Институциональные аспекты диагностики хозяйственной деятельности компании тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Институциональные аспекты диагностики хозяйственной деятельности компании"

На правах рукописи

Евсюков Сергей Гордеевич

ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ ДИАГНОСТИКИ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

Специальность 08 00 05 «Экономика и управление народным хозяйством» (специализация - «Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности»)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

1 С0049

Москва-2008

003170049

Работа выполнена на кафедре институциональной экономики Государственного образовательного учреждении высшего профессионального образования «Государственный университет управления»

Научные руководители академик, доктор экономических наук,

профессор

Официальные оппоненты доктор экономических наук, профессор

Лебедев Валерий Викторович

Защита состоится «18» июня 2008 года в 14 часов

на заседании диссертационного совета Д 212.049.08 в Государственном университете управления по адресу 109542, Москва, Рязанский проспект, д 99, ауд 805 ГУ

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного университета управления

Львов Дмитрий Семенович

доктор экономических наук, профессор Гребенников Валерий Григорьевич

кандидат экономических наук Минервин Иосиф Георгиевич

Ведущая организация ОАО «Институт микроэкономики»

Автореферат разослан < • мая 2008 года

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук

М Н Рыбина

Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования Компании (фирмы, предприятия) являются ведущими хозяйствующими субъектами современной экономики С институциональной точки зрения, компания представляет собой не просто объединение лиц или систему коллективного действия Это, прежде всего, надличностная структура -сверхколлективное социальное образование, персональный состав которого не является формообразующим признаком Основными характеристиками компании, выделяющими ее из множества других хозяйствующих субъектов, являются способность к самовоспроизводству (сохранение социально-экономического генотипа, воспроизводство используемых ресурсов), коммерческая направленность (ориентация на получение прибыли), товарный характер производства и экономический способ объединения деятельности

Сложность компании как системы, обладающей собственными характеристиками и интересами, не сводимыми к характеристикам и интересам ее участников, обуславливает необходимость целостного подхода к управлению ее деятельностью, одним из важнейших инструментов которого является диагностика (анализ) хозяйственной деятельности компании

Современные теории управления, оказывающие существенное влияние на подходы к диагностике, рассматривают компанию как своего рода машину по реализации внешней функции, будь то функция создания стоимости (М Портер), увеличения стоимости компании (неоклассики), реализации стратегии (стратегический менеджмент) и т д При этом упускается из виду, что компания как любая автономная система должна реализовывать и внутреннюю функцию - самосохранения и воспроизводства Данный взгляд на компанию характерен для институциональной (эволюционной) экономической теории Однако предлагаемые этим направлением модели организации разработаны пока только на концептуальном уровне и не доведены до уровня технологии анализа

Существующие в настоящее время методики диагностики компании имеют, как правило, общий недостаток - узость спектра исследуемых проблем С их помощью можно анализировать отдельные аспекты деятельности компании (финансовое состояние, корпоративную культуру, организационное строение, рыночную позицию, бизнес-процессы и т д), но трудно построить общую картину компании как сложной, взаимозависимой, многофункциональной и самовоспроизводящейся системы

В этой связи актуальным направлением развития современной теории управления является разработка комплексной технологии диагностики хозяйственной деятельности компании, включающей в себя

исследование объективных условий деятельности компании, в том числе ее институциональной среды - внешней (отношения со стейкхолдерами) и внутренней (корпоративная культура),

изучение механизмов сознательной координации деятельности и их практических проекций (организационная структура, внутреннее правовое поле, внутренняя экономика, организация и оплата труда),

анализ потенциала компании как результата взаимодействия объективных условий и сознательной координации деятельности

Настоящее диссертационное исследование посвящено изучению возможностей построения такой технологии на основе осмысления и координации существующих концептуальных подходов и практических методик

Диагностика хозяйственной деятельности компании должна включать в себя исследование ее текущего состояния (настоящее), результативности хозяйственной деятельности (состоявшееся) и имеющихся у компании возможностей (будущее)

Цели и задачи исследования. Цель исследования - на основе изучения различных концепций анализа основных подсистем жизнедеятельности компании разработать принципиальную схему комплексной диагностики хозяйственной деятельности, учитывающую институциональные, организационные и технологические особенности компании

Для достижения поставленной цели диссертанту представляется необходимым решение следующих задач

1) исследовать существующие подходы к диагностике хозяйственной деятельности компании, выявить их достоинства и недостатки,

2) обобщить существующие подходы к классификации видов корпоративной культуры на основе определения базовых параметров, лежащих в основе различных типологий,

3) выявить основные признаки и факторы сопряжения различных подсистем жизнедеятельности компании, в частности корпоративной культуры, организационного строения и внутренней экономики компании,

5) разработать методику анализа ресурсного потенциала компании, позволяющую выявлять и оценивать ключевые ресурсы компании и их существенные характеристики,

6) разработать концепцию мотивационного потенциала компании как особого ресурса, определяющего результативность управленческих воздействий и адаптационные возможности компании

Объект диссертационного исследования - компания в целом и основные подсистемы ее жизнедеятельности

Предмет исследования - методы и понятийный аппарат анализа объективных условий, субъективных факторов и результирующих характеристик хозяйственной деятельности компании

Методологическая основа исследования Теоретическую основу диссертационной работы составили отечественные и зарубежные исследования в области институциональной экономики, анализа хозяйственной деятельности и стратегического менеджмента

Наибольшее влияние на формирование замысла и результатов настоящей работы оказали исследования Д С Львова, В Г Гребенникова, И Б Гуркова, А А Зарнадзе,

С И Зельберга, В В Зотова, В Е Дементьева, Т Г Долгопятовой, Б А Ерзнкяна, Г Б Клейнера, В Л Макарова, Ю В Овсиенко, А С Плещинского, В Ф Преснякова, В В Радаева, А Н Радыгина, И В Сухинина, Е В Уетюжаниной, С В Хайниша

Из числа зарубежных ученых, оказавших наибольшее влияние на данную работу, следует назвать М Вебера, Т Веблена, П Друкера, Р Коуза, Р Каплана, Г Минцберга, Д Нортона, Т Парсонса, М Портера, О Уильямсона, А Чандлера, Ч Хэнди, Э Шейна

Информационной базой исследования являлись научные исследования и разработки, посвященные проблемам корпоративного управления, публикации в научных журналах, сети «Интернет» и других открытых источниках, описывающие различные подходы к диагностике хозяйственной деятельности компании, материалы научных конференций и семинаров по управлению в 2000-2007 г г , методическая литература по консультационной деятельности

Научная новизна диссертации заключается в разработке аналитического аппарата диагностики компании (системы понятий, критериев классификации и механизмов измерения), позволяющего повысить различающую способность исследования реального разнообразия форм хозяйственной деятельности

В ходе работы были получены следующие исследовательские результаты

1 Проведена систематизация различных концепций анализа корпоративной культуры компании Выявлены шесть основных типов организационной культуры и критерии их классификации Показано, что аналоговый подход к исследованию корпоративной культуры представляет собой расширение организационного подхода

2 Предложен подход к изучению организационной структуры компании (организационная дифференциация, организационная иерархия, характер взаимодействия), позволяющий расширить спектр исследуемых проблем и уточнить возможные типы организационного строения Выявлены допустимые сочетания организационного строения и организационной формы управления

3 Выявлены основные факторы, оказывающие влияние на соответствие корпоративной культуры условиям и целям деятельности компании стратегия, характер производства, технология производства, стиль управления, разнообразие рынков функционирования, динамика и враждебность окружения

4 Разработана методика оценки ресурсного потенциала компании, включающая в себя выявление ключевых ресурсов компании и их измерение с точки зрения критериев качества, эффективности использования, уровня истощения, доступности и специфичности (альтернативной стоимости)

5 Разработана концепция мотивационного потенциала компании, включающая в себя исследование эффективности существующей на предприятии институциональной структуры, системы основных мотивационных установок и уровня удовлетворения ожиданий работников

6 Предложена развернутая схема диагностики хозяйственной деятельности компании, позволяющая учитывать объективные условия ее функционирования,

управленческие воздействия на различные подсистемы ее жизнедеятельности и результирующие факторы, определяющие возможности компании

Теоретическая и практическая значимость исследования Диссертация позволяет продвинуть теоретическое понимание таких проблем жизнедеятельности предприятия как влияние институциональной среды на результативность управленческих воздействий и сопряженность подсистем компании как фактор увеличения и одновременно ограничения разнообразия форм хозяйственной деятельности Предложенные в работе методы классификации корпоративной культуры, организационного строения и экономических статусов структурных единиц компании расширяют возможности диагностического исследования компании

Результаты диссертационного исследования были использованы при проведении диагностики хозяйственной деятельности компаний, в том числе ОАО «Ил» (исполнитель - ЦЭМИ РАН), а также при подготовке учебных курсов «Корпоративное управление» и «Диагностика хозяйственной деятельности компании» по программам магистратуры и дополнительного образования (мастер делового администрирования)

Апробация результатов исследования Основные результаты диссертационного исследования были представлены в докладах на

6-ом всероссийском симпозиуме «Стратегическое планирование и развитие предприятий» (Москва, 2005),

28-ой Международной школе-семинаре имени академика С С Шаталина «Системное моделирование социально-экономических процессов» (Нижний Новгород, 2005),

30-ой юбилейной Международной школе-семинаре имени академика С С Шаталина «Системное моделирование социально-экономических процессов» (Руза, 2007),

12-ой Международной конференции «Актуальные проблемы управления» (Москва, 2007)

Публикации Основное содержание диссертации отражено в 9 публикациях, из них три главы в монографии и 1 статья в ведущем рецензируемом научном журнале Общий объем опубликованных по теме диссертации работ - 8 п л Авторский вклад -7,25 п л

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, пяти глав, заключения и списка литературы Основной текст работы изложен на 146 страницах

Основное содержание работы

Во введении обосновывается актуальность темы, формулируются цели и задачи исследования, раскрываются научная новизна и практическая значимость диссертационной работы

В первой главе «Диагностика хозяйственной деятельности компании как ключевой элемент эффективного управления» проводится сравнение двух классов научных концепций управления предприятием целевого и аналитического

Сторонники целевых моделей управления считают, что в основе управленческой деятельности должна находиться цель (миссия, стратегия) деятельности компании Такую идеологию управления можно назвать подходом «от желаемого» Аналитические модели исходят из существующего положения дел как основания для принятия управленческих решений Данную идеологию можно назвать подходом «от возможного»

И та, и другая идеология имеют право на существование Преимуществом первой является ее предпринимательская направленность, нацеленность на будущее (инновации) Преимуществом второй - более реалистичный характер, учет существующих возможностей и ограничений Поэтому наиболее разумным принципом управления компанией представляется сбалансированное сочетание желаемого и возможного

К числу целевых моделей управления можно отнести концепцию П Друкера, полагающего, что перед руководителем бизнеса стоят три задачи сделать эффективным существующий бизнес, найти потенциал бизнеса, создать будущее бизнеса Если предприниматель хочет достичь успеха в решении этих задач, он должен знать основные принципы управления бизнесом, к числу которых П Друкер относит максиму «Результаты достигаются путем использования благоприятных возможностей, а не путем решения проблем»

Примыкают к целевому подходу к управлению и современные концепции стратегического менеджмента, самой известной из которых является модель М Портера, сформулировавшего три универсальных стратегии рыночного позиционирования лидерство в издержках, дифференциация и фокусирование

Но самым наглядным примером целевой концепции управления является система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) Д Нортона и Р Каплана Она представляет собой технологию применения широко известного метода декомпозиции целей для повышения эффективности управления компанией Авторы системы сбалансированных показателей предлагают разложить стратегию компании на отдельные задачи по ключевым аспектам ее деятельности (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие) По каждому аспекту работа ведется в следующей последовательности определение целей (стратегических задач), достижение которых будет способствовать реализации миссии и стратегии, формирование показателей, с помощью которых измеряется уровень достижения каждой цели, разработка программ, которые должны обеспечивать желаемый уровень показателя

В основе аналитического подхода к управлению лежит диагностика хозяйственной деятельности компании Диагностика любой системы, в том числе компании, требует проведения ее декомпозиции - выделения подсистем В экономической и управленческой литературе в качестве подсистем жизнедеятельности предприятия чаще всего выделяют функциональные, структурные, процессные и средовые подсистемы

Первый опыт выделения функциональных подсистем связан с административной школой управления Признанным лидером этой школы является А Файоль, который считал, что управление любой организацией должно быть разделено на три блока производство, финансы и маркетинг, и управляться, опираясь на 14 принципов, в том числе разделение труда, дисциплина, единоначалие, баланс полномочий и ответственности, стабильность, справедливость и т п

Структурные подсистемы лежат в основе анализа организационного дизайна (структурной конфигурации) компании Г Минцберг выделяет пять частей любой организации операционное ядро, стратегический апекс, срединная линия, техност-руктура и вспомогательный персонал

С В Хайниш и Н Ю Токарева выделяют 4 проекции организационной структуры административные подразделения, связи и отношения, хозяйственные единицы, отношения собственности и хозяйственной самостоятельности, бизнес-процессные элементы, связи и отношения, проблемные и инновационно-проектные образования

Примером процессного подхода к выделению подсистем компании является цепочка создания стоимости (Value Chain) М Портера Процессы, осуществляемые внутри предприятия, он делит на три группы основные, вспомогательные и инфраструктурные К основным процессам относятся внутренняя логистика, производственный процесс, внешняя логистика, маркетинг и розничные продажи, послепродажное обслуживание Вспомогательные процессы включают в себя материально-техническое обеспечение, технологическое развитие, управление персоналом Инфраструктурные процессы - это финансы, юридическое обеспечение, общее управление и планирование

Наиболее общую теорию средовых подсистем предприятия разрабатывает Г Б Клейнер Он предлагает рассматривать внутренне пространство предприятия как объединение семи подсистем ментальной, культурной, институциональной, когнитивной, технико-технологической, имитационной и исторической

На основе проведенного исследования различных подходов к анализу жизнедеятельности компании можно сделать следующие выводы

Существует три класса факторов, оказывающих влияние на деятельность компании объективные, управленческие и результирующие

К объективным факторам деятельности компании относятся условия, независящие от воли ее стейкхолдеров Это - динамика рынка, технический уровень и технологическая структура производства, корпоративная культура компании Независимость от воли не тождественна независимости от деятельности Действия менеджмента, персонала, акционеров компании оказывают влияние и на корпоративную

культуру компании, и на технологическую структуру ее производства Но ни та, ни другая подсистема жизнедеятельности компании не могут быть сформированы исходя из представлений о желаемом

Управленческие, то есть зависящие от воли (принимаемых решений), факторы

- это организационное строение компании, ее внутренняя экономика, внутреннее правовое поле, информационное обеспечение, система организации и оплаты труда Естественно, что объективные, не зависящие от воли принимающих решения лиц, факторы также оказывают влияние на организационное строение или внутреннюю экономику компании Однако данные подсистемы могут быть сознательно сконструированы (организованы)

Результирующие условия деятельности являются эндогенными переменными, результатами совместного действия объективных условий и управленческих воздействий Они формируют потенциал - производственные, воспроизводственные и рыночные возможности компании

Во второй главе «Корпоративная культура» обсуждаются основные подходы к исследованию корпоративной культуры компании

Корпоративную культуру можно трактовать как образ организации в глазах ее участников, ценностные ориентации и ожидания ее работников, сложившиеся нормы поведения и правила субординации и даже как верования, лежащие в основе отношений и взаимодействия как внутри организации, так и за ее пределами Культура определяет способы внешней адаптации и внутренней интеграции компании - объясняет, что должна делать компания, как она должна это делать, и как обеспечивается взаимное понимание в отношении смысла и значения предпринимаемых действий

Существует несколько подходов к анализу феномена «корпоративная культура» нормативный, поведенческий, организационный и аналоговый Сторонники первого подхода рассматривают корпоративную культуру как некий идеал, к которому должна стремиться организация, средство повышения конкурентоспособности компании Приверженцы второго направления относятся к культуре как к определенным образом структурированной совокупности сложившихся на предприятии стереотипов мышления и поведения Третий подход отождествляет культуру со способом организации внутрифирменного взаимодействия Наконец, четвертая группа исследователей полагает, что на любом предприятии можно выделить ведущий хозяйственный уклад

- архетип, поддерживаемый сложившейся в данном сообществе системой ценностей и ограничений

Наиболее плодотворным с институциональной точки зрения представляется второй подход, ведущими представителями которого являются Э Шейн и Т Парсонс Однако свойственная этому подходу многокритериальность анализа затрудняет сравнение различных культур Используя методологию поведенческого подхода, можно достаточно полно описать культуру компании, но происходящие в данной культуре изменения необходимо будет исследовать как изменения отдельных элементов именно этой культуры, а не как движение от одного типа культуры к другому Поэтому на практике корпоративную культуру изучают, как правило, с помощью третьего - организационного подхода

Проведя масштабное статистическое исследование многочисленных факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры, американские ученые К Камерон и Р Куинн выделили четыре базовых типа организационной культуры бюрократия, клан, рыночная культура и адхократия

Бюрократическая культура основывается на распределении и точной регламентации функций, полномочий и обязанностей, отработанных процедурах взаимодействия Бюрократическая организация характеризуется как стабильное, формализованное и структурированное место работы Клановая культура базируется на сотрудничестве, отождествлении себя с организацией Она характеризуется разделяемыми всеми работниками ценностями и целями, сплоченностью, соучастием и ощущением организации как «мы» Рыночная культура ориентирована на изменяющуюся внешнюю среду предприятия Она базируется на относительной автономии бизнес-единиц и коммерциализации принятия решений Базовые ценности рыночной культуры вера в действия, поощрение автономии и инициативы, стремление побеждать Адхократи-ческая культура ориентирована на достижение цели, решение конкретной задачи, выполнение проекта Рабочие группы внутри компании создаются и расформировываются по мере необходимости Власть перетекает от индивида к индивиду или от одной бригады к другой в зависимости от решаемой проблемы

Чарльз Хэнди по-иному классифицирует типы культуры культура, основанная на подчинении - культура власти, культура, основанная на распределении ролей -ролевая культура, культура, ориентированная на результат - целевая культура, культура, ориентированная на личность - личностная культура

С точки зрения классификации Камерона-Куинна можно констатировать соответствие ролевой культуры - иерархической (бюрократической) культуре и целевой культуры - адхократической культуре В то же время введены два новых типа культуры культура власти и личностная культура

Культура власти - это доминирование одной личности Власть в компании распространяется из одного центрального источника Контроль осуществляется, скорее, на персональном уровне, чем посредством правил и процедур Лидерство основано на личности, его способности и желании управлять людьми Личностная культура - это культура обособленных профессионалов В ее основе лежит представление о том, что организация вторична по отношению к индивидуальным возможностям человека В рамках личностной культуры работники независимы, уважают друг друга как профессионалов Задача компании - обеспечить условия для эффективного применения их знаний и умений

Таким образом, можно выделить 6 основных типов организационных культур и сформулировать три основные критерия, используемые для выявления типов организационных культур

вид психологического соглашения,

характер иерархии,

ключевая ценность

Соглашение Характер иерархии Ключевая г1енность

Бюрократическая Подчинение роли Иерархия ролей Организация

Рыночная Взаимная выгода Иерархия ролей Задача

Клановая Сотрудничество Иерархия ролей Организация

Целевая Преданность делу Иерархия компетенций Задача

Вчастпая Подчинение лидеру Иерархия личности Организация

Личностная Преданность делу Равенство Личность

Главным достоинством организационного подхода к исследованию корпоративной культуры является его технологичность - возможность с помощью стандартного анкетирования достаточно точно идентифицировать существующие на предприятии типы культуры Вместе с тем шесть базовых типов организационной культуры не исчерпывают всего многообразия возможных культурно-хозяйственных укладов Так, культура власти может быть патерналистской, основанной на власти-авторитете, а может - авторитарной, основанной на власти-принуждении Клановая культура может существовать в форме артели, а может - в форме структуры, базирующейся на дифференциации статусов и доступов к ресурсам (стая) Бюрократическая культура может представлять собой отлаженный механизм с эффективными процедурами контроля и взаимодействия или громоздкую машину по обслуживанию самой себя

Аналоговый подход расширяет спектр возможных сочетаний различных факторов, оказывающих влияние на тип корпоративной культуры, концентрируя основное внимание на отношениях распределения как именно в данной культуре происходит распределения работ, ресурсов и вознаграждений В российской практике чаще всего встречаются виды корпоративных культур, представленные в первом столбце табл 2

Таблица 2 Сравнение двух классификаций корпоративной культуры

КУЛЬТУРА-УКЛАД ПРИЗНАКИ ОРГКУЛЬТУРА

НАЛИЧИЕ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРА

1 ПАТЕРНАЛИЗМ ОТСУТСТВИЕ ТОРГА ПО ПОВОДУ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РАБОТ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ КУЛЬТУРА ВЛАСТИ

НЕВЫРАЖЕННАЯ ПИРАМИДА ПОЛНОМОЧИЙ

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ КУЛЬТУРА ВЛАСТИ

2 АВТОРИТАРИЗМ ОТНОШЕНИЕ К РАБОТЕ КАК К ПОВИННОСТИ

ОТЧУЖДЕНИЕ РАБОТНИКОВ ОТ КОМПАНИИ

ОТОЖДЕСТВЛЕНИЕ СВОИХ ИНТЕРЕСОВ С ИНТЕРЕСАМИ КОМПАНИИ КЛАН ИЛИ АДХОКРАТИЯ

3 АРТЕЛЬ СОГЛАСИТЕЛЬНАЯ СИСТЕМА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РАБОТ

ОТНОШЕНИЯ ЛИЧНОГО ДОВЕРИЯ

4 СТАЯ ЖЕСТКАЯ ИЕРАРХИЯ СТАТУСОВ КЛАН

КОНЦЕНТРИЧЕСКИЙ ХАРАКТЕР ДОСТУПА К РЕСУРСАМ И ВОЗМОЖНОСТЯМ КОМПАНИИ

СИЛЬНАЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ В ДОХОДАХ

5 КОЛОНИЯ ПОДЧИНЕНИЕ РАБОТНИКА ТЕХНОЛОГИИ БЮРОКРАТИЯ

ЖЕСТКОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА

ВНУТРЕННИЙ СЫСК

6 КОЛХОЗ СТРЕМЛЕНИЕ К МИНИМИЗАЦИИ ТРУДОВОГО ВКЛАДА В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ КЛАН

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕСУРСОВ КОМПАНИИ В ЛИЧНЫХ ЦЕЛЯХ

ОТНОШЕНИЕ К РАБОТЕ КАК К ПОВИННОСТИ

7 ХУТОРСКОЕ ХОЗЯЙСТВО МИНИМАЛЬНАЯ ВНУТРЕННЯЯ КООПЕРАЦИЯ РЫНОЧНАЯ КУЛЬТУРА

НЕПОСРЕДСТВЕННАЯ СВЯЗЬ С КЛИЕНТАМИ

ВНУТРЕННЯЯ КОНКУРЕНЦИЯ

8 ФЕОДАЛЬНЫЙ СОЦИАЛИЗМ ТОРГ ЗА РЕСУРСЫ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ БЮРОКРАТИЯ

РИТУАЛЬНЫЙ ХАРАКТЕР ПОДЧИНЕНИЯ

ОТТОРЖЕНИЕ НОВОВВЕДЕНИЙ

9 КОРПОРАЦИЯ КОНТРАКТНЫЙ ХАРАКТЕР ОТНОШЕНИЙ РЫНОЧНАЯ КУЛЬТУРА

ЧЕТКИЕ ПРОЦЕДУРЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

СОВПАДЕНИЕ ФОРМАЛЬНЫХ ПРАВИЛ И СЛОЖИВШИХСЯ ОБРАЗЦОВ ПОВЕДЕНИЯ

В третьей главе диссертационной работы «Организационное строение» исходя из обобщения существующих подходов предлагается типология внутреннего организационного строения компании (корпорации)

Классический менеджмент различает следующие основные виды структур управления линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная, матричная, бригадная Основным недостатком данной классификации является смешение понятий Так дивизиональной является, скорее, не структура управления, а структура организации, основанная на придании относительной автономии структурным единицам корпорации Бригадная модель представляет собой форму организации труда, которая может существовать в рамках различных структур управления Матричная структура управления не является самостоятельной и может являться дополнением к линейно-функциональной Проектная структура во многом пересекается с матричной Все это свидетельствует о применении различных критериев классификации анализируемых структур

Типология Г Минцберга основана на выделении пяти базовых структурных конфигураций (организационных дизайнов) компаний простая структура, механистическая бюрократия, профессиональная бюрократия, дивизиональная структура и адхократия На основе анализа предложенной Г Минцбергом типологии структурных

конфигураций можно сделать вывод, что его классификация представляет собой результат пересечения двух критериев структуры (формы) управления и организационной культуры (таблица 3)

Таблица 3 Структурные конфигурации - формы управления - типы культуры

СТРУКТУРНАЯ КОНФИГУРАЦИЯ ФОРМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

ПРОСТАЯ СТРУКТУРА ЛИНЕЙНАЯ ВЛАСТНАЯ

МЕХАНИСТИЧЕСКАЯ БЮРОКРАТИЯ ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ БЮРОКРАТИЯ ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ЛИЧНОСТНАЯ ИЛИ КЛАНОВАЯ

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА ФЕДЕРАТИВНАЯ РЫНОЧНАЯ

АДХОКРАТИЯ ПРОЕКТНАЯ АДХОКРАТИЧЕСКАЯ

Неоклассическая экономическая теория различает три основные формы организации корпоративного бизнеса унитарную (У-форма), холдинговую (Х-форма) и мультидивизиональную (М-форма) Основным недостатком данной классификации является смешение ее критериев Различия между М и Х-формами носят преимущественно правовой, а не экономический характер В экономическом плане они сводятся к двум основным параметрам способу влияния (непосредственному в рамках единой компании или опосредованному в рамках холдинговой структуры) и масштабу влияния (сильному в рамках М-формы и более слабому в рамках Х-формы) Поэтому можно говорить о различии двух основных структур У (унитарной) и М (дивизио-нальной), критерием разграничения которых является форма организационной иерархии сквозное подчинение или относительная автономия организационных единиц

Организационное строение компании можно представить как единство нескольких составляющих организационной дифференциации, организационной иерархии и характера взаимодействия, формирующих организационную структуру и организационную форму управления компании (рис 1)

Рис 1 Организационное строение компании 13

Организационная дифференциация - это принцип выделения организационных единиц компании, критерий, лежащий в основе ее горизонтальной децентрализации

Организационная иерархия - это соотношение различных уровней управления и их компетенций, принцип вертикальной децентрализации

Характер взаимодействия - это система отношений (связей) между обособленными организационными единицами компании

Организационная структура - это система внутренней организации деятельности компании, основанная на организационной дифференциации, организационной иерархии и характере взаимодействия организационных единиц

Организационная форма управления - это способ организации управления, основанный на организационной иерархии и распределении функций и полномочий между центрами принятия решений

Основные виды организационной дифференциации функциональная, товарная, продуктовая, территориальная и проектная

Основные виды организационной иерархии прямое подчинение, пирамида полномочий, бюрократическая иерархия, перекрестная иерархия, система вассалитета и распределенная координация

Простейшая организационная иерархия основана на непосредственном подчинении операционного звена компании ее высшему руководству - прямое подчинение По мере роста организации и увеличении нагрузки на единый центр принятия решений прямое подчинение уступает место делегированию части полномочий контроля и управления центрам принятия решений более низкого уровня Формируется организационная иерархия, которую можно определить как пирамиду полномочий В результате усложнения управленческих функций система управления, основанная на личном контроле уполномоченных лиц, дополняется формализованными процедурами взаимодействия - бюрократической иерархией Еще одной формой усложнения организационной иерархии является перекрестная иерархия - прямое подчинение участников внутрихозяйственных отношений нескольким руководителям, отвечающим за реализацию различных задач (проектов) Диверсификация деятельности компании и связанный с нею процесс усложнения внутренней дифференциации стимулирует компанию к изменению принципа организационной иерархии - отказу от пирамиды полномочий в пользу системы вассалитета Наконец, последний из перечисленных типов организационной иерархии - это распределенная координация Данный тип отношений свойственен структурам (группам компаний), объединенным общностью экономических интересов, но не имеющих единого центра управления совместной деятельностью Он характеризуется наличием множества самостоятельных центров принятия решений (в различных областях совместной деятельности) и центров координации взаимодействия

В основе выделения различных типов внутрифирменного взаимодействия лежат три критерия преобладающий характер отношений (вертикальная иерархия, горизонтальное взаимодействие, вертикальное взаимодействие, меняющиеся статусы), характер управляющих воздействий (команды, процедуры, задания, экономические

индикаторы, согласования), направленность ответственности (односторонняя, взаимная, солидарная)

Можно выделить следующие виды организационных структур унитарная, ди-визиональная, сетевая и адхократическая

Унитарная организационная структура основана на единоначалии, непосредственном делегировании полномочий и централизованном характере принятия большинства хозяйственных решений Дивизионалъная организационная структура четко разделяет уровни власти Основными характеристиками дивизиональной структуры являются относительная автономия организационных единиц, отсутствие пересечения компетенций (система вссалитета), четкая регламентация (стандартизация) процессов взаимодействия Сетевые организационные структуры - это структуры, состоящие из множества взаимодействующих организационных подразделений (бизнес-организаций), связанных между собой выгодностью сотрудничества, долговременными кооперационными и информационными связями Адхократическая организационная структура характеризуется временным характером существования организационных единиц, создаваемых под реализацию конкретного проекта, выполнение конкретной работы Большинство работников выполняет свои обязанности в составе адхократической целевой бригады, которая распускается после выполнения поставленной задачи

Самой простой организационной формой управления является линейная модель, которая базируется на единоначалии и директивном стиле управления В основании линейной модели лежит построение пирамиды полномочий Основным объектом управления является персонал Критерий оценки деятельности - насколько подчиненные соответствуют своей функции Линейно-функциональная форма управления предполагает создание специальных служб по подготовке решений, относящихся к различным сферам деятельности компании Она основана на сочетании пирамиды полномочий и бюрократической иерархии Основным объектом управления являются процессы Критерий оценки деятельности - выполнение решении Федеративная форма управления характерна для дивизиональных организационных структур Она основана на установлении баланса прав, обязанностей и ответственности всех организационных единиц, четком разделении компетенций между руководством компании (группы) и руководителями дивизионов - системе вассалитета Основным объектом управления являются бизнес-единицы Критерии оценки деятельности выполнение плана и эффективность Конфедеративная форма управления характерна для сетевых организационных структур Основным объектом управления выступают внутрисете-вые отношения (связи) Критерии оценки деятельности - совместная рыночная власть, капитализация Матричная форма управления предполагает возможность существования в рамках одной организации (группы) двойных (а иногда и более) иерархий Основной объект управления - проекты Критерии оценки деятельности -время, качество результата, исполнение бюджета

Сравнительный анализ организационных структур и организационных форм управления приведен в таблицах 4 и 5 Наиболее часто встречающиеся на практике сочетания различных параметров организационного строения и корпоративной культуры приведены в таблице 6

Структуры Централизация/ децентрал изация Организационная дифференциация Организационная иерархия Характер отношений Характер ответственности

Унитарная Вертикальная и горизонтальная централизация Функциональная, продуктовая Прямое подчинение, пирамида полномочий, бюрократическая иерархия Вертикальная иерархия Односторонняя (снизу вверх)

Дивизиональная Горизонтальная децентрализация Товарная, территориальная Система вассалитета Вертикальное взаимодействие Взаимная

Сетевая Вертикальная и горизонтальная децентрализация Территориальная, товарная, проектная Распределенная координация Горизонтальное взаимодействие Взаимная

Адхократическая Горизонтальная децентрализация Проектная Прямое подчинение, перекрестные иерархии Меняющиеся статусы Солидарная

Таблица 5 Сравнительный анализ организационных форм управления

Формы управления Характер управления Управляющие воздействия Характер контроля Объект управления Оценка деятельности Организационные структуры

Линейная Единоначалие Команды Сквозной Персонал Соответствие роли (функционалу) Унитарная

Линейно-функциональная Единоначалие Команды, процедуры Сквозной Процессы Выполнение решений Унитарная

Федеративная Разделение полномочий Задания, индикаторы Контроль выпуска Бизнес-единицы Выполнение плана, эффективность Дивизиональная

Конфедеративная Централизация отдельных функций Согласования Исполнение обязательств Связи Рыночная власть, капитализация Сетевая

Матричная Множественные иерархии Задания и согласования Контроль результата Проекты Время, бюджет, качество результата Унитарная, сетевая, адхократическая

Таблица 6 Сочетания организационного строения и корпоративной культуры

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ИЕРАРХИЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ФОРМА УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТРА

УНИТАРНАЯ ПРЯМОЕ ПОДЧИНЕНИЕ, ПИРАМИДА полномочий, БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ ИЕРАРХИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ, ПРОДУКТОВАЯ, ПРОЕКТНАЯ ЛИНЕЙНАЯ, ЛИ) КИНОФУНКЦИОНАЛЬНАЯ, МАТРИЧНАЯ ПАТЕРНАЛИЗМ, АВТОРИТАРИЗМ, СТАЯ, КОЛОНИЯ, КОЛХОЗ, АРТЕЛЬ, ФЕОДАЛЬНЫЙ СОЦИАЛИЗМ

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СИСТЕМА ВАССАЛИТЕТА ТОВАРНАЯ, ТЕРРИТОРИАЛЬНАЯ ФЕДЕРАТИВНАЯ КОРПОРАЦИЯ, ХУТОРСКОЕ ХОЗЯЙСТВО

СЕТЕВАЯ РАСПРЕДЕЛЕННАЯ КООРДИНАЦИЯ ТОВАРНАЯ, ТЕРРИТОРИАЛЬНАЯ КОНФЕДЕРАТИВНАЯ, МАТРИЧНАЯ АДХОКРАТИЯ

АДХОКРАТИЧЕСКАЯ ПРЯМОЕ ПОДЧИНЕНИЕ, ПЕРЕКРЕСТНЫЕ ИЕРАРХИИ ПРОЕКТНАЯ МАТРИЧНАЯ КОРПОРАЦИЯ, АРТЕЛЬ

Предметом четвертой главы «Внутренняя экономика дивнзиональных структур» является анализ моделей организации внутренней экономики как основного фактора разнообразия дивизиональных структур

Дивизиональная структура базируется на относительной автономии структурных единиц компании (корпорации) при сохранении единого центра принятия решений (федеративная форма управления) В основе формирования дивизиональных структур могут лежать два различных процесса процесс интеграции ранее независимых компаний в единую корпорацию (компанию или бизнес-группу) и процесс придания относительной самостоятельности подразделениям компании Дивизиональные структуры могут различаться правовой, организационной, управленческой и экономической конфигурацией

С точки зрения правовой конфигурации, дивизиональные структуры могут существовать в рамках единого юридического лица (административный центр и обособленные структурные единицы) и в рамках бизнес-группы В случае бизнес-группы это может быть простая холдинговая структура, когда центральная компания является одновременно владельцем акций и управляющей компанией, структура распределенного контроля, когда холдинговая и управляющая компании отделены друг от друга, структура распределенного контроля и владения (схема четырех углов), когда в составе бизнес-группы выделяются сейфовые компании (держатели акций и держатели активов) и коммерческие компании (операционные компании и управляющая организация)

С точки зрения структурной конфигурации, дивизиональные структуры можно разделить на двух- и трехзвенные При применении двухзвенной схемы управления владельческий контроль и управление активами сосредотачиваются в едином корпоративном центре Управление операционной деятельностью осуществляют операционные компании, дифференцированные по товарному или территориальному призна-

ку Данная схема была широко распространена в 50-60 годы XX века В 70-ые годы по мере роста масштабов деятельности корпораций возникла необходимость увеличения уровней управления и изменения принципов организационной дифференциации Товарное (территориальное) деление переместилось на нижний уровень дивизионов На верхнем уровне стала преобладать отраслевая (суботраслевая) дифференциация Операционные компании стали подразделениями стратегических зон бизнеса То есть произошел переход к трехзвенной структуре управления, при которой функции владельческого контроля осуществляет корпоративный центр, функции управления активами переходят к центральным компаниям стратегических зон бизнеса (стратегическим центрам), а управление операционной деятельностью остается в ведении операционных компаний

С точки зрения управленческой конфигурации, дивизиональные структуры могут различаться масштабом влияния корпоративного центра на деятельность дивизионов То есть, речь идет о распределении компетенций между корпоративным центром, стратегическим центром (для трехзвенной структуры управления) и операционными компаниями

С экономической точки зрения дивизиональная структуры могут различаться моделями организации внутренней экономики

Внутренняя экономика - это определенным образом структурированная система распределения и перераспределения ресурсов и продуктов внутри компании

С И Зельберг и Е В Устюжанина выделяют пять основных моделей организации внутренней экономики компании (корпорации) централизованное распределение, бюджетирование, федерализм, внутрифирменный оборот и хозяйственный расчет По мнению автора, адекватными дивизиональным структурам являются бюджетирование, федерализм и внутрифирменный оборот

Бюджетирование - это модель организации внутренней экономики, при которой руководители структурных единиц имеют право принимать решения о расходовании и замещении ресурсов в пределах выделенного бюджета Измерение эффективности хозяйственной деятельности бизнес-единиц происходит на основании сравнения плановых и фактических показателей затрат и результатов Подразделения, функционирующие в рамках данной модели, приобретают статус «центров затрат»

Федерализм - это модель организации внутренней экономики, при которой бизнес-единицы самостоятельно реализуют свою продукцию (работы, услуги) внешним по отношению к корпорации контрагентам и имеют право распоряжения получаемым доходом Централизованное управление финансами сводится к аккумулированию части дохода бизнес-единиц и использованию этих средств для решения общих задач Подразделения, функционирующие в рамках данной модели, приобретают статус «центров прибыли»

Центры прибыли, имеющие право самостоятельно проводить инвестиционную (воспроизводственную) политику, модифицируются в «центры инвестиций»

Внутрифирменный оборот - это модель организации внутренней экономики, при которой структурные единицы корпорации вступают между собой в квазирыноч-

ные отношения - покупают и продают друг другу продукцию (работы, услуги) Доходы, зарабатываемые бизнес-единицами, являются источниками финансирования их хозяйственной деятельности Подразделения корпорации приобретают в данной модели статус «центров самоокупаемости» Регулирование деятельности центра самоокупаемости осуществляется с помощью экономических индикаторов трансфертных цен, рентных платежей, платы за используемые ресурсы

Соотношение различных конфигураций дивизиональных структур приведено в разработанной соискателем таблице 7

Таблица 7 Соотношение различных конфигураций дивизиональных структур

СТРУКТУРНАЯ КОНФИГУРАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОНФИГУРАЦИЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ КОНФИГУРАЦИЯ ПРАВОВАЯ КОНФИГУРАЦИЯ

ДВУХЗВЕННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ Х-ФОРМА ФЕДЕРАЛИЗМ ПРОСТОЙ ХОЛДИНГ

М-ФОРМА БЮДЖЕТИРОВАНИЕ, ВНУТРИФИРМЕННЫЙ ОБОРОТ ЕДИНАЯ АКЦИЯ, РАСПРЕДЕЛЕННЫЙ КОНТРОЛЬ, 4 УГЛА

ТРЕХЗВЕННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ зм- ФОРМА ПЕРВЫЙ УРОВЕНЬ ФЕДЕРАЛИЗМ РАСПРЕДЕЛЕННЫЙ КОНТРОЛЬ, 4 УГЛА

ВТОРОЙ УРОВЕНЬ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ, ВНУТРИФИРМЕННЫЙ ОБОРОТ

Сравнительный анализ различных статусов бизнес-единиц корпорации приведен в разработанной соискателем таблице 8

В пятой главе «Исследование потенциала компании» разрабатываются методологические вопросы диагностического анализа ресурсного, мотивационного и инновационного потенциалов компании

Потенциал - это возможности, которые имеет компания, зависящие от объективных условий ее деятельности и субъективных факторов, определяемых политикой руководства компании

Ресурсный потенциал компании - это состав и качество имеющихся у нее ключевых ресурсов, навыки их использования, степень доступности и динамика воспроизводства

Ресурсы - это имущество и возможности, которые принадлежат компании, и обладают хотя бы одним из следующих свойств используются для создания стоимости, формируют условия для создания стоимости, имеют альтернативную стоимость

Таблица 8 Экономические статусы бизнес-единиц

Вид центра Принятие решений Основные права Ограничения Основная функция Область применения Критерии оценки

1 Центр затрат Входные переменные персонал, сырье и материалы, комплектующие и полуфабрикаты 1 Право на замещение ресурсов 2 Право выбора поставщиков Бюджет (гибкая смета) Выполнение плана (вмененной функции, поставленной задачи) Возможность точного определения (измерения)плана (результата) Сравнение плана и факта 1)результат деятельности, 2)исполнение бюджета

3 Центр самоокупаемости 1 Входные переменные персонал, сырье и материалы, комплектующие и полуфабрикаты 2 Выход продуктовый набор 1 Право на замещение ресурсов 2 Право выбора поставщиков 3 Право распоряжения доходом 1 Обязательное задание 2 Трансфертные цены 3 Плата за ресурсы 4 Рентные платежи 1 Выполнение обязательного задания 2 Окупаемость текущих затрат 1 Бизнес-единица работает преимущественно на внутрикорпоративные поставки 2 Вариант-продавцом продукции дивизиона является корпорация 1 Выполнение обязательного задания 2 Текущая прибыль

3 Центр прибыли 1 Входные переменные персонал, сырье и материалы, комплектующие и полуфабрикаты 2 Выход продуктовый набор, цены реализации, потребители 1 Право выбора поставщиков 2 Право выбора потребителей (контрактация) 3 Право распоряжения доходом 1 Общая ценовая политика 2 Плата за ресурсы 3 Рентные платежи 4 Отчисления от прибыли Получение прибыли 1 Бизнес-единица работает на изменяющемся внешнем рынке 2 Позаказный характер работы Текущая прибыль

4 Центр инвестиций 1 Все входные переменные 2 Выход продуктовый набор, цены реализации, потребители 3 Направления инвестиций 1 Право выбора поставщиков и потребителей 2 Право распоряжения доходами 3 Право распоряжения активами 4 Управление финансами Лимит инвестиций Рост капитализации Дивизион ведет бизнес, характеризующийся собственной рыночной стратегией 1 Прирост стоимости чистых активов 2 Усиление рыночной власти 3 Рентабельность активов

«Принадлежат» понятие более широкое, чем «находятся в собственности» Здесь возможны а) неисключительные права (например, лицензии на использование объектов промышленной собственности), б) разделение правомочий (например, право аренды), в) права на занятие определенными видами деятельности «Создание стоимости» - это генерация ценности для потребителя (покупателя) или уменьшение издержек для производителя (поставщика) «Альтернативная стоимость» - упущенная выгода от использования данного ресурса в альтернативных проектах (бизнесах) Ресурсы с низкой альтернативной стоимостью называются специфическими

Имеющиеся у компании ресурсы можно разделить на категории основные -ресурсы, непосредственно связанные с созданием стоимости, обслуживающие - ресурсы, используемые во вспомогательных и управленческих бизнес-процессах, простаивающие - ресурсы, не используемые для создания стоимости Основные ресурсы делятся на ключевые - ресурсы, на которых основываются конкурентные преимущества компании и прочие основные - ресурсы, непосредственно связанные с созданием стоимости, но не являющиеся для данной компании ключевыми Компания должна уметь выявлять свои основные ресурсы и выделять из этих ресурсов ключевые

Ресурсный потенциал компании определяется качеством имеющихся у компании ключевых ресурсов, эффективностью использования данных ресурсов, уровнем истощения ключевых ресурсов, степенью доступности соответствующих ресурсов для других компаний, специфичностью ключевых ресурсов

Под качеством понимается полезность ресурса с точки зрения создания новой стоимости Эффективность использования имеющихся ресурсов характеризует способность компании использовать потенциал создания стоимости, заложенный в имеющемся ресурсе Уровень истощения характеризует динамику воспроизводства имеющихся у компании ресурсов (одни компании, понимая, на чем основываются их конкурентные преимущества, занимаются расширенным воспроизводством соответствующей базы, другие - проедают имеющиеся запасы и прошлые заделы) Доступность характеризует, насколько легко соответствующий ресурс может быть воспроизведен или приобретен конкурентами компании Специфичность определяется альтернативной стоимостью данного ресурса

Анализ ресурсного потенциала компании включает в себя 1) выявление основных ресурсов компании, 2) выделение ключевых ресурсов компании, 3) оценку ресурсного потенциала компании На основе исследования взаимосвязи имеющихся у компании ресурсов, выпускаемых ею продуктов и существующих бизнес-процессов можно классифицировать ресурсы на основные, обслуживающие и простаивающие Далее составляется таблица основных ресурсов компании

Таблица 9 Ресурсы, генерирующие стоимость

РЕСУРСЫ СОДЕРЖАНИЕ ВКЛАД В ФОРМИРОВАНИЕ СТОИМОСТИ

Научная школа Опыт генерирования, передачи и применения новых знаний Традиции коллективного творчества Возможность существования на рынке высоких технологий Качество продуктов

Для того чтобы выявить ключевые ресурсы компании, необходимо провести градацию между ресурсами, определяющими благоприятные конкурентные позиции компании, и ресурсами, связанными с созданием стоимости, но являющимися производными по отношению к первым Далее строится матрица ключевых ресурсов компании, в которой каждому ресурсу ставится в соответствие характеристики качество, эффективность использования, доступность, уровень истощения и специфичность

Все указанные параметры оцениваются экспертным путем по десятибалльной шкале Чем выше балл, тем лучше показатели качества и эффективности использования При оценке истощения и доступности предполагается, что количество баллов находится в обратной зависимости от уровня (чем выше истощение или доступность, тем ниже балл) Наконец, показатель специфичности отражает, насколько выгодно использование данного ресурса в других видах бизнеса Чем выше альтернативная стоимость ресурса, тем дороже обходится компании его использование именно в этом бизнесе

Таблица 10 Матрица ключевых ресурсов

Ресурсы Качество Эффективность Доступность Истощение Специф

Научная школа 9 8 9 4 1

Первые четыре показателя характеризуют состояние исследуемого ресурса, а пятый (специфичность) - издержки компании, связанные с отказом от существующей альтернативы его использования Интегральный показатель состояния каждого ресурса можно представить как взвешенную оценку четырех параметров качество, эффективность, доступность и уровень истощения

где Ql - интегральный показатель состояния 1-того ресурса, «, - вес ^того па-

4

раметра состояния ресурса (2л = 1 )> б/ - ,|-тый параметр состояния г-того ресурса

Графически интегральное состояние ресурса можно изобразить с помощью построения профиля оценки ресурса (рис 2)

Рис 2 Профиль ключевого ресурса «Научная школа»

Анализ ресурсного потенциала компании дает возможность ответить на три основных вопроса какие ресурсы лежат в основе существующих у компании конкурентных возможностей, насколько результативно компания использует данные ресурсы (возможности), насколько действенно компания заботится о воспроизводстве своих ключевых ресурсов

Мотивационный потенциал - это способность компании к согласованию своих интересов с интересами работников, задействованию их знаний, способностей и умений, созданию эффективно работающих команд Мотивационный потенциал компании характеризует возможности эффективного использования имеющихся у компании ресурсов, управляемость компанией (результативность управленческих воздействий), ее адаптационные возможности

Мотивационный потенциал можно представить как единство трех составляющих 1) эффективности существующей на предприятии институциональной структуры, 2) системы основных мотивационных установок, 3) уровня удовлетворения ожиданий работников

Эффективность институциональной структуры определяется

• соответствием корпоративной культуры условиям и целям деятельности компании,

• соответствием формальных норм корпоративной культуре,

• степенью распространения оппортунистического поведения,

• соотношением формальных и неформальных лидеров и структур

Система основных мотивационных установок характеризует степень разнообразия и иерархической значимости существующих в компании побуждений к результативной деятельности

Необходимо различать два вида мотивов мотивы занятия данной трудовой деятельностью и мотивы повышения отдачи от нее Первая группа мотивов обуславливает выбор рабочего места Это могут быть условия и характер труда, размер вознаграждения, местоположение, отношения в коллективе, престижность компании и т д Вторая группа мотивов связана с уровнем профессиональной отдачи Можно выделить семь основных видов индивидуальной трудовой мотивации второго типа экономическая, хозяйская, идейная, творческая, состязательная, установочная, этическая

Таблица 11 Виды индивидуальной мотивации

ВИД МОТИВАЦИИ ОПИСАНИЕ

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОТИВАЦИЯ (МОТИВАЦИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ) ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ - ТО, ЧТО РАБОТНИК ПОЛУЧАЕТ ОТ ВНЕШНЕГО МИРА ДЕНЬГИ, СТАТУС, ВЛАСТЬ И Т Д

ХОЗЯЙСКАЯ МОТИВАЦИЯ (МОТИВАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОМ) РЕАЛЬНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ НЕПОСРЕДСТВЕННУЮ ЦЕЛЬ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ИДЕЙНАЯ МОТИВАЦИЯ (МОТИВАЦИЯ ЦЕЛЬЮ) ИДЕАЛЬНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ, ОЩУЩЕНИЕ ТОГО, ЧТО РАБОТА ВНОСИТ ВКЛАД В ЗНАЧИМОЕ ДЕЛО

ТВОРЧЕСКАЯ МОТИВАЦИЯ (МОТИВАЦИЯ ПРОЦЕССОМ) ТРУДОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПОЗВОЛЯЕТ САМОРЕАЛИЗОВЫВАТЬСЯ, ДАЕТ ВОЗМОЖНОСТЬ ТВОРЧЕСТВА

СОСТЯЗАТЕЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ (МОТИВАЦИЯ СОПЕРНИЧЕСТВОМ) СКЛОННОСТЬ К СОРЕВНОВАНИЮ, ЖЕЛАНИЕ ВЫДЕЛИТЬСЯ, ПРОСЛАВИТЬСЯ

УСТАНОВОЧНАЯ МОТИВАЦИЯ (МОТИВАЦИЯ ОБРАЗЦАМИ) СЛЕДОВАНИЕ НОРМЕ, ПОВЕДЕНЧЕСКОМУ ОБРАЗЦУ, ПРИНЯ ТОМУ СТИЛЮ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

ЭТИЧЕСКАЯ МОТИВАЦИЯ (МОТИВАЦИЯ ДОЛГОМ) НОСИТ ВНУТРЕННИЙ, ИНТИМНЫЙ ХАРАКТЕР ЧЕЛОВЕК ПОСТУПАЕТ ТАК, ПОТОМУ ЧТО НЕ МОЖЕТ ИНАЧЕ

Анализ мотивационной структуры компании позволяет понять содержание основного психологического соглашения между работниками и компанией и выявить проблемы компании, связанные с рассогласованием взаимных ожиданий и оценок ситуации

Уровень удовлетворения ожиданий работников характеризуется

• степенью отчуждения работников от процесса труда,

• оценкой работниками альтернативных вариантов трудоустройства,

• оценкой объективности имеющихся проблем,

• оценкой имеющихся перспектив

Исследование мотивационного потенциала компании помогает ответить на следующие вопросы насколько сопряжены между собой объективные условия жизнедеятельности компании и управленческие решения, формирующие формальные правила ее функционирования, какие факторы лежат в основе согласования (рассогласования) интересов компании и различных групп ее персонала, что необходимо (можно) предпринять для повышения лояльности работников компании

Пример анализа мотивационного потенциала компании приведен в таблице 12

Таблица 12 Мотивационный потенциал машиностроительного КБ

МОТИВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ КОМПАНИИ

ЭФФЕКТИВНОСТЬ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ

СООТВЕТСТВИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ УСЛОВИЯМ И ЦЕЛЯМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ КРЕН В СТОРОНУ КУЛЬТУРЫ ВЛАСТИ В УЩЕРБ РЫНОЧНОЙ КУЛЬТУРЕ

СООТВЕТСТВИЕ ФОРМАЛЬНЫХ НОРМ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ СУЩЕСТВУЕТ ПРОТИВОРЕЧИЕ ФОРМАЛИЗАЦИЯ ПРАВИЛ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ РАЗВИТА СЛАБО

СТЕПЕНЬ РАСПРОСТРАНЕНИЯ ОППОРТУНИСТИЧЕСКОГО ПОВЕДЕНИЯ МАЛО РАСПРОСТРАНЕНО РАБОТНИКИ ПРЕДАНЫ ДЕЛУ

СООТНОШЕНИЕ ФОРМАЛЬНЫХ И НЕФОРМАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ СОВПАДАЮТ, НО ФОРМАЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ ТЕРЯЮТ АВТОРИТЕТ

СИСТЕМЫ ОСНОВНЫХ МОТИВЛЦИОННЫХ УСТАНОВОК

МЕНЕДЖМЕНТ СПЕЦИАЛИСТЫ РАБОЧИЕ

ДОМИНИРУЮЩИЕ МОТИВАЦИИ ХОЗЯЙСКАЯ, ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТВОРЧЕСКАЯ, ИДЕЙНАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ, ИДЕЙНАЯ

ВСПОМОГАТЕЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ ИДЕЙНАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СОСТЯЗАТЕЛЬНАЯ

ПОДДЕРЖИВАЮЩАЯ МОТИВАЦИЯ ЭТИЧЕСКАЯ УСТАНОВОЧНАЯ УСТАНОВОЧНАЯ

УРОВЕНЬ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ОЖИДАНИЙ

СТЕПЕНЬ ОТЧУЖДЕНИЯ РАБОТНИКОВ ОТ ПРОЦЕССА ТРУДА РАБОТНИКИ НЕ ОТЧУЖДЕНЫ ОТ ДЕЛА, НО В ОПРЕДЕЛЕННОЙ СТЕПЕНИ ОТЧУЖДЕНЫ ОТ КОМПАНИИ

ОЦЕНКА РАБОТНИКАМИ АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ВАРИАНТОВ ТРУДОУСТРОЙСТВА СРЕДНЯЯ (ЧЕТКАЯ СВЯЗЬ С ДЕЛОМ)

ОЦЕНКА ОБЪЕКТИВНОСТИ ИМЕЮЩИХСЯ ПРОБЛЕМ СЧИТАЮТ ПРОБЛЕМЫ СЛЕДСТВИЕМ, В ЧАСТНОСТИ, СУБЪЕКТИВНЫХ ОШИБОК РУКОВОДИТЕЛЕЙ

ОЦЕНКА ИМЕЮЩИХСЯ ПЕРСПЕКТИВ ТЕРЯЮТ ВЕРУ В БУДУЩЕЕ СУЩЕСТВУЕТ УГРОЗА ПОТЕРИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ЯДРА КОМПАНИИ

Инновационный потенциал - это способности компании к генерации и имитации нововведений Для различных компаний различаются сферы и способы инновационного развития

Сферы - это те области нововведений, по пути которых предпочитает двигаться компания Можно выделить следующие основные сферы инноваций разработка и производство новых продуктов, завоевание новых рынков, совершенствование (смена) технологий, изменение способов продвижения продукции, новые способы привлечения (аккумуляции) капитала

Способы инновационного развития также различаются Одни компании являются новаторами, предпочитающими собственные идеи и разработки Конкурентное преимущество других заключается в способности быстрой имитации новых подходов конкурентов Третий тип инновационного поведения - медленное заимствование (торможение) Оно обеспечивает защиту от рисков и минимизацию совокупных затрат (все новое требует отработки и обкатки) Наконец, четвертый тип инновационного поведения - вынужденное заимствование Этот тип характерен для консервативных компаний, внедряющих новые подходы только под давлением рынка

Исследование инновационного потенциала компании помогает ответить на три вопроса куда направлен вектор развития компании в будущее, настоящее или прошлое, что компания считает главной сферой приложения своих усилий разработку, производство или реализацию, какие методы конкурентной борьбы она использует новаторство, приспособление, экспансия

В заключении главы приводится разработанная соискателем программа диагностики компании Программа включает в себя следующие разделы

1 Общая характеристика хозяйственной деятельности

2 Рынки компании

3 Стейкхолдеры компании

4 Бизнес-процессы компании

5 Организационное строение

6 Внутренняя экономика

7 Корпоративная культура

8 Мотивационный потенциал

9 Ресурсный потенциал

10 Инновационный потенциал

11 Экономическая эффективность хозяйственной деятельности

12 Предложения по совершенствованию хозяйственной деятельности К каждому из указанных разделов приводится план исследования

Наиболее существенные результаты, полученные лично автором

1 Разработана схема диагностики хозяйственной деятельности компании, позволяющая проводить комплексное обследование предприятия, включая исследование объективных условий деятельности компании, изучение механизмов сознательной координации деятельности, анализ потенциала компании как результата взаимодействия объективных условий и сознательной координации деятельности

2 Выделены шесть основных типов организационной культуры (клановая, рыночная, адхократическая, бюрократическая, властная и личностная) и сформулированы базовые критерия классификации организационных культур вид психологического соглашения, характер иерархии, ключевая ценность

3 Обосновано, что организационное строение компании представляет собой единство организационной дифференциации, организационной иерархии и характера взаимодействия, формирующих организационную структуру и организационную форму управления компании

4 На основе анализа сопряжения различных элементов структуры и механизмов координации деятельности выявлены непротиворечивые сочетания организационного строения и корпоративной культуры компании

5 На основе анализа совмещения дивизиональной структуры с моделями организации внутренней экономики (бюджетирование, федерализм, внутрифирменный оборот) доказана возможность увеличения разнообразия форм хозяйственной деятельности

6 Разработана концепция анализа мотивационного потенциала компании, позволяющая оценить насколько сопряжены между собой объективные условия деятельности компании и управленческие решения, формирующие формальные

правила ее функционирования, какие факторы лежат в основе согласования (рассогласования) интересов компании и ее персонала, что необходимо (можно) предпринять для повышения лояльности работников компании

7 Предложена технология диагностики ресурсного потенциала компании, позволяющая ответить на следующие вопросы какие ресурсы лежат в основе существующих у компании конкурентных возможностей, насколько результативно компания использует данные ресурсы (возможности), насколько компания заботится о воспроизводстве своих ключевых ресурсов

Основные положения диссертационного исследования опубликованы в следующих работах

I. Разделы и главы в монографиях

1 Евсюков С Г Управление оборотным капиталом, Бюджетное планирование, Слияния и поглощения // Главы в учебном пособии «Корпоративные финансы» - М Издательство «Дело», 2008 30 п л (личныйвклад 4,2пл)

II. Статьи в ведущих рецензируемых научных журналах и изданиях

2 Евсюков С Г Методика исследования ресурсного потенциала компании // Вестник университета - М, Государственный университет управления, 2008, №2(12) 0,7пл

III. Статьи в научных журналах и изданиях

3 Евсюков С Г Мотивационный потенциал предприятия // В сб Управление в экономических и социальных системах -М, ГУ У, 2003 0,4 п л

4 Евсюков С Г, Устюжанина Е В Мотивация деятельности // Журнал для акционеров, 2004, № 3 1 п л (личный вклад 0,5 пл)

5 Евсюков С Г Управление предприятием эволюция понятий // В сб Теория и практика институциональных преобразований в России Выпуск 9 - М, ЦЭМИ РАН, 2007 0,8 п л

IV. Тезисы докладов и выступлений

7 Устюжанина Е В , Евсюков С Г Внутренняя экономика предприятия // В сб Стратегическое планирование и развитие предприятий Тезисы докладов и сообщений Шестого всероссийского симпозиума Секция 1 - М ЦЭМИ РАН, 2005 0,15 п л

6 Устюжанина Е В , Евсюков С Г Модели организации внутрифирменной экономики // В сб Системное моделирование социально-экономических процессов М ЦЭМИ, 2006 0,3 пл, (личный вклад 0,15 пл)

8 Устюжанина Е В , Евсюков С Г Диагностика ресурсного, мотивационного и предпринимательского потенциалов компании // В сб Системное моделирование социально-экономических процессов Труды 30-й юбилейной Международной школы-семинара имени академика С С Шаталина, г Руза, Московская область, - Воронеж ВГУ, 2007 0,25 п л (личный вклад 0,15 пл)

9 Евсюков С Г Подходы к типизации организационной культуры // В сб Актуальные проблемы управления 2007 Материалы 12-й Международной научно-практической конференции -М ГУ У, 2007 0,25 п л

Подп в печ 14 05 2008 Формат 60x90/16 Объем 1,5 п л

Бумага офисная Печать цифровая

Тираж 50 экз Заказ № 433

ГОУВПО «Государственный университет управления» Издательский дом ГОУВПО «ГУУ»

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд 106 Тел /факс (495) 371-95-10, e-mail diric@guu ru www guu ru

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Евсюков, Сергей Гордеевич

Введение. Общая характеристика работы.

Глава 1. Диагностика хозяйственной деятельности компании как ключевой элемент эффективного управления.

1.1. Целевые модели управления.

1.2. Аналитические модели.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Институциональные аспекты диагностики хозяйственной деятельности компании"

Актуальность темы исследования. Компании (фирмы, предприятия) являются ведущими хозяйствующими субъектами современной экономики. С институциональной точки зрения, компания представляет собой не просто объединение лиц или систему коллективного действия. Это, прежде всего, надличностная структура - сверхколлективное социальное образование, персональный состав которого не является формообразующим признаком. Основными характеристиками компании, выделяющими ее из множества других хозяйствующих субъектов, являются: способность к самовоспроизводству (сохранение социально-экономического генотипа, воспроизводство используемых ресурсов), коммерческая направленность (ориентация на получение прибыли), товарный характер производства и экономический способ объединения деятельности.

Сложность компании как системы, обладающей собственными характеристиками и интересами, не сводимыми к характеристикам и интересам ее участников, обуславливает необходимость целостного подхода к управлению ее деятельностью, одним из важнейших инструментов которого является диагностика (анализ) хозяйственной деятельности компании.

Современные теории управления, оказывающие существенное влия- -ние на подходы к диагностике, рассматривают компанию как своего рода машину по реализации внешней функции, будь то функция создания стоимости (М. Портер), увеличения стоимости компании (неоклассики), реализации стратегии (стратегический менеджмент) и т.д. При этом упускается из виду, что компания как любая автономная система должна реализовы-вать и внутреннюю функцию - самосохранения и воспроизводства. Данный взгляд на компанию характерен для институциональной (эволюционной) экономической теории. Однако предлагаемые этим направлением модели организации разработаны пока только на концептуальном уровне и не доведены до уровня технологии анализа.

Существующие в настоящее время методики диагностики компании имеют, как правило, общий недостаток - узость спектра исследуемых проблем. С их помощью можно анализировать отдельные аспекты деятельности компании (финансовое состояние, корпоративную культуру, организационное строение, рыночную позицию, бизнес-процессы и т.д.), но трудно построить общую картину компании как сложной, взаимозависимой, многофункциональной и самовоспроизводящейся системы.

В этой связи актуальным направлением развития современной теории управления является разработка комплексной технологии диагностики хозяйственной деятельности компании, включающей в себя: исследование объективных условий деятельности компании, в том числе ее институциональной среды - внешней (отношения со стейкхолде-рами) и внутренней (корпоративная культура); изучение механизмов сознательной координации деятельности и их практических проекций (организационная структура, внутреннее правовое поле, внутренняя экономика, организация и оплата труда); анализ потенциала компании как результата взаимодействия объективных условий и сознательной координации деятельности.

Настоящее диссертационное исследование посвящено изучению возможностей построения такой технологии на основе осмысления и координации существующих концептуальных подходов и практических методик.

Диагностика хозяйственной деятельности компании должна включать в себя исследование ее текущего состояния (настоящее), результативности хозяйственной деятельности (состоявшееся) и имеющихся у компании возможностей (будущее).

Цели и задачи исследования. Цель исследования - на основе изучения различных концепций анализа основных подсистем жизнедеятельности компании разработать принципиальную схему комплексной диагностики хозяйственной деятельности, учитывающую институциональные, организационные и технологические особенности компании.

Для достижения поставленной цели диссертанту представляется необходимым решение следующих задач:

1) исследовать существующие подходы к диагностике хозяйственной деятельности компании, выявить их достоинства и недостатки;

2) обобщить существующие подходы к классификации видов корпоративной культуры на основе определения базовых параметров, лежащих в основе различных типологий;

3) выявить основные признаки и факторы сопряжения различных подсистем жизнедеятельности компании, в частности корпоративной культуры, организационного строения и внутренней экономики компании;

5) разработать методику анализа ресурсного потенциала компании, позволяющую выявлять и оценивать ключевые ресурсы компании и их существенные характеристики;

6) разработать концепцию мотивационного потенциала компании как особого ресурса, определяющего результативность управленческих воздействий и адаптационные возможности компании.

Объект диссертационного исследования - компания в целом и основные подсистемы ее жизнедеятельности.

Предмет исследования - методы и понятийный аппарат анализа объективных условий, субъективных факторов и результирующих характеристик хозяйственной деятельности компании.

Методологическая основа исследования. Теоретическую основу диссертационной работы составили отечественные и зарубежные исследования в области институциональной экономики, анализа хозяйственной деятельности и стратегического менеджмента.

Наибольшее влияние на формирование замысла и результатов настоящей работы оказали исследования Д.С.Львова, В.Г.Гребенникова, И.Б.Гуркова, А.А.Зарнадзе, С.И.Зельберга, В.В.Зотова, В.Е.Дементьева, Т.Г.Долгопятовой, Б.А.Ерзнкяна, Г.Б.Клейнера, В.Л.Макарова, Ю.В.Овсиенко, А.С.Плещинского, В.Ф.Преснякова, В.В.Радаева, А.Н.Радыгина, И.В.Сухинина, Е.В.Устюжаниной, С.В.Хайниша.

Из числа зарубежных ученых, оказавших наибольшее влияние на данную работу, следует назвать М.Вебера, Т.Веблена, П.Друкера, Р.Коуза, Р.Каплана, Г.Минцберга, Д.Нортона, Т.Парсонса, М.Портера, О.Уильямсона, А.Чандлера, Ч.Хэнди, Э.Шейна.

Информационной базой исследования являлись: научные исследования и разработки, посвященные проблемам корпоративного управления; публикации в научных журналах, сети «Интернет» и других открытых источниках, описывающие различные подходы к диагностике хозяйственной деятельности компании; материалы научных конференций и семинаров по управлению в 2000-2007 г.г.; методическая литература по консультационной деятельности.

Научная новизна диссертации заключается в разработке аналитического аппарата диагностики компании (системы понятий, критериев классификации и механизмов измерения), позволяющего повысить различающую способность исследования реального разнообразия форм хозяйственной деятельности.

В ходе работы были получены следующие исследовательские результаты:

1. Проведена систематизация различных концепций анализа корпоративной культуры компании. Выявлены шесть основных типов организационной культуры и критерии их классификации. Показано, что аналоговый подход к исследованию корпоративной культуры представляет собой расширение организационного подхода.

2. Предложен подход к изучению организационной структуры компании (организационная дифференциация, организационная иерархия, характер взаимодействия), позволяющий расширить спектр исследуемых проблем и уточнить возможные типы организационного строения. Выявлены допустимые сочетания организационного строения и организационной формы управления.

3. Выявлены основные факторы, оказывающие влияние на соответствие корпоративной культуры условиям и целям деятельности компании: стратегия, характер производства, технология производства, стиль управления, разнообразие рынков функционирования, динамика и враждебность окружения.

4. Разработана методика оценки ресурсного потенциала компании, включающая в себя выявление ключевых ресурсов компании и их измерение с точки зрения критериев: качества, эффективности использования, уровня истощения, доступности и специфичности (альтернативной стоимости).

5. Разработана концепция мотивационного потенциала компании, включающая в себя исследование эффективности существующей на предприятии институциональной структуры, системы основных мотивацион-ных установок и уровня удовлетворения ожиданий работников.

6. Предложена развернутая схема диагностики хозяйственной деятельности компании, позволяющая учитывать объективные условия ее функционирования, управленческие воздействия на различные подсистемы ее жизнедеятельности и результирующие факторы, определяющие возможности компании.

Теоретическая и практическая значимость исследования. Диссертация позволяет продвинуть теоретическое понимание таких проблем жизнедеятельности предприятия как влияние институциональной среды на результативность управленческих воздействий и сопряженность подсистем компании как фактор увеличения и одновременно ограничения разнообразия форм хозяйственной деятельности. Предложенные в работе методы классификации корпоративной культуры, организационного строения и экономических статусов структурных единиц компании расширяют возможности диагностического исследования компании.

Результаты диссертационного исследования были использованы при проведении диагностики хозяйственной деятельности компаний, в том числе ОАО «Ил» (исполнитель - ЦЭМИ РАН), а также при подготовке учебных курсов «Корпоративное управление» и «Диагностика хозяйственной деятельности компании» по программам магистратуры и дополнительного образования (мастер делового администрирования).

Апробация результатов исследования. Основные результаты диссертационного исследования были представлены в докладах на:

VI-ом всероссийском симпозиуме «Стратегическое планирование и развитие предприятий» (Москва, 2005);

28-ой Международной школе-семинаре имени академика С.С. Шаталина «Системное моделирование социально-экономических процессов» (Нижний Новгород, 2005);

30-ой юбилейной Международной школе-семинаре имени академика С.С. Шаталина «Системное моделирование социально-экономических процессов» (Руза, 2007);

12-ой Международной конференции «Актуальные проблемы управления» (Москва, 2007).

Публикации. Основное содержание диссертации отражено в 9 публикациях, из них три главы в монографии и 1 статья в ведущем рецензируемом научном журнале. Общий объем опубликованных по теме диссертации работ — 8 п.л. Авторский вклад - 7,25 п.л.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, пяти глав, заключения и списка литературы. Основной текст работы изложен на 146 страницах.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Евсюков, Сергей Гордеевич

Результаты исследования мотивационного потенциала компании могут быть в обобщены в виде таблицы (табл. 5.14).

5.4. Заключение

На основе проведенного исследования можно предложить следующую методику диагностики хозяйственной деятельности компании.

1. Общая характеристика хозяйственной деятельности

1.1. Историческая справка.

1.2. Анализ структуры выпуска с классификацией производимых продуктов по группам товаров:

Основной товар продукт, продажи которого обеспечивают стабильныи доход компании

Сопряженный товар товар, получающийся одновременно с основным побочный продукт производства)

Дополнительный товар товар, обеспечивающий комплектность поставки основного товара

Стимулирующий товар товар, стимулирующий сбыт основного товара Вспомогательный товар товар, обеспечивающий выпуск основного товара Ассортгтентный товар товар, наличие которого в ассортименте продавца соответствует его позиционированию на рынке

1.2. Характеристика основных товаров компании

Название товара

Характеристики Оценка Комментарии

1. Идеальный товар идеальный образ, рыночная позиция

2. Расширенный товар товар плюс дополнительные опции

3. Доля в доходах

4. Потребители

5. Спрос

6. Уровень конкуренции

7. Качество

8. Конкурентные затраты •

9. Способы продвижения

10. Дополнительные выгоды

11. Конкурентные преимущества

12. Недостатки

13. Сопряженные товары

14. Возможности экспансии

1.3. Структура и динамика доходов компании по товарным группам.

2. Рынки компании

2.1. Тип строения рынка (свободная конкуренция, монополия, олигополия, монополистическая конкуренция, монопсония).

2.2. Емкость рынка: объем и структура спроса. Основные потребители. Динамика и изменчивость рынка.

2.3. Барьеры входы (административные, имущественные, репутаци-онные, институциональные, технологические).

2.4. Направления конкуренции (качество, цена ассортимент, связи, мифы). Уровень конкуренции: ведущие игроки, доли рынка. Существующие преференции и ограничения.

2.5. Место компании: объемы, доли. Ценовые, географические и потребительские ниши. Прямые конкуренты.

2.6. Конкурентная стратегия компании (фокусирование, лидерство в издержках, дифференциация). Ценовая политика (снятие сливок, плавный спуск, цена рынка, цена проникновения, цена дна). Способы продвижения реклама, личные связи, лоббирование продаж, стимулирование продаж, сервис, создание имиджа). Каналы сбыта.

2.7. Рыночные риски (давление поставщиков, потребителей, субститутов, конкурентов, угроза появления новых конкурентов).

3. Стейкхолдеры компании

3.1. Анализ проводится по группам: поставщики, потребители, работники, стратегические инвесторы, мелкие и институциональные акционеры, кредиторы, члены совета директоров, высшее исполнительное руководство, государство, общество. А также по категориям: ключевые игроки, спящие чудовища, осы, случайные попутчики.

Стейкхолдеры Категория Интересы Возможности Методы влияния воздействия

3.2. Выявление основных конфликтов интересов. 4. Бизнес-процессы компании

4.1. Основные процессы: вход, выход, владелец процесса, головное подразделение, подразделения-поставщики, подразделения - участники, организации - участники, потребители, используемые ресурсы

4.2. Вспомогательные процессы.

4.3. Управленческие процессы.

5. Организационное строение

5.1. Технологическая структура компании. Структурно-продуктовый анализ.

5.2. Принципы организационной дифференциации. Организационная иерархия. Характер взаимодействия.

5.3. Организационная структура.

5.4. Организационная форма управления.

5.5. Структурная конфигурация.

5.6. Влияние ситуационных факторов.

6. Внутренняя экономика

6.1. Тип внутренней экономики. Механизмы распределения и перераспределения ресурсов. Степень самостоятельности в принятии локальных хозяйственных решений.

6.2. Используемая система измерения (принятия решений) и оценки эффективности хозяйственной деятельности. Способы контроля и методы стимулирования.

6.3. Регламент взаимодействия по вертикали и по горизонтали. Способы установления обязательств. Внутренняя ответственность. Способы разрешения конфликтов,

6.4. Информационное обеспечение: движение, обработка и анализ информации. Методы оценки внутренней эффективности.

6.5. Мотивационное обеспечение. Основные формы оплата труда.

6.6. Соответствие критериям: обеспечение воспроизводства, управляемость, адаптивность, кооперация, уровень издержек, согласование интересов.

7. Корпоративная культура

7.1. Основные артефакты: использование времени и пространства, стиль лидерства, язык общения (высоко-, низко контекстуальный), ритуалы, корпоративные мероприятия.

7.2. Особенности внутренней интеграции: критерии вхождения, критерии оценки деятельности, нормы межличностных отношений, критерии занятия (оставления) позиций.

7.3. Основные типы конфликтов. Вертикальные и горизонтальные. Личностные и групповые. Нормативные, технологические, ценностные (культурные), экономические.

7.4. Профиль организационной культуры

7.5. Анализ хозяйственных укладов

8. Мотивационный потенциал

8.1. Эффективность институциональной структуры компании

8.2. Система основных мотивационных установок.

8.3. Уровень удовлетворения ожиданий работников:

9. Ресурсный потенциал

9.1. Матрица ресурсов: количество, владелец, первоначальная стоимость, остаточная балансовая стоимость, обременения, продукты, основные процессы, альтернативная стоимость.

9.2. Выявление основных ресурсов компании. Выделение ключевых ресурсов.

9.3. Оценка ресурсного потенциала компании: качество ключевых ресурсов; эффективность использования данных ресурсов; уровень истощения ключевых ресурсов; степень доступности ключевых ресурсов для других компаний; специфичность ключевых ресурсов. 10. Инновационный потенциал

10.1. Определение корневых компетенций компании.

10.2. Выявление сфер инновационного развития.

10. 3. Выявление способов инновационного развития.

11. Экономическая эффективность хозяйственной деятельности

11.1. Структура доходов и расходов: текущая деятельность, инвестиционные проекты.

11.2. Эффективность (рентабельность). Динамика. Анализ причин.

11.3. Платежеспособность (ликвидность). Динамика. Анализ причин.

11.4. Устойчивость. Динамика. Анализ причин.

11.5. Добавленная стоимость. Динамика. Анализ причин.

12. Предложения по совершенствованию хозяйственной деятельности компании

На основе проведенного исследования формулируются и обосновываются предложения по совершенствованию хозяйственной деятельности компании.