) определяются условием:

-—V/;

Т2>0,ЗТр;

- 73 3 2 =

(1)

>3!е[Щ;

Т2> 0ЖР;

Г4 = ЫпГ4-(Г„-Г2),

где к - коэффициент, определяющийся аппроксимацией статистических данных опытно полученной кривой ликвидации стратегического разрыва по срокам сопоставимого проекта изменений на предприятии (согласно иерархическому уровню трансформируемых рутин).

Вероятность применения затратных методов для нейтрализации системного сопротивления (р) определяется условием:

—3/ е[1;Л];

Ь 4 1 " * /

(2)

/.1 ¡>1

>-, V/; 4

шР = 0.

Совокупный компенсационный фонд за период для к ключевых участников стратегического изменения за превышение допустимой нерутинной нагрузки (Ктах) целесообразно определить согласно статистически выявленной закономерности длительности эффекта прироста производительности труда от величины единовременного повышения его оплаты с учетом дисфункционального мотивационного эффекта в условиях слабо галопирующей инфляции:

<М7-„,6)

= Х'У -Шу(Г4,6)) + тос1(7-4,6)(1,5^ -1));

ТА >6;

Г4 <6.

(3)

Согласно теореме о предельных вероятностях системы, в которой протекает длительный ветвящийся циклический однородный марковский процесс с непрерывным временем, и графу состояний системы 5 (см. рис. 4) получим искомые параметры перерасхода бюджета стратегического изменения (ДСЯ) и превышение плановых сроков его реализации (д7д) (табл. 2):

г,-К

-31 е[1;й];

(4)

ЛТЯ=Р2Т2+Р4Т4-ТР; дС/г ~А*™,' 1

-—->-, V/;

'' 1 Л = р}т3-тр-

Предложенная методика также позволяет определить критичную нагрузку и выработать рекомендации по оптимизации структуры рутинной и нерутинной нагрузки для исключения противоречия между оперативной и стратегической деятельностью.

Таблица 2

Данные прогнозирования системного сопротивления

Параметр Значение

ЗАО «Ротор» ООО «КГБ «Техно-Прогресс» ООО «НПО «Инициатива плюс»

Входные данные модели прогнозирования системного сопротивления

(мес.) 5,25 8 3,5

Т2 (мес.) 3 3 2

Тр (мес.) 9 9,5 6,5

Т5 (мес.) 3 3 2

h (чел.) 37 29 12

N(m) 5 5 5

0,22 0,19 0,23

к 1,03 1,00 1,10

Fh (тыс. руб.) 693,6 431,9 135,7

В (тыс руб.) 71361,6 83535,5 6498,8

Расчетные данные модели прогнозирования системного сопротивления

(мес ) 7,00 7,00 4,67

Г4 (мес.) 17,85 19,26 12,50

Р 0,78 0,81 0,79

Ктах (тыс руб.) 17167,1 12444,5 1746,7

Результат прогнозирования системного сопротивления и его оценка

лТк (мес.) 0,64 0,50 0,44

aCr (тыс. руб.) 8947,5 6275,8 939,7

7>ас, (мес.) 9,65 10,01 6,95

aTr fa« (мес) 0,65 0,51 0,45

A?flfact(%) 7,1 5,3 6,8

5т (%) 1,8 1,8 1,7

в fact (ТЫС руб.) 80139,0 89717,2 7421,6

дС/г fact (тыс. руб.) 8777,5 6181,6 922,8

aCr tact (%) 12,3 7,4 14,2

бс (%) 1,9 1,5 1,8

В силу объемного массива данных по структуре рутинной нагрузки в табл. 2 приводятся только значения интегрированной оценки:

_ j N h (

^wgSV" (5)

В таблице также использованы обозначения: В - плановый бюджет проекта стратегического изменения; Т{М, iifact - фактические значения сроков реализации проектов и их бюджета; д7д &Ct, дСд fact - отклонения фактических значений от плановых; 5Тз 5с - оценка погрешности прогноза.

2.4. Методика прогнозирования функционального, индивидуального и группового, ситуационного и хронического сопротивления изменениям

Результатами методики являются: определение лиц и групп, склонных к сопротивлению; прогнозирование видового распределения сопротивления; определение наиболее вероятных его форм.

Этапы предлагаемой методики тезисно изложены в табл. 3

Таблица 3

Этапы прогнозирования сопротивления изменениям

Этап Результат Символ

Идентификация рутинных групп Члены групп по трансформации функциональных рутин (совокупности работников по их принадлежности к целевым и подчиненным бизнес-процессам соответственно) оо

Члены группы по трансформации фундаментальных рутин (совокупности работников, не объединенных бизнес-процессами, но обладающих схожими фундаментальными рутинами) iN }

Отсутствие группы работника

Анализ сплоченности рутинных групп Сплоченные группы % Ш

Разобщенные группы О О

Характер отношений: положительный отрицательный ---->•

Выявление соотношения служебных авторитетов Относительный служебный авторитет работников СП'

Определение стиля конфликтных отношений Позиционирование служебных статусов работников по оси ординат —

Анализ потенциала работников по преодолению барьеров изменений Позиционирование служебных статусов работников по оси абсцисс

Матричное позиционирование статусов Матрица позиционирования служебных статусов работников —

Коррекция позиционирования статусов Уточнение перспективы позиционирования статусов !=> "Л 1 V

Интерпретация данных Прогноз сопротивления по видам -

Графическое обобщение данных с одного из предприятий представлено на рис. 5. На рисунке не отражены невзаимные отношения сплоченности группы целевой трансформируемой рутины, а также характер отношений остальных работников, т.к. они не образуют сплоченных групп.

Формальная интерпретация результатов представлена в табл. 4, где R -любой тип рутинной группы; RF - группа функциональной рутины; стили конфликтного взаимодействия: Scn/ — конфронтации, Scp — сотрудничества, Scmp -компромисса, Saj - приспособления, Srn - уклонения.

Стиль конфронтации

« £ |

£2 « Стиль " § сотрудничества '¡2 о

5 п Стиль

ш В

5 2 компромисса 0 2

^ я Стиль

приспособления

С В

С гиль уклонения

°>25 Низкий

°-5 Высокий °>75 °че"ь высокий

Потенциал преодоления барьеров изменений Рис. 5 Позиционирование статусов работников ЗАО «Ротор»

Прогнозирование составных видов сопротивления, например, группового функционального, осуществляется объединением частных критериев каждого из видов сопротивления с пересечением множеств их значений.

Таблица 4

Критерии прогнозирования сопротивления изменениям

Вид Форма сопротивления Критерий сопротивления Типичный организационный мотив

1 2 3 4

Функциональное демонстративно-активная ¡еЯР, »->£„_,, <1, нецелесообразность частных процедур

демонстративно-пассивная фрустрация от невовлечения

скрытая-активная месть за невовлечение

скрытая-пассивная / € К,, Р, -> 0, / -> {5-,5Л1>, л, -> атт ожидание искаженной рутинизации

Индивидуальное демонстративно-активная ¡еК ->1/е[-1,0,2)Vг(£Д, <1 -*<1 и1 тах ущемление легитимных узкособственнических интересов

демонстративно-пассивная >0, Р, е[0; 0,5] демонстрация тревоги за узкособственнические интересы

скрытая-активная ге* -»I/е[-1;0,2) V»<£«, ущемление нелегитимных узкособственнических интересов

скрытая-пассивная /еД — Уе[-1;0,2) vieR, синхронизация темпа трансформации рутин с приростом компетенции

Продолжение табл. 4

1 2 3 4

и о « о активное Л /еД , [/->1, £ 1-1 определяется ведущим видом сопротивления его лидеров

с 13 >ч

и пассивное /еД , ие[0,2; 1]

и демонстративно-активная стремление избежать неопределенности

к X о 5 демонстративно-пассивная демонстрация скептицизма

я ей г? скрытая-активная ''-^{^/АрЛ^Ь 4>о превентивная защита узкособственнических интересов

и скрытая-пассивная тревожное ожидание определенности

демонстративно-активная Р,е [0:0,25] отрицание легитимности руководства

8 к о демонстративно-пассивная трудовое безразличие

в-к в а X скрытая-активная ' Др, Ь ^ С (0; 0,25] низкая легитимность руководства при вынужденной приверженности к предприятию

скрытая-пассивная страх перед неопределенностью

2.5. Методические основы диагностики сопротивления, нейтрализации его деструктивных форм

В основу диагностики сопротивления положен дедуктивный подход, синтезирующий приемы превентивного управления по «слабым сигналам» и управления «по отклонениям», предлагающий эвристический механизм выдвижения гипотез и их апробации на основе специализированного эксперимента, позволяющий коллегиально идентифицировать организационную проблему, дистанцируясь от характера управленческих отношений.

Основными этапами диагностики являются: получение сигнальной информации о потенциальной проблеме; определение приоритетных проблемных областей; их исследование; выдвижение гипотез о вероятном сопротивлении изменениям; их апробация и интерпретация результатов диагностики сопротивления изменениям. Каждый этап включает собственный инструментарий, позволяющий объективировать проблемы управления. Средствами диагностики, легитимность которых определяется набором договоров, регламентирующих управленческие отношения на конкретном предприятии в отношении определенных категорий персонала, являются: наблюдение и эксперимент за формами организационного поведения; опрос для выяснения отношений персонала к трансформациям рутин; специальные методики анализа подсознания.

Комплекс изменений

Обнаружение факта сопротивления

Средство обнаружения диагностика

Формальный выбор методов нейтрализации

Ловушка Ловушка

ответственности ответственности

персонала руководства

(^Трудовой спор^)

Рис. 6 Алгоритм нейтрализации сопротивления изменениям

Результатом является определение скрытых форм сопротивления, его носителей, декларируемых и сущностных причин. Предложенный подход позволяет выявить сопротивление не только по фактическим издержкам, но и пред-

лагает средства мониторинга предпосылок, выражающихся в динамике отношений персонала к трансформациям рутин и отклонениях организационного поведения, согласно видовым алгоритмам развития сопротивления.

Методические основы нейтрализации деструктивного сопротивления. Оценка конструктивности сопротивления с позиции соотношения индивидуальных интересов его носителей и стратегических целей предприятия представляется неверным, т.к. последние есть совокупный результат ожиданий по реализации возможностей, формализованных руководством под давлением всех групп интересов. Полагаем, что критерием конструктивности сопротивления, в т.ч. неосознаваемого его носителями, должно являться желание и способность сотрудничества персонала и руководства по ликвидации его причин.

Целью нейтрализации сопротивления является устранение мотивов его носителей к деструктивному отношению к трансформациям рутин. Логику методических основ отражает алгоритм легитимного управления процессом нейтрализации сопротивления, представленный на рис. 6.

Следует выделить три подхода к нейтрализации сопротивления: а) ситуационный - усиление мер профилактики; б) комплексный - обезличенный подход к решению приоритетных управленческих проблем как предпосылок сопротивления; в) индивидуальный - персонифицированный подход, ориентированный на помощь в преодолении барьеров изменений.

Предложенный подход включает нравственный критерий отбора средств нейтрализации, являющихся при стратегическом изменении легитимными: метод нейтрализации сопротивления является недопустимым по этическим соображениям, если нарушение легитимных интересов его носителей угрожает самому существованию их на данном предприятии.

Проблемной является ситуация, при которой нарушение легитимных интересов критично для рутинной группы. Решением является: а) перевод критического ущерба в некритический за счет адекватной компенсации; б) перевод легитимных интересов в нелегитимные через перезаключение договоров.

Нейтрализация сопротивления предполагает три возможных результата: а) перевод сопротивления в конструктивное сотрудничество посредством исключения мотивов сопротивления; б) нейтрализация сопротивления через разрыв трудовых отношений на основе формальных процедур за счет итеративного исключения лидеров сопротивления из рутинной общности, коллектива предприятия; в) трансформация сопротивления как внутриорганизационной проблемы в юридическую процедуру трудового спора.

Также в работе представлены методические основы профилактики сопротивления и оценки легитимности реализации стратегического изменения, что позволило создать целостный методический комплекс для обеспечения гармонизации управленческих отношений на предприятии.

3. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

В результате исследования произведено:

1. Определение движущих сил стратегической среды, обуславливающих интенсификацию стратегических изменений для отечественных промышленных предприятий. Систематизация подходов к классификации видов стратегических изменений позволила учесть многоаспектность этого феномена, уточнить определение понятия стратегического изменения. Критическое осмысление известных теоретических конструкций управления стратегическими изменениями и их систематизация на основе методологического становления позволили выявить недостатки существующих теоретических подходов, уточнить его понятие. В итоге выявлены методические проблемы управления стратегическими изменениями как противоречия выявленных требований практики управления существующим теоретическим учениям.

Исследование специфики развития управленческих отношений в условиях стратегических изменениях, что позволило уточнить понятия трудового потенциала, гармонизации управленческих отношений. Анализ подходов к проведению стратегических изменений, их стратегий и моделей управления позволили идентифицировать научную проблему, обусловившую феномен сопротивления изменениям.

Обобщение альтернативных воззрений на проблему сопротивления персонала позволила систематизировать барьеры изменений как первопричин сопротивления, его формы и виды. Анализ алгоритма управления стратегическими изменениями с учетом фактора сопротивления и частных методов его преодоления позволили выявить методические недостатки современного менеджмента, последствия неадекватного подхода к разрешению этой управленческой проблемы.

Исследование практики управления стратегическими изменениями на машиностроительных предприятиях, характера сопротивления и практики его преодоления в России позволило определить закономерности и движущие силы, формирующие предпосылки роста напряженности управленческих отношений как проявления нарастающего противоречия мотивов и действий руководителей и персонала в условиях неопределенности стратегических изменений. Обследованы статистические распределения типов стратегических изменений, их мотивы. Определены типовые подходы к управлению в условиях изменений, стереотипы руководства и персонала, отражена их ментальная преемственность. Это позволило выявить закономерности стратегического управления персоналом, определить его недостатки, отразить характер управленческих отношений, его проявления в условиях традиционных и модернистских коллективов. Рассмотрены распределения форм, мотивов сопротивления и причин дис-

гармонии управленческих отношений, а также способов разрешения проблемы сопротивления стратегическим изменениям.

2. Выявление механизма развития сопротивления персонала в условиях стратегических изменений. Системный подход к познанию феномена сопротивления персонала от поверхностного понимания, вызванного дисгармонией управленческих отношений, единством и борьбой интересов групп влияний, к поведению, ориентированному на разрешение противоречия между ожидаемым персонала и объективной реальностью процесса стратегического изменения, до ролевого самоопределения и ситуационного позиционирования субъектов управленческих отношений и глубинных реакций, имеющих подсознательную форму проявления врожденных программ, свойственных человеку, как результата эволюции его защитных и адаптивных функций. Т.о. раскрывается единая природа рационального и иррационального в организационном поведении персонала под воздействием фактора явной, потенциальной или мнимой угрозы, индивидуально воспринимаемого им в условиях неопределенности. Познание природы феномена сопротивления позволило выявить первоисточник проблемы - необходимость волевой замены личностных рутин в гармонии с трансформацией системы организационных рутин. Предложено определение понятий: стратегического изменения, сопротивления персонала в условиях стратегического изменения, синдрома сопротивления, введено понятие фундаментального сопротивления; разграничены понятия сопротивления персонала и его оппортунистического поведения. Сформирована целостное представление среды стратегического изменения и система ее характеристик. Абстракция до уровня фундаментальных закономерностей позволила отразить механизм развития сопротивления в виде универсального алгоритма и частных алгоритмов, отражающих специфику развития каждого вида сопротивления.

3. Создание концептуальной основы легитимного управления стратегическими изменениями, включающей постулаты и дилеммы управления, систему принципов, понятийный аппарат, систему показателей, отражающих оценку эффективности управления стратегическим изменением. Концептуальная основа предполагает модульное построение нелинейно реализуемых областей управления (прогнозирование, профилактика и диагностика сопротивления, нейтрализация его деструктивных форм и оценка легитимности). Разработанные модули позволяют реализовать общие функции управления на основе про-активного реагирования на инциденты деловой среды, обеспечивая гибкий и вместе с тем системный подход к управлению стохастичными процессами стратегического изменения. Предлагаемый подход формализован до программы легитимного управления стратегическими изменениями.

4. Разработка методики прогнозирования системного сопротивления стратегическим изменениям. Обоснована правомочность представления сис-

темного сопротивления при стратегическом изменении в виде специального марковского процесса (ветвящегося циклического однородного марковского процесса с непрерывным временем). Методологическая основа моделирования процесса и выявленные закономерности управления стратегическими изменениями позволили создать расчетную экономико-математическую модель прогнозирования перерасхода бюджета и временных потерь, обусловленных системным сопротивлением. Предложенная методика также позволяет определить критичную нагрузку работников и выработать рекомендации по оптимизации структуры рутинной нагрузки для исключения противоречия между оперативной и стратегической деятельностью предприятия.

5. Разработка методики прогнозирования функционального, индивидуального и группового, ситуационного и хронического сопротивления, синтезирующая приемы оценки трудовых отношений и матричного позиционирования, исключающая субъективность суждений руководства. Методика позволяет осуществлять прогноз распределения видов сопротивления, ролевого позиционирования лиц и рутинных общностей, оценку развития, в т.ч. составных видов сопротивления, определение наиболее вероятных его форм проявления.

6. Создание методических основ профилактики сопротивления, диагностики, нейтрализации его деструктивных форм и оценки легитимности реализации стратегического изменения на предприятии. Содержание процедур профилактики сопротивления изменениям определяется на основе превентивного управления по «слабым сигналам», полученным в результате прогнозирования сопротивления и мониторинга критичных индикаторов внешней и внутренней среды предприятия. Ее прикладной инструментарий позволяет оптимально выбрать средства профилактики и масштаб их применения.

Методическая основа диагностики сопротивления, базируется на дедуктивном подходе. Она предлагает многоуровневый эвристический механизм выдвижения гипотез и их апробации на основе специализированного эксперимента, позволяя идентифицировать организационную проблему, дистанцируясь от характера управленческих отношений. Результатом является выявление скрытых форм сопротивления, его носителей и их преимущественной роли, причин сопротивления. Предложенные методические основы позволяют идентифицировать сопротивление не только по фактическим издержкам, но и, учитывая механизм его развития, предлагают средства мониторинга предпосылок, выражающихся в динамике отношений персонала к рутинным трансформациям и отклонениях организационного поведения, свойственного алгоритмам сопротивления, синхронизированным с этапными символичными событиями по управлению стратегическим изменением.

Методическая основа легитимной нейтрализации сопротивления позволяет устранить мотивы его носителей к проявлению деструктивного отношения

к трансформации организационных рутин. Она системно учитывает частные методы нейтрализации сопротивления в рамках тактик ситуационного, комплексного и индивидуального подходов, актуализируемых в зависимости от ситуационных условий, не позволяя игнорировать этичный характер проблемы. Также разработанный подход к оценке легитимности реализации стратегического изменения как комплексной характеристики состояния управленческих отношений позволил создать целостный методический комплекс для обеспечения гармонизации управленческих отношений на предприятии.

7. Практическое применение полученных результатов осуществлено на трех предприятиях наукоемкого машиностроения: ЗАО «Ротор» (при управлении проектным инжинирингом в условиях родственной диверсификации на рынках опытно-конструкторских и мелкосерийных образцов нефтегазового оборудования), в ООО «КТБ «Техно-Прогресс» (при реорганизации в целях обеспечения стратегического партнерства с ФГУП «Боткинский завод» по интеграции опытно-конструкторского и серийного производства оборудования для сбора, подготовки и транспорта нефти), в ООО «НПО «Инициатива плюс» (при реорганизации проектных работ по нестандартным заказам на единичное и мелкосерийное производство литых заготовок из медных и никелевых сплавов в условиях диверсификации производства машинных комплектующих).

Основные публикации, отражающие ключевые положения диссертации

Публикации в ведущих научных журналах, утвержденных ВАК России:

1. Воробьев C.B. Прогнозирование инерции организационной трансформации // Вестник УГАТУ. 2006. Т. 8, № 1. С. 126-131.

2. Воробьев C.B. Проблема легитимного управления реорганизацией промышленных предприятий // Проблемы современной экономики. 2006. № 3/4. С. 489-493.

Публикации в рецензируемых научных журналах и иных изданиях:

3. Воробьев C.B. Концептуальная основа легитимного управления стратегическими изменениями на предприятии // Проблемы экономики. 2006. №3. С. 62-67.

4. Воробьев C.B. Методические основы легитимации управления стратегическими изменениями на промышленном предприятии // Проблемы экономики и управления. 2006. № 2. С. 39-47.

5. Воробьев C.B. Прогнозирование системного сопротивления стратегическим изменениям на предприятии // Социально-экономические и технические системы. 2006. № 6. 7 с. http://www.kampi.ru/

6. Воробьев C.B., Зиннуров У.Г. Методическая основа моделирования системного сопротивления стратегическим изменениям на предприятии //

Управление экономикой: методы, модели, технологии: V Всерос. науч. конф.: В 2-х ч. УГАТУ. Уфа. 2005.4.2. С. 42-48. (авторский объем 0,28 п.л.)

7. Воробьев C.B. Экономико-математическая модель прогнозирования системного сопротивления стратегическим изменениям на предприятии // Управление экономикой: методы, модели, технологии: V Всерос. науч. конф. с межд. участием: В 2-х ч. УГАТУ. Уфа. 2005. 4.2. С. 48-53.

8. Воробьев C.B. Проблема сопротивления персонала при реструктуризации российских предприятий // Актуальные проблемы реструктуризации российских предприятий // Сб. ст. III Всерос. науч.-практ. конф. Пенза. 2003. С. 2325.

9. Воробьев C.B. Персонифицированный подход к мотивации как элемент профилактики сопротивления персонала в условиях стратегических изменений на предприятии // Актуальные проблемы управления в социальных и экономических системах. Уфа. УГАТУ. 2006. С. 114-119.

10. Воробьев C.B. Методологическая основа исследования кадровых проблем реализации стратегических изменений на предприятии // Управление экономикой: методы, модели, технологии: IV Всерос. науч. конф. с межд. участием: В 2 ч. /УГАТУ. Уфа. 2004. 4.1. С. 144-149.

11. Воробьев C.B. Методика прогнозирования психологически обусловленных видов сопротивления персонала в контексте стратегических изменений на предприятии // Менеджмент и маркетинг в различных сферах деятельности. Уфа. УГАТУ. 2006. С. 115-122.

12. Воробьев C.B. Проблемы управления стратегическими изменениями на промышленном предприятии // Совершенствование системы управления организацией в современных условиях // Сб. ст. Всерос. науч.-практ. конф. Пенза. 2004. С. 84-87.

13. Воробьев C.B. Модель мониторинга вероятного сопротивления персонала на основе его ожиданий // Современный российский менеджмент: состояние, проблемы, развитие: Сб. ст. Всерос. науч-метод. конф. Пенза, 2003. С. 7982.

14. Воробьев C.B. Понятие трудового потенциала предприятия и региональные аспекты его использования в условиях стратегических изменений // Проблемы социально-экономической устойчивости региона: Сб. ст. Межд. на-уч-практ. конф. Пенза, 2005. С. 89-92.

15. Воробьев C.B. Анализ адекватности моделей управления персоналом в условиях стратегических изменений российской практике // Современные проблемы управления персоналом организации: Сб. ст. Межд. науч-практ. конф. Пенза, 2005. С. 8-10.

Подписано в печать 14.12.06 г. Формат 60x84 716 Бумага белая 80 г/м Отпечатано на ризографе. Усл. печ. л. 1,75 Тираж 100 экз. Заказ № 700

ПД№ 7-0159 от 25.05.01 г. Отпечатано в ООО «Виртуал» с готового оригинал-макета 450000, г. Уфа, ул. Ленина, 14/16 Тел. 73-31-49, тел./факс 73-14-40

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Воробьев, Сергей Викторович

Введение.

Глава 1. Теоретические основы и проблемы управления стратегическими изменениями.

1.1. Теоретические основы управления стратегическими изменениями.

1.2. Проблемы гармонизации управленческих отношений при стратегических изменениях.

1.3. Исследование российской практики управления стратегическими изменениями на машиностроительных предприятиях.

Глава 2. Основы гармонизации управленческих отношений при стратегических изменениях.

2.1. Механизм развития сопротивления персонала при стратегических изменениях.

2.2. Концептуальная основа легитимного управления стратегическими изменениями.

Глава 3. Инструментарий гармонизации управленческих отношений в процессе стратегических изменений.

3.1. Прогнозирование сопротивления изменениям.

3.2. Профилактика сопротивления изменениям.

3.3. Диагностика и нейтрализация деструктивного сопротивления изменениям.

3.4. Гармонизация управленческих отношений при стратегических изменениях на предприятиях наукоемких отраслей машиностроения.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Гармонизация управленческих отношений при стратегических изменениях на промышленном предприятии"

Стратегические изменения как инструмент обеспечения конкурентоспособности в динамичной среде становятся для большинства предприятий необходимым условием выживания. Это обостряет проблему гармонизации управленческих отношений, т.к. в таких условиях стратегические изменения объективно носят радикальные формы. Для предприятий, обремененных деградированными формами фундаментальных рутин (совокупность устоявшихся бизнес-процессов, индивидуальных и коллективных стереотипов поведения; см. подробнее с. 53-54), сопротивление стратегическим изменениям нередко из управленческой проблемы трансформируется в юридическую сферу трудовых конфликтов. Последствия оппортунизма могут выходить далеко за рамки формальной власти лиц вплоть до нанесения ущерба предприятию, преследуемого в административном, уголовном порядке.

Степень научной изученности проблемы. Проблемы управления стратегическими изменениями исследуются в трудах Л.Д. Гительмана, Н. Тома, А.Н. Дятлова, JI.A. Малышевой, Н.П. Масленниковой, В.Д. Шапиро, К. Мэйби, Р. Акоффа, И. Ансоффа, Дж.П. Коттера, К.А. Шлезингера, М. Ванденбоша, И.И. Мазур, А. Петтигрю, Р. Уиппа, Т. Фоллмана, А. Радыгина, У.А. Пасмора, М. Портера, Г. Хэмела, Д. Пью, B.C. Ефремова, А.П. Градова, Е.А. Федоровой, Б.З. Мильнера, Дж. Коллинза, Б. Карлоффа, Р. Бекхарда, Р.Х. Холла и др.

Революционный подход к управлению стратегическим изменением развит в работах М. Хаммера, Дж. Чампи, Е. Ойхмана, Э. Попова, C.J1. Горелика, В.Ф. Кравченко, С. Ильдеменова, JI. Попова, С. Лобова и др.

Эволюционный подход представлен многообразием теорий. Специализированные направления методологии постоянных улучшений возглавили Э. Де-минг, П. Страссман, М. Имаи. Теории организационного развития получили развитие в трудах У.Г. Бенниса, Р. Блейка, Дж. Моутон, М. Вудкока и др. Становление жизнециклических теорий стратегического развития организаций, прежде всего, обязано Л. Грейнеру, JI. Данко, И. Адизесу и др. Создателями таких популяционно-биологических теорий управления, как теория самоорганизации, стали И. Пригожин, Г. Николис, У. Эшби; технологии биореинжиниринга предложены Ф. Гуияром и Д. Келли; теории обучающейся организации берут начало в трудах П. Сенге, М. Педлера, Д. Бургуни, С. Арджириса, Т. Бойделла, Т. Питерса, П. Друкера, Д. Гарвина. Ведущими авторами циклической теории являются И. Пригожин, И. Стенгерс, Г. Хакен, А. Самарский, С.П. Курдюмов, Е.Н. Князева и др.

Подход к управлению изменениями с позиции эволюции рутин нашел отражение в исследованиях Р. Нельсона, С. Уинтера, Г.Б. Клейнера, Е.В. Попова, Н.В. Хмельковой, Н. Алексеева, Й. Рюэгг-Штюрма.

В подавляющем большинстве исследований традиционно постулируется ценность персонала как основного стратегического актива предприятия, являющегося универсальным источником разнообразных конкурентных преимуществ. Последние целенаправленно развиваются посредством стратегических изменений, характер реализации которых неизбежно вступает в противоречие с природой человека, обуславливая поверхностное проявление в виде проблемы сопротивления персонала. Данное исследование призвано устранить этот критичный и, вместе с тем, недостаточно проработанный с методической точки зрения парадокс современной парадигмы стратегического управления.

Основными задачами исследования являются:

3) разработка методики прогнозирования системного сопротивления;

Методология и избранные методы исследования. В основу принятой методологии положен системный подход к познанию экономических аспектов развития управленческих отношений в процессе управления трансформацией организационных рутин. Интерпретация развития предприятия с позиции трансформации организационных рутин позволяет обоснованно увязать стохастическое воздействие внешней среды, рациональные основы стратегического управления и индивидуальные многоаспектные механизмы организационного поведения, лишь частично осознаваемые самими субъектами. Такой подход синтезирует идеи эволюционной и системно интеграционной теорий фирмы.

Научная новизна, полученная лично соискателем и выносимая на защиту:

3. Разработана методика прогнозирования системного сопротивления, основанная на математическом моделировании специальных марковских процессов (ветвящегося циклического однородного марковского процесса с непрерывным временем), позволяющая в отличие от известных приемов осуществить прогноз перерасхода бюджета и временных потерь из-за конфликта стратегической и оперативной сфер управления, оптимизировать структуру нагрузки.

Результаты работы могут использоваться в учебном и исследовательском процессах высших учебных заведений по экономическим специальностям.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка из 139 источников использованной литературы, в т.ч. 17 на английском языке и пяти приложений. Работа содержит 170 страниц машинописного текста, включает 23 рисунка и 32 таблицы.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Воробьев, Сергей Викторович

Заключение

Итоговым результатом диссертационного исследования явился концептуальный подход к гармонизации управленческих отношений при стратегических изменениях на промышленном предприятии с учетом противоречий трансформации организационных и личностных рутин в рамках ограничений потенциала предприятия и экономических тенденций деловой среды.

Научная проблема, разрешенная в данной работе, заключалась в отсутствии целостного методического подхода к легитимной трансформации организационных рутин предприятия в гармонии с индивидуальными рутинами его персонала, адаптированного к современной динамике экономической реальности России.

Дедуктивная логика построения исследования позволяет отразить содержание полученных результатов работы, основу которых составляют:

2. Исследование специфики развития управленческих отношений в условиях стратегических изменений. Это позволило уточнить понятия трудового потенциала, гармонизации управленческих отношений. Анализ подходов к проведению стратегических изменений, их стратегий и моделей управления позволили идентифицировать научную проблему, обусловившую феномен сопротивления изменениям.

3. Обобщение альтернативных воззрений на проблему сопротивления персонала, систематизация барьеров изменений как первопричин сопротивления, его форм и видов. Анализ алгоритма управления стратегическими изменениями с учетом фактора сопротивления и частных методов его преодоления позволили выявить методические недостатки современного менеджмента, последствия неадекватного подхода к разрешению этой управленческой проблемы.

4. Исследование практики управления стратегическими изменениями на машиностроительных предприятиях, характера сопротивления и практики его преодоления в России. Это позволило определить закономерности и движущие силы, формирующие предпосылки роста напряженности управленческих отношений как проявления нарастающего противоречия мотивов и действий руководителей и персонала в условиях неопределенности стратегических изменений. Обследованы статистические распределения типов стратегических изменений, их мотивы. Определены типовые подходы к управлению в условиях изменений, стереотипы руководства и персонала, отражена их ментальная преемственность. Это позволило выявить закономерности стратегического управления персоналом, определить его недостатки, отразить характер управленческих отношений, его проявления в условиях традиционных и модернистских коллективов. Рассмотрены распределения форм, мотивов сопротивления и причин дисгармонии управленческих отношений, а также способов разрешения проблемы сопротивления стратегическим изменениям.

5. Выявление механизма развития сопротивления персонала в условиях стратегических изменений. Системный подход к познанию феномена сопротивления персонала от поверхностного понимания, вызванного дисгармонией управленческих отношений, единством и борьбой интересов групп влияний, к поведению, ориентированному на разрешение противоречия между ожидаемым персонала и объективной реальностью процесса стратегического изменения, до ролевого самоопределения и ситуационного позиционирования субъектов управленческих отношений и глубинных реакций, имеющих подсознательную форму проявления врожденных программ, свойственных человеку, как результата эволюции его защитных и адаптивных функций. Т.о. раскрывается единая природа рационального и иррационального в организационном поведении персонала под воздействием фактора явной, потенциальной или мнимой угрозы, индивидуально воспринимаемого им в условиях неопределенности. Познание природы феномена сопротивления позволило выявить первоисточник проблемы - необходимость волевой замены личностных рутин в гармонии с трансформацией системы организационных рутин. Предложено определение понятий: стратегического изменения, сопротивления персонала в условиях стратегического изменения, синдрома сопротивления, введено понятие фундаментального сопротивления; разграничены понятия сопротивления персонала и его оппортунистического поведения. Сформированы целостное представление среды стратегического изменения и система ее характеристик. Абстракция до уровня фундаментальных закономерностей позволила отразить механизм развития сопротивления в виде универсального алгоритма и частных алгоритмов, отражающих специфику развития каждого вида сопротивления.

6. Создание концептуальной основы легитимного управления стратегическими изменениями, включающей постулаты и дилеммы управления, систему принципов, понятийный аппарат, систему показателей, отражающих оценку эффективности управления стратегическим изменением. Концептуальная основа предполагает модульное построение нелинейно реализуемых областей управления (прогнозирование, профилактика и диагностика сопротивления, нейтрализация его деструктивных форм и оценка легитимности). Разработанные модули позволяют реализовать общие функции управления на основе про-активного реагирования на инциденты деловой среды, обеспечивая гибкий и вместе с тем системный подход к управлению стохастичными процессами стратегического изменения. Предлагаемый подход формализован до программы легитимного управления стратегическими изменениями.

7. Разработанная методика прогнозирования системного сопротивления стратегическим изменениям. Обоснована правомочность представления системного сопротивления при стратегическом изменении в виде специального марковского процесса (ветвящегося циклического однородного марковского процесса с непрерывным временем). Методологическая основа моделирования процесса и выявленные закономерности управления стратегическими изменениями позволили создать расчетную экономико-математическую модель прогнозирования перерасхода бюджета и временных потерь, обусловленных системным сопротивлением. Предложенная методика также позволяет определить критичную нагрузку работников и выработать рекомендации по оптимизации структуры рутинной нагрузки для исключения противоречия между оперативной и стратегической деятельностью предприятия.

8. Разработанная методика прогнозирования функционального, индивидуального и группового, ситуационного и хронического сопротивления, синтезирующая приемы оценки трудовых отношений и матричного позиционирования, исключающая субъективность суждений руководства. Методика позволяет осуществлять прогноз распределения видов сопротивления, ролевого позиционирования лиц и рутинных общностей, оценку развития, в т.ч. составных видов сопротивления, определение наиболее вероятных его форм проявления.

9. Разработанные методические основы профилактики сопротивления изменениям. Содержание ее процедур определяется на основе превентивного управления по «слабым сигналам», полученным в результате прогнозирования сопротивления и мониторинга критичных индикаторов внешней и внутренней среды предприятия. Ее прикладной инструментарий позволяет оптимально выбрать средства профилактики и масштаб их применения.

10. Разработанная методическая основа диагностики сопротивления, основанная на дедуктивном подходе, синтезирующая приемы превентивного управления по «слабым сигналам» и управления «по отклонениям», предлагающая многоуровневый эвристический механизм выдвижения гипотез и их апробации на основе специализированного эксперимента, позволяющая коллегиально идентифицировать организационную проблему, дистанцируясь от характера управленческих отношений. Результатом является выявление скрытых форм сопротивления, его носителей и их преимущественной роли, причин сопротивления. Предложенные методические основы позволяют идентифицировать сопротивление не только по фактическим издержкам, но и, учитывая механизм его развития, предлагают средства мониторинга предпосылок, выражающихся в динамике отношений персонала к рутинным трансформациям и отклонениях организационного поведения, свойственного алгоритмам сопротивления, синхронизированным с этапными символичными событиями по управлению стратегическим изменением.

11. Разработанная методическая основа легитимной нейтрализации сопротивления, позволяющая устранить мотивы его носителей к проявлению деструктивного отношения к трансформации организационных рутин. Она системно учитывает частные методы нейтрализации сопротивления в рамках тактик ситуационного, комплексного и индивидуального подходов, актуализируемых в зависимости от ситуационных условий, не позволяя игнорировать этичный характер проблемы.

12. Разработанный подход к оценке легитимности реализации стратегического изменения как комплексной характеристики состояния управленческих отношений.

Полученные результаты, по мнению автора, в полной мере соответствуют поставленным задачам диссертационного исследования.

Предложенный концептуальный подход предполагает методическое обеспечение решения проблемы гармонизации управленческих отношений при стратегических изменениях. Вместе с тем наблюдаются дефицит методических решений по проблемам оптимизации управления материальными ресурсами, организации стратегического контроля и формализации самого стратегического управления в условиях неопределенности.

Актуальность этих проблем намечает перспективы дальнейшего приоритетного развития предложенной концептуальной основы управления стратегическими изменениями, что позволит расширить ее функционально-прикладное значение.

Диссертация: библиография по экономике, кандидата экономических наук, Воробьев, Сергей Викторович, Уфа

1. Аганбегян А. «В перспективе Россия должна войти в клуб развитых стран.» // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 4. С.29-32.

2. Алексеев Н. Рутина, время и неопределенность в стратегиях управления изменениями // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 6. С. 6368.

3. Алексеевский B.C. Социокультурная концепция общей теории менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 2. С. 21-35.

4. Андреева Т. Преодоление сопротивления персонала при слияниях и поглощениях // Корпоративный менеджмент

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия СПб.: Питер, 1999. - 416 с.

6. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: Инфра-М, 2002. - 328 с.

7. Баринов В.А., Харченко B.JI. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М, 2005.-237 с.

8. Басовский JI.E. Менеджмент. М.: Инфра-М, 2000. - 216 с.

9. Белбелян С.С. Стандарт SA 8000. Сертификация на соответствие социально-этическим нормам // Сертификация. 1998. №3. С. 29-34.

10. Белковский А.Н. Тест Белбина // Менеджмент в России и за рубежом. -2005. №2. С. 134-138.

11. Боброва Л.И. Особенности оценки и отбора персонала на промышленных предприятиях в условиях кадрового дефицита // Управление персоналом. 2004. №8-9. С. 40-43.

12. Боброва Л.И. Особенности управления традиционными российскими трудовыми коллективами // Управление персоналом. 2004. № 5. С. 37-40.

13. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. М.: Экономика, 1997. - 368 с.

14. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. / Под. ред. Ю.Н. Каптуревского. -СПб.: Питер, 1999.-816 с.

15. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. М.: Книжный мир, 2002. 895 с.

16. Васильев В.А. Договорное регулирование социально-трудовых отношений // Управление персоналом. 2005. № 7. С. 44-45.

17. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003.-528 с.

18. Воробьев В. Соционический тест // Соционика.инфо.

19. Воробьев С.В. Концептуальная основа легитимного управления стратегическими изменениями на предприятии // Проблемы экономики. 2006. №3. С. 62-67.

20. Воробьев С.В. Методические основы легитимации управления стратегическими изменениями на промышленном предприятии // Проблемы экономики и управления. 2006. № 2. С. 39-47.

21. Воробьев С.В. Прогнозирование инерции организационной трансформации //Вестник УГАТУ. 2006. Т. 8, № 1. С. 126-131.

22. Воронов А.А., Катичев В.Ф. Показатели и методы оценки эффективности организационно-экономического механизма управления промышленным предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 4. С.98-108.

23. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. М.: Дело, 1999. - 496 с.

24. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом. 2005. № 4. С. 39-41.

25. Гуияр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации. М.: Дело, 2000. -376 с.

26. Гусева Т.В., Дайман С.Ю., Панова Ю.А. Отчетность в области устойчивого развития: возможности, открывающиеся перед малыми и средними предприятиями // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 1. С. 93-107.

27. Доманин А.Б. Социально-технологическая конфигурация фирмы как путь к партнерству // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 6. С. 95-107.

28. Дымшаков А.В. Мотивация инвестиционных проектов // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 4. С. 138-144.

29. Дырин С.П. Актуальные проблемы экономики и управления // Менеджмент: теория и практика. 2002. № 3-4. С. 103-118.

30. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирования. М.: Финпресс, 1998.- 192 с.

31. Жуковский И.В. Стиль руководителя // Управление персоналом. 2005. № 4. С. 67-71.

32. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Эконо-мистъ, 2003. — 416 с.

33. Зущина Г.М., Костин J1.A. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества. М.: Финансы и статистика, 1996. - 270 с.

34. Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда // Управление персоналом. -2005. № 18. С. 44-47.

35. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993.-276 с.

36. Ильдеменов С., Попова Л., Лобов С. Реинжиниринг бизнес-процессов: уроки внедрения // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 5. С. 7985.

37. Каритцки О., Бринк А. Этические аспекты управления слиянием предприятий // Проблемы теории и практики управления. 2003. №6. С. 110-116.

38. Катценбах Дж. Истинные лидеры преобразований // Корпоративный менеджмент.

39. Кацай М.Ю. Новая экономика: все только начинается // Управление персоналом. 2005. №3. С. 56-59.

40. Квинн Д.Б. Управление стратегическими изменениями. М.: МЦДО Линк, 1996.-423 с.

41. Клейнер Г. Микроэкономические факторы и ограничения экономического роста // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 6. С. 38-43.

42. Клейнер Г. Реинжиниринг стратегических процессов // Проблемы теории и практики управления. 2005. №4. С. 13-21.

43. Клейнер Г. Системная парадигма и теория предприятия // Вопросы экономики. 2002. № ю. С. 47-69.

44. Коннова Е., Огнев А. Преодоление кризисов в работе команд // Управление персоналом. 2004. № 13. С. 64-67.

45. Кордон К., Фоллман Т., Ванденбош М. Пять важных подходов к осуществлению реструктуризации // Маркетинг. 1999. №3. С. 73-78.

46. Костин А.Е. Корпоративная социальная ответственность и устойчивое развитие: мировой опыт и концепция для России // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № з. С. 112-122.

47. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. М.: Приор, 1999. - 256 с.

48. Кратко П., Пантелеева Е. Управление процессом интернационализации фирмы // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 2. С. 74-81.

49. Кузнецов С. Технологии управления, основанного на знаниях // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 6. С. 85-89.

50. Кулькова И.В. Изменения в компании: эволюция, революция или экспериментирование? // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 1. С. 117121.

51. Лавизина О. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №5. С. 47-60.

52. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. М.: Юнити-Дана, 2000. 375 с.

53. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2002. № 1. С. 24-29.

54. Макаров A.M. Оппортунизм простых работников ничто, оппортунизм топ-менеджеров - крах // Управление персоналом. 2005. №5. С. 48-51.

55. Малышева Л.А. Современное состояние и тенденции развития управления организационными изменениями. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2003.-71 с.

56. Маринец И.Н. Содержание и классификация организационных изменений// Вестник СевКавГТУ. № 2 (10), 2003. С. 112-121.

57. Марченко И.П. Социальное портретирование персонала на основе диагностики коллективного мнения // Управление персоналом. 2005. № 1-2. С. 4649.

58. Масленникова Н.П. Управление развитием организации. М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. - 304 с.

59. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. М.: Финпресс, 2004. - 288 с.

60. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: Инфра-М, 2003. 312 с.

61. Монахов Д.С. Управленческие стратегии германских компаний и совместных германо-российских предприятий на российском рынке // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 4. С. 32-37.

62. Московская А. Кадровые стратегии промышленных предприятий (по результатам выборочных обследований) // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 3. С. 111-117.

63. Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. -М.: Дело, 2000. 536 с.

64. Нефинансовые отчеты компаний, работающих в России: практика развития социальной отчетности. Аналитический обзор / Под общей ред. А.Н. Шохина РСПП, М., 2006 г. - 108 с.

65. Николаев И., Ефимов С., Марушкина Е. Доверие как экономическая категория // Общество и экономика, №1,2006, с. 75-104.

66. Никулин Л.Ф. Менеджмент эпохи постмодерна и «нью-экономики». М.: Юнити-Дана, 2001.- 127 с.

67. О перечне сведений, которые не могут составлять коммерческую тайну: Постановление Правительства РСФСР от 5.12.91 №35 (в ред. от 03.10.2002 №731).

68. Организация и ее деловая среда. / Ред.: В.Г. Смирнова. М.: Инфра-М, 2000.- 192 с.

69. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. 2-е изд. -М.: Юнити-Дана, 2004. - 285 с.

70. Петрова Ю., Моргунов Е. Десять моделей жизни организации: трудности интеграции // Управление персоналом. 2004. №17. С. 63-67.

71. Пискунова Н.Н., Чуенко А.А. Анализ критических факторов успеха внедрения автоматизированных систем управления предприятием класса ERP в российских промышленных компаниях // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 1.С. 69-76.

72. Плотников Н.И. Управление ресурсами организационных изменений // Управление персоналом. 2005. № 8. С. 49-53.

73. Попов Е., Симонова В. Оценка внутрифирменного оппортунизма работников и менеджеров // Проблемы теории и практики управления. 2005. №4. С. 108-117.

74. Попов Е., Хмелькова Н. Организационные рутины предприятия: к синтезу эволюционных и системно-интеграционных подходов // Проблемы теории и практики управления. 2004. №6. С. 55-62.

75. Попов Е.В., Хмелькова Н.В. Системно-интеграционные основания рутинности функционирования предприятия: эволюционный аспект. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2003. - 34 с.

76. Пью Д. Понимание организационных изменений и управление ими. М.: МЦЦО Линк, 1996.-423 с.

77. Пью Д., Мэйби К. Стратегии управления сложными изменениями. М.: МЦЦО Линк, 1995.-378 с.

78. Радыгин А. Корпоративное управление: ограничения, противоречия и особенности регулирования // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 2. С. 90-97.

79. Радыгин А., Шмелева Н. Слияния, поглощения и реорганизационные процессы: некоторые новые тенденции // Проблемы теории и практики управления. 2004. №4. С. 56-63.

80. Реструктуризация предприятий и компаний / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др.; Ред.: И.И. Мазур. М.: Высшая школа, 2000. - 587 с.

81. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент. М.: РИОР, 2003. - 81 с.

82. Российский статистический ежегодник. 2003: Стат. сб. / Госкомстат России.-М., 2003. 705 с.

83. Рюэгг-Штюрм И. Новая системная теория и внутрифирменные изменения // Проблемы теории и практики управления. 1998. №5. С. 72-78.

84. Рюэгг-Штюрм И. Системно-конструктивистская «теория фирмы» и управление процессами глубоких изменений на предприятии // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 6. С. 87-91.

85. Савиоц П., Биркенмайер Б., Бродбек X., Лихтенталер Э. Организация ранних фаз радикального инновационного процесса // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 4. С. 75-81.

86. Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом. 2004. № 7. С. 62-66.

87. Спивак В.А. Консалтинг в службе управления персоналом: аналитический метод решения этических проблем // Управление персоналом. 2004. №22. С. 58-60.

88. Стратегический менеджмент в строительстве / Н.С. Куприянов, О.В. Мих-ненков, Т.С. Щербакова. М.: Инфра-М, 2004. - 336 с.

89. Стратегическое планирование и развитие предприятий // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 4. С. 123-125.

90. Стюарт Дж. Тренинг организационных изменений. СПб.: Питер, 2001. -256 с.

91. Тимофеев А.В. Некоторые особенности повышения конкурентоспособности крупных промышленных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 5. С. 33-46.

92. Тимофеев А.В. Принципы политики оплаты труда персонала крупного промышленного холдинга // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №4. С. 118-128.

93. Том Н. Управление изменениями // Организация: теория, структура, проектирование, изменения. М.: Главная редакция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2000. С. 134-142.

94. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, Юнити, 1998. - 576 с.

95. Трудовой кодекс Российской Федерации, № 197-ФЗ (в ред. от 30.06.2006 №90-ФЗ с изм, от 11.07.2006 №213-0).

96. Управление изменениями / Под ред. Л.В. Пяткина. Екатеринбург: ИПК УГТУ, 2001.- 124 с.

97. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2001. - 638 с.

98. Управление трудовыми ресурсами / Под общ. ред. Л.А. Костина- М.: Экономика, 2000. 339 с.

99. Юб.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: Экономика, 1997. -304 с.

100. Фиглин JI. Модель управления качеством социальной ответственности организации // Проблемы теории и практики управления. 2003. №2. С.86-91.

101. Ю9.Фукуяма Ф. Доверие. Социальные добродетели и созидание благосостояния // Новая постиндустриальная волна на Западе. / Под ред. B.JI. Иноземцева. -М.: Academia, 1999. С. 123-162. 632 с.

102. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. СПб.: С-Петербургский университет, 1997. - 332 с.

103. Хмелькова Н.В., Попов Е.В. О жизненном цикле внутренней среды организации // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 1. С. 119-126.

104. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб.: Питер,2001.-512 с.

105. Чайковская Н., Катков В. Исследование мотивационных механизмов на предприятиях региона // Консультант директора. 2000. JV°12. С. 10-14.

106. Шарипов Ф.В. Психология менеджмента. Уфа: Уфимск. гос. авиац. техн. ун-т., 2004. - 520 с.

107. Пб.Шаш Н.Н. Action Learning. Уникальный подход к развитию людей и организаций. М.: ГроссМедиа, 2004. - 240 с.

108. Широкова Г.В. Теория О и теория Е как стратегии организационных изменений // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 1. С. 61-68.

109. Штайнле К., Круммакер Ш., Глашак Ш. Динамическое сочетание промо-утеров в процессах изменений // Проблемы теории и практики управления. 2004. №5. С. 86-93.

110. Штайнле К., Круммакер Ш., Глашак Ш. Динамическое сочетание промо-утеров в процессах изменений // Проблемы теории и практики управления. 2004. №6. С.69-76.

111. Экономико-математическое моделирование / Под общ. ред. И.Н. Дрого-быцкого. М., 2004. - 800 с.

112. Экономическая стратегия фирмы. / Под ред. А.П. Градова СПб.: Специальная литература, 1995. - 414 с.

113. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. М.: ТЕИС,2002.-501 с.

114. A. van der Wiele and Co. The ISO 9000 series as a tool for organizational change. Is there a case? // Business Process Management journal, vol. 7 №4, 2001, pp. 37-52.

115. Adams J.L. Conceptual Blockbusting. Harmondsworth: Penguin, 1987. 315 p.

116. Ansoff I.H. Implanting Strategic Management. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall International, 1984, - 510 p.

117. Beer M., Eisenstat R., Spector B. «Why change programs don't produce change», Harvard Business Review, 1990, November-December, pp. 158-166.

118. Brodwin D., Beurgeois K. Five Steps to Strategic Action. California Management Review, 1984, Spring, pp. 176-190.

119. Dyer L., Holder G.W. Human resources management: Evolving roles and responsibilities. American Society for Personnel Administration, 1988, 347 p.

120. Eccles T. Succeeding with Change. Implementing Action-driven Strategy. -N.J.: McGraw-Hill Book company, 1994, 436 p.

121. Gray В., Ariss S.S. Politics and strategic change across organizational life cycle-Academy of Management Review, 1985, Vol. 10, № 4, pp. 707-723.

122. Gupta Y.P., Chin D.C.W. Organizational life cycle: A review and proposed directions for research Mid-Atlantic Journal of business, December 1994, Vol.30, № 3, pp. 269-294.

123. Hamel G., Prahalad C. Competing for the future. Boston, Harvard Business School Press, 1994,-510 p.

124. Hanks S.H. The organization life cycle: integrating content and process Journal of Small Business Strategy, 1990, Vol. 1, №1, pp. 1-12.

125. Kotter J.P., Schlesinger C.A. Choosing Strategies for Change. Harvard Business Review, 1979, Vol. 57, Issue 2, pp. 106-114.

126. Lewin K. Field Theory in Social Sciences. Harper&Row, N.-Y., 1969, - 41 Op.136.0'Rand A.M., Krecker M.L. Concepts of the life cycle: Their history, meaning,and uses in the social sciences Annual Review of Sociology, 1990, Vol. 16, №1, pp. 241-260.

127. Olson P.D., Terpstra D.E. Organizational structural changes: Life-cycle stage influences, and managers and interventionists challenges Journal of Organizational Change Management, 1992, Vol. 5, № 4, pp. 27-40.

128. Pascale R. Managing on the Edge: How the Smartest Companies Use Conflict to Stay Ahead. London, Viking, 1990, 382 p.

129. Woodward J. Resistance to change. Management International Review, 1968, Vol. 8, pp. 231-246.

Гармонизация управленческих отношений при стратегических изменениях на промышленном предприятии тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Гармонизация управленческих отношений при стратегических изменениях на промышленном предприятии"

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Воробьев, Сергей Викторович

Диссертация: введение по экономике, на тему "Гармонизация управленческих отношений при стратегических изменениях на промышленном предприятии"

Диссертация: библиография по экономике, кандидата экономических наук, Воробьев, Сергей Викторович, Уфа

Похожие диссертации

Каталог диссертаций