Маркетинг в условиях антикризисного управления предприятием тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Старобинская, Надежда Михайловна

Введение

Глава 1. Кризисы в развитии организации

1.1 Общая характеристика кризиса предприятия

1.2 Тенденции циклического развития организации

1.3 Основные пути преодоления кризиса

1.3.1 Реструктуризация предприятия

1.3.2 Реорганизация управления

1.3.3 Последовательность вывода фирмы из кризисной ситуации

Глава 2. Роль маркетинга в антикризисном менеджменте

2.1 Цели и функции маркетинга в антикризисном управлении

2.2 Формирование маркетинговых стратегий в антикризисном управлении и их классификация

2.3 Использование средств маркетинга в антикризисном управлении

2.4 Предкризисный (профилактический) маркетинг g

Глава 3. Построение маркетинговых антикризисных программ 99 Заключение 124 Приложение1. 133 Приложение 2. 138 Библиография

Диссертация: введение по экономике, на тему "Маркетинг в условиях антикризисного управления предприятием"

Актуальность диссертационного исследования и степень разработанности проблемы. Мировой опыт экономического развития свидетельствует о том, что объектами кризиса могут быть не только национальная экономика в целом, ее сферы и отрасли или территориальные комплексы, но и отдельные организации. В первую очередь это относится к коммерческим организациям - фирмам - как корпоративным структурам, так и к предприятиям малого бизнеса.

Проблема налаживания эффективного антикризисного управления является ключевой, определяющей реальное выживание десятков тысяч российских предприятий.

Для обеспечения выживания предприятий необходимо разработать и внедрить в практику хозяйствования систему антикризисного управления предприятием, которая должна базироваться на исследовании факторов деятельности предприятий в условиях нестабильности с учетом специфики состояния российской экономики. Эта система должна иметь свои антикризисные цели и основываться на совокупности внешних и внутренних воздействий, обеспечивающих выявление и преодоление кризисных факторов деятельности предприятия. Однако общепризнанный методический фундамент для решения этой задачи (точнее совокупности задач) до сих пор отсутствует. Имеются лишь подходы к решению отдельных задач, каждая из которых обычно рассматривается вне связи с остальными.

Существует определенный опыт решения некоторых из таких проблем зарубежными специалистами, но надо учитывать, что он накоплен в другой деловой среде и к нашим условиям не адаптирован.

Существенно облегчить процесс налаживания антикризисного управления может использование некоторых отечественных методических разработок в сочетании с адаптацией к нашим условиям ряда подходов к решению сходных задач в условиях развитой рыночной экономики.

Проблемы управления организацией в условиях кризиса достаточно широко освещены в специальной экономической литературе. Среди них выделяются работы российских и зарубежных авторов Бляхмана J1.C., Бузановского С.С, Горелова Н.А., Титкова А.С., Градова А.П., Уткина Э.А., Минаева Э.С., Панагушина В.П., Грязновой А.Г., Кошкина В.И., Ермакова В.В., Короткова Э.М., Кирсанова К.А., Попова С.А., Флая Дж.Н, Килклинга Дж.П. Важную роль в процессе освоения современных методов антикризисного управления сыграло издание «Методических рекомендаций по реформированию предприятий и иных коммерческих организаций», которое было подготовлено коллективом высококвалифицированных специалистов, утверждено в октябре 1997 года. Тем не менее, содержание, принципы и конкретные методы антикризисного управления организацией изучены недостаточно.

В разрабатываемых программах антикризисного управления предприятиями и в литературе, как правило, почти не представлена или полностью отсутствует маркетинговая составляющая. Между тем без продуманной стратегии маркетинга невозможно преодолеть кризисные явления в экономике предприятия.

Вопросы о роли и месте маркетинга в антикризисном управлении предприятием затрагиваются в периодических изданиях и в работах Короткова Э.М., Уткина Э.А., Кошкина В.И., Ермакова В.В., Бравермана А.А., Леонтьева С.В., Масютина С.А., Тренева В.Н.

Однако в литературе отсутствует комплексный анализ места и роли маркетинга в антикризисном управлении. Кризисная ситуация с необходимостью влечет смещение акцентов в обычном маркетинге. В условиях кризиса используются те же инструменты маркетинга, что и в стабильных условиях, однако, при этом меняются цели маркетинга и приобретают новые специфические черты его традиционные направления.

Наличие названных выше нерешенных проблем определяет актуальность диссертации, обусловливает выбор темы и, следовательно, цель, задачи и направление исследования.

Цели и задачи исследования. Основная цель исследования заключается в разработке концепции маркетинга в условиях антикризисного управления российскими предприятиями и рекомендаций по подготовке маркетинговых антикризисных программ.

Автор поставил перед собой следующие задачи, решение которых направленно на достижение этой цели:

- раскрыть основные понятия и признаки кризисных явлений в экономике предприятия.

- проанализировать основные механизмы возникновения кризисного состояния предприятия и рассмотреть дискуссионные проблемы построения антикризисных программ;

- сформулировать основные принципы маркетинга в условиях антикризисного управления.

- дать характеристику особенности построения маркетинговых программ в кризисных условиях.

- рекомендовать методы разработки маркетинговых программ с учетом характера кризисных явлений в организации.

- проверить обоснованность рекомендаций на материалах конкретных предприятий.

Предметом исследования являются особенности маркетинговой деятельности в условиях антикризисного управления.

Объектом исследования выступают теоретические и научно-практические вопросы методики построения антикризисных маркетинговых программ.

Методологической основой и теоретической базой исследования послужили общие положения теорий менеджмента и маркетинга, научные исследования по вопросам антикризисного управления предприятия и разработки маркетинговых программ. В процессе работы были использованы методические рекомендации по реформированию предприятий, публикации в периодической печати, работы российских и зарубежных экономистов по вопросам антикризисного управления предприятиями, материалы отделов маркетинга предприятий Санкт Петербурга, собственные исследования и наблюдения автора. В процессе исследования использовались метод группировки и системный подход к анализу изучаемых процессов.

Научная новизна работы и собственный вклад автора в исследование проблемы заключается в следующем:

- предложено авторское определение категорий кризиса как крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), не позволяющее достичь поставленных целей и угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде и сопровождающееся ухудшением результирующих показателей производственно-хозяйственной деятельности организации, уточнены содержание, признаки, симптомы кризисов и предложена их классификация; дана характеристика влияния переходных процессов на предприятие как систему, определены их критерии и уровни, показано место кризисов в общей структуре переходных процессов; уточнен механизм возникновения кризисов в переходные периоды между этапами жизнедеятельности фирмы.

- уточнены различия между традиционным и антикризисным управлением по условиям и целям деятельности предприятия, способом решения управленческих проблем и распределения ресурсов, управленческой информации и организационной структуре управления; определены основные направления преодоления кризиса организации, дана характеристика разных вариантов реструктуризации предприятия; показана последовательность вывода фирмы из кризисной ситуации.

- определено место маркетинга в системе антикризисного управления, показаны контролируемые в антикризисном менеджменте микроэкономические, региональные, макроэкономические и международные факторы маркетинговой среды.

- раскрыты основные направления антикризисных маркетинговых решений, оценки рыночных возможностей организаций, отбора целевых решений, разработки и реализации маркетинговых программ.

- дана характеристика приоритетных средств управления маркетингом на стадиях предкризисного, кризисного и послекризисного управления, определена роль маркетинга на этапах жизненного цикла организации.

- рекомендована схема маркетинговых мероприятий, необходимых для разработки антикризисной стратегии организации, включающая анализ вызвавших кризис внешних факторов, диагностику сложившийся ситуации, определение угрожающих предприятию опасностей, анализ конкурентоспособности цен и издержек.

- предложены маркетинговые программы, направленные на предотвращение кризиса.

Теоретическая и практическая значимость работы заключается в разработке концепции маркетинга в условиях антикризисного управления и рекомендаций по подготовке антикризисных маркетинговых программ. Результаты диссертации могут быть использованы:

- в процессе дальнейших теоретических исследований проблематики маркетинга в антикризисном менеджменте;

- в практической работе по подготовке антикризисных маркетинговых программ и совершенствованию действующих;

- при подготовке учебных программ и курсов по антикризисному управлению и спецкурсов, посвященных антикризисному маркетингу.

Апробация работы. Основные положения работы обсуждались на научных конференциях «Герценовские чтения» в РГПУ им. А.И. Герцена (февраль 2000г., март 2001г.). По теме диссертации разработан и прочитан курс «Антикризисное управление предприятием» и опубликованы 3 статьи общим объемом 1,85 п.л. Рекомендации автора использовались при разработке антикризисной программы фирмы ООО «Интер Оил».

Структура диссертации и логика изложения подчинена решению поставленных в ней задач. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, приложений, библиографии. Диссертация содержит 13 таблиц и 12 рисунков.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Старобинская, Надежда Михайловна

4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами

5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием

Рис. 9 Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая. * *

Приведенная схема (рис.9) свидетельствует о том, что все «стартовые» и финальные показатели, угрозы и возможности развития, условия конкуренции, определяющие стратегические проблемы и пути их решения в процессе антикризисного управления так или иначе, связаны с маркетинговой деятельностью фирмы. Между тем, этот аспект антикризисного управления изучен совершенно недостаточно.

ГЛАВА 2 РОЛЬ МАРКЕТИНГА В АНТИКРИЗИСНОМ

МЕНЕДЖМЕНТЕ

2.1 Цели и функции маркетинга в антикризисном управлении

В литературе по антикризисному управлению практически не уделяется внимание такой важной составляющей как антикризисный маркетинг [11, 63, 71, 48 ,49, 50]. Но, как показывает практика и проведенные нами исследования, без четко проработанной маркетинговой программы практически невозможно избежать и, тем более, вывести предприятие из кризиса.

Чтобы предприятие могло не разориться в период кризиса, ему нужно сократить расходы, но ни в коем случае нельзя сокращать расходы на маркетинг. Именно маркетологи могут найти резервы и новые точки приложения ваших усилий. Если в обычных условиях маркетинг нужен для процветания, а кто-то может обойтись и без него, то в условиях кризиса он становится едва ли не единственным механизмом, который помогает фирме выжить», - отмечает Ф. Котлер [136 С.З].

Отсутствие в России интереса к маркетингу как инструменту антикризисного управления связано с общими проблемами развития маркетинговой деятельности на российских предприятиях, которые можно объединить в несколько групп.

Первая группа проблем охватывает общее состояние экономики страны, для которого в период с 1991 по 1998 год был характерен спад производства, падение уровня доходов населения и, следовательно, покупательной способности, низкий уровень конкуренции, а на отдельных рынках -монополизм. Все это порождало недооценку собственниками и менеджерами предприятий значения маркетинговой деятельности.

Вторая группа проблем обусловлена отсутствием у руководителей и специалистов предприятий осознанной необходимости в маркетинге. Продолжает существовать убеждение, что маркетинг начинается там, где заканчивается производство и охватывает сферу товародвижения, рекламу и стимулирование покупателей. При этом игнорируется его генерирующая функция, то обстоятельство, что маркетинг начинается не на финальной, а на стартовой стадии процесса производства и реализации товара.

Третья группа проблем связана с отсутствием квалифицированных кадров маркетологов. На подавляющем большинстве предприятий (89%) нет опытных специалистов в области маркетинга. Диапазон базового образования специалистов и руководителей служб маркетинга на предприятиях колеблется от гуманитарного (35%, в том числе педагогического), до сугубо технического (54%). Экономисты представлены в очень небольшом числе (11%) [93].

К четвертой группе проблем относится недостаточность статистической информации о маркетинговой деятельности. Как правило, эта информация не отражает реальной ситуации на рынке: существующая система сбора и обработки статистической информации не охватывает всего многообразия форм предпринимательской деятельности.

Опыт становления и развития предпринимательской деятельности в России показывает, что маркетинг как система ориентации на конкретный, заранее выбранный тип потребителя, в основном определяет устойчивость предприятий в условиях резких перепадов, свойственных переходной экономике. В литературе подчеркивается, что, как правило, предприятия испытывают необходимость проведения маркетинговых исследований в следующих ситуациях [93]:

- когда на рынке явно ощущается присутствие конкурентов и возникает угроза сокращения доли рынка;

- когда возникает необходимость диверсификации производства, освоения новых видов товаров;

- когда встает вопрос о поиске потенциальных инвесторов, в том числе иностранных, для финансирования развития предприятий;

- на этапе создания нового предприятия;

- когда наблюдается снижение платежеспособного спроса в результате падения доходов населения.

Социально-экономические преобразования, происходящие в нашей экономике в последнее время, позволяют сделать вывод, что предпринимательство как процесс организации производства товаров и услуг для удовлетворения постоянно возобновляющегося спроса и получения прибыли, как функция управления этим процессом потребует научно обоснованных творческих решений принципиально новых задач управления хозяйственными субъектами, а это обусловит более активное внедрение технологий маркетинга в практику предпринимательской деятельности.

В то же время, нельзя не заметить, что в приведенном выше перечне ситуаций, порождающих необходимость проведения маркетинговых исследований отсутствуют возможность возникновения кризисных ситуаций и перехода к антикризисному управлению. Игнорирование этих ситуаций является не случайным. Оно объясняется тем, что специальных маркетинговых теорий для кризиса организации нет. Имеются лишь работы, в которых рассматривается, как развивается маркетинг на разных стадиях макроэкономической конъюнктуры (в условиях рецессии, инфляции, стагнации) [93, 70, 74].

Анализ деятельности предприятий в условиях кризиса организации и опыта его предотвращения показывает, что при этом используются те же инструменты маркетинга, что и в стабильных условиях, но при этом меняются цели маркетинга и приобретают новые специфические черты его традиционные направления. Если в стабильных условиях маркетинг направлен на развитие и расширение бизнеса, то в условиях кризиса цель маркетинга - выживание. И в зависимости от причин, вызвавших кризис, в каждой конкретной ситуации, необходимо использовать свои инструменты маркетинга.

Кризисное состояние организации с точки зрения маркетинга, означает, в первую очередь, ее неконкурентоспособность. Это состояние не возникает мгновенно. Как уже указывалось, процесс перехода в условия кризиса начинается с постепенного ухудшения таких экономических показателей работы организации как сбыт, прибыль, рентабельность (сначала отдельных производств, а затем и фирмы в целом), имидж в глазах потребителей и т.д.

Организация должна своевременно отреагировать на этот процесс путем установления объективных причин его возникновения и создания комплекса маркетинговых мероприятий, препятствующих дальнейшему развитию кризисного процесса.

Маркетинговыми причинами кризиса могут быть упущения руководства фирмы в любом из направлений маркетинга: выборе целевого рынка, позиционировании товара, прогнозе сбыта, маркетинговой информации, ценовой и товарной политики, оценке внутренних возможностей фирмы, выборе концепции маркетинга и его целей, качестве проведения маркетинговых исследований и т.п.

Отсюда задача маркетинга - выяснить причины кризисного процесса и предложить радикальные меры либо по его приостановке, либо, если фирма «вошла в кризис», т.е. речь идет о ее банкротстве, способствовать деятельности антикризисных управляющих по проведению маркетинговых мероприятий, обеспечивающих выход фирмы из кризиса.

Функции маркетинга в условиях антикризисного управления заключаются в исследовании и формировании его средствами организационно-экономических условий осуществления воспроизводственных процессов, обеспечивая их непрерывность, снижение издержек и уровень эффективности, достаточный для развития организации. Иначе говоря, посредством маркетинга производственно-хозяйственные организации комплексно решают проблемы потребителя (заказчика). Эффективность маркетинга - в последовательности действий и комплексном использовании принципов, методов и средств маркетингового воздействия и маркетинговой информации по стадиям воспроизводственного процесса.

Указанные особенности позволяют рассматривать маркетинг как важное условие и существенный резерв антикризисного менеджмента. В антикризисном менеджменте, особенно на стадии поиска путей выхода из экономического кризиса, существенное значение может иметь комплексный характер используемых в процессе маркетинга средств и методов выявления рыночных возможностей организации, ее сильных и слабых сторон, а также комплексный анализ обширной информации о динамике социально-экономических процессов. Поэтому анализу специфики «антикризисного маркетинга» должно предшествовать рассмотрение характерных особенностей и практики применения маркетинговых средств воздействия на функционирование организации. При оценке маркетинговых возможностей главными рыночными объектами выступают спрос, предложение и цена, взаимосвязь которых отражает действие экономического закона спроса и предложения, а именно сбалансированность по объему, структуре и сопряженность во времени.

Разрабатывая антикризисную политику, необходимо опираться на внутренние факторы организации: производственно-технологические особенности; ресурсный потенциал; характер внутренней атмосферы; уровень развития компонентов менеджмента: прогнозирование, планирование, информационное обеспечение, мотивацию персонала, процессы централизации и децентрализации, интеграции и диверсификации управления, организационные структуры управления и контроля.

Анализ рыночных возможностей организации осуществляется с использованием факторов маркетинговой среды и, прежде всего, микросреды, в которой функционирует организация. В кризисных условиях исключительно важны: надежность партнеров и поставщиков, формирование новых и поддержание действующих связей и контактов с потребителями. Особую значимость имеют стратегии конкурентов, их преимущества, логика поведения на конкретном рынке (товарном, инвестиционном, финансовом, ресурсном). Объектом маркетинговых исследований и анализа выступают также объективные экономические тенденции развития: научно-технические, демографические, социальные, политические, культурные процессы, состояние которых оказывает в условиях кризиса активное влияние на рыночную ситуацию. В данном области ключевой функцией антикризисного маркетинга выступает мониторинг внешней среды организации для улавливания сигналов, свидетельствующих об угрозе ухудшения положения организации на рынке, потере конкурентоспособности, снижении платежеспособности и управляемости или, наоборот, об открывающихся возможностях прогрессивных сдвигов в отдельных сферах деятельности.

Исследование коммуникаций и отбор информации позволяют осуществлять контроль ситуации на рынках в отдельных регионах страны и мира. В таблице 6 приведены укрупненные факторы, динамика которых, на наш взгляд, может служить сигналом к определенным действиям в области маркетинга. Каждый из факторов детализируется по отдельным показателям, отслеживаемым в конкретном виде маркетинга, определяются верхние и нижние границы, за которыми находится зона риска. Показатели - индикаторы риска определяются по взаимосвязи с параметрами государственного и международного регулирования хозяйственной деятельности и специфичны для отдельных сфер экономики.

В первую очередь необходимо обращать внимание на факторы среды, в которой непосредственно функционирует предприятие - это микроэкономическая и региональная среда, так как большинство предприятий попадает в кризисные ситуации из-за усиления влияния конкурентов, что влечет за собой потерю доли рынка, или из-за изменения доходов населения, следствием которого может быть переключение на другие виды товаров. Но не стоит забывать и о макроэкономической и международной среде, особенно если предприятие работает с зарубежными партнерами. Например, предприятие «Промприбор» города Чебоксары, основная продукция которого - электронные приборы для автоматических систем управления и электрические приводные механизмы, оказалось в кризисной ситуации лишившись поставок из-за землетрясения в Армении. Так же известно много примеров попадания в кризисные ситуации российских предприятий обвиненных в демпинге. В данном случае причиной могло стать отсутствие изучения конъюнктуры нового рынка. Не всегда низкие цены будут свидетельствовать о высоком уровне продаж.

Заключение

1. Вопрос о содержании понятия кризис организации является спорным. В работе предлагается его авторское определение, согласно которому: Кризис организации - это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), не позволяющее достичь поставленных целей и угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде и сопровождающееся ухудшением результирующих показателей производственно-хозяйственной деятельности организации. Это определение включает в себя характеристики источников кризиса, его сущности (угрозы достижению целей) и фазы проявления (тенденции к ухудшению результирующих показателей производственно-финансовой деятельности).

2. В диссертации разработана методика классификации кризисных ситуаций по 10 признакам (таблица 1), даны отличия признаков, симптомов и причин кризиса.

3. В условиях плановой системы хозяйствования устойчивость деятельности предприятия достигалась, в основном, внешними факторами, то есть любые дестабилизационные процессы гасились извне (дополнительная экономическая поддержка, замена директора, корректировка планов и др.). Рыночная экономика обуславливает действия помимо внешних, еще и внутренних механизмов обеспечения устойчивости функционирования и развития предприятий. В этом случае управление организацией происходит на основе анализа собственных действий в окружающей среде.

4. Анализ опыта и литературных источников показывает, что в организации как социально-экономической системе выделяется четкая цикличность. Для определения особенности состояния экономической системы выделяются этапы развития, содержание которых детально раскрыто в диссертации. Первый этап имеет название эксплерентного. Он характеризует зарождение фирмы в рыночной экономической среде и формирование его первоначальной структуры. Здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этом этапе ее возникновения. Второй этап — патиентный. Это этап завоевания какого-либо сегмента рынка, усиления своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой. Фирмам в основном угрожают внешние причины, внешние циклы развития экономики или политические причины. Третий этап развития организации - виолентный. Организация достигает зрелого состояния и устойчивого положения на рынке. Фирмы-виоленты выступают в трех видах: национального, интернационального и деструрированного виолента. Четвертый этап называется коммутантным. Он представляет собой состояние фирмы в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие заходит в тупик. Пятый этап - леталентный. Это фирмы, распадающиеся в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или фирмы на которых происходит диверсификация, с полным изменением профиля деятельности.

5. Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникает в переходные периоды жизненного цикла развития фирмы, то есть в периоды между этапами цикла развития. Такие периоды можно рассматривать в виде межэтапных процессов перехода фирмы из одного состояния в другое. В работе дается характеристика восьми переходных (кризисных) периодов: зарождение, рождение, утверждение, стабилизация, упрощение, падение, исход и деструктуризация.

6. Первой задачей антикризисного управления является выбор основных путей и наиболее правильной стратегии для преодоления кризиса. К основным путям преодоления кризиса относятся: реорганизация управления и реструктуризация предприятия. Поведение предприятий в условиях кризиса обладает существенной спецификой, и, следовательно, антикризисное управление в значительной мере отличается от традиционного. Различаются условия деятельности предприятия, главным образом, уровень стабильности и определенности внешней среды предприятия. Данное обстоятельство обуславливает принципиальные различия в целях деятельности предприятия и

I организации ресурсов для их достижения, а также в характере управленческой информации. Возникают различные требования к организационной структуре управления, системе поощрений, стилю руководства. Нарушаются связи между I управляющими и управляемыми подсистемами предприятия. Существенно меняются условия деятельности предприятий (возрастает сложность и скорость изменений, происходящих во внешней среде).

Чтобы противостоять кризисным ситуациям, необходимо строить системы управления быстрого реагирования на основе комплексности (максимальная эффективность, как в социально-экономических, так и в технико-производственных кризисных ситуациях; охват всех стадий кризисных ситуаций). Реализация антикризисного управления должна активно использовать программно-целевой подход (целевая увязка программ по горизонтали - между самими программами и по вертикали - между стадиями их реализации для решения ряда взаимосвязанных задач единого процесса антикризисного управления).

На этой основе определяется общая последовательность мероприятий выхода фирмы из кризисной ситуации: i

- создание группы специалистов по выводу фирмы из кризисной ситуации с наделением ее определенными ресурсами и полномочиями. j - проверка целесообразности проведения мероприятий по I антикризисному управлению.

- подготовка управленческих решений по выводу производственной фирмы из кризисной ситуации.

- создание системы реализации управленческих решений

- реализация управленческих решений.

- проверка качества выполнения управленческих решений.

- проверка целесообразности проведения дальнейших работ по выводу фирмы из кризисной ситуации.

- разработка мероприятий по прогнозированию будущих кризисных ситуации.

Разработке плана вывода фирмы из кризиса должен предшествовать всесторонний анализ внешних и внутренних факторов с целью выявления причин кризиса, ошибок в тактике и стратегии, допущенных во время разработки и проведения антикризисных мероприятий.

7. Без четко проработанной маркетинговой программы практически не возможно избежать и тем более вывести предприятие из кризиса. Общие причины, тормозящие развитие маркетинговой деятельности на российских предприятиях, можно объединить в несколько групп: общее состояние экономики страны; отсутствие у руководителей и специалистов предприятия осознанной необходимости в маркетинге; отсутствие квалифицированных кадров маркетологов; недостаточность статистической информации маркетинговой деятельности.

8. Специальных маркетинговых теорий для кризиса организации нет. В условиях кризиса организации или для его предотвращения используются те же инструменты маркетинга, что и в стабильных условиях, но при этом меняются цели маркетинга и приобретают новые специфические черты его традиционные направления. Если в стабильных условиях маркетинг направлен на развитие и расширение бизнеса, то в условиях кризиса цель маркетинга - выживание. И в зависимости от причин, вызвавших кризис, в каждой конкретной ситуации, необходимо использовать свои инструменты маркетинга.

Функции маркетинга в условиях антикризисного управления заключаются в исследовании и формировании его средствами организационно-экономических условий осуществления воспроизводственных процессов, которые должны обеспечивать их непрерывность, снижение издержек и уровень эффективности, достаточный для развития организации. Эффективность маркетинга определяется последовательностью действий и комплексным использовании принципов, методов и средств маркетингового воздействия и маркетинговой информации по стадиям воспроизводственного процесса. Исследовать макроэкономическую маркетинговую среду в предкризисных и кризисных ситуациях предлагается с помощью анализа показателей деятельности организации; исследования и оценки деятельности маркетинговой службы с точки зрения ее соответствия задачам антикризисного управления.

9. Суть антикризисной маркетинговой стратегии заключается в выдвижении наиболее важных целей в области производственной, ценовой, сбытовой политики и определении генеральных направлений деловой активности предприятия. Маркетинговая стратегия предприятия в период осуществления процедуры финансового оздоровления направляется на максимальную адаптацию производственно-сбытового процесса к требованиям рынка.

Содержание стратегии антикризисного маркетинга обогащается по мере ее продвижения по стадиям маркетинговой деятельности. Выделяются типичные для маркетингового цикла четыре стадии: анализ и оценка рыночных и маркетинговых возможностей организации; отбор целевых рынков; разработка комплекса маркетинга; разработка и реализация маркетинговых программ. Приоритетными в антикризисном маркетинге являются стратегии продвижения товаров на новые рынки, упрочение положения на старых рынках, диверсификации.В работе приведена классификация стратегий и признаков, комплексно характеризующих не только будущее положение организации на рынке, но и пути его достижения.

Автором определены основные блоки и последовательность оценки внешних и внутренних факторов, влияющих на маркетинговую антикризисную стратегию. На первом этапе маркетинговая стратегия оценивается на предмет ее соответствия целям и стратегии организации. Второй этап - сравнение маркетинговой стратегии и цели, а также рыночных возможностей организации. Третий этап - формирование комплекса маркетинговых мер по реализации маркетинговой стратегии.

В работе структурированы средства управления маркетингом по стадиям развития антикризисного менеджмента (предкризисное управление, кризисное управление, послекризисное управление).

10. Маркетинговые программы, направленные на предотвращение кризиса или на снижение его последствий можно разделить на две группы: маркетинг на этапах жизненного цикла организации и брэндинг (процесс комплексного управления торговой маркой, товаром и предприятием с целью создания долгосрочных положительных взаимоотношений с потребителем).

Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения, роста, зрелости и упадка. В течение жизненного цикла организация, как правило, при переходе от одного этапа к другому, может столкнуться с кризисными явлениями. При разработке стратегии предприятия необходимо учитывать эти «опасные точки» и соответствующим образом расставлять акценты при формировании маркетинговой политики. Именно в маркетинговую стратегию предприятия должна быть заложена нейтрализация риска попадания в кризисную ситуацию.

Исследование потенциала предприятия, то есть его возможностей на рынке, должно включать в себя анализ результатов хозяйственной деятельности предприятия, конкурентоспособности продукции, оценку конкретных возможностей фирмы. Необходимо выяснить способность фирмы следовать трем правилам строительства брэнда: поддерживать стабильное высокое качество продукта; обеспечивать постоянную дистрибуцию в целевых каналах сбыта; осуществлять постоянную маркетинговую и финансовую поддержку брэнда. Выбор стратегического направления брэндинга может осуществляться в рамках двух альтернатив: создание брэнда и его изменение. В условиях кризиса брэндинг позволяет организациям подавать товары по более высоким ценам без потерь в объемах продаж.

11. В работе предложена схема применения маркетинга в условиях антикризисного управления. Для проверки правильности предлагаемой методики, данная схема была применена при разработке антикризисной стратегии конкретной организации.

12. При построении антикризисных маркетинговых программ необходимо учитывать множество факторов, а главное специфику деятельности предприятия и особенности кризисных явлений.

Автором был критически проанализирован опыт построения АКМП различных российских предприятий и, в частности, одной из наиболее эффективных программ, которая была успешно реализована ОАО «Владимирский электромоторный завод». Несмотря на то, что при реализации данной программы были достигнуты положительные результаты, программа содержит ряд недостатков. Для первоочередных мероприятий не определены сроки выполнения, что в кризисных условиях недопустимо. Практически вся ответственность за реализацию программы возложена на двух сотрудников (начальника отдела маркетинга и директора по маркетингу и сбыту), что не соответствовало ни объему программы, ни характеру решаемых с ее помощью задач. В результате целый ряд намеченных мероприятий не были реализованы.

Накопленный опыт позволил автору инициировать и принять непосредственное участие в подготовке и осуществлении АКМП ООО «Интер Оил», занимающемуся оптовой и розничной торговлей в Северо-Западном регионе. Уже на стадии зарождения предприятие оказалось в кризисной ситуации: практически отсутствовал сбыт, резко ухудшалось финансовое положение фирмы.

Причины этих трудностей заключались в том, что на момент создания предприятия, рынок масел в регионе уже был поделен, сложились основные каналы сбыта нефтепродуктов.

Проведенные мероприятия, такие как: проработка клиентской базы, выявление бесперспективных клиентов и соответственно прекращение сотрудничества с ними; реструктуризация задолженностей клиентов, составления графиков погашения долгов; расширение клиентской базы за счет холдинга и продвижение брэндов «Интер Оил» через менеджеров холдинга; смена управляющего фирмой не принесли ожидаемых результатов.

Оценка сложившейся ситуации показала, что вывести фирму из кризиса можно только при помощи проработанной антикризисной маркетинговой программы.

Перед антикризисной программой ставились следующие цели:

- оптимизировать оптовые и розничные продажи;

- разработать политику ценообразования;

- разработать коммуникационную политику;

- максимизировать в краткосрочной и долгосрочной перспективе прибыль организации.

При разработке АКМП было необходимо учитывать процесс концентрации производства и реализации крупнейшими компаниями-производителями нефтепродуктов (объединение - BP и Castrol; Exxon и Mobil; Total, Fina и Elf).

Первым шагом при составлении программы был анализ фирм-дистрибьюторов крупнейших производителей моторных масел в СевероЗападном регионе РФ (Shell, Mobil, Castrol, Elf, Valvoline, BP, Lique Molly, Esso, Neste, Texaco, Unocal 76, Addinol, Chevron).

Все конкуренты были разделены на три группы:

Группа 1. Высокое качество продукции - высокая цена: Shel 1, Mobil, Castrol.

Группа 2. Оптимальное соотношение «цена - качество»: Elf. Titan, Valvoline, BP, Lique Molly, Esso.

Группа 3. Низкое качество - низкая цена: Mannol. Consol, Wellrun, Ravenol, ТНК, Лукойл, ЬихОил.

Отдельно выделяются масла Agip и Texaco. Первые, не смотря на низкие цены, слабо продвинуто на рынке, вторые - очень дорогие.

Составной частью программы было исследование позиций потребителей, результаты которого приведены в диссертации.

Основная часть программы - план мероприятий, направленных на преодоление кризиса.

Опыт разработки и реализации АКМП ООО «Интер Оил» может быть использован при разработке антикризисных программ других предприятий, занятых в сфере оптовой и розничной торговле.

133