Клиентоцентричность как инструмент повышения потребительской ценности гостиничных услуг тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат- Ученая степень
- кандидата экономических наук
- Автор
- Гаранина, Евгения Леонидовна
- Место защиты
- Москва
- Год
- 2010
- Шифр ВАК РФ
- 08.00.05
ДиссертацияАвтореферат диссертации по теме "Клиентоцентричность как инструмент повышения потребительской ценности гостиничных услуг"
ИУ4611234
Гаранина Евгения Леонидовна
Клиентоцентричность как инструмент повышения потребительской ценности гостиничных услуг
08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - сфера услуг, маркетинг)
АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
2 1 ОКТ 2010
Москва-2010
004611234
Работа выполнена на кафедре гостиничного и туристического бизнеса ГОУ ВПО «Российская экономическая академия имени Г. В. Плеханова»
Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор
Лайко Михаил Юрьевич
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
Данько Тамара Петровна
кандидат экономических наук Стасюк Борис Олегович
Ведущая организация: ГОУ ВПО «Санкт - Петербургский
государственный университет экономики и финансов»
Защита состоится «27» октября 2010 г. в 14:00 на заседании Диссертационного Совета Д 212.196.04 при ГОУ ВПО «Российская экономическая академия имени Г. В. Плеханова» по адресу: 117997, Москва, Стремянный пер. 36, ауд. 304.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО «Российская экономическая академия имени Г. В. Плеханова» и на сайте по адресу: http://www.rea.ru/Main.aspx?page=Avtoreferaty
Автореферат разослан «24» сентября 2010 г.
Ученый секретарь Диссертационного совета, к.э.н., профессор
И.И. Скоробогатых
Общая характеристика диссертации
Актуальность темы исследования. На современном рынке гостиничных услуг сложилась ситуация острой конкуренции: большинство гостиничных предприятий предлагают одни и те же услуги, и если на рынок выводятся новые предложения гостиничных продуктов, они тут же копируются другими участниками рынка. Таким образом, добиться конкурентного преимущества за счёт расширения ассортимента услуг гостиничным предприятиям становится крайне сложно. Всё больше отелей начинают понимать, что для дальнейшего развития необходима клиентоцентричная стратегия, которая позволяет получить преимущество перед гостиницами-конкурентами в виде долгосрочных отношений с клиентами и их лояльности. Гостиничные предприятия, в отличие от предприятий многих отраслей, имеют уникальную цепочку создания стоимости: в начале этой цепочки находится клиент, приобретающий в гостинице услугу временного проживания; в конце этой цепочки так же находится клиент, от которого гостиничное предприятие получает доход. Это является весьма веским доказательством необходимости формирования клиентоцентричной стратегии развития гостиничных предприятий.
Клиентоцентричный подход к ведению бизнеса в гостиничной индустрии подразумевает повышение потребительской ценности гостиничного продукта и, в отличие от предыдущих технологий взаимодействия с клиентами, направленными па повышение эффективности внутренних процессов гостиничного предприятия, обращен во внешнюю среду. Преобразования происходят в области взаимодействия с клиентом.
В период глобального финансово-экономического кризиса снижение спроса на гостиничные услуги потребовало от участников рынка обратить пристальное внимание на развитие взаимоотношений с потребителями. Новая стратегия повышения потребительской ценности гостиничных услуг направлена на изучение потребностей клиента, формирование адекватных предложений и реализацию программ лояльности.
Особенности клиентоцентричного подхода к ведению бизнеса в гостиничной индустрии и реализации стратегии повышения потребительской ценности гостиничных услуг в настоящее время требуют теоретического осмысления, что обуславливает актуальность выбранной темы исследования.
Цель диссертационной работы заключается в том, чтобы сформировать и рекомендовать к использованию стратегии повышения потребительской ценности оказываемых услуг для предприятий гостиничной индустрии, функционирующих на российском рынке услуг гостеприимства, а также разработать методику организации клиентоцентричных процессов на предприятиях гостиничной индустрии в условиях
изменяющейся бизнес-среды.
Достижение поставленной цели потребовало решения ряда логически взаимосвязанных задач, последовательно раскрывающих тему диссертационного исследования:
• осуществить критический обзор теоретико-методических основ современной парадигмы создания потребительской ценности в гостиничной индустрии, дать определение и показать специфику клиентоцентричности как тенденции развития современной гостиничной индустрии;
• определить основные принципы формирования стратегии повышения потребительской ценности гостиничных услуг, исследовать сущность и особенности организации клиентоцентричных процессов на предприятиях отрасли;
• провести анализ условий реализации стратегии повышения потребительской ценности в гостиничной индустрии, определить возможности использования зарубежного опыта в области организации клиентоцентричных процессов в практике российских гостиничных предприятий;
• раскрыть механизм создания потребительской ценности гостиничной услуги как специфического продукта предприятий гостиничной индустрии, разработать рекомендации по использованию клиентоцентричных процессов как основы реализации стратегии повышения потребительской ценности гостиничных услуг;
• с учетом особенностей гостиничной индустрии, провести исследование существующего состояния и обосновать перспективные направления повышения потребительской ценности гостиничного продукта;
• определить условия и выявить особенности управления отношениями с клиентами в гостиничной индустрии на основе клиентоцентричного подхода;
• оценить развитие бизнес-среды гостиничной индустрии в современной ситуации и разработать методику организации клиентоцентричных процессов при реализации стратегии повышения потребительской ценности гостиничного продукта.
Объектом исследования выступают клиентоцентричные процессы повышения потребительской ценности в современном гостиничном комплексе отечественных и зарубежных предприятий и корпораций.
Предметом исследования являются экономические отношения, складывающиеся между субъектами рынка гостиничных предприятий гг. Москвы и Санкт-Петербурга в процессе формирования и реализации клиентоцентричных стратегий.
Методологической и теоретической основой исследования послужили
фундаментальные работы в области стратегического подхода к формированию потребительской ценности, развития и регулирования клиентоцентричных рыночных отношений в гостиничной индустрии. Использовались труды российских и зарубежных ученых, специальная нормативная, справочная и методическая литература, материалы научной и периодической печати, а также сети Интернет. В процессе работы применялись общенаучные методы исследования: абстрагирования, анализа и синтеза, индукции и дедукции, исторический и логический методы; методы эмпирического исследования: наблюдения, сравнения, измерения; методы теоретического исследования: восхождения от абстрактного к конкретному, формализации, системного подхода; специальные методы исследования: обработки и табулирования данных, классификации видов, ситуационного анализа, логико-аналитической оценки параметров. Совокупность используемой методологической базы диссертационного исследования позволила обеспечить в конечном итоге достоверность и обоснованность выводов и релевантность практических решений.
Теоретической основой диссертационной работы являются труды отечественных и зарубежных ученых в области стратегического управления клиентоцентричным развитием и методологии создания потребительской ценности продукта предприятий и организаций гостиничной индустрии: И. Адизеса, В. И. Азара, М. Вебстера, О. С. Виханского, Т. Н. Гостениной, Т. П. Данько, Е. А. Джанджугазовой, В. С Ефремова, И. В. Зорина, Е. Л. Ильиной, Н. И. Кабупшша, Г. А. Карповой, Ф. Котлера, С. Крофора-Велча, М.М. Мешкова, М. Ю. Лайко, Ж.-Ж. Ламбена, А. Л. Лесника, Г. Минцберга, Н. К. Моисеевой, М. Ольсена, Р. Пино, М. Портера, Т. П. Розановой, С. С. Скобкина, Б. А. Соловьева, Р. Томаса, Е. Цзе, Р. А Фатхутдинова, А. Д. Чудновского и других. В ходе исследования изучена фундаментальная и специализированная литература по разработке и реализации клиентоцентричных стратегий создания и повышения потребительской ценности продукта деятельности гостиничных предприятий в России и зарубежных странах. При написании работы использованы законодательные и нормативно-правовые документы, отчеты и официальные публикации по проблемам клиентоцентричного стратегического развития гостиничных предприятий и формированию стратегий повышения потребительской ценности услуг предприятий гостиничной индустрии, материалы научных конференций, а также федеральные, региональные и корпоративные статистические и аналитические документы и материалы.
Методические положения и выеоды, содержащиеся в диссертации, проиллюстрированы расчетными таблицами и графическими материалами, подготовленными автором на основе изучения различных источников, в том числе статистических данных ОАО «Гостиничная компания», Министерства экономического
развития РФ, Госкомстата РФ, Федерального агентства по туризму, первичных статистических данных гостиничных предприятий.
Научная новизна работы заключается в обосновании и разработке теоретико-методических основ реализации клиентоцентричного подхода к созданию и повышению потребительской ценности продукта деятельности гостиничных предприятий с учётом специфики формирования потребительской ценности на рынке гостиничных услуг в условиях изменяющейся бизнес-среды.
К числу наиболее существенных научных результатов, полученных лично автором, обладающих новизной и выносимых на защиту, относятся следующие:
1. Уточнено и дополнено понятие клиентоцентричности в гостиничной индустрии с точки зрения стратегического развития бизнеса, где основной акцент делается на соблюдение баланса клиентских ожиданий и разрешений гостиничными предприятиями (пл. 1.6.109, 1.6.115, 1.6.123, 9.2, 9.5 Паспорта специальностей ВАК РФ 08.00.05; стр. 14-15, 1619,25-26).
2. Дана систематизация современных концепций создания потребительской ценности и осуществлён сравнительный анализ клиентоцентричных стратегий ведения бизнеса, используемых в гостиничной индустрии (пп. 1.6.111, 1.6.121, 1.6.123, 9.1, 9.3 Паспорта специальностей ВАК РФ 08.00.05; стр. 20-22,24-25,29-31,44-46,61-68).
3. Предложен концептуальный подход к формированию стратегического развития гостиничной индустрии на основе внедрения клиентоцентричной философии управления в практику гостиничных предприятий (п. 1.6.109, 1.6.115, 9.2, 9.3 Паспорта специальностей ВАК РФ 08.00.05; стр. 41-42,113-121).
4. Предложен механизм формирования потребительской ценности гостиничной услуги как специфического продукта предприятий гостиничной индустрии, разработаны рекомендации по использованию клиентоцентричных процессов как основы механизма повышения потребительской ценности гостиничных услуг (пп. 1.6.115, 1.6.121, 1.6.125, 9.5, 9.6 Паспорта специальностей ВАК РФ 08.00.05; стр. 121-134,136-143).
5. Разработана и обоснована методика организации клиентоцентричных процессов при реализации стратегии повышения потребительской ценности на рынке гостиничных услуг в условиях изменяющейся бизнес-среды (пп. 1.6.123, 1.6.125, 9.3, 9.5, 9.6 Паспорта специальностей ВАК РФ 08.00.05; стр. 142-151).
Теоретическая и практическая значимость полученных результатов. Совокупность научных результатов диссертационного исследования образует теоретико-методологическую базу для дальнейшего научного анализа проблем клиентоцентричного
развития гостиничных предприятий и проведения необходимых преобразований с учетом существующей потребности в организации клиентоцентричных процессов с целью повышения потребительской ценности гостиничного продукта. Рекомендации и предложения, содержащиеся в диссертации, могут быть использованы гостиничными предприятиями и корпорациями для совершенствования механизмов стратегического развития клиентоценгричной деятельности, а также при формировании средне- и долгосрочных стратегий повышения потребительской ценности гостиничных услуг. Научно-теоретические и практически ориентированные положения и выводы, содержащиеся в диссертационной работе, могут быть использованы высшими учебными заведениями при преподавании экономических и маркетинговых дисциплин в ходе подготовки специалистов для гостиничной индустрии.
Апробация работы. Основные положения диссертационного исследования докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на конференциях по проблематике развития российской гостиничной индустрии. Теоретические и методические положения диссертации нашли применение в учебном процессе на кафедре «Гостиничного и туристического бизнеса» ГОУ ВПО РЭА им. Г. В. Плеханова и были использованы при чтении лекций и проведении семинарских занятий для студентов старших курсов. Рекомендации, предложенные в работе, получили практическую реализацию в деятельности ведущей консалтинговой компании в области гостиничного бизнеса «Jones Lang LaSalle Hotels», а также используются в деятельности Федерации Рестораторов и Отельеров России.
Структура работы. Структура диссертационной работы определяется логикой и задачами исследования Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка. Содержание работы изложено на 151 странице машинописного текста, содержит 10 таблиц, 29 рисунков, 2 схемы, 5 приложений. Список литературы включает 144 наименования, из них 38 - на иностранных языках.
Во введении обозначена актуальность темы, определена степень разработанности проблемы, цель, задачи, объект и предмет диссертационного исследования, сформулированы положения, выносимые на защиту, раскрыта научная новизна и практическая значимость, представлены результаты апробации работы.
В первой главе диссертационного исследования - «Теоретические основы создания потребительской ценности в гостиничной индустрии» - исследуется и анализируется развитие концепции клиентоцентричности как тенденции развития современной гостиничной индустрии, определяются сущность и особенности организации клиентоцентричных процессов на предприятиях отрасли, раскрываются основы механизма
повышения потребительской ценности гостиничных услуг,
Вторая глава диссертационной работы - «Анализ условий повышения потребительской ценности в гостиничной индустрии» - посвящена изучению клиентоцентричных процессов как основы механизма повышения потребительской ценности гостиничного продукта, в ней даётся критический обзор зарубежного опыта в области организации клиентоцентричных процессов в гостиничной индустрии, регламентируются определяющие факторы управления отношениями с клиентами в гостиничной индустрии и проводится сравнительный анализ динамики процесса повышения потребительской ценности на рынке гостиничных услуг гг. Москвы и Санкт-Петербурга.
В третьей главе диссертационной работы - «Организация клиентоцентричных процессов с целью повышения потребительской ценности гостиничных услуг» -рассматриваемые аспекты преломляются на критическое осмысление принципов построения клиентоцентричных процессов повышения потребительской ценности в современном гостиничном комплексе, в главе раскрываются актуальные направления повышения потребительской ценности гостиничных услуг, даются методические рекомендации по использованию клиентоцентричных процессов для повышения потребительской ценности услуг в гостиничной индустрии.
В заключении подводятся итоги проведённого исследования, обобщаются и формулируются основные выводы и результаты.
Публикации. По материалам исследования автором опубликовано 7 работ, в том числе 3 статьи в изданиях, включенных в перечень ВАК РФ, общим объемом 2,9 п. л., из них авторских публикаций - 2,6 п. л.
Основные положения и результаты работы, выносимые на защиту
1. Уточнено и дополнепо понятие клиентоцентричности в гостиничной индустрии с точки зрения стратегического развития бизнеса, где основной акцент делается на соблюдение баланса клиентских ожиданий и разрешений гостиничными предприятиями.
Для выяснения сути концепции клиентоцентричности автор уточняет и дополняет существующую терминологию, поскольку на настоящий момент имеются определённые терминологические проблемы в подходах к определению клиентоцентричности у специалистов отрасли, теоретиков и клиентов гостиничных предприятий.
Специалисты отрасли определяют клиентоцентричность с позидий её практического использования: клиентоцентричность - это честная работа с клиентом, когда клиенту не
навязывают продукты и услуги, которые ему на самом деле не нужны. Это внимание к клиенту. Это то, ради чего гостиничное предприятие существует. Это результат поведения гостиницы по отношению к клиенту. Подобных определений очень много. Но все они, по мнению автора, не имея внутренней системообразующей структуры, трактуют понятие «клиентоцентричностъ» фрагментарно, не позволяя увидеть картины в целом.
Суть клиентоцентричности можно понять, считает автор, если выбрать верную и единственно возможную точку зрения: точку зрения клиента гостиничного предприятия.
Насколько гостиничная компания ориентирована на клиента, может решить только клиент. Только мнение клиента имеет значение при оценке клиентоцентричности, причём, утверждает автор, эту оценку может проводить только клиент, принадлежащий к категории ключевых.
Автор определяет клиентоцентричностъ как баланс ожиданий и разрешений ключевого клиента.
Ожидания клиента - это то, за что клиент, как он считает, платит гостиничной компании как поставщику продуктов или услуг. При этом факт непосредственной финансовой оплаты может отсутствовать. Ожидания клиента - это не только то, за что он заплатил, но и весь комплекс ожиданий, связанных с гостиничной компанией от самого начала взаимодействия до его завершения. При этом список имеющихся ожиданий у клиента относительно гостиничного предприятия может быть большим и разнообразным.
Разрешения - это те блага, ресурсы, информация, которые клиент позволяет получить гостиничной компании в процессе взаимодействия с собой. Разрешения также касаются метода взаимодействия. Разрешения касаются того, как компания реализует клиентские ожидания.
Потребитель определяет уровень клиентоцентричности гостиничной компании по тому, насколько справедлив баланс ожиданий и разрешений, связанных с конкретным гостиничным предприятием. Клиент признаёт бизнес клиентоцентричным, если соблюдается справедливый (с точки зрения клиента) баланс его ожиданий от бизнеса и его разрешений бизнесу.
Автор считает необходимым определить различие между понятиями «клиентоориентированность» и «клиентоцентричностъ». Под ориентированностью на клиента в большинстве современных гостиничных предприятий понимается стиль ведения бизнеса, когда клиент воспринимается как источник дохода, но не рассматривается как стратегический партнёр. То есть, гостиничное предприятие готово оказать услугу клиенту, не задумываясь, насколько она необходима.
Подобная технология хорошо работает в случае сотрудничества с клиентами -физическими лицами, а также небольшими компаниями, где гостиничные услуги не требуются чаще, чем раз в полгода/год.
В случае, если гостиничные предприятия пытаются наладить подобные взаимоотношения с крупными корпорациями, велика вероятность работы с низким процентным выходом.
С точки зрения развития бизнеса гостиничные предприятия интересуют возможности разрабатывать совместные с клиентами долгосрочные проекты сотрудничества. И в аспекте этих отношений словосочетание «ориентированность на клиента» обретает несколько иной смысл. Вместо ориентированности на клиента целесообразно поставить термин «клиентоцентричность».
Клиентоцентричность, утверждает автор, - это стратегия бизнеса, где главная цель -создание для клиента ценности получаемой услуги. Чтобы иметь устойчивые высокие финансовые результаты, гостиничной компании необходимо добиться устойчивого роста клиентской лояльности и предложить уникальную для них ценность услуг.
2. Дана систематизация современных концепций создания потребительской ценности и осуществлён сравнительный анализ клиентоцентрнчных стратегий ведения бизнеса, используемых в гостиничной индустрии.
Проблема клиентоцентричности гостиничных предприятий и повышения потребительской ценности гостиничных услуг носит в современном мире универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит состояние экономической и социальной жизни любой страны, региона или предприятия. Исследуя специфику создания потребительской ценности в гостиничной индустрии, автор указывает на то, что составляет сущность понятия клиентоцентричности.
Клиентоцентричность как концепция ведения бизнеса в настоящее время становится всё популярнее, всё большее число гостиничных компаний предпринимают усилия, чтобы соответствовать этой концепции. Для предприятий гостиничной индустрии важно прийти к клиентоцентричности, не растеряв при этом прибыльности бизнеса.
Потребительская ценность может создаваться одним из четырёх способов, называемых конфигурациями (табл. 1).
Гостиничные предприятия являются одним из примеров ценностных магазинов. Схема создания потребительской ценности для ценностных магазинов включает следующие блоки:
1. Производственное совершенство может быть достигнуто за счёт того, что
покупателю предлагаются стандартные услуги - качество и надёжность соответствуют низкой цене.
Таблица 1
Схема конфигурации ценностей
Инфраструктура, используемая покупателем ради получения ценности от фирмы Ценностный пул Покупатель использует инфраструктуру фирмы Ценностная сеть Покупатель подписывается на право использовать инфраструктуру фирмы
Инфраструктура, имешьзуемая фирмой ради создания покупательской ценности Ценностные цепочки Фирма продает товар покупателю Ценностные магазины Фирма решает определённые проблемы покупателя
Покупатель приобретает ценность от товара (беря его в аренду или покупая) Покупатель приобретает ценность от результата общения с фирмой
Составлено автором по: Молиио П. Технологии CRM. Exploiting CRM. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004.
2. Обратная связь с потребителями используется для расширения сферы услуг.
3. Близость к покупателю достигается за счёт кастомизации услуг и опыта, дифференциации услуг в зависимости от клиента.
На нынешнем этапе развитая мировой гостиничной индустрии большинство гостиничных компаний признают, что основным фактором успеха на рынке является клиентоцентричность. При этом смысл термина «клиентоцентричность» разделяется на три компонента':
1. Общеидеологический - предмет гостиничного бизнеса нацелен на удовлетворение конкретных интересов клиента. Гостиничный продукт или услуга изначально создаётся таким, чтобы максимально соответствовать запросам потребителей.
2. Дезагрегированный - бизнес-процессы внутри гостиничной компании выстраиваются так, чтобы максимально обеспечивать удовлетворение потребностей клиента. Причём это относится не только к основным бизнес-процессам, но и к дополнительным -обеспечивающим основную деятельность компании (таким, например, как организация охраны или инженерной службы).
3. Фронт-офисный - контакты гостиничной компании с клиентом организованы так, чтобы сделать эти процессы максимально удобными, комфортными, не обременительными, а наоборот, приятными для клиента.
Именно эта сторона клиентоцентричности наиболее очевидна для самого клиента, и именно она, чаще всего, выражает суть и содержание клиентоцентричности. На взгляд автора, такая интерпретация - слишком узкое восприятие понятия, которое приводит к ограничению возможностей гостиничной компании по выживанию на рынке.
1 Competitive Strategies for the International Hotel Industry. - The Economist Intelligence Unit, 2001.
В диссертации проанализирован опыт одного из признанных лидеров мирового гостиничного рынка - корпорации «Мариотг». Она контролирует 10% американского гостиничного рынка, 2% - международного и занимает третье место в мире среди гостиничных корпораций по количеству контролируемых объектов размещения2.
В настоящее время корпорация «Мариотт» объединяет около 3000 гостиниц в 80 странах мира. Она представлена 16 брендами, которые охватывают практически все ниши гостиничного бизнеса, предлагая как недорогое размещение для туристов, так и услуги фешенебельных отелей для взыскательной публики (табл. 2.)
Таблица 2
Структура корпорации «Мариотт»
Высококлассные отели Отели экономического класса Отели для длительного проживания и апартаменты Курорты системы таймшер
• Marriott Hotels and Resorts • Courtyard by Marriott • Marriott Residence Inn • Marriott Vacation Club International
• Renaissance Hotels and Resorts • Fairfield by Marriott • Marriott TownPlace Suites • The Rite-Cartam Club
• ТЪе Ritz-Carlton Hotel Company • SpringHill Suites by Marriott • Marriott Executive Apartments • Horizons by Marriott Vacation Club
• JW Marriott Hotels and Resorts • TownePlace Suites by Marriott • Marriott ExecuStay • Marriott Grand Residence Club
Составлено автором по: www.marriott.com
Корпорация «Мариотт» лишь дважды изменяла свою стратегию за период с 1927 г. (год основания компании) и по настоящее время. Сначала была отмечена решительная ориентация компании на экспансию после рецессии 1974-1975 гг., а затем - решение покинуть в 1989 г. рынок услуг быстрого питания и организации питания в полётах и сфокусироваться только на гостиничном бизнесе.
В середине 1970-х гг. после проведения ряда исследований рынка компания «Мариотт» пришла к выводу, что рынок гостиничных услуг в городах перенасыщен, в связи с чем требовалось создание принципиально нового гостиничного продукта. Так у компании «Мариотт» возникла концепция провинциальной, пригородной гостиницы.
Концепция нового продукта называлась «Courtyard by Marriott». Для разработки проекта компания провела обширную работу по анализу конкурентов и рынка гостиничных услуг в целом и в результате разработала концептуальные рамки проекта новых гостиничных предприятий. Таким образом, компания «Мариотт» положила начало применению стратегии клиентоцентричности, чётко обозначив приоритеты целевого сегмента своего нового
2 Стремление к совершенству // Commitment to Excellence. - Материалы корпоративных тренингов компании "Marriott", 2007.
гостиничного бренда.
Компания «Мариотт» применила стратегию клиентоцентричности, расширив свою торговую марку на новый ценовой сегмент, а именно на нижний ценовой сегмент потребителей гостиничных услуг. Созданная сеть «Courtyard by Marriott» представляет собой гостиницы экономического класса, обеспечивающие потребителям оптимальное соотношение цены и качества. Эффективное расширение на нижний ценовой сегмент потребителей основывалось на чёткой дифференциации с помощью названия, рекламы, целостности воспринимаемого качества.
Успех применённой компанией «Мариотт» стратегии клиентоцентричности очевиден. Компания лидирует на мировом рынке гостиничных услуг, обеспечивает международное присутствие, имеет постоянную клиентуру и стабильный объём продаж, постоянно развивает свою марку, проводит эффективную маркетинговую деятельность по развитию клиеятоцентричного имиджа.
Марочное ценообразование корпорации Мариотт основывается на использовании интегрированных характеристик торговой марки Marriott, составляющих её образ, с целью формирования цены на услуги под её именем. Возможность установления премиальной цены в основном определяется лояльностью потребителей к торговой марке.
Автором было проведено исследование влияния различных факторов на лояльность потребителей к торговой марке Marriott (табл. 3.).
Таблица 3
Оценка факторов лояльности потребителей к торговой марке Marriott
Фактор лояльности Доля потребителей, которые считают данный фактор значимым, %
Высокое качество марки 70
Надежность и стабильность марки 61
Потребитель давно пользуется маркой 33
Высокая ценность марки (выгодная цена) 30
Марка соответствует характеру потребителя 26
Марка решает проблемы потребителя 26
Марка подкреплена хорошим покупательским 15
спросом
Составлено автором по материалам проведённого исследования потребителей гостиничных услуг
компании Marriott
В диссертации проведён расчет показателя ценовой премии на услуги гостиничных предприятий торговой марки Marriott по отношению к цене конкурирующих торговых марок, используя средние цены на услуги гостиничных предприятий г. Москвы (табл. 4).
Таблица 4
Средняя цена за номер в гостиницах г. Москвы, март 2009 г.
Название гостиничного предприятия Категория гостиничного предприятия Средняя цена за номер, руб.
Marriott Grand Hotel 5* 10078,86
Courtyard by Marriott 4* 6432,08
Metropol Hotel 5* 7822,26
Iris Congress Hotel 3761,43
Составлено автором по данным службы приёма и размещения гостиницы Marriott Grand Hotel
Сначала рассчитывается ценовая премия торговой марки Marriott на примере гостиниц категории 5 звезд - Marriott Grand Hotel и Metropol Hotel по формуле:
pp=BPP-SPP ВРР
где РР - premium price (ценовая премия на товар);
ВРР - brand product price (цена марочного товара);
SPP - similar product price (цена аналогичного товара).
рра 10078,86-7822,26 ц 10078,86
Далее рассчитывается ценовая премия торговой марки Marriott на примере гостиниц
категории 4 звезды - Courtyard by Marriott и Iris Congress Hotel.
pp= 6432,08-4861,43xl00 6432,08
Корпорацией Мариотт была рассчитана ценовая премия на свои услуги по отношению к цене конкурирующих торговых марок на мировом рынке. Результаты расчётов показали, что ценовая премия торговой марки Marriott составляет 20%3.
Проведённое исследование показало, что ценовая премия на услуги торговой марки Marriott на рынке гостиничных предприятий г. Москвы составляет 22-24%, что соответствует среднему показателю, опубликованному корпорацией Мариотт, с небольшим превышением.
Анализируя международный опыт, автор приходит к заключению о том, что в настоящее время ведущие мировые гостиничные корпорации формируют стратегии повышения потребительской ценности гостиничных услуг на основе концепции клиентоцентричности, учитывая сочетание пяти факторов: 1) денежной ценности; 2) удобства, ценности времени; 3) разнообразия ассортимента; 4) качества сервиса; 5) кастомизации.
3. Предложен концептуальный подход к формированию стратегического развития гостиничной индустрии на основе внедрения клиентоцентричной философии
По данным Управляющей компании Interstate
управления в практику гостиничных предприятий.
Для успешного ведения бизнеса в гостиничной индустрии крайне важно, чтобы ключевые принципы и ценности компании, которые лежат в основе эффективного взаимодействия как с клиентами и партнёрами, так и внутри организации, транслировались в поведении компании и её сотрудников. Для этого руководство может осуществлять управление компанией на основе её ценностной структуры.
На взгляд автора, управление по ценностям является одним из самых эффективных инструментов организационного развития гостиничных предприятий в условиях современного бизнеса. Автор отмечает, что в нестабильных условиях финансово-экономического кризиса ценностное управление способствует устойчивому развитию гостиничных компаний.
Предложенный автором концептуальный подход к формированию стратегического развития гостиничной индустрии на основе внедрения клиентоцентричной философии управления в практику гостиничных предприятий предполагает отслеживание изменений потребностей клиентов, уделение внимания повышению ценности гостиничных продуктов и услуг для клиента, в том числе повышению качества услуг.
Анализ реализации предложенного автором концептуального подхода к внедрению клиентоцентричной философии управления проводится в диссертационной работе на примере гостиничного предприятия «8\иззо1е1 Красные Холмы», относящегося к высокоразрядному сегменту рынка гостиничных услуг г. Москвы.
В табл. 5 и б представлены результаты анализа положения гостиницы «Б^та^е! Красные Холмы» на рынке гостиничных услуг г. Москвы по отношению к основным конкурентам, проведённого автором на основании изучения показателей, характеризующих потребительскую ценность услуг, предоставляемых данным гостиничным предприятием.
Таблица 5
Анализ положения гостиницы «Б^Б^е! Красные Холмы» на рынке гостиничных услуг г.
Москвы, март 2010 г.
Показатели потребительской ценности гостиничных услуг Оценка потребительской ценности в баллах
5п1$$о1е1 Красные Холмы Агага( Рагк НуаМ ВаШсЬиг Кетр1п5к1 Магг1оК Иоуа1 Аигога МагпоИ Сгапс! СагКоп
Месторасположение 39 51 43,5 51 50,1 51
Лекость бронирования 40 35,6 42 39,6 39,6 37,6
Узнаваемость бренда 29,6 33,2 32,2 33,2 33,2 32,4
Программа лояльности 25,8 24,2 21,2 29 29 22,2
Позиция на рынке 27,6 28,8 27,4 29,2 29,2 28,9
Ценовая значимость 54,5 46,6 49,5 53,4 54,2 51,8
Предложение продукта 34.9 35,7 33,8 34,6 31,5 37
Качество продукта 40,5 40,5 38 35,5 30,2 42
Услуги 27,8 29 29 26 23,6 27,7
Продолжение табл. 5
Показатели потребительской ценности гостиничных услуг Оценка потребительской ценности в баллах
Swissotel Красные Холмы Ararat Park Hyatt Baitscbug Kempinski Marriott Royal Aurora Marriott Grand Ritz Carlton
Уровень сервиса 45,5 47 47 44,5 38,8 44,5
Итого 365,2 371,6 363,6 376 359,4 375,1
Составлено автором на основе экспертных оценок, по данным маркетинговой службы гостиницы
«Бу^сЛе! Красные Холмы»
Таблица б
Финансовые результаты деятельности гостиницы «8-ОТ53о1е1 Красные Холмы» за 2009 г.
Показатели 2008 Итог 2009 План 2009 Итог 2010 План Отклонение % 2010 План и 2009 Итог Отклонение % 2009 План и 2010 План
1 2 3 4 s 6 7
Загрузка, % 71,0% 74,0% 59,0% 65,0% 10.2 -12.2
Средняя цена за номер, руб. 10 796,6 13 676,6 12 767,9 12 815,7 0.4 -6.3
^еуРаг(доход ка гостиничный номер), руб. 7 665,6 10 120,7 7 533,1 8 330,2 10.6 -17.7
Доход номерного фонда, руб. 703 687 893 868 380 006 745 876 456 834 567 321 11.9 -3.9
Доход ОП, руб. 225 990 586 436 962 000 367 673 459 398 765 230 8.5 -8.7
Прочие доходы, руб. 30 567 876 46 612 310 47 658 097 48 765 234 2.3 4.6
Расходы номерного фонда, руб. 110 501 142 132 940 000 132 940 162 137 983 490 3.8 3.8
Расходы ОП, руб. 165 615 387 245 888 000 235 763 873 245 674 320 4.2 -0.1
Прочие расходы, РУб. 654 897 551 785 863 456 765 893 -11.3 38.8
Чистая прибыль номерного фонда, % 84.3 84.7 82.2 83,5 1.6 -1.4
Чистая прибыль ОП, '/о 26.7 43.7 35.9 38.4 7.0 -12.2
Итог по операционным походам, руб. 960 246 355 1 351 954 316 1 161 208 012 1 282 097 785 10.4 -5.2
Итог по операционным расходам, руб. 276 771 426 379 379 785 369 567 491 384 423 703 4.0 1.3
Чистая прибыль, руб. 683 474 929 972 574 531 791 640 521 897 674 082 13.4 -7.7
Чистая прибыль, % 71.2 71.9 68.2 70.0 2.7 -2.7
Составлено автором по первичным отчётным данным гостиницы «З^чввйе! Красные Холмы»
Исследование табл. 5 и 6 показывает, что экономический кризис оказал существенное влияние на деятельность гостиницы «8\гё8о1е1 Красные Холмы». Ввиду того, что многим корпоративным клиентам гостиницы пришлось снижать расходы, в том числе на командирование сотрудников, а также бюджеты на проведение корпоративных мероприятий, загрузка в 2009 г. снизилась по сравнению с 2008 г. на 12%. Из-за этого отелю пришлось
понижать стоимость номера. Этот факт негативно отразился на показателе RevPar (себестоимость одного номера возросла) и на общей доходности гостиницы, доля чистой прибыли упала на 4% по сравнению с 2008 г. Рост расходов в 2009 г. привел к снижению показателя чистой прибыли. Уровень чистой прибыли упал на 3% в 2009 г. по сравнению с 2008 г., что в денежном эквиваленте составило 108 млн. руб.
4. Предложен механизм формирования потребительской ценности гостиничной услуги как специфического продукта предприятий гостиничной индустрии, разработаны рекомендации по использованию клиептоцентричных процессов как основы реализации стратегии повышения потреботельской ценности гостиничных услуг.
Грамотное формирование потребительской ценности гостиничных услуг даёт возможность участникам гостиничного рынка извлекать дополнительную прибыль за счёт глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов.
Понятие ценности, характеризующее предельную полезность продукта и его «окружения» (сервиса, взаимоотношений с производителем, рекламных акций и т.д.) для конкретного покупателя, расширяет понимание концептуальных основ системы комплексного анализа потребностей клиентов и координации деятельности гостиничного предприятия с учётом этих потребностей. Содержание системы создания ценности раскрывается через структуру её внутренних бизнес-процессов - устойчивую и целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определённой технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя4.
Идентификация ключевых стадий преобразования и установление связей между ними осуществляется посредством декомпозиции основного процесса системы создания ценности. Автор выделяет три последовательных субпроцесса: преобразование исходной информации о потребностях рынка, преобразование ресурсов в ценности и преобразование ценностей в информацию для потребителей.
Общая логика построения основного процесса заключается в последовательном уменьшении энтропии о внешней и внутренней среде гостиничного предприятия для принятия управленческих решений: сборе, детализации и преобразовании полученной информации в форму, необходимую для материального преобразования ценности, доведении информации до потребителей гостиничных услуг и проверке расхождения произведённой и фактической ценности для потребителя. Формализация данных процессов обуславливает
4 Портер М. Конкуренция. - М.: Вильяме, 2000
необходимость их распределения по стадиям управленческого цикла (рис. 1).
Восприятие потребительской ценности или ожидаемой потребительской ценности и её удовлетворение формирует в настоящее время новое отношение к потребителю со стороны гостиничного бизнеса и требует преобразований в управлении компаниями.
Информация от
потребителей
Преобразование исходной информации
Сопроцессы
Вход
Нормативная
юкутвигадия -►
Выход
Преобразован® ресурсов в
ц5яшстн
Вход
СуСпроцессы
Вход
-► Й « м
е 1 8."
К 1
с
В КОЕ
Ценность
Преобразование шшести в
Субпропвссы
- I -
к.
с
Обратная связь
■ Информация
дня потребителей
Выход
Рис. 1. Основные составляющие процесса создания потребительской ценности (составлено автором по материалам Маркетинг.\\'\\т\'Тор.ги)
Очевидно, чтобы выявить ожидаемую потребительскую цепность гостиничной услуги, надо сначала узнать, кто является или может быть потенциальным покупателем, привлекательным и лояльным с точки зрения получения наибольшей коммерческой выгоды. Ответ на этот вопрос даёт стратегия сегментирования рынка, которая в настоящее время приобретает новое содержание.
Цель сегментирования в современных рыночных условиях заключается в обеспечении большей коммерческой выгоды и устойчивости развития гостиничной компании.
Получение большей коммерческой выгоды обусловлено возможностью создания большей потребительской ценности за счет дополнительной ценности и, соответственно, извлечения дополнительной стоимости в отношении одного и того же гостиничного продукта, но на разных целевых рыночных сегментах. Классическим примером коммерческой выгоды сегментирования стала корпорация «Мариотт», где проводится сегментирование по целевым группам клиентов и диверсификация гостиничных предприятий по уровням оплаты за проживание и питание внутри корпорации, охватывающим практически все ниши гостиничного бизнеса.
На рис. 3 представлена схема сегментирования рынка и позиционирования услуг на каждом целевом сегменте в отношении потребительской ценности.
ШраШевойрынок. ЛродуШ Целевые рыночные сог,менты; С,- ГС?-5
'Сг щ с* $
Объем грсдакДкол, ед), М Кг № N4 N5
Потребительская,ценность,. ........пц.......... ш ПЦ; ПЦ<
Ца~:а, Стс/мастЬ; Ц т :.ЦЗ Щ; ц?
Пряуь,9 затраты :3ш Зй; 13*
Гостоягг=!5 затраты и 3= 3= %
Рис. 2. Сегментирование рынка (составлено автором по материалам www.marketing.spb.ru)
Суммарная выручка будет определяться как сумма выручки по отдельным рыночным сегментам
А, Щ Щ Щ Щ Щ = Щ ЩЩ ЩЦ5. ^
которая возрастает в сравнении с продажей того же продукта на отраслевом (несегментированном) рынке.
ВхУЯ^Щ^хЦ
Вместе с тем, возрастает и прибыль Пр, так как уровень постоянных затрат изменяется незначительно, а совокупные прямые затраты с использованием синергетического эффекта бизнес-процесса на создание дополнительной ценности в различных сегментах возрастают в меньшей степени, чем прирост дополнительной стоимости.
Прс=В£с -13 > Прн. с = В£н.с.. £3
По данным зарубежных компаний, дополнительная ценность составляет 60-70% объема выручки5.
Концепция потребительской ценности расширяет используемый инструментарий при позиционировании рынка. Для правильного создания, продвижения и транслирования ценности её структура существенно дополняется за счёт дополнительных услуг, поведенческих факторов и ценностей потребителей и, соответственно, персонала производителя гостиничной услуги (рис. 3).
5 Грушенко В. И. Развивай свою фирму. Программа для топ-менеджеров. Блок №2 Маркетинг. - Смоленск, издательство СИБП, 2004
Ценность
Стоимость
Ценность Ре
Ценность Рб
Ценность р4
Ценность Рз Ценность Р2
Ценность
Ценность Р1
Прибыль
.Цена, Ре
Поведенческий :фзетйр;; Ре.
Дол ел« и т ел ьн ы о >спуги, Ра
.Сист.ша.лрэдэижени ч-Йз •
Канал распределен ия, Р>2 г:
Расширенный пррдасглу
• аесортамемтнЬсть'4
• сопутствующее товары/усгуги •
Основной продукт, Р1
■■ц^ююаги = ПЦ = ЛЦ „ ^ ЙД + ПЦ ^ +' ЙД + ЯД ^ + Щ „ Рис. 3. Изменение структуры ценности (составлено автором по материалам www.marketing.spb.ru)
Для успешной реализации стратегии повышения потребительской ценности гостиничных услуг необходимо выстраивание бизнес-процессов по всем видам деятельности в общей системе цепочек ценностей гостиничного комплекса.
Разработку и реализацию стратегии на качественных предпосылках автор предлагает осуществлять по следующей схеме:
1. Блиц-диагностика состояния предприятия и рыночных тенденций;
2. Определение временного лага и общей схемы разработки стратегии;
3. Выбор методологии и составление перечня методов разработки стратегии;
4. Определение степени полноты рыночной информации и выявление имеющегося недостатка информации при предстоящем планировании через анализ существующей информационной системы (отчеты, аналитика, исследования);
5. Постановка задач в получении необходимой дополнительной информации через изменение форматов внутренних отчётов, постановка целей и задач для проведения дополнительных исследований, разработка рекомендаций в выборе используемых методов исследования;
6. Осуществление процесса разработки стратегии на базе интерпретации результатов полученных исследований, дополнительной информации о внутренней среде
гостиничного предприятия с использованием соответствующего инструментария.
Обобщая анализируемые данные, автор приходит к заключению о том, как различные типы гостиничных продуктов будут влиять на формирование потребительской ценности гостиничных услуг в условиях кризиса (табл. 7).
Таблица 7
Влияние различных типов гостиничных продуктов на формирование потребительской ценности гостиничных услуг в условиях кризиса
Сильное влияние Среднее влияние Слабое влияние
Фиксированный договор аренды Гибкий договор аренды Большой портфолио услуг
Эксклюзивные активы Без контракта на управление Контракт на управление
Расположение на основных магистралях Отличное расположение в региональных центрах «Вторичное» расположение
Гостиничные предприятия бюджетного/экономического класса Высокоразрядные гостиничные предприятия Гостиничные предприятия среднего класса
Гостиницы небольшой вместимости Гостиницы вместимостью среднегодэовня Большой земельный участок/гостиница
Гостиницы под управлением известного оператора (сильный бренд) Известные независимые гостиничные предприятия Слабо известный бренд/арендатор
Составлено автором по материалам Jones Lang LaSalle Hotels
Грамотное формирование потребительской ценности гостиничных услуг даёт возможность участникам гостиничного рынка извлекать дополнительную прибыль за счёт глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов в различных целевых сегментах рынка.
5. Разработана и обоснована методика организации клиентоцеитричиых процессов при реализации стратегии повышения потребительской ценности на рынке гостиничных услуг в условиях изменяющейся бизнес-среды.
В настоящее время в оценке клиентоцентричности гостиничных компаний, как правило, используются методики экспертных оценок, при этом оценкам, по большей части, подвергается персонал и методы реализации поставленных целей. Отсутствие единого подхода, пробелы в оценках некоторых специфических проявлений клиентоцентричности в гостиничном бизнесе, отсутствие количественных показателей этой оценки делают анализ клиентоцентричной системы управления предприятием в целом весьма затруднительным.
Клиентоцептричность является комплексным качественным показателем, поэтому его сложно интерпретировать и делать заключения о характере его изменения. При условии трансформации качественных показателей в количественные появляется возможность как сопоставления данных, так и использования обширного инструментария для их анализа.
Для успешной реализации клиентоцентричных стратегий гостиничным компаниям
необходимо идентифицировать основные характеристики стратегии, которые можно использовать для диагностики различий между клиентоцентричной и обычной стратегиями.
Эти характеристики, называемые автором диагностическими признаками стратегий, обобщены в табл. 8. Успех клиентоцентричной стратегии означает, что все или, по крайней мере, большая часть характеристик присущи гостиничному предприятию, в то время как обычной стратегии свойственны лишь одна или две характеристики.
Таблица 8
Диагностика стратегий гостиничных компаний
Диагностический признак Клиентоцентричные стратегии Обычные стратегии
Определение цели Нацелены на реальные сегменты Нацелены на описательные группы
Конкретность предложения Делают специальные предложения для каждого сегмента Адаптируют для каждого сегмента стандартизированное предложение
Использование SWOT Используют сильные стороны и минимизируют или элиминируют слабые Не уделяют должного внимания причинно-следственным взаимосвязям между сильными и слабыми сторонами
Предвидение будущего Предвидят будущие перемены ка рынке Обычно сконцентрированы на экстраполяции текущих тенденций
Уникальность Нацелены на покупателей и делают предложения, отличающиеся от предложений конкурентов Чаще делают стандартизированное предложение устоявшимся сегментам
Создание синергии Дают возможность использовать либо внутреннюю, либо внешнюю синергию, или и то и другое Как правило, синергию не учитывают
Тактичесхое руководство Делают соответствующую тактику очевидной Оставляют место для неопределенности
Соответствие цели Соответствуют цели и по размеру, и по силе предложения Обеспечивают соответствие цели за счет стандартизированного предложения
Обеспечение ресурсами Обеспечиваются ресурсами в зависимости от целевого рынка и природы предложения Обеспечение ресурсами происходит, исходя из доступных средств
Составлено автором по материалам: Смит Б. Д. Как заставить маркетинг работать. - М.: Вершина,
2006
Основные цели, которые преследуют гостиничные компании, приступая к реализации клиентоцентричных стратегий, приведены в табл. 9.
При реализации клиентоцентричных стратегий в гостиничных компаниях необходимо учитывать следующие аспекты:
- управление взаимодействием с клиентами, а именно: использование программного обеспечения для гостиничных предприятий, индивидуальный маркетинг, клиентский сервис и самообслуживание на веб-сайте, в том числе онлайновые покупки;
- управление опытом клиентов, направленное на личные контакты с клиентами;
- управление результатами работы с клиентами, направленное на последствия, которые получают клиенты от использования гостиничных продуктов и услуг, а особенно от
долгосрочных отношений с ними в противовес кратким контактам.
Таблица 9
Цели внедрения клиентоцентричных стратегий в гостиничных компаниях
Цели внедрения клиентоцентричных стратегий Основные способы достижения целей Мероприятия по реализации клиентоцентричных стратегий
Привлечение новых клиентов Бизнес-процессы привлечения клиентов Соблюдение регламентов работы с клиентами и использование проверенных методов работы сними Организация синхронизированной командной работы с клиентами
Проведение целевых маркетинговых исследований Создание единой базы данных потенциальных и действующих клиентов, определение профиля клиента и анализ результатов маркетинговых воздействий
Повышение лояльности ишетов Индивидуальный подход к клиенту Хранение полной истории взаимоотношений с клиентом и персонифицированное отношение к нему через каналы воздействия
Рациональный подход к способу управления лояльностью клиентов Разработка наиболее подходящего для компании способа управления клиентской лояльностью - от простых схем стимулирования спроса до долгосрочных кампаний
Повышение прибыльности клиентов Увеличение перекрестных продаж Анализ разнородных данных и взаимосвязей по клиенту для предложения оптимального пакета услуг
Сегментация клиентов по критерию прибыльности Анализ клиентов по прибыльности и использование различных регламентов взаимодействия с ними
Повышение эффективности работы менеджеров Управление временем сотрудников Планирование деятельности,контроль выполнения задач и поручений. Автоматизация отчетности
Организация командной работы Улучшение коммуникаций между подразделениями и использование бизнес-процесса для автоматического распределения задач
Запуск новых гостиничных продуктов Создание единой базы знаний по гостиничным продуктам/услугам
Управление развитием компании Контроль деятельности Контроль ключевых показателей подразделений компании и работы менеджеров
Поддержка принятия управленческих решений Управление пакетом продуктов, анализ миграции клиентов, аналитические отчеты по прибыльности гостиничных продуктов/услуг
Составлено автором по материалам www.prohotel.ru
Методические основы реализации клиентоцентричных стратегий в гостиничной индустрии заключаются в следующем:
1. Разработка концепции потребительской ценности и удовлетворения потребителей, а также способов привлечения, удержания и формирования прибыльных групп потребителей.
2. Раскрытие роли цепочки ценности компании, системы предоставления ценности и всеобщего качества в предоставлении потребительской ценности гостиничной услуги для обеспечения соответствующего уровня удовлетворения потребителей.
3. Осознание необходимости знания своих конкурентов так же хорошо, как и потребителей, и проведение для этого конкурентного анализа.
4. Изучение различных конкурентных стратегий, основанных на создании потребительской ценности.
5. Соблюдение баланса, ориентируясь в равной мере на потребителей и конкурентов, если гостиничная компания хочет стать организацией, действительно ориентированной на рынок.
Основные положения диссертационного исследования опубликованы автором в
следующих работах:
I. В изданиях, входящих в список, рекомендуемых ВАК РФ:
1. Гаранина Е. Л. Использование клиентоцентричных стратегий роста в гостиничном бизнесе в условиях кризиса // РИСК, 2010 № 1 (0,4 п.л.).
2. Гаранина Е. Л. Маркетинг взаимоотношений в гостиничном бизнесе // Качество, Инновации, Образование, 2010 № 2 (57) (0,6 п.л.).
3. Гаранина Е. Л. Формирование клиентоцентричной политики как метод расширения ассортимента и повышения качества гостиничных продуктов и услуг // Качество, Инновации, Образование, 2010 № 3 (58) (0,6 пл.).
II. В других изданиях:
1. Гаранина Е. Л. Сдерживающие факторы развития туризма в современных условиях // Двадцать первые Международные Плехановские чтения: Тезисы докладов аспирантов, магистров, докторантов и научных сотрудников. -М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2008 (0,1 п.л.).
2. Гаранина Е. Л. Особенности управления гостиничным бизнесом в странах Западной Европы // Двадцать третьи Международные Плехановские чтения: Тезисы докладов аспирантов, магистров, докторантов и научных сотрудников. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2010 (0,1 п.л.).
3. Лайко М. Ю., Гаранина Е. Л. Профессиональное обучение персонала гостиничных предприятий с учетом реализации требований клиентоцентричных стратегий развития // Сборник публикаций XII Международной научно-практической конференции «Туризм и сервис: подготовка кадров, проблемы и перспективы развития», 2010 (0,8 п.л., авторский текст - 0,5 п. л.).
4. Гаранина Е. Л. Миссия как часть клиентоцентричной стратегии // Сборник публикаций Международной научно-практической конференции «Индустрия гостеприимства как основной фактор динамичного развития въездного и внутреннего туризма в России», 2010 (0,3 п.л.).
Напечатано в типографии ГОУ ВПО «Российской экономической академии имени Г. В. Плеханова». Тираж 120 экз. Заказ № 58
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Гаранина, Евгения Леонидовна
ВВЕДЕНИЕ.
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОЗДАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ ЦЕННОСТИ В ГОСТИНИЧНОЙ ИНДУСТРИИ.
1.1. Клиентоцентричность как тенденция развития современной гостиничной индустрии.
1.2. Особенности организации клиентоцентричных процессов на предприятиях отрасли.
1.3. Повышение потребительской ценности современных гостиничных услуг.
ГЛАВА II. АНАЛИЗ УСЛОВИЙ ПОВЫШЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ
ЦЕННОСТИ В ГОСТИНИЧНОЙ ИНДУСТРИИ.
2.1. Критический обзор зарубежного опыта в области организации клиентоцентричных процессов в гостиничной индустрии.
2.2. Сравнительный анализ динамики процесса повышения потребительской ценности на рынке гостиничных услуг гг. Москвы и Санкт-Петербурга.
2.3. Клиентоцентричные процессы как основа повышения потребительской ценности гостиничных услуг.
ГЛАВА III. ОРГАНИЗАЦИЯ КЛИЕНТОЦЕНТРИЧНЫХ ПРОЦЕССОВ С ЦЕЛЬЮ ПОВЫШЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ ЦЕННОСТИ ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ.
3.1. Актуальные направления повышения потребительской ценности и принципы организации клиентоцентричных процессов в современном гостиничном комплексе.
3.2. Методические рекомендации по использованию клиентоцентричных процессов для повышения потребительской ценности услуг в гостиничной индустрии.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Клиентоцентричность как инструмент повышения потребительской ценности гостиничных услуг"
Актуальность темы исследования. На современном рынке гостиничных услуг сложилась ситуация острой конкуренции: большинство гостиничных предприятий предлагают одни и те же услуги, и если на рынок выводятся новые предложения гостиничных продуктов, они тут же копируются другими участниками рынка. Таким образом, добиться конкурентного преимущества за счет расширения ассортимента услуг гостиничным предприятиям становится крайне сложно. Все больше отелей начинают понимать, что для дальнейшего развития необходима клиентоцентричная стратегия, которая позволяет получить преимущество перед гостиницами-конкурентами в виде долгосрочных отношений с клиентами и их лояльности. Гостиничные предприятия, в отличие от предприятий многих отраслей, имеют уникальную цепочку создания стоимости: в начале этой цепочки находится клиент, приобретающий в гостинице услугу временного проживания; в конце этой цепочки так же находится клиент, от которого гостиничное предприятие получает доход. Это является весьма веским доказательством необходимости формирования клиентоцентричной стратегии развития гостиничных предприятий.
Клиентоцентричный подход к ведению бизнеса в гостиничной индустрии подразумевает повышение потребительской ценности гостиничных услуг и, в отличие от предыдущих технологий взаимодействия с клиентами, направленными на повышение эффективности внутренних процессов гостиничного предприятия, обращен во внешнюю среду. Преобразования происходят в области взаимодействия с клиентом.
Последовательность шагов от повышения эффективности производства гостиничных услуг при массовом рынке (рынок продавцов), к персонализированному подходу в период, когда рынок сфокусировался на клиентах, является вполне логичной. Сегодня потребитель стал центром всех инициатив, и гостиничные компании вынуждены искать соответствующие инструменты для укрепления своего положения на рынке, повышения конкурентоспособности и увеличения прибыли от каждого клиента. В настоящее время востребованность услуг является главным критерием результативности функционирования гостиничных компаний.
В период глобального финансово-экономического кризиса снижение спроса на гостиничные услуги потребовало от участников рынка обратить пристальное внимание на развитие взаимоотношений с потребителями. Новая стратегия повышения потребительской ценности гостиничных услуг направлена на изучение потребностей клиента, формирование адекватных предложений и реализацию программ лояльности.
Особенности клиентоцентричного подхода к ведению бизнеса в гостиничной индустрии и реализации стратегии повышения потребительской ценности гостиничных услуг в настоящее время требуют теоретического осмысления, что обуславливает актуальность выбранной темы исследования.
Цель и задачи исследования. Цель диссертационной работы заключается в том, чтобы сформировать и рекомендовать к использованию стратегии повышения потребительской ценности оказываемых услуг для предприятий гостиничной индустрии, функционирующих на российском рынке услуг гостеприимства, а также разработать методику организации клиентоцентричных процессов на предприятиях гостиничной индустрии в условиях изменяющейся бизнес-среды с учетом кризисной составляющей.
Достижение поставленной цели потребовало решения ряда логически взаимосвязанных задач, последовательно раскрывающих тему диссертационного исследования:
• осуществить критический обзор теоретико-методических основ современной парадигмы создания потребительской ценности в гостиничной индустрии, дать определение и показать специфику клиентоцентричности как тенденции развития современной гостиничной индустрии;
• определить основные принципы формирования стратегии повышения потребительской ценности гостиничных услуг, исследовать сущность и особенности организации клиентоцентричных процессов на предприятиях отрасли;
• провести анализ условий реализации стратегии повышения потребительской ценности в гостиничной индустрии, определить возможности использования зарубежного опыта в области организации клиентоцентричных процессов в практике российских гостиничных предприятий;
• раскрыть механизм создания потребительской ценности гостиничной услуги как специфического продукта предприятий гостиничной индустрии, разработать рекомендации по использованию клиентоцентричных процессов как основы реализации стратегии повышения потребительской ценности гостиничных услуг;
• с учетом особенностей гостиничной индустрии, провести исследование существующего состояния и обосновать перспективные направления повышения потребительской ценности гостиничных услуг;
• определить условия и выявить особенности управления отношениями с клиентами в гостиничной индустрии на основе стратегического подхода;
• оценить развитие бизнес-среды гостиничной индустрии в современной ситуации и разработать методику организации клиентоцентричных процессов при реализации стратегии повышения потребительской ценности гостиничных услуг.
Предметом исследования являются экономические отношения, складывающиеся между субъектами рынка гостиничных предприятий в процессе формирования и реализации клиентоцентричных стратегий, используемых в гостиничной индустрии в современных условиях.
Объектом исследования выступают клиентоцентричные процессы повышения потребительской ценности в современном гостиничном комплексе отечественных и зарубежных предприятий и корпораций.
Теоретической и методологической основой исследования послужили фундаментальные работы в области стратегического подхода к формированию потребительской ценности, развития и регулирования клиентоцентричных рыночных отношений в гостиничной индустрии. Использовались труды российских и зарубежных ученых, специальная нормативная, справочная и методическая литература, материалы научной и периодической печати, а также сети Интернет. В процессе работы применялись общенаучные методы исследования: абстрагирования, анализа и синтеза, индукции и дедукции, исторический и логический методы; методы эмпирического исследования: наблюдения, сравнения, измерения; методы теоретического исследования: восхождения от абстрактного к конкретному, формализации, системного подхода; специальные методы исследования: обработки и табулирования данных, классификации видов, ситуационного анализа, логико-аналитической оценки параметров. Совокупность используемой методологической базы диссертационного исследования позволила обеспечить в конечном итоге достоверность и обоснованность выводов и релевантность практических решений.
Теоретической основой диссертационной работы являются труды отечественных и зарубежных ученых в области стратегического управления клиентоцентричным развитием и методологии создания потребительской ценности продукта предприятий и организаций гостиничной индустрии: И. Адизеса, В. И. Азара, М. Вебстера, О. С. Виханского, Т. Н. Гостениной, Т. П. Данько, Е. А. Джанджугазовой, В. С Ефремова, И. В. Зорина, Е. Л. Ильиной,
Н. И. Кабушкина, Г. А. Карповой, Ф. Котлера, С. Крофора-Велча, A.A. Мешкова, М. Ю. Лайко, Ж.-Ж. Ламбена, А. Л. Лесника, Г. Минцберга, Н. К. Моисеевой, М. Ольсена, Р. Пино, М. Портера, Т. П. Розановой, С. С. Скобкина, Б. А. Соловьева, Р. Томаса, Е. Цзе, Р. А Фатхутдинова, А. Д. Чудновского и других. В ходе исследования изучена фундаментальная и специализированная литература по разработке и реализации клиентоцентричных стратегий создания и повышения потребительской ценности продукта деятельности гостиничных предприятий в России и зарубежных странах. При написании работы использованы законодательные и нормативно-правовые документы, отчеты и официальные публикации по проблемам клиентоцентричного стратегического развития гостиничных предприятий и формированию стратегий повышения потребительской ценности услуг предприятий гостиничной индустрии, материалы научных конференций, а также федеральные, региональные и корпоративные статистические и аналитические документы и материалы.
Методические положения и выводы, содержащиеся в диссертации, проиллюстрированы расчетными таблицами и графическими материалами, подготовленными автором на основе изучения различных источников, в том числе статистических данных ОАО «Гостиничная компания», Министерства экономического развития РФ, Госкомстата РФ, Федерального агентства по туризму, первичных статистических данных гостиничных предприятий.
Научная новизна диссертационной работы заключается в обосновании и разработке теоретико-методических основ реализации клиентоцентричного стратегического подхода к созданию и повышению потребительской ценности продукта деятельности гостиничных предприятий с учетом специфики формирования потребительской ценности на рынке гостиничных услуг в условиях изменяющейся бизнес-среды.
К числу наиболее существенных научных результатов, полученных лично автором, обладающих новизной и выносимых на защиту, относятся следующие:
По специализации «экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами — сфера услуг»:
1. Предложен механизм формирования потребительской ценности гостиничной услуги как специфического продукта предприятий гостиничной индустрии, разработаны рекомендации по использованию клиентоцентричных процессов как основы реализации стратегии повышения потребительской ценности гостиничных услуг (стр. 121-134, 136-143).
2. Разработана и обоснована методика организации клиентоцентричных процессов при реализации стратегии повышения потребительской ценности на рынке гостиничных услуг в условиях изменяющейся бизнес-среды (стр. 142-151).
3. Дана систематизация современных концепций создания потребительской ценности и осуществлен сравнительный анализ клиентоцентричных стратегий ведения бизнеса, используемых в гостиничной индустрии (стр. 20-22, 24-25, 29-31, 44-46, 61-68).
По специализации «маркетинг»:
1. Уточнено и дополнено понятие клиентоцентричности в гостиничной индустрии с точки зрения стратегического развития бизнеса, где основной акцент делается на соблюдение баланса клиентских ожиданий и разрешений гостиничными предприятиями (стр. 14-15,16-19, 25-26).
2. Предложен концептуальный подход к формированию стратегического развития гостиничной индустрии на основе внедрения клиентоцентричной философии управления в практику гостиничных предприятий (стр. 41-42,113-121).
Теоретическая и практическая значимость полученных результатов. Совокупность научных результатов диссертационного исследования образует теоретико-методологическую базу для дальнейшего научного анализа проблем клиентоцентричного стратегического развития гостиничных предприятий и проведения необходимых преобразований с учетом существующей потребности в организации клиентоцентричных процессов с целью повышения потребительской ценности гостиничных услуг. Рекомендации и предложения, содержащиеся в диссертации, могут быть использованы гостиничными предприятиями и корпорациями для совершенствования механизмов стратегического развития клиентоцентричной деятельности, а также при формировании средне- и долгосрочных стратегий повышения потребительской ценности гостиничных услуг. Научно-теоретические и практически ориентированные положения и выводы, содержащиеся в диссертационной работе, могут быть использованы высшими учебными заведениями при преподавании экономических и маркетинговых дисциплин в ходе подготовки специалистов для гостиничной индустрии.
Апробация работы. Основные положения диссертационного исследования докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на конференциях по проблематике развития российской гостиничной индустрии. Теоретические и методические положения диссертации нашли применение в учебном процессе на кафедре «Гостиничного и туристического бизнеса» ГОУ ВПО РЭА им. Г. В. Плеханова и были использованы при чтении лекций и проведении семинарских занятий для студентов старших курсов. Рекомендации, предложенные в работе, получили практическую реализацию в деятельности ведущей консалтинговой компании в области гостиничного бизнеса «Jones Lang LaSalle Hotels», а также используются в деятельности Федерации Рестораторов и Отельеров России.
Публикации по теме диссертации. По материалам исследования автором опубликовано 7 работ, в том числе 3 статьи в изданиях, включенных в перечень ВАК РФ, общим объемом 2,9 п. л., из них авторских публикаций -2,6 п. л.
Объем и структура диссертации. Структура диссертационной работы определяется логикой и задачами исследования Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка. Содержание работы изложено на 151 странице машинописного текста, содержит 10 таблиц, 29 рисунков, 2 схемы, 5 приложений. Список литературы включает 144 наименования, из них 38 - на иностранных языках.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Гаранина, Евгения Леонидовна
Выход
Рис. 3.2. Основные составляющие процесса создания потребительской ценности (составлено автором по материалам Маркетинг.wwwTop.ru)
Распределение данных процессов по уровням управления задает определенные ориентиры детерминации стратегического и тактического контура системы создания ценности. Стратегический уровень предполагает расширение поиска решений, переход на качественно иной, более высокий уровень. Задача ставится таким образом, чтобы сконструировать систему с максимально возможной эффективностью, обеспечивающей отсутствие появления проблем, требующих решения на тактическом уровне. Так в
38 частности, И. Ансофф отмечает присущие данной категории системообразующие свойства, т.е. способность стратегии объединять элементы системы общей целью, устанавливать ключевые характеристики, от которых зависит ее переход в другое качественное состояние.
Следовательно, стратегия создания ценности должна относиться к
38 Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2009 системе в целом и отражать способ ее функционирования и развития в системе координат рынка (надсистемы), в то время как тактика характеризует «движение» системы - проявление ее внутренних процессов, которые позволяют понять, как система переходит из одного состояния в другое (рис. 3.3).
Рис. 3.3. Разграничение стратегии и тактики развития системы (составлено автором по: Могилевский В.Д. Методология систем. — М.: Экономика, 2009)
Выделение стратегического и тактического уровня приводит к необходимости детализации процессов управленческого цикла. Дифференциация непрерывных и взаимосвязанных между собой процессов представляется весьма условной, но в то же время, необходимой для понимания сущности рассматриваемого вопроса (рис. 3.4). С одних позиций стратегический контур включает процессы анализа, планирования, организации и контроля только первого уровня процесса управления, задающего целевые ориентиры для всех остальных процессов. При этом все субпроцессы остальных уровней относятся к тактическому уровню. Такая классификация близка по своей природе иерархической структуре распределения полномочий, при котором стратегические решения принимаются только на уровне высшего руководства.
Рис. 3.4. Варианты разграничения стратегического и тактического уровня (составлено автором по: Могилевский В.Д. Методология систем. - М.:Экономика, 2009)
Иной подход предполагает выделение в стратегическом контуре процессов анализа, планирования и контроля первого уровня, а также все производные от них субпроцессы. Такая классификация указывает на целостность системы создания потребительской ценности как объекта управления, вне зависимости от существующей иерархической структуры предприятия. Например, маркетинговые исследования как производные процессы анализа первого уровня выполняются, как правило, рядовыми специалистами по маркетингу, но в то же время должны включаться в стратегический контур управления, так как направлены на деятельность предприятия в целом.
Сделанные выводы позволяют отнести к стратегическому уровню процессы анализа, планирования и контроля, в результате которых должны быть получены количественные значения текущего и желаемого состояния системы создания ценности, а также установлена процедура перевода системы из одного состояния в другое. Осуществление утвержденных планов на этапе организации первого уровня отражает внутреннее содержание тактики создания ценности, которая также подразумевает реализацию управленческого цикла для внутренних бизнес-процессов, но уже в рамках показателей, заданных на этапе планирования стратегического уровня.
В качестве исходного процесса стратегического уровня необходимо рассматривать процесс анализа текущего и перспективного рынка гостиничного предприятия. Результатом обработки неоднородной по своему содержанию информации являются различные срезы многомерного массива данных о потребителях гостиничных услуг, которые могут быть использованы для дальнейшего преобразования. Ограничения экзогенного (требования рынка) и эндогенного (ресурсы) характера представляют собой исходные предпосылки процесса стратегического планирования, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями гостиничного комплекса в изменяющихся рыночных условиях. Комплексная оценка текущего и перспективного состояния предприятия предполагает сегментирование рынка, выбор целевых сегментов и позиционирование гостиничных услуг. На этом этапе формируется дифференцированное предложение для каждого сегмента, а также закладывается нормативная основа распределения ресурсов между отдельными единицами планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости. Стратегический контроль замыкает контур управления. Отрицательная обратная связь в системе управления гостиничным предприятием позволяет учитывать расхождения фактических показателей с запланированными и разрабатывать корректирующие воздействия, так как стратегия предприятия является гипотезой, которая нуждается в проверке и корректировке (Приложение 2).
Тактический уровень предусматривает конкретизацию, разработку и реализацию комплекса маркетинга на этапе организации для каждого стратегического направления. Комплексный характер этапа организации, включающего процессы координации подсистемы ценностей и подсистемы ресурсов во времени и пространстве, предполагает выделение в его структуре самостоятельных стадий анализа, планирования, контроля и организации. В процессе тактического анализа поддерживается информационная взаимосвязь между заданными на стратегическом уровне моделями ценности и ресурсами предприятия, определяется возможность достижения поставленных целей с учетом текущих ограничений. Процесс тактического планирования направлен на идентификацию желаемого состояния системы в соответствии с планами стратегического уровня и информацией о фактическом состоянии ресурсов, полученной в ходе тактического анализа. Это обуславливает необходимость детализации и уточнении планов комплекса маркетинга по отдельным бизнес-процессам создания потребительской ценности. Условно принятые за основу планирования такие составляющие комплекса маркетинга как продукт, цена, продвижение и распределение, находят свое действительное отражение в планах снабжения, производства услуг, логистики, сервиса, рекламы и др. В процессе организации происходит формирование объекта, его совершенствование, разработка режимов функционирования, создание механизмов адаптации в изменениях внешних и внутренних факторов, а также непосредственно ориентация системы создания потребительской ценности во времени и пространстве, приведение подсистемы ресурсов в соответствие подсистеме ценностей (Приложение 3).
Организационные преобразования могут осуществляться в двух видах трансформаций. Первые отличает незначительная амплитуда изменений, имеющих целью повышение эффективности использования ресурсов и адаптации к условиям внешней среды и стратегическим планам гостиничного предприятия. Пошаговые модификации отдельных компонентов системы направлены на совершенствование производственных, вспомогательных и административно-управленческих процессов. Не изменяя исходного качества, данные процессы являются составной частью цепочки повышения рентабельности производства гостиничных услуг, материально-технического обеспечения, исследований39. Часто такие организационные изменения называют стратегическим дрейфом, настройкой,
39 Агеева Н. Г., Дмитриев О. Н., Минаев Э. С. / под ред. Минаева Э. С. Менеджмент для инженера. — М.: Высшая школа, Доброе слово, 2002 приспособлением. Изменения второго уровня относятся к сложным проблемам, носят ключевой стратегический характер. Используемый инструментарий вместо базовых элементов требует интегрированных организационных концепций, включающих сегментирование хозяйственной деятельности, концепцию центров прибыли, реинжиринг бизнес-процессов, реструктурирование основного производственного цикла, развитие фирменной культуры и др. Организационные изменения такого уровня сопряжены с реструктуризацией, переориентацией и перестройкой деятельности гостиничного предприятия.
Многогранность понятия потребительской ценности, которую создает гостиничное предприятие, отражает комплексную оценку его текущего положения на рынке, а также представляет собой определенный фундамент для создания логически целостного и конструктивного механизма исследования стратегии и тактики предприятия.
Переориентация гостиничного рынка с продаж на потребителя принципиально меняет роль и место маркетинга в системе управления.
Маркетинговые стратегии становятся определяющими при формировании корпоративной стратегии гостиничной компании. На рынке появляется все больше предложений, и главным вопросом в обеспечении устойчивости развития компании является вопрос: «Как продать?» Поэтому движение в сторону потребителя и смещение фокуса экономической деятельности компании к потребителю гостиничных услуг является объективным процессом.
Но одновременно меняются и цели, и средства достижения целей деятельности компании (табл. 3.1).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
П. Друкер, формулируя задачи науки управления XXI века, утверждал: «Существует лишь одно правомерное обоснование цели бизнеса: создание
44 гл удовлетворенного клиента» . Это положение отражает не только этическую сторону вопроса, но и имеет глубокое практическое значение. Гостиничные компании, не умеющие найти своего клиента, определить его потребности и построить с ним долгосрочные и доверительные отношения, со временем будут вытеснены теми, кто сумел соответствовать ожиданиям рынка.
В настоящее время основой конкуренции на рынке стала борьба за внимание клиентов. Выбор покупателя определяется не качеством продукта (теперь оно одинаково высокое у всех ведущих производителей), а уровнем дополняющего его сервиса. По результатам исследования МсКтвеу45, в 68% случаев причиной ухода клиентов становится равнодушное отношение к ним и лишь в 14% - неудовлетворённость продуктом. Высокие инвестиции в исследование потребительского поведения и внедрение клиентоцентричных систем стали важнейшими факторами выживания и развития гостиничных компаний, поэтому вопросы о новой постановке задачи бизнеса и о построении клиентоцентричной организации оказались одними из самых актуальных.
Подводя итоги проделанной работе, хотелось бы остановиться на
44 Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. - М.: Издательский дом «Вильяме», 2003
45 Томпсон X. Кто увел моего клиента? - М.: Издательский дом «Вильяме», 2005 некоторых основных моментах, связанных с организацией клиентоцентричных процессов при реализации стратегии повышения потребительской ценности гостиничных услуг.
1. В современной гостиничной индустрии сформировалась тенденция клиентоцентричной ориентации деятельности предприятий. Гостиничные компании выбирают клиентоцентричность как стратегию развития бизнеса и считают сконцентрированность на клиенте основой построения бизнеса и основой прибыли. Эффективным инструментом реализации такой стратегии является лояльность, основанная на трех ключевых факторах: доверии, приверженности ценностям, долговременных отношениях.
Для того чтобы стать клиентоцентричной, гостиничной компании необходимо осуществить перемены на трех уровнях: уровне приоритетов, уровне регламентации, уровне контроля.
2. Особенности организации клиентоцентричных процессов на предприятиях гостиничной индустрии заключаются в следующем:
• формировании уникальной концепции ценностей предоставляемых услуг для ключевых клиентов;
• определении того, какой сегмент рынка считать целевым, и разработке комплекса мероприятий по избирательному привлечению клиентов именно из этого сегмента;
• тщательном отборе собственных сотрудников, разделяющих корпоративные ценности компании и способных достичь высокой производительности труда;
3. В основе формирования стратегии повышения потребительской ценности гостиничных услуг лежит сочетание пяти факторов: 1) денежной ценности; 2) удобства, ценности времени; 3) разнообразия ассортимента; 4) качества сервиса; 5) кастомизации.
4. Зарубежный опыт организации клиентоцентричных процессов на гостиничных предприятиях направлен на установление и поддержание прочных долговременных отношений с потребителями гостиничных услуг и обеспечивается следующими мероприятиями: идентификация клиентов, то и ч есть их индивидуализация, учёт отличий от других потребителей гостиничных услуг; дифференциация каждого клиента по его ценности для компании и по его потребностям; эффективное взаимодействие с клиентом; ориентация компании на конкретного клиента, основанная на I взаимодействии с данным потребителем гостиничных услуг.
5. Грамотное формирование потребительской ценности гостиничных услуг с учётом динамики развития рынка даёт возможность его участникам извлекать дополнительную прибыль за счёт глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов. При этом учитываются следующие параметры: как клиент оценивает предлагаемые гостиничные продукты и сервис; как система взаимоотношений с гостиничным предприятием влияет на его удовлетворённость; как маркетинговые инициативы воздействуют на уровень доверия к гостиничной компании; как повысить пожизненную ценность клиента и увеличить конкурентную долю получаемых финансовых средств от оказания ему услуг гостиничного предприятия.
6. Потенциал по созданию потребительской ценности гостиничных услуг гостиничные предприятия раскрывают, когда для определения воспринимаемой ценности услуги в сознании покупателя комбинируются четыре фактора: 1) осведомлённость о компании; 2) уровень воспринимаемого качества услуг в сравнении с конкурентами; 3) уровень уверенности, важности, сочувствия, симпатии; 4) богатство и привлекательность имиджа, вызываемого гостиничным предприятием в воображении потребителя.
7. Принципы построения клиентоцентричных процессов повышения потребительской ценности в современном гостиничном комплексе формируются с учётом неустойчивости и высокого динамизма внешней среды. Многогранность понятия потребительской ценности, которую создает гостиничное предприятие, отражает комплексную оценку его текущего положения на рынке, а также представляет собой определённый фундамент для создания логически целостного и конструктивного механизма исследования стратегии и тактики предприятия.
Для успешной реализации стратегии повышения потребительской ценности гостиничных услуг необходимо выстраивание бизнес-процессов по всем видам деятельности в общей системе цепочек ценностей гостиничного комплекса. Разработка и реализация стратегии на качественных
Блиц-диагностика состояния предприятия и рыночных тенденций => Определение временного лага и общей схемы разработки стратегии => Выбор методологии и составление перечня методов разработки стратегии => Определение степени полноты маркетинговой информации и выявление имеющегося недостатка информации при предстоящем планировании => Постановка задач в получении необходимой дополнительной информации, постановка целей и задач для проведения дополнительных исследований, разработка рекомендаций в выборе используемых методов исследования => Осуществление процесса разработки стратегии на базе интерпретации результатов полученных исследований, дополнительной информации о внутренней среде гостиничного предприятия с использованием соответствующего инструментария.
8. Методические основы реализации клиентоцентричных стратегий в гостиничной индустрии заключаются в следующем:
• разработка концепции потребительской ценности и удовлетворения потребителей, а также способов привлечения, удержания и формирования прибыльных групп потребителей;
• раскрытие роли цепочки ценности компании, системы предоставления ценности и всеобщего качества в предоставлении потребительской ценности гостиничной услуги для обеспечения соответствующего уровня удовлетворения потребителей;
• осознание необходимости знания своих конкурентов так же
• изучение различных конкурентных стратегий, основанных на создании потребительской ценности;
• соблюдение баланса, ориентируясь в равной мере на потребителей и конкурентов, если гостиничная компания хочет стать организацией, действительно ориентированной на рынок.
Профессиональная организация клиентоцентричных процессов при реализации стратегии повышения потребительской ценности гостиничных услуг выводит гостиничные компании на новый уровень клиентских отношений; определяет корпоративную культуру компании исходя из понятия ценности клиента и грамотного управления взаимоотношениями с ним; повышает качество клиентских отношений; культивирует бережное и сознательное отношение к клиенту со стороны сотрудников; повышает уровень сервиса компании и лояльность клиентов.
Диссертация: библиография по экономике, кандидата экономических наук, Гаранина, Евгения Леонидовна, Москва
1. Агеева Н. Г., Дмитриев О. Н., Минаев Э. С.; под ред. Минаева Э. С. Менеджмент для инженера. М.: Высшая школа, Доброе слово, 2002.
2. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. СПб: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006.
3. Алдер Г. Маркетинг будущего: диалог сознаний: Общение с потребителями в XXI веке / Гарри Алдер. Пер. с англ. С. Потапенко. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.
4. Андреева О. Д. Технология бизнеса: маркетинг. М.: ИНФРА-М,2002.
5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 2009.
6. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2009.
7. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия. М.: ИНФРА-М,2001.
8. Афанасьев М. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. М.: Финстатинформ, 2005.
9. Балашова Е. А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. М.: ООО «Вершина», 2005.
10. Боумен К. Стратегия на практике. СПб.: Питер, 2003.
11. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания. — М.: Финпресс, 2000.
12. Годфри X. Стимулирование международного туризма в XXI веке.- СПб.: Герда, 2000.
13. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.
14. Государственное управление. Словарь-справочник (по материалам International Encyclopedia of Public Policy and Administration). Под ред. Волчковой JI. Т., Кузнецовой Л. Б., Мининой В. Н., Хольцера М., Шафрица Дж. СПб.: Петрополис, 2001.
15. Григорьев С. И., Растов Ю. Е. Основы современной социологии.- М.: Педагогическое общество России, 2002.
16. Грушенко В. И. Развивай свою фирму. Программа для топ-менеджеров. Блок №2 Маркетинг. — Смоленск, издательство СИБП, 2004.
17. Грушенко В. И. Выбор стратегии обеспечения высокой конкурентоспособности. Материалы четвертого межвузовскогоо научно-технического семинара «Актуальные вопросы управления в социальных и экономических системах». Смоленск, изд-во СИБП, 2004.
18. Грушенко В. И. Стратегия повышения конкурентоспособности на основе создания потребительской ценности. Смоленск, изд-во СИБП, 2004.
19. Гуияр Ф. Ж., Келли Д. Н. Преобразование организации. М.: Дело, 2000.
20. Джанджугазова Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства.
21. Джой-Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов / Джой-Меттьюз Д., Меггинсон Д., Сюрте М. (пер. с англ.). М.: Эксмо, 2006.
22. Джонсон М. Битва за персонал. СПб.: Питер, 2004.
23. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. СПб.: Питер,2002.
24. Домнин В. Н. Брендинг: Новые технологии в России. 2-е издание. СПб., Питер, 2004.
25. Друкер П. Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальное решение. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.
26. Друкер П. Эффективное управление предприятием. М.: Вильяме, 2008.
27. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Вильяме,2003.
28. Дэй Дж. Стратегический маркетинг. М.: ЭКСМО-Пресс, 2002.
29. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 1998.
30. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: императивы 21-го века. // Менеджмент в России и за рубежом, №6, 2001.
31. Зиннуров У. Г. Стратегическое маркетинговое планирование и управление на предприятии. Уфа: УГАТУ, 2003.
32. Иванов В. В., Волов А. Б. Гостиничный менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2007.
33. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б.Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2005.
34. Кисмерешкин В.Г., Рожков И.Я. От брендинга к бренд-билдингу.- М.: Гелла-принт, 2004.
35. Кныш М. И. Конкурентные стратегии. — СПб.: Питер, 2000.
36. Короткое Э. М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. М.: Издательско-консалтинговая компания «Дека», 2007.
37. Корпоративное управление в авиакомпаниях. Информационный материал конференции Делойта «Авиационная отрасль в СНГ: проблемы и перспективы». Москва, 29-30 апреля 2004.
38. Котлер Ф., Коуэн Д., Мейкенз Д. Маркетинг: гостеприимство и туризм / Marketing for Hospitality and Tourism: Пер. с англ. / Под ред. Р. Б. Ноздревой. М.: ЮНИТИ, 2007.
39. Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. СПб.: Питер, 2003.
40. Кружилин П. Тезисы доклада «Бизнес-архитектура: процесс инновации бизнеса». Материалы 1-й Международной конференции «Стратегическое управление компанией. Разработка и внедрение». Киев, 26-27 мая 2005.
41. Кулибанова В. В. Маркетинг сервисных услуг. СПб.: Вектор,2006.
42. Лайко М. Ю., Ильина Е. Л, Нощенко О. Ю. Маркетинг услуг гостеприимства: Учебное пособие. М.: Изд-во Изд-во Рос. экон. акад., 2002.
43. Лайко М. Ю., Ильина Е. Л., Козлов Д. А., Нощенко О. Ю. Введение в индустрию гостеприимства и туризма: Учебное пособие. — М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2002.
44. Ламбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. СПб.: Наука, 2006.
45. Лесник А. Л. Гостиничный маркетинг: теория и практика максимизации продаж: Учебное пособие М.: КНОРУС, 2007.
46. Лесник А. Л., Смирнова М. Н. Стратегии конкуренции в гостиничном бизнесе. — М.: Интел универсал, 2001.
47. Линдстром М. Чувство бренда. Роль пяти органов чувств в создании выдающихся брендов / Мартин Линдстром; авт. вступ. ст. Филип Котлер. М.: Эксмо, 2006.
48. Линн Ван Дер Ваген В. Гостиничный бизнес. Серия «Учебное пособие». Ростов н/Д: Феникс, 2001.
49. Материалы корпоративных тренингов отеля «Националь». М.,2004
50. Мельничук Д. Б. Механизм оценки состояния системы стратегического управления предприятием. // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2002.
51. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.:
52. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. -СПб.: Питер, 2000.
53. Могилевский В.Д. Методология систем. М.: Экономика, 2009.
54. Молино П. Технологии CRM. Exploiting CRM. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004.
55. Нестерук М. Корпоративная культура и имидж отеля // «Пять звезд», март 2007г.
56. Николенко Н. П. Реинжиниринг во имя клиента. М.: Издательский дом «Страховое ревю», 2003.
57. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2008.
58. О'Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. СПб.: Питер, 2001.
59. Ограженшек И., Тайргод П. Количественные или качественные методы? // Деловое совершенство. — 2004 №4.
60. Организация и управление гостиничным бизнесом. / Под ред. Лесника А. Л., Мацицкого И. П., Чернышева А. В. — М.: Интел универсал, 2000.
61. Пайн П., Джозеф Б. Гилмор, Джеймс X. Экономика впечатлений: работа — это театр, а каждый бизнес сцена: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2005.
62. Пино Р. Корпоративное айкидо. СПб: Питер, 2001.
63. Попов С. А. Стратегическое управление: 17-модульная
64. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
65. Портер М. Конкуренция. М.: Вильяме, 2000.
66. Программы тренингов сети «Moscow Marriott Hotels». M., 2001.
67. Репьев A. П. Маркетинговое мышление, или Клиентомания. М.: Эксмо, 2006.
68. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. М.: ЮНИТИ, 2003.
69. Розанова Т. П. Маркетинг в туризме: стратегия достижения успеха. М.: Изд-во РЭА им. Г. В. Плеханова, 1998.
70. Рыжковский Б. Когда клиент голосует деньгами? //Управление компанией. 2005 -№ 7. http://www.advertology.ru/article27313.htm.
71. Скобкин С. С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе. -М.: Юристъ, 2003.
72. Сливотски А., Моррисон Д. Маркетинг со скоростью мысли. -М.: ЭКСМО, 2002.
73. Смит Б. Д. Как заставить маркетинг работать. М.: Вершина,2006.
74. Срагович В. Г. Адаптивное управление. М.: Наука, 2001.
75. Стремление к совершенству // Commitment to Excellence. -Материалы корпоративных тренингов компании «Marriott», 2001.
76. Томпсон X. Кто увел моего клиента? М.: Издательский дом
77. Управленческое консультирование. Под ред. М. Кубра. Пер. с англ. М.: 2002.
78. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2002.
79. Филипповский Е. Е., Шмарова Л. В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. — М.: Финансы и статистика, 2003.
80. Хамел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее. М.: ЮНИТИ,2005.
81. Харский К. Клиентоориентированность как она есть // Управление сбытом, 2007.
82. Холл P. X. Организации: структуры, процессы, результаты. -СПб.: Питер, 2001.
83. Чудновский А.Д. Туризм и гостиничное хозяйство. М.: Юркнига, 2003.
84. Шарков Ф. И. Магия бренда: Брендинг как маркетинговая коммуникация. Учебное пособие. М.: Альфа-Пресс, 2006.
85. Adams, D. J. Do Corporate Failure Prediction Models Work?, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 3, 4, 2001.
86. Bell, J. Doing Your Research Project, Open University Press, 2007.
87. Berry, R. The Research Project and How to Write It, Routledge, London, 2008.
88. Brandenburger, A., Nalebuff, B. Co-opetition. New York: Currency
89. Brownell, J. Creating Strong Listening Environments: a Key Hospitality Management Task, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 6, 3, 2004.
90. Bryson, J., Bromiley, P. Critical Factors Affecting the Planning and Implementation of Major Projects, Strategic Management Journal, Vol. 14, 2003.
91. Buongiorno, J. and others. The Global Forest Products Model: Structure, Estimation, and Applications, Elsevier Science, 2003
92. Burns, R. Introduction to Research Methods. Melbourne, Longman Cheshire, 2006.
93. Business Model, http://en.wikipedia.org/wiki/Businessmodel.
94. Cameron, S. The MBA Handbook, Pitman, 2008.
95. Chesbrough, H., Rosenbloom, R. The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation. Industrial and Corporate Change, 2002.
96. Competitive Strategies for the International Hotel Industry. The Economist Intelligence Unit, 2001.
97. Cook, S., Customer Care Excellence. Butterworth-Heinemann; 2003.
98. Dickinson, A., Ineson, E. M. The Selection of Quality Operative Staff in the Hotel Sector, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 5,1, 2003.
99. Galbraith, J., Kazanjian, R. Strategy Implementation: Structure Systems and Process, 2nd ed., West Publishing Company, New York, NY., 2006.
100. Gill, J. and Johnson, P. Research Methods for Managers. Paul
101. Gokey, T., Yin, H. The New Physics of Customer Loyalty // McKinsey Marketing Practice, 2009.
102. Grinnell, R. Jr. (ed.). Social Work, Research and Evaluation. Illinois, F.E. Peacock Publishers, 2008.
103. Gummesson, E. Qualitative Methods in Management Research. SAGE, London, 2006.
104. Hambrick, D. C., Cannella, A. A. Strategy Implementation as Substance and Selling, The Academy of Management Executive, Vol. 3 No. 4, 2009.
105. Hessler, R. Social Research Methods. New York, West Publishing Company, 2006.
106. Hrebiniak, L., Joyce, W. Implementing Strategy, Macmillan, New York, NY., 2004.
107. Industry Evolution // www.manyworlds.com.
108. Linney, C. J., Teare, R. Addressing the Human Resource Challenges of the 2000s, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 3, 2, 2001.
109. Lucas, R., Laycock, J. An Interactive Personnel Function for Managing Budget Hotels, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 3, 3, 2001.
110. Miller, S. Implementing Strategic Decisions: Four Key Success Factors, Organisation Studies, Vol. 18 No. 4, 2007.
111. Olsen, M. D. Issues Facing Multi-Unit Hospitality Organizations in a Maturing Market, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 1, 2, 2008.
112. Olsen, M. D., Muthy, B., Teare, R. CEO Perspectives on Scanning the Global Hotel Business Environment, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 6, 4, 2006.
113. Peppers, D., Rogers, M. The One to One Future. Currency/Doubleday,2003.
114. Pettigrew, A. M., Whipp, R. Managing Change for Competitive Success, Blackwell, Oxford, 2001.
115. Porter, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980
116. Ragin, C. Constructing Social Research: The Unity and Diversity of Method. SAGE, London, 2005.
117. Roth, K., Schweiger, M. D., Morrison, J. A. Global Strategy Implementation at Unit Level: Operational Capabilities and Administrative Mechanisms, Journal of International Business Studies, Vol. 22 No. 3, 2001.
118. Slywotzky, A. Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition. McGraw Hill, New York, 1996.
119. Spector, L. Stuck on the Past A Primer on Value Migration & How to Avoid It // Virtual Strategist. Issue 6, Summer 2004.
120. Stonich, P. Implementing Strategy: Making Strategy Happen, Ballinger, Cambridge, MA., 2002.