Кадровая политика в стратегии управления коммерческим банком тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Кадровая политика в стратегии управления коммерческим банком"

На правах рукописи

Борисов Эдуард Юрьевич

Кадровая политика в стратегии управления коммерческим банком

Специальность 08.00.05. - экономика и управление народным хозяйством (экономика труда)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

0 3 ДПР 2С14

0055465'о

Москва-2014

005546575

Диссертация выполнена в Федеральном государственном бюджетном учреждении «Научно-исследовательский институт труда и социального страхования» Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации.

Научный руководитель: Вашаломидзе Елена Валерьевна

кандидат экономических наук

Официальные оппоненты:

Крекова Марина Михайловна

доктор экономических наук, профессор кафедры управления персоналом факультета экономики, менеджмента и информационных технологий ФГБОУ ВПО «Московский государственный индустриальный университет» Епишкин Илья Анатольевич кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой «Экономика труда и управление человеческими ресурсами» ФГБОУ «Московский государственный университет путей сообщений »

Ведущая организация: Ф ГБОУ ВПО «Государственный

университет управления»

Защита состоится « 24 » апреля 2014 г. в 15.00 часов на заседании диссертационного совета Д 224.003.01 при Научно-исследовательском институте труда и социального страхования Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации по адресу: 105064, Москва, ул. Земляной Вал, д. 34.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Научно-исследовательского института труда и социального страхования Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации.

Автореферат разослан «21» марта 2014 года.

Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук, доцент

Р.А.Яковлев

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. В условиях Замедления темпов роста российской экономики формируется значительное количество факторов, оказывающих воздействие на функционирование и развитие банковской системы, среди них: сокращение объема привлекаемого капитала; обострение конкуренции на рынке банковских услуг; усиление соперничества за обслуживание населения между коммерческими банками и небанковскими структурами. При этом Банк России ужесточает требования к банкам по поводу качества управления банковскими активами, что серьезно повышает значение кадровой политики как приоритетного фактора обеспечения стабильного положения банка на рынке банковских услуг. Среди основных направлений развития банковской кадровой политики акцент делается на повышение качества персонала, минимизацию кадровых рисков и совершенствование системы управления кадрами, которые предопределяют успешность достижения стратегических целей деятельности коммерческого банка.

Вместе с тем современные принципы развития внутрибанковской кадровой политики могут быть реализованы только в рамках общей стратегии развития банка и его основных функций, что, в свою очередь, обуславливает необходимость комплексного подхода к анализу работы с персоналом как составляющего элемента стратегического управления деятельностью банка. В рамках такого подхода кадровый потенциал работников рассматривается как ключевой фактор повышения эффективности использования всех имеющихся ресурсов банка, а в качестве инструментов включения кадровой политики в стратегию управления банком выступают организационные структуры, качество разработки которых формирует конкурентные преимущества коммерческого банка. Необходимость определения взаимосвязи стратегии развития банка и инструментов совершенствования кадровой политики обусловливают актуальность данной темы исследования.

Степень научной разработанности проблемы. Вопросы совершенствования управления персоналом в своих различных аспектах нашли

отражение в научных трудах отечественных исследователей: В.И. Андреевой, Е.Г. Антосенкова, Т.Ю. Базарова, H.A. Волгина, Н.А.Горелова, В.А. Дятлова, П.В.Журавлева, Д.К. Захарова, А.Ф. Зубковой, Е.Д. Катульского, Ю.П.Кокина, А.Я. Кибанова, И.Д. Ладанова, Е.В.Маслова, Ю.Г. Одегова, A.A. Никифоровой, C.B. Шекшни и многих других.

Значительный вклад в развитие теории и практики управления персоналом в банковской внесли работы таких зарубежных ученых как: К. Вопела, А. Маслоу, Р. Каплана, С. Кови, Д. Нортона, Д. Парментера, И. Пуна, А. Роббинса, Д.Б. Саммерса, Дж.Ф. Синки-мл., Л. Стаута, Л.Т. Хондела и др.

В отечественной экономической литературе, посвященной исследованию проблем управления банковским персоналом, следует выделить работы следующих авторов: Алавердова А.Р., Иода Е. В., Литуна О.Н., Канаева A.B., Степановой В.Н., Унаняна И.Р., Чижова H.A., Шац fl.r.j Ярыгиной C.B.

Происходящие в последнее время изменения в банковской деятельности требуют исследования новых аспектов управления персоналом в тесной взаимосвязи со стратегией развития организации. В силу чего существует необходимость разработки новых комплексных подходов к анализу взаимодействия кадровой политики и стратегии управления банковской деятельностью.

Область исследования соответствует требованиям п. 5.7. (Проблемы качества рабочей силы, подготовки, формирования профессиональных компетенций, переподготовки и повышения квалификации кадров; формирование конкурентоспособности работников) и п. 5.8. (Нормирование, организация и гуманизация труда, их особенности для различных сфер деятельности и категорий работников) паспорта специальности 08.00.05. -экономика и управление народным хозяйством (экономика труда) ВАК Министерства образования и науки Российской Федерации.

Цель исследования состоит в разработке комплексного методологического подхода к формированию эффективной кадровой политики как составляющего элемента стратегии управления коммерческими банками.

Достижение поставленной цели в работе решается за счет следующих исследовательских задач:

- проанализировать особенности механизма реализации кадровой политики в банковском секторе;

- исследовать взаимосвязь кадровой политики и стратегического управления в банковской сфере;

- разработать методику расчета комплексной системы распределения персонала и трудовой нагрузки на сотрудников в рамках стратегии деятельности коммерческого банка;

- предложить модель организационной системы управления коммерческим банком.

Объект исследования - персонал коммерческих банков.

Предмет исследования - трудовые отношения, в рамках которых формируется механизм координации кадровой политики и стратегии развития коммерческого банка.

Теоретическая и методологическая основа исследования базируется на трудах отечественных и зарубежных ученых в области экономики труда и банковского дела, теории организации и теории управления. В процессе исследования автор опирался на теоретические и методологические разработки ведущих научно-исследовательских институтов и высших учебных заведений: Научно-исследовательского института труда и социального страхования Министерства труда и социального развития РФ, Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова, Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, Государственного университета управления, Академии труда и социальных отношений.

В методологическом плане исследование базировалось на многофакторном анализе закономерностей определения взаимосвязей между организационными структурами управления персоналом организации и результатами достижения стратегических целей, на методологии системного

анализа. Для решения прикладных задач в работе использовались абстрактно-логические, аналитические, статистические и экспертные методы.

Информационно-эмпирическая база исследования. Анализ исследуемых взаимосвязей и взаимозависимостей проводился на основе официальных, информационных и аналитических материалов Банка России, Федеральной службы государственной статистики Российской Федерации. Информационную базу исследования составляют статистические данные и материалы национальных информационно-аналитических агентств России и зарубежных стран, исследования организации банковской сферы специализированными маркетинговыми и исследовательскими компаниями, статистические и аналитические материалы, содержащиеся в периодических и Интернет изданиях, а также материалы автора, полученные в ходе проведенного им исследования в 2012-2013 гг. в ООО Коммерческий банк «Итс-Ком-Финанс» и КБ «ЮНИАСТРУМ-БАНК» (ООО).

Научная новизна диссертационного исследования заключается в развитии теоретических положений о формировании кадровой политики как составляющего элемента стратегии управления коммерческим банком и разработке методических подходов по повышению эффективности использования работников банковской сферы.

Основные научные результаты диссертации, выносимые на защиту и содержащие элементы научной новизны:

1. Выявлены особенности механизма реализации кадровой политики в банковском секторе, проявляющиеся в необходимости учета специфических условий трудовой деятельности в сфере банковских услуг, в том числе: разнообразия и многопрофильности банковских услуг; постоянного повышения требований к уровню квалификации кадров; конфиденциального характера банковских услуг; сохранения банковской тайны и связанных с этим рисков утечки информации; экономической безопасности банковской деятельности.

2. Определены инструменты взаимосвязи кадровой политики и стратегического управления в банковской сфере, которые реализуются через

организационные структуры управления коммерческим банком и обеспечивают согласование кадровых решений с экономическим содержанием и объёмом выполняемых банком операций. Показано, что для обеспечения эффективности функционирования банка организационная структура должна учитывать следующие принципы ее построения: дифференциацию функционирования подразделений и чёткого разграничения компетенций сотрудников; пропорциональность распределения объёма работ с точки зрения равномерной загрузки всех работников; непрерывность производственного процесса всех подразделений банка.

3. Разработана методика расчета комплексной системы распределения персонала и трудовой нагрузки на сотрудников в рамках стратегии деятельности коммерческого банка, в основе которой лежит поэтапная последовательность расчетов операционных нормативов через количество учетных операций, затрат на содержание операционных подразделений и себестоимость операций. Объект нормирования в методике - типовой перечень управленческих функций, объединенный единым результатом или группой результатов, который служит базой для экспертной оценки, позволяет установить зависимость факторов от трудозатрат на определенные виды работ и построить пофакторное линейное уравнение по каждому из объектов нормирования. Применение предлагаемой методики может обеспечить мобилизацию дополнительных резервов повышения эффективности функционирования банка за счет оптимизации численности и объема выполняемых операций работниками.

4. Предложена модель организационной системы управления коммерческим банком, определяющая взаимосвязи подразделений банковской организации в рамках осуществления производственного процесса в следующей последовательности: выделение видов банковских услуг; построение структуры банковской деятельности; идентификация приобретаемых потребителями банковских продуктов, компоновка набора продуктов и услуг, предоставляемых в рамках производственных процессов; их

взаимосвязь с управлением кадровым потенциалом. Данная модель позволяет совершенствовать процесс управления персоналом через расширение компетенций работников и повышение их устойчивости по отношению к пиковым нагрузкам.

Теоретическая и практическая значимость исследования определяется актуальностью исследуемых в диссертации задач и востребованностью на практике полученных результатов. Основные теоретические и методические положения и выводы диссертационного исследования расширяют сложившиеся научные представления об организационных структурах управления персоналом в коммерческих банках, а также развивают новые практические направления в части комплексной системы распределения персонала и трудовой нагрузки на сотрудников в рамках стратегии деятельности коммерческого банка.

Результаты диссертационного исследования позволяют разрабатывать, модернизировать и внедрять организационные структуры управления персоналом в банковском секторе, а также могут найти применение в учебном процессе высших учебных заведений по экономическим дисциплинам «Экономика труда», «Управление персоналом», «Организация труда» и в рамках программ подготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов коммерческих банков.

Апробация и внедрение результатов исследования. Ключевые выводы и методические положения диссертации докладывались автором на научных конференциях и семинарах, в том числе: IX Международной научно-практической конференции «Экономика, управление и финансы: Современные подходы и конкурентное развитие наук в XXI веке» Москва, 2012г.), Международной научно-практической конференции «Актуальные научные исследования: экономика, управление, инвестиции и инновации» (Москва, 2013г.) и др.

Основные выводы и практические рекомендации диссертационного исследования были внедрены в практику реализации кадровой политики в ООО

Коммерческий банк «Итс-Ком-Финанс» и АКБ «Военно-промышленный банк» (ЗАО). Среди них:

- разработка направлений стимулирования персонала в соответствии с реализацией стратегии развития банковской организации;

- авторская процессная модель распределения нагрузки на персонал подразделений банка и определение их роли в создании конечного продукта банковской деятельности;

- предложения по использованию форм отчётности по управленческому учету персонала, позволяющие оперативно принимать решения об улучшении бизнес-процессов банковской организации.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 7 работ, общим объемом 4,2 пл., в том числе 5 - в журналах из перечня рецензируемых научных изданий ВАК Министерства образования и науки РФ.

Структура диссертации. Диссертационная работа содержит введение, девять параграфов, объединенных в три главы, заключение, список использованной литературы, приложения. Логика проведенного исследования определила структуру работы следующим образом: Введение

Глава 1. Особенности реализации кадровой политики в коммерческих банках

1.1. Теоретико-методологические основы формирования кадровой политики коммерческого банка

1.2. Роль кадровой политики в обеспечении конкурентоспособности в банковской сфере

1.3. Специфика механизма реализации кадровой политики в коммерческих банках

Глава 2. Взаимосвязь кадровой политики и стратегического управления в коммерческом банке

2.1. Формы реализации взаимосвязи кадровой политики и стратегии развития коммерческого банка

2.2. Кадровая политика в различных организационных структурах управления коммерческим банком

2.3. Анализ опыта построения организационных структур в коммерческом банке

Глава 3. Оптимизация организационной структуры управления персоналом в рамках стратегии развития коммерческого банка

3.1. Комплексная система распределения персонала и трудовой нагрузки на сотрудников коммерческого банка

3.2. Моделирование комплексных систем управления коммерческим банком

3.3. Модель взаимосвязи организационных структур управления коммерческим банком с управленческими компетенциями персонала

Заключение

Список использованной литературы Приложения

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Определены особенности механизма реализации кадровой политики в банковском секторе.

Особенности формирования механизма кадровой политики коммерческого банка обусловлены спецификой деятельности банка как финансового института, что находит проявление в высокорисковом характере большинства проводимых им операций. Это требует от банковских работников большей по сравнению с работниками других сфер деятельности ответственности и осознания того, что каждый отдельный работник своими действиями в процессе выполнения профессиональной деятельности может непосредственно влиять не только на общие результаты работы организации, но и на ее имидж и потенциал развития.

При этом банк работает в высококонкурентной и постоянно изменяющейся среде, а это создает для организаций банковской сферы высокие темпы смены ассортимента и роста объемов предоставляемых финансовых услуг, что, в свою очередь, сопровождается повышением уровня профессионализма в деятельности работников банков. Рост конкуренции в финансовом секторе экономики стимулирует банки развивать и такие услуги, которые раньше были нетрадиционными для банковской системы, в том числе аудиторские и консультационные услуги, экономическую и финансовую экспертизу и т.д., что также стимулирует банки к привлечению работников высокоинтеллектуального труда.

Кроме того, специфика банковской деятельности диктует необходимость сохранения банковской тайны и другой конфиденциальной информации,

связанной как с обслуживанием клиентов и их счетов, так и проведением финансовых операций самого банка. Это накладывает дополнительные риски на сотрудников по обеспечению сохранения конфиденциальной информации, а для банка возрастает потребность в контроле за использованием такой информации и обеспечении лояльности сотрудников по отношению к деятельности банка. Лояльность работников банка обеспечивается за счет реализации специальных программ управления кадровыми рисками. Кадровые риски представляют собой любое действие персонала, направленное на ухудшение результатов деятельности его подразделения. Такие риски находят проявление в следующих результатах:

• возможных ошибках, возникающих при реализации персоналом своих функциональных или должностных обязанностей;

• изменении стоимости конечного банковского продукта или его компонентов, связанных с деятельностью сотрудников;

• снижении оценки фактических результатов деятельности работников, зависящих от совокупности их компетенций и опыта. Следовательно, специфические условия банковской деятельности,

обусловленные необходимостью поддержания конкурентоспособности банка как финансового института и требованиями экономической безопасности деятельности, формируют принципиально отличный механизм реализации кадровой политики в банковской сфере. В нем находят отражение такие особенности как: повышенные требования к кадрам в области их профессионально-квалификационной подготовки; необходимость соблюдения коммерческой тайны в силу конфиденциального характера банковских услуг; наличие кадровых рисков, связанных с возможностью утечки информации; необходимость обеспечения экономической безопасности банковской деятельности.

С учетом указанных особенностей механизм реализации кадровой политики банка, помимо основных составляющих, имеет и специфические

банковские направления развития процесса управления персоналом (Рис.1).

Механизм реализации кадровой политики банка

Общие вопросы управления персоналом

Программы обеспечения лояльности персонала

Программы управления кадровыми рисками

Программы стратегической кадровой политики

Комплектование кадрового Сохранение коммерческой Определение Роль подразделений в про-

состава тайны источников риска изводственном процессе

-В-

Организация обучения Стимулирование Систематичность Оценка вклада в конечный

персонала персонала проявления продукт

Л1и И

Разрешение трудовых споров Управление мотивацией Профилактика и защита от рисков Затраты, нацеленные на результат

Рис. 1. - Структура механизма кадровой политики коммерческого банка.

В структуре механизма кадровой политики коммерческого банка находят отражение специфические функции банковской деятельности, которые можно раскрыть через следующие элементы: во-первых, общие вопросы управления персоналом, обеспечивающие решение последовательных операций, в том числе: комплектование кадрового состава банка, организация обучения и повышения квалификации, разрешение трудовых споров, во-вторых, программы обеспечения лояльности сотрудников, включающие: обеспечение сохранения коммерческой тайны, стимулирование заинтересованности сотрудников в добросовестном и производительном труде, управление мотивацией сотрудников на повышение качества и результативности их труда; в-третьих, программы управления кадровыми рисками, в состав которых входит: определение источников риска, установление систематичности их проявления, проведение профилактических мероприятий по минимизации рисков; в-четвертых, разработка программ стратегической кадровой политики, увязанных со стратегией развития банка, что должно включать: выделение роли

подразделений в обеспечении конечного результата труда, оценка вклада персонала подразделения в конечный результат, определение затрат на развитие персонала подразделения в зависимости от его вклада в результаты деятельности банка.

2. Выделены взаимосвязи кадровой политики и стратегического управления в банковской сфере.

Эффективность реализации деятельности коммерческого банка во многом связана с выбором стратегии его развития и увязкой ее с кадровой политикой. В силу чего такая политика должна встраиваться в банковскую стратегию развития посредством определенных инструментов. По мнению автора, такими инструментами должны выступать организационные структуры управления коммерческим банком. Основным критерием формирования организационной структуры банка должно быть экономическое содержание и объём выполняемых им операций. Для построения эффективной банковской организационной структуры она должна базироваться на следующих принципах: дифференциация функционирования подразделений и чёткое разграничение компетенций сотрудников; пропорциональность распределения объёма работ и равномерной загрузки работников; непрерывность производственного процесса всех подразделений банка.

Кроме того, в рамках разработки организационной структуры банка могут использоваться две формы управления:

- Организационное управление, на основе чего определяется расстановка и порядок взаимодействия подразделений банка, распределение и перераспределение их обязанностей, формирование иерархии их подчинения. В силу чего она определяет взаимосвязь контрольных и исполнительных подразделений в части движения производственной информации.

Экономическое управление служит для реализации управленческих функций, связанных с финансовой деятельностью банка. Оно должно обеспечивать достижение положительных показателей деятельности банка по таким позициям как ликвидность, рентабельность и доходность. В то же время

здесь учитываются и задачи определения финансовых перспектив развития банка, составление бизнес-планов, анализ выполнения программ развития и разработка мероприятий по оптимизации финансовой деятельности.

Поскольку основное назначение финансово-кредитных учреждений состоит в удовлетворении потребности клиентов в финансово-расчетных, инвестиционных и заемных операциях и услугах, то определение организационной структуры управления в стратегии развития банка является ключевым направлением его успешной финансовой деятельности. Она строится на базе не только структуризации подразделений банка, но и через конкретизацию их полномочий, ответственности и взаимосвязи с работниками при осуществлении основных банковских операций. Вопросы выбора структуры управления каждый банк решает самостоятельно, в том числе и в части формирования собственной организационной структуры управления как упорядоченной совокупности устойчивых взаимоувязанных подразделений, обеспечивающих непрерывный производственный процесс.

На основе анализа различных форм и методов построения стратегии развития банка (линейно-функциональной, линейно-штабной, матричной, проектной, программно-целевой, функционально-объектной и дивизиональной) в работе выделены направления взаимосвязи с кадровой политикой через распределение функций персонала в соответствии со спецификой деятельности банка. В связи с ориентацией всей деятельности банка на получение прибыли, важнейшее направление в организационной структуре управления отводится центрам финансовой ответственности (центрам прибыли). Это обуславливает необходимость выделения центрального места в организационной структуре, обеспечивающего экономическое управление, так как именно оно является одним из способов достижения финансовых целей, которые стоят перед банковским учреждением.

Для определения взаимосвязи стратегии управления и кадровой политики в деятельности банка в работе проведен анализ действующих организационных структур управления в двух зарубежных (Кредитанштальт и Шпарбанкен) и

двух российских (ОАО «Сбербанк» и Финансовая группа «Лайф») коммерческих банках. Такой анализ позволил выделить основные типы организационные структур, используемых в рассмотренных банковских организациях: линейно-функциональная и дивизиональная (Табл.2).

Таблица 2. - Сравнительный анализ организационных структур управления в рассмотренных коммерческих банках

Параметры сравнения Линейно-функциональная структура Дивизиональиая структура

Характеристика состояния внешней среды Стабильная и предсказуемая Динамичная и прогнозируемая

Принцип функционирования Безусловная специализация управленческих кадров Междисциплинарный подход

Специфика принятия управленческих решений Последовательный процесс согласования решений с верху вниз Оперативность в принятии решений на местах

Проведенный сравнительный анализ двух форм организационных структур, применяемых в коммерческих банках, показал, что эффективность применения линейно-функционального структурирования проявляется только на стабильных рынках при необходимости усиления вертикали власти, чёткого разделения функций и ответственности за процесс деятельности. При этом за рамками прямого воздействия остается конечный результат деятельности.

В то время как при дивизиональном структурировании деятельности банка происходит ориентация на высококонкурентоспособную среду, высокую волатильность рынка, внедрение новых технологий, что как раз востребовано в современных условиях развития банковской сферы. Кроме того, линейно-функциональная структура наиболее проста для адаптации в банковской организации, в то время как дивизиональная структура более сложна и требует более высокого уровня развития организации. В то же время дивизиональная структура больше приспособлена к достижению стратегических целей, поскольку позволяет учитывать в максимальной степени методы согласования кадровых решений, в том числе: более тщательный подбор кадров, способных реализовать стратегические цели банка; проведение постоянного повышения квалификации работников; формирование кадрового резерва перспективных

специалистов; периодические ротации кадров в соответствии с изменяющимися направлениями развития банка.

В чистом виде рассмотренные организационные структуры в российской практике могут применять пока только в крупных и устойчивых коммерческих банках, так как данные организационные структуры не в полной мере учитывают особенности повышенной рисковости условий функционирования банков. В связи с чем наибольшее распространение в отечественных банковских учреждениях получила программно-целевая структура управления, в рамках которой создаются специальные подразделения, осуществляющие управление специальными программами как краткосрочной, так и долгосрочной направленности. Такая структура позволяет выполнять в полной мере все линейные полномочия в рамках реализуемых программ, в том числе и посредством продуктовой структуры управления, предусматривающей единоличную ответственность руководителя подразделения за результаты подготовки и выпуска конкретного продукта. При этом руководитель получает право принятия решения по всем вопросам, связанным с продвижением продукта на рынок, а также определения ассортимента разрабатываемых продуктов.

Автором сделан вывод о том, что применительно к современным условиям развития банковской деятельности оптимальным вариантом является сочетание программно-целевой и дивизиональной структур управления, что создает условия для расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности подразделений, создания центров прибыли, активно использующих предоставленную им свободу для повышения эффективности собственной деятельности и деятельности банковской организации в целом. Предлагаемый синтез двух организационных структур можно рассматривать как шаг к созданию условий для повышения эффективности развития банковской организации в условиях нестабильности рынка, что обеспечивается за счет децентрализации оперативного управления в сочетании с жёсткой системой финансового контроля.

3. Разработана методика расчета комплексной системы распределения персонала и трудовой нагрузки на сотрудников в рамках стратегии деятельности коммерческого банка.

При создании комплексной системы развития персонала необходимо учитывать несколько принципиально важных факторов, которые вносят определенные коррективы в процесс стратегического планирования деятельности коммерческого банка. Во-первых, изменения внешней среды, в том числе конкуренция, изменение законодательства и налогообложения и др. Во-вторых, отсутствие учета вклада работника в производство конечного продукта, его конкретных свойств и качеств. В-третьих, необходимость согласования обмена информацией и внесения технологических изменений в производство продукта или услуги с руководителями функциональных направлений.

Наличие указанных факторов обуславливает потребность выработки методического подхода, направленного на поддержание актуальности и модернизации банковских продуктов, совершенствование условий труда работников и повышение его эффективности. Основной акцент в таком подходе должен быть сделан на формирование кадровой политики, которая должна поддерживать решение сложных и нестандартных задач на уровне высококвалифицированных исполнителей при относительно простых системах координации и контроля, что предполагает оптимизацию численности занятых сотрудников и распределение должностных обязанностей между ними.

В настоящее время в практике управления персоналом существует два подхода к определению операционных нормативов численности:

• «Жесткая» модель операционных нормативов численности, в основе которой лежит расчет численности подразделения путем соотношения количества трудовых операций каждого работника и нормы затрат трудового времени.

• «Мягкая» модель операционных нормативов численности, которая базируется на расчете нормативов численности управленческого персонала

по функциональным подсистемам, модифицируемым под специфические особенности работы.

Если в рамках первой модели расчет операционных нормативов численности работников осуществляется по трудозатратам, то второй метод расчета ориентирован на оценку по функциональным обязанностям работников. По нашему мнению, указанные модели не в полной степени применимы к банковской деятельности, так как не позволяют отразить банковскую специфику деятельности работников. В связи с чем нами предлагается модифицированный подход, в основе которого могут быть совмещены расчеты операционных нормативов в рамках зафиксированного на текущий момент количества учетных операций и затрат на содержание операционных подразделений и себестоимости таких операций.

В связи с тем, что наибольшее искажение численности происходит из-за того, что под одинаковыми названиями структурных подразделений, функциональных блоков кроется, как правило, различное содержание деятельности, предлагается в качестве объектов нормирования выделить типовые группы функций работников. Объектом нормирования в данном случае считается типовой перечень управленческих функций, объединенный единым результатом, группой результатов. При этом одно структурное подразделение рассматривается как несколько объектов нормирования. Подход включает в себя три этапа:

1. На первом этапе с использованием функционального анализа выделяются по направлению деятельности типовые функционалы объектов нормирования, рассчитываются фактические трудозатраты и численность по различным структурным подразделениям банка.

2. На втором этапе выделяются факторы, влияющие на трудоемкость, с использованием метода экспертной оценки и установлением зависимости факторов от трудозатрат на определенные виды работ. Затем строится пофакторное линейное уравнение по каждому из объектов нормирования.

3. Третий этап предполагает применение рассчитанных нормативов к структурному подразделению в следующей последовательности действий:

• определяются трудозатраты и фактическая численность по объектам нормирования, значения факторов, влияющих на трудоемкость по объектам управления;

• определяются трудозатраты для функций, которые не вошли в объекты нормирования, и рассчитываются дополнительные коэффициенты Кдоп, на которые нужно увеличить нормативную численность подразделения:

Кдоп. 1 Унен. / (1 - V„e„.);

ГД6 тнен. - удельный вес ненормируемых работ в общем объеме рабочего времени,

Унен. = Д/ 100, где Д - доля указанного вида работ в общем объеме рабочего времени;

• определяется поправочный коэффициент КПопР, определяющий зависимость численности от степени повторяемости типизированных процессов:

Кпопр. 0,5 Veen. / (1 Veen.);

Veen. - удельный вес вспомогательных работ (не основное время),

Увсп. = % /100.

• расчет численности работников п структурных подразделений департамента (управления) производится по формуле:

1=1

где:

индекс / нумерует структурные подразделения,

Л,- нормативная численность (чел.) работников /-го структурного подразделения, рассчитываемая как

где И, - объемный показатель, отражающие работы, наиболее свойственные для конкретной функции, Н, - норматив на 1 специалиста (нагрузка) по

выполнению работ, наиболее свойственных для конкретной функции, пересчитанный на 100%-ную нагрузку (в тех же единицах, что и Л^); !/["' - норматив управляемости (чел.) для подразделения банка, руководители которого освобождены от основной профильной деятельности по проведению операций и осуществляют функциональное руководство (руководители управлений, отделов и их заместители).

Расчет нормативной численности по группам работников внутри структурных подразделений банка имеет определенные особенности. Во-первых, каждое подразделение обладает набором конкретных операций, осуществляемых исполнителями, что должно отражаться на выборе объемных показателей, используемых в расчетах нормативов численности и нагрузки на одного работника. Во-вторых, с учетом номенклатуры выполняемых работ и сложности применения объемных показателей для их учета, предлагается ввести дополнительный Кдо„ и поправочный К,Ю1,Р коэффициенты. С учетом выделенных особенностей расчета предлагается использовать формулу определения нормативной численности персонала основных структурных подразделений банка Чтр, которая имеет следующий вид:

Чстр = н, +

где Ну - норматив управляемости, определяемый конкретным банком в соответствии с объемом выполняемых задач и запланированных затрат на содержание подразделения, предусмотренных стратегической целью развития банка.

Таким образом, при проведении расчетов по предлагаемой автором методике можно рассчитать нормативную численность персонала банка, которая может быть определена как сумма рассчитанных выше нормативов численности по подразделениям плюс норматив управляемости банка, отражающий требуемое количество специалистов, осуществляющих общее руководство. Преимущество данного подхода состоит в том, что он позволяет не только выстраивать нормы операционной численности для каждого из

подразделений банка, но и становится основой для стандартизации всей банковской деятельности в целом.

4. Предложена модель организационной системы управления коммерческим банком.

Объединяющим направлением взаимосвязи кадровой политики и стратегического управления в банковской сфере являются различные модели, обеспечивающие согласование кадровых решений с достижением поставленных целей. В рамках этих направлений может быть применен методический подход, обеспечивающей мобилизацию дополнительных резервов повышения эффективности функционирования персонала за счет оптимизации численности и объема выполняемых операций работников. Эффективность предлагаемого методического подхода может быть значительно повышена при создании процессной модели организационной системы управления коммерческим банком, обеспечивающей формирование взаимосвязи управления персоналом со стратегическим управлением банковской организации.

Проведенный в работе анализ современных концепций менеджмента и практики их применения в методологии моделирования организационных систем управления банковской деятельностью показал, что каждая применяемая концепция имеет свои преимущества и недостатки. Так, согласно концепции управления на основе лидерства в банке фокус ставится не на административные рычаги управления персоналом, а на лидерские компетенции ведущих работников и руководителей. Отдельное место занимает концепция управления организацией на основе ценностей, согласно которой модели поведения и культура мышления, лежащие в основе принятия и реализации решений, формируются в соответствии с направлениями деятельности банка.

Наиболее тесно взаимосвязи организационных структур управления персоналом корреспондируются с экономическим управлением банковской организацией в процессной модели организационной системы управления.

Система управления в рамках данной модели строится на взаимодействии подразделений внутри банковской организации на основе предоставления услуг в рамках осуществляемых производственных процессов. В связи с чем нами предлагается за базу построения модели использовать процессные взаимосвязи с выделением отдельных банковских услуг и соответствующих банковских продуктов, что позволяет наиболее эффективно выстроить структуру банковской деятельности, в том числе с учетом приобретаемых потребителями банковских продуктов, скомпоновать набор услуг, предоставляемых в рамках конкретных процессов.

Через использование сбалансированных показателей модель может иметь следующий вид (СЦ на схеме означает - стратегическую цель):

Рис. 2. - Модель организационной системы управления коммерческим банком.

Для того, чтобы сделать процесс производства и реализации банковских продуктов эффективным, необходимо выбрать набор услуг, подходящих для данного процесса, и осуществить их нацеленную подгонку для обеспечения реализации востребованных клиентами продуктов. В процессе сопоставления стратегических целей (СЦ) происходит их идентификация и определение направления воздействия. Как показано на Рис.2., все выделенные цели находятся в следующей взаимосвязи: финансы - клиенты — процессы -

кадровый потенциал. Наиболее тесно взаимодействуют с кадровым потенциалом процессные цели, поскольку именно качество реализации производственных процессов определяется уровнем компетенций персонала и созданием оптимального климата (социального и психологического) в коллективе. При этом под компетенциями персонала понимается способность работника к самоотождествлению с определённой ролью в организации независимо от занимаемой должности и решаемых задач, обладание навыками квалифицированного выполнения производственных функций и ориентацией работы на достижение стратегических целей коммерческого банка.

Таким образом, выделение промежуточных стратегических целей как самостоятельных подсистем в данной модели позволяет увязать управление кадровым потенциалом и воздействие на производственные процессы. Это обеспечивает учет в развитии кадрового потенциала направлений совершенствования производственных процессов в соответствии с изменяющимися требованиями клиентов, тем самым, повышая гибкость персонала, устойчивость по отношению к пиковым нагрузкам и мобилизацию ресурсов для роста эффективности труда.

Основные публикации по теме диссертации:

В журналах, рекомендованных ВАК

1. Борисов Э.Ю. Анализ методов формирования организационных структур управления коммерческих банков // Гуманитарные социально-экономические науки. - 2012. - № 4. - 0,5 п.л.

2. Борисов Э.Ю. Оптимизация построения организационных структур банка // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2013. -№7. - 0,65 п.л.

3. Борисов Э.Ю. Принципы проектирования организационной структуры управления финансово-кредитной организации // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2013. - № 13. - 0,5 п.л.

4. Борисов Э.Ю. Методология создания инфраструктуры управления на основе философии, культуры и принципов построения банковской организации //

Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2013. -№22. - 0,65 п.л.

5. Борисов Э.Ю. Системная методология управления и построения гибких банковских структур // Интернет журнал Науковедение. - 2013. - № 6 (19).-1ЖЬ: http://naukovedenie.ru/PDF/150EVN613.pdf-0,6 п.л.

В других изданиях

6. Борисов Э.Ю. Формирование инфраструктуры банковской организации // Охрана и экономика труда. - 2013. - №1.-0,5 п.л.

7. Борисов Э.Ю. Создание процессной модели управления коммерческим банком посредством оптимизации бизнес-процессов/ Э.Ю. Борисов, Е.В. Вашаломидзе // Вестник научно-исследовательского института труда и социального страхования. - 2013. - № 2-3 (15-16). - 0,6 п.л.

Заказ № 85-Р/03/2014 Подписано в печать 18.03.14 Тираж 80 экз. Усл. пл. 1,2

ООО "Цифровичок", тел. (495) 797-75-76 www.cfr.ru; е-таИ: info@cfr.ru