Механизм влияния управленческого консалтинга на повышение эффективности деятельности предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Механизм влияния управленческого консалтинга на повышение эффективности деятельности предприятий"

На правах рукописи

Тихомирова Анастасия Игоревна

МЕХАНИЗМ ВЛИЯНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ

Специальность: 08.00.05. - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург 2004

Работа выполнена на кафедре менеджмента и маркетинга Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Санкт-Петербургского государственного технологического института (технического университета).

Научные руководители: доктор экономических наук,

профессор Маматказин Аркадий Рашидович

кандидат экономических наук Кондрашова Елена Аркадьевна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук,

профессор Бухонова София Мирославовна

кандидат экономических наук Владыка Михаил Иванович

Ведущая организация: Белгородский государственный

Защита диссертации состоится «24» декабря 2004г. в 12 часов на заседании диссертационного совета Д 212.014.02 в Белгородском государственном техническом университете им. В.Г. Шухова, по адресу: 308012, г.Белгород, ул. Костюкова, д.46.

С диссертацией можно ознакомится в библиотеке университета.

Автореферат разослан ноября 2004г.

Ученый секретарь

университет

диссертационного совета

Веретенникова И.И.

2.006-4 Щ0>Ц6Ь

2.441

1. Общая характеристика работы

Актуальность темы диссертационного исследования.

В современный период по мере укрупнения хозяйствующих субъектов и усложнения их деятельности возрастает значимость повышения эффективности управленческих процессов на предприятиях, которые требуют внедрения современных систем автоматизации, применения компьютерных технологий и коммуникаций. Практика показывает, что предприятия реального сектора экономики не всегда способны адекватно освоить применение современных методов и структур управления, и для успешного решения необходимых задач им требуется помощь со стороны специализированных консультационных служб и квалифицированных консультантов.

В настоящее время в мире происходит стремительный рост транснациональных и национальных консалтинговых фирм, которые имеют огромные обороты и множество филиалов в различных странах и регионах. Увеличивается численность занятых в этой области бизнеса, расширяются объемы консультационной деятельности, появляются новые виды и рынки консультационных услуг. Прежде всего, в области информационных технологий и коммуникаций. В целом сектор консалтинговых услуг развивается опережающими темпами и вносит весомый вклад в глобализацию мировой экономики и экспансию ТНК на развивающиеся рынки.

В России формирование рынка консалтинговых услуг началось в начале 90-х годов, когда на наш рынок пришли фирмы - лидеры мирового консалтинга. В настоящее время российский рынок консалтинга растет также за счет укрепления национальных компаний, роста платежеспособного спроса практически на все виды услуг со стороны предприятий частного сектора экономики, государственных организаций.

Вместе с тем, практика показывает, что деятельность консультационных фирм не в полной мере отвечает возрастающим сложностям в управлении предприятиями, их запросами по решению конкретных производственных задач, что в значительной степени обусловлено недостатком высококвалифицированных

вопРосах и

С.Пстер#хрг а I О» Мв^мт? I

консультантов и отсутствием базы для их

видах услуг (управление финансами, аудит, налоговое консультирование и т.п.) деятельность консалтинговых фирм входит в противоречие с действующим законодательством.

Отдельные теоретические и методологические аспекты указанной проблематики нашли свое отражение в работах таких авторов, как М. Кубр, К. Макхем, В.И. Алешникова, З.П. Румянцева, C.B. Пятенко, А.И. Пригожин, В.А. Гончарук, А.П. Посадский, Ф.Ф., Галлямов, А.Р. Маматказин, С.М. Бухонова и. др. Анализ вышеуказанной литературы и множества статей, свидетельствует о том, что в них недостаточно освещена содержательная часть консультационной деятельности в нашей стране, учитывающая уровень управленческой культуры, слабо показаны проблемы практического применения зарубежного опыта.

Все это требует продолжения исследования в области механизма влияния управленческого консалтинга на повышение эффективности деятельности предприятий и подтверждает актуальность и важность выбранной нами темы исследования.

Целью диссертационной работы является комплексное исследование концептуальных подходов к оценке механизма влияния управленческого консалтинга на формирование эффективной системы управления предприятием, а также выявление недостатков в деятельности консалтинговых организаций с учетом специфики российских предприятий.

Выбор цели предопределил следующие задачи исследования:

■ определить особенности и содержание консалтингового бизнеса и его влияние на деятельность хозяйствующих субъектов экономики;

" проанализировать тенденции развития консалтингового бизнеса в современной глобальной экономике;

■ выявить специфику деятельности и управления в сфере консалтинговых услуг и основные методы организации управленческого консалтинга;

■ проанализировать основные проблемы российских предприятий во взаимосвязи с развитием консалтингового бизнеса;

" определить механизмы влияния управленческого консалтинга на эффективность деятельности предприятия;

■ предложить методы улучшения консультационных работ по оптимизации управления деятельностью предприятий;

■ разработать методические рекомендации по определению эффективности внедрения разработок консалтинговых фирм в управленческой деятельности предприятий.

Предметом исследования являются теоретические и методологические основы механизма влияния управленческого консалтинга на повышение эффективности деятельности российских предприятий.

Объектом исследования являются консалтинговые фирмы Российской Федерации, осуществляющие консультационные услуги с целью совершенствования систем и методов управления промышленными предприятиями.

Методическая база и методы исследования. В диссертационной работе при разработке теоретических и методологических положений, практических рекомендаций использовались научные исследования отечественных и зарубежных ученых-экономистов в области менеджмента, стратегического менеджмента, корпоративного управления и управленческого консалтинга, маркетинга. В качестве эмпирического материала использовались данные официальной статистики, публикации в периодической печати.

В процессе исследования использовались общенаучные методы познания (анализ, синтез, абстрагирование, индукция, дедукция, метод аналогии и др.), методы математического анализа и экономико-математического моделирования.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в том, что в процессе исследования была выявлена и научно обоснована необходимость устранения противоречий в совмещении деятельности аудиторских и консалтинговых услуг, оказывающих негативное влияние на обеспечение ведения бизнеса в рамках существующего хозяйственного законодательства, а также определены основные направления влияния управленческого консалтинга на повышение эффективности деятельности промышленных предприятий.

Научная новизна ввдосимых на защиту теоретических и методических положений состоит в следующем:

■ уточнено определение сущности консалтинговых услуг;

■ доказана противоречивость интересов и существование конфликта при совмещении аудиторской и консультационной деятельности фирм;

■ сформулированы перспективные направления развития российского рынка консалтинговых услуг;

■ определены факторы риска и предложены меры при выборе ERP-систем и отборе консультационных компаний-внедренцев, и предложены меры по его минимизации;

■ разработаны методические предложения по обеспечению эффективного использования услуг консультантов при внедрении ERP-систем на предприятиях;

■ предложены методы оценки эффективности внедрения рекомендаций управленческого консультирования на предприятии.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в том, что основные выводы и предложения могут бьггь использованы менеджментом организаций для принятия научно-обоснованных решений по повышению эффективности своей деятельности и внедрения информационных технологий с помощью консультационных фирм, что является весьма актуальной и важной проблемой для многих российских предприятий.

Апробация и внедрение результатов исследования. Результаты и выводы, сделанные по итогам исследования доложены на региональных научно-теоретических конференциях. Они освещены в 8 печатных публикациях автора общим объемом 2 п.л. Полученные результаты исследования использованы в преподавании учебных дисциплин: «Экономика и организация производства», «Менеджмент», «Контроллинг».

Обьем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы. Работа изложена на 188 страницах машинописного текста, содержит 14 таблиц и 23 рисунка и 7 приложений.

Во введении обосновывается актуальность исследования, формулируются его цель и задачи, характеризуется научная новизна и практическая значимость полученных результатов, определены предмет, объект и методы исследования.

В первой главе - «Теоретические основы эффективности управленческого консалтинга» исследована концепция развития консалтингового бизнеса в экономике, изучена классификация видов консалтинговых услуг, и проведена оценка современных тенденций развития консалтингового бизнеса.

Во второй главе - «Методические аспекты совершенствования организации управленческого консалтинга» рассмотрены специфика деятельности и управления в сфере развития консалтинговых услуг, определены методы организации деятельности консалтинговых фирм и выявлены основные проблемы и противоречия консалтингового бизнеса.

В третьей главе - «Механизм влияния управленческого консалтинга на эффективность деятельности промышленных предприятий» определены механизмы влияния управленческого консультирования на деятельность предприятий, методы совершенствования организации управленческого консультирования и разработана методика определения эффективности управленческого консалтинга.

2. Основные положения и результаты работы, выносимые на защиту 2.1 Современные тенденции развития консалтингового бизнеса

Анализ тенденций развития консалтингового бизнеса показал, что с усилением конкуренции на мировом рынке производители вынуждены непрерывно приспосабливаться к постоянно меняющимся запросам своих клиентов и перестраивать корпоративную стратегию и тактику деятельности на основе использования новых методов управления и информационных технологий Это требует от руководителей более высокого уровня профессионализма для своевременного и адекватного реагирования на происходящие изменения, что обусловило необходимость помощи квалифицированных консультантов или компаний, специализирующихся на предоставлении консалтинговых услуг.

Управленческий консалтинг - это вид деятельности, связанный с решением любых проблем и/или задач, стоящих перед менеджерами высшего звена с целью улучшения качества руководства, повышения эффективности деятельности компании по реализации намеченных целей, задач и стратегических планов ее

развития на основе современных достижений науки об управлении, информационных технологий и телекоммуникаций.

Управленческое консультирование включает в себя рекомендации по общим вопросам управления предприятием (корпоративная стратегия, организационная структура, бизнес-планирование, управленческий стиль и методы управления, реструктуризация), управление финансами, маркетинг и сбыт, снабжение, организацию производства, управление персоналом (рис. 1.). Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются в форме реализации проектов, а не устных, разовых советов и рекомендаций. Они включают в себя следующие основные этапы: 1) диагностика (выявление проблем); 2) разработка решений; 3) внедрение решений.

Рисунок 1. Виды услуг управленческого консалтинга.

На сегодняшний день управленческое консультирование в большинстве развитых стран мира выступает как отдельный сектор профессиональных услуг. Этот рынок оценивается почта в 120 млрд. с годовым потенциалом роста порядка 15-20%. Причем на долю услуг по консультированию в области информационных технологий приходится почти 2/3 доходов. По численности специалистов и объемам годового оборота консалтинговые фирмы подразделяются на крупные, которые обслуживают 66% этого рынка, средние - 25%, мелкие - около 9%.

Стремление к наращиванию доходов привело ведущие консалтинговые фирмы к дальнейшему усилению диверсификации оказываемых услуг и возникновению серьезных противоречий между характером их деятельности (как независимых, объективных консультантов) и удовлетворением интересов топ-менеджмента компаний-клиентов. Так, высший менеджмент корпорации заинтересован прежде всего в обеспечении прибыльности компаний в краткосрочных периодах (квартал, год), что благоприятно сказывается на рыночном курсе их акций и дает возможность получения доходов, за счет реализации управленческих опционов на них. Нередко это достигается за счет манипулирования с бухгалтерской отчетностью и приписок. При одновременном оказании компаниям услуг финансового управления и аудита консалтинговые фирмы оказываются вовлеченными в этот противозаконный процесс со всеми вытекающими для них неблагоприятными последствиями.

2.2. Методические аспекты совершенствования управленческого

консалтинга

В современный период многие промышленные фирмы на самом деле являются предприятиями обслуживания. Около половины затрат на производство относится к услугам (маркетинг, реклама, транспортировка, сбыт и т.п.). Все большее число работников производственных фирм занимаются проектированием, маркетингом, финансами, послепродажным обслуживанием, а не производством товаров. Управление услугами внутри компании требует решения тех же проблем, что и на предприятиях сферы услуг, имеющих определенную специфику (табл. 1).

Управленческий консалтинг относится к сфере услуг (продуктом труда консультантов чаще всего является совет, рекомендации, новая управленческая система). Услуги характеризуются неосязаемостью предложения, неотделимостью производства и потребления, сложностью их стандартизации и несохраняемостью.

Таблица 1.

Основные характеристики услуг

Характеристики услуг Проблемы менеджмента

Неосязаемость Отсутствие товара; услуга является действием или опытом Трудности в предоставлении стандартных образцов: приобретение услуг связано с риском для клиента Услугу нельзя продемонстрировать: затруднена дифференциация предложений Отсутствие патентной системы: свободный вход на рынок для конкурентов

Нераздельность предоставления услут и их потребления Потребители участвуют в процессе предоставления услуг Вовлечение в процесс обслуживания групп потребителей: проблема контроля Компанию, оказывающую услуги, представляет ее персонал: восприятие поставщика определяется отношением клиента к ее сотрудникам Условия обслуживания — отличительная черта поставщика Трудности с расширением компаний, предоставляющих услуги: необходимость создания сетей

Гетерогенность Стандартизация услуг затруднена, поскольку их характеристики во многом определяются потребителями Проблема контроля качества услуг: разнородность условий обслуживания

Несохраняемость Услуги нельзя хранить: отсутствуют товарные запасы Проблемы, связанные с пиковой нагрузкой: низкая эффективность труда Трудности с установлением цен на услуги: проблемы с ценообразованием

Отсутствие прав собственности на услуги Клиенты не могут владеть услугой, обслуживание аналогично аренде.

Это предопределяет основные задачи управления в данной сфере: контроль качества, повышение производительности труда и управление человеческими ресурсами. Именно в этом плане в работе рассматриваются проблемы повышения эффективности деятельности предприятий и их взаимоотношений с консультантами. Предприятия не слишком часто обращаются за помощью к профессиональным консультантам. Часть считает, что в состоянии самостоятельно справиться с имеющимися задачами, часть - не имеет достаточных средств для оплаты их услуг, часть - не доверяет им. Однако в ряде случаев руководители просто не представляют себе, чем занимаются внешние консультанты и чем они могли бы им помочь. Это говорит о том, что культура привлечения консультантов у нас пока не сложилась. Основные этапы при принятии решения компании о привлечении консультанта представлены на рис. 2.

Постановка задачи (проблемы)

-I I -

Что требуется достичь

- -II- -

Что будут делать консультанты

_ -11_

Тип результата деятельности (повышение эффективности функционирования системы, создание новых систем и т.п.).

---II- -

Рлпт. клиента

-I I- -

Кто будет выполнять работу (образование, опыт)

_ Ц- =

Сроки (когда работа

будет выполнена) - -

Затраты (оплата труда

консультантов и накладные расходы)

__-II. _

Почему эта консультационная фирма подходит для данной работы

Рисунок 2. Модель принятия решения о привлечении консультанта.

В современный период при предложении своих услуг консалтинговые компании делают акцент на индивидуальный подход к заказчику и учет отраслевой специфики. Однако для того, чтобы узнать, как устроен бизнес заказчика изнутри, необходимо не один год проработать в той или иной отрасли или сфере экономики, уметь грамотно и своевременно разрешать возникающие у него проблемы. Советы консультантов основаны на результатах диагностики: учитывается отрасль работы компании, сегмент рынка, какова ее целевая аудитория, позиции на рынке, практика ведения бизнеса, развитость системы управления и т.д. «Портрет» компании составляется экспертами, знающими

специфику отрасли и владеющими необходимыми методологиями на основании информации, получаемой в ходе анализа документов и из интервью с руководителями и рядовыми исполнителями (см. рис. 3.).

Движущие механизмы роста и структуры рынка консалтинговых услуг в России меняются ежегодно. После кризиса доминировал конвейерпый консалтинг, когда консультанты предлагали стандартный набор типовых решений -краткосрочный или среднесрочный план, бухучет, элементарное финансовое и налоговое планирование, работа с персоналом. Это привело к тому, что предприятия перестал удовлетворять предлагаемый набор рекомендаций. Консультанты стали в ответ за более высокую плату предлагать решения, главным в которых был индивидуальный подход и учет специфики клиента. Тем не менее заказчики часто были не удовлетворены результатами, и тогда консультанты стали предлагать персонифицированный комплекс мероприятий, направленных не только на повышение эффективности производства, но и на создание систем внутреннего контроля и управления рисками.

Анализ документов

Проведение диагностики компании

Ж

■ Отрасль, в которой работает компания;

■ Сегмент рынка;

■ Целевая аудитория;

• Позиция на рынке;

■ Размеры компании;

■ Практика ведения бизнеса;

• Развитость системы управления.

1г.

«Портрет» компании

Совет консультанта

Интервью с руководителями

рядовыми исполнителями

Рисунок 3. Модель формирования совета консультанта.

Изменившийся характер спроса на консалтинг изменил его содержание. На сегодняшний момент одной из ключевых проблем для компаний в мире и в России является обеспечение эффективности деятельности компании и целостности среды внутреннего контроля. Можно выделить основные направления: оценка и создание систем внутреннего контроля и управления ресурсами; разработка систем управления отчетностью и результативностью; оптимизация и автоматизация бизнес-процессов и обеспечение соответствия законодательным требованиям и стандартам.

В современный период любое изменение управления на предприятии, не обходится без использования компьютерных технологий. Поэтому постепенно рынок консалтинга стали завоевывать фирмы, ранее специализировавшиеся только на услугах в области информационных технологий (ГГ-компании). Выполнение услуг по управленческому консультированию подразделилось на два вида: 1) управленческий консалтинг, осуществляемый непосредственно консалтинговыми фирмами; 2) ГГ-компании, которые предоставляют услуги по управленческому консультированию вместе с внедряемой информационной системой управления.

На российском рынке консалтинга очень велика концентрация крупных фирм. Около двух третей рынка приходится на зарубежное компании, крупнейшим игроком является Рпсе\¥а1егЬои8еСоорег8. Доминирование на российском рынке ведущих ТНК и производителей информационных технологий и программного обеспечения обусловлено глобальной конкуренцией. Нам представляется, что все рассуждения о непрозрачности российских компаний также преследуют цель усилить присутствие ТНК на российском рынке и вытеснить отечественных конкурентов. г

2.3. Проблемы и противоречия консалтингового бизнеса

Самыми значимыми сдерживающими факторами эффективной деятельности предприятий, менеджеры считают несоответствие оргструктуры и систем

управления требованиям современного бизнеса. В таблице 2 приведены основные проблемы руководителей крупных российских компаний.

Таблица 2.

Основные проблемы руководителей крупных компаний

Проблема Оценка значимости, %

Организационная структура управления компанией не соответствует требованиям времени 87

Недостаюк инвестиционных ресурсов 83

Персонал компании недостаточно квалифицирован и не мотивирован на достижение целей бизнеса 78

Низкая конкурентоспособность предприятия 74

Низкая эффективность инвестиций 65

Как полагают аналитики, неудачная структура управления порой является наследием прошлых времен, порой результатом быстрого роста бизнеса, а также может бьггь обусловлена личностными факторами. Однако, как показывают предлагаемые менеджментом пути решения данной проблемы, о коренной ломке оргструктур управления (реструктуризации компаний) подумывают значительно меньшая часть руководителей (табл. 3).

Таблица 3.

Пути решения проблемы «Неудачная структура управления»

Предполагаемые мероприятия Оценка значимости, %

Внедрение информационной системы 70

Разработка системы показателей для оценки эффективности деятельности сотрудников и подразделений 70

Оценка персонала, упорядочение и разграничение полномочий и ответственность 60

Полная реструктуризация компании 55

Другое 10

Как видно из таблицы 3, наиболее остро руководители отечественного бизнеса ставят решение кадровых проблем, совершенствование работы с персоналом. Внедрение информационных технологий должно решать вопросы информированности этого персонала для принятия эффективных управленческих решений, а два других - создание систем оценки сотрудников и разграничения их

полномочий, то есть систем организационного проектирования и оптимизации бизнес-процессов, которые с помощью IT-технологий можно реализовывать.

Исследование выявило два подхода к повышению конкурентоспособности компаний. При первом подходе акцент делается на снижении издержек производства (82% предприятий). Его придерживаются в основном компании, ориентированные на внутренний потребительский рынок. Второй подход можно назвать инновационным, поскольку здесь приоритеты отдаются изменению систем маркетинга и сбыта, то есть организационным инновациям (47%) и разработке новых продуктов (41%). Этот путь в основном предпочитают экспортоориентированные компании.

По нашему мнению, лучшим индикатором заинтересованности компаний в совершенствовании своего бизнеса является динамика рынка консалтинговых услуг. Поскольку это требует расходов, а бизнес предпочитает вкладывать деньги в те направления своей деятельности, которые могут принести дополнительный доход. По итогам 2003 года объем выручки 150 крупнейших консалтинговых компаний страны (отечественных и зарубежных) увеличился на 65% и достиг почти 65 млрд. рублей. Данные о динамике роста консалтинговых услуг по основным их видам представлены в таблице 4.

Таблица 4.

Динамика роста консалтинговых услуг в 2003 году

Виды услуг Прирост 2003/2002 г., %

ИТ-управленческий консалтинг 92,0

ИТ-системная интеграция 80,0

Маркетинг и отношения с общественностью 75,0

Юридический консалтинг 63,2

Финансовое управление 65,0

Налоговый консалтинг 60,2

Управление персоналом и его подбор 48,0

Стратегическое планирование 45,0

Как видно в первую очередь компании платят за совершенствование систем управления с помощью информационных технологий. За год прирост выручки консультационных фирм по ГГ-управленческому консалтингу составил 92%, по

системной интеграции - почти 80%, доля этих услуг в общем их объеме увеличилась на пять процентных пунктов и достигла 41%.

В структуре консалтингового рынка весом сектор услуг финансового управления. Эффективное производство немыслимо без системы контроля над финансовыми потоками предприятия. Одной из наиболее востребованных в последнее время услуг стала разработка и внедрение систем внутреннего финансового контроля, что обусловлено воздействием не только внешних факторов, но и внутренних - и собственники, и руководители хотят быть уверены в сохранности активов компании, их эффективном использовании. Основная цель таких систем - управление рисками, влияющими на финансовое положение компании.

Налоговый и юридический консалтинг востребованы из-за частых изменений законодательства, противоречивости инструкций, писем и телеграмм налоговых органом и Минфина РФ, что приводит к переплатам крупных сумм налогов и других обязательных платежей, возникновению различных споров и конфликтов с государственными органами.

Спрос на услуги в области стратегического планирования постоянно меняется. Происходит постепенный уход из бизнеса собственников-менеджеров и передача управленческих полномочий наемным менеджерам. При этом собственникам важно знать, куда будет двигаться основанный ими бизнес после их ухода и каким образом топ-менеджеры будут добиваться поставленных перед ними целей. Собственники неохотно расстаются со своими оперативными функциями, а менеджеры зачастую не готовы брать на себя всю ответственность за ведение бизнеса. В результате каждый год доля г стратегического консалтинга в общей выручке консультантов снижается.

В работе обстоятельно рассмотрены основные проблемы российского консалтингового бизнеса, из числа которых наиболее важными являются:

■ снижение доверия к консультантам, связанное с приходом на рынок большого количества людей с хорошим образованием, но далеких от реального бизнеса, что способствует возникновению предубеждения к самим консультантам

как к теоретикам, которые переписывают учебники в виде отчетов. Это в значительной мере обусловлено дефицитом высококвалифицированных кадров, которые фирмы переманивают друг у друга, предлагая непомерно высокие оклады;

■ недостаточная зрелость и неподготовленность потребителей услуг, что приводит к неспособности четко сформулировать задачи предполагаемых проектов и соответственно критерии успеха, а также к неспособности воспринимать и использовать рекомендации консультантов;

■ отсутствие законодательного регулирования консалтинговой деятельности фирм, продолжающееся совмещение рядом фирм консультационных и аудиторских услуг, разработки схем «оптимизации» налогообложения, а также беспрепятственное проникновение в консалтинг неквалифицированных людей и фирм-однодневок.

2.4. Механизмы влияния управленческого консалтинга на эффективность промышленных предприятий

Одной из причин снижающей имидж консультационных фирм является наличие серьезных просчетов при внедрении ЕКР-систем, которые наносят серьезный урон деятельности корпораций-клиентов. По оценкам экспертов, десятая часть отечественных проектов внедрения автоматизированных систем управления на предприятиях никогда не доводится до конца. Около 30% заканчиваются с превышением сроков и бюджета более чем на треть. Примерно половина проектов завершается вовремя, но при этом не соответствует начальным ожиданиям заказчиков. И лишь менее 5% проектов завершается в срок, вписываются в бюджет и обеспечивают полную функциональность. Причина в том, что предприятия недостаточно анализируют риски проекта перед его запуском. Основные сложности при внедрении ЕЛР-систем показаны на рис. 4.

14% 2% 4% 5%в0/.

17% 12%

40%

■ Недостаточность финансирования проектов - 2%

■ Низкая квалификация кадров на предприятиях - 4%

□ Коррупция на предприятиях - 5%

□ Нестабильность законодательства • 6%

■ Неготовность предприятя к изменениям .12%

■ Невнимание руководства к проекту - 40%

■ Отсутствие четких целей проекта -17%

0 Неформализованное^ бизнес-процессов на предриятиях -14%

Рисунок 4. Основные сложности при внедрении ERP-систем в России

Сегодня внедрение информационных систем управления приобретают для предприятия максимальную актуальность. По соглашению с предприятием-клиентом консалтинговая компания принимает участие во внедрении корпоративной информационной системы, осуществляет построение аппаратных комплексов (вычислительные системы, локальные сети, системы телекоммуникаций и т.д.) и интеграцию программных продуктов, обеспечивает пуск, сопровождение и обслуживание системы. В данном случае консалтинговая компания выступает в роли системного интегратора.

Если руководство предприятия приняло решение о необходимости внедрения системы класса ERP, то ему необходимо создать группу выбора системы, основной задачей которой является формирование целей ее внедрения, увязанных с тактическими и стратегическими планами компании, и определение критериев выбора. Персонал группы должен состоять из сотрудников фирмы, поскольку ответственность за выбор системы и результаты ее внедрения ляжет на предприятие, а не на привлеченных консультантов. В нее должны быть привлечены руководители подразделений, а руководителем определен менеджер не ниже заместителя генерального директора. Персонал группы должен знать

тактические и стратегические цели компании, иметь глубокое понимание бизнес-процессов предприятия, подлежащих автоматизации.

определение целей компании

стратегия развития бизнеса в целом

К

соответствие

стратегия развития информационных

ГИГТРМ

- стратегические цели и задачи развития компании;

- описание бизнес-процессов;

- необходимые ресурсы;

- информация для управления

Ж

требования бизнеса к ЕЯР-системе

Направленность - для дискретного

системы производства; - для непрерывного

производства;

- универсальные

Функциональность системы: - крупные (число пользователей более 100); - средние(число пользователей менее 100)

Опыт работы - продолжительность

производителя деятельности;

системы в России - количество внедрений

Ж

Бизнес-процессы

Е11Р-система

-14

V

И

ЕЯР-система

I

Бизнес-процессы

Выбор ЕЯР-системы

Рисунок 5. Последовательность выбора ЕКР-системы

Успех проекта зависит от правильности выбора консультанта по внедрению. Поэтому компаниям-кандидатам должно быть предложено ознакомиться с предприятием, существующей учетной политикой и основными бизнес-процессами, чтобы они подготовили коммерческое предложение и провели презентацию решения. Итогом такой работы должна стать необходимая и достаточная информация для принятия решения о выборе конкретной компании консультанта - внедренца системы управления (рис. 5). Решение этой задачи также отводится группе выбора системы.

Одна из самых сложных проблем на сегодняшний день - это планирование стратегических IT-инвестиций. При их формировании необходимо учитывать не только соответствия ERP-систем требованиям компании, но и рыночная позиция ее поставщиков. Наиболее важным здесь становится расчет эффективности этих затрат, который может быть проведен с использованием критерия оценки возврата инвестиций (Return on Investment). В диссертации приведена методика оценки эффективности инвестиций в управленческие системы для промышленных предприятий (таблица 5).

Эффективность управленческого консультирования отражает его результативность в достижении определенных договором целей. Под результативностью понимается количественная и качественная сторона деятельности предприятия, которая зависит не только от умения применять различные методы управления, но и от множества других факторов, измерить которые не всегда возможно. Это связано с невозможностью выделения долевых вкладов консультанта и клиента в случае их совместного участия в проекте, и разрывом во времени между проведением консультирования и получением результата. Результаты сотрудничества по консультационному контракту можно также разделить на прямые и косвенные, перечень которых приведен в работе.

Принципиальным моментом проведения оценки результатов консультирования является то, что она в обязательном порядке должна осуществляться и клиентом и консультантом, объединенным в экспертную группу. Причем каждый из них обязан оценить по всем показателям как свои действия, так и партнера, то есть проанализировать выполнение сторонами зафиксированных в

контракте обязательств. Методика оценки эффективности управленческого консультирования и оценки рисков реализации этих проектов предложена в работе.

Таблица 5.

Эффективность инвестиций в ЕЯР-системы

Категории улучшений Источники окупаемости

Незавершенное производство и длительность производственного цикла Снижение вложений в активы, снижение затрат на перемещение материалов, сокращение сроков производства, снижение запасов полуфабрикатов собственного производства (из-за сокращения производственного цикла)

Складские запасы Снижение вложений в активы, снижение затрат на перемещение материалов, повышение уровня обслуживания

Использование производственных ресурсов Снижение потерь рабочего времени, минимизация переналадок, повышение коэффициента готовности оборудования

Снижение материальных затрат Партнерские отношения с поставщиками, своевременность входящих поставок, возможность использования небольших партий, снижение доли бракованных материалов

Повышение качества продукции Снижение брака, снижение нарушений графиков производства, уменьшение количества переналадок, предотвращение снижения объема продаж

Повышение качества обслуживания Снижение сроков поставок, обеспечение соответствия между запасами готовой продукции и клиентским спросом, своевременность поставок, интенсификация общения с клиентами

Управление затратами Оперативность и точность расчета себестоимости (в том числе на основе функционально-стоимостного подхода), возможность оперативного анализа затрат, возможность анализа причин отклонений от плана, определение наиболее рентабельных видов продукции

Организация хранения и перемещения материалов Повышение эффективности при одновременном снижении трудоемкости, повышение качества обслуживание более точный и оперативный контроль

Учет и управление финансами Доступность точной и своевременной финансовой информации, оптимизация финансовых взаимоотношений с поставщиками и потребителями.

Эффективность управленческого консалтинга можно определить как отношение между полученным результатом и первоначальным состоянием предприятия по основным параметрам его функционирования. В контракте должны быть также отражены меры, предусматривающие финансовую ответственность исполнителя за качество выполненных работ, вплоть до возможности обращение в страховые компании и судебные инстанции.

Выводы и предложения

Выполненный в диссертационной работе комплекс теоретических и методических разработок позволяет сформулировать следующие выводы и предложение:

1. Мировой опыт функционирования предприятий в условиях рыночной экономики показывает, что разрыв между наукой и практикой хозяйствования может быть сокращен с помощью такого инструмента, как управленческое консультирование. По мере роста сложности управленческих задач руководителям предприятий требуется помощь на качественно новом научном и информационном уровне. В этом Смысле управленческое консультирование следует рассматривать как важнейший элемент организационного обеспечения эффективной деятельности промышленных предприятий.

2. Стремление к наращиванию доходов привело ведущие консалтинговые фирмы к дальнейшему усилению диверсификации оказываемых услуг и возникновению серьезных противоречий между характером их деятельности (как независимых, объективных консультантов) и интересами топ-менеджмента компаний-клиентов и государственных (правительственных) организаций. Проверяя финансовую отчетность и консультируя одних и тех же клиентов, компании создают конфликт интересов. Поэтому необходимым шагом является разделение аудиторских и консалтинговых услуг.

3. Наблюдающееся в последнее время снижение доверия к консультантам связанно: с низкой квалификацией некоторой части консультантов, отсутствие у ггих профессиональных навыков в необходимом объеме, что способствует возникновению предубеждения к самим консультантам как к теоретикам; неудовлетворительная организация самого консалтингового рынка, сопровождающаяся отсутствием упорядоченной информации о консалтинговых фирмах. В работе предложены рекомендации по минимизации риска на этапе выбора консультанта.

4. Торможение развития консалтингового рынка в России вызвано рядом причин, среди которых: несформировавшаяся бизнес-среда и неокрепшие рыночные отношения, неэффективность неадаптированных западных методик для

российского рынка, низкая степень осознания необходимости в консалтинге при решении управленческих задач и неспособность эффективно решать их собственными силами, завышенные ожидания от работы консультантов. В работе приведена модель принятия решения о привлечении консультанта

5. Наиболее частая причина обращения к консультанту - это желание клиента повысить эффективность своей текущей деятельности. От консультанта требуется диагностировать проблему клиента на базе полученной информации, спланировать действия заказчика и оценить полученные результаты. В основном это решается с помощью внедрения информационной системы управления. В работе приведена методика внедрения ЕЯР-системы на предприятии.

6. Каждый проект в области автоматизации должен рассматриваться предприятием как стратегическая инвестиция средств, которая должна окупиться за счет улучшения управленческих процессов, повышения эффективности производства, сокращения издержек. В выборе правильного решения должно быть, в первую очередь, заинтересовано руководство предприятия, поскольку без его участия реализация подобных проектов является невозможной.

7. Важной проблемой является оценка эффективности управленческого консалтинга. Эффективность управленческого консультирования зависит не только от умения гибко применять различные методы управления, но и от множества других факторов, измерить которые не всегда возможно. Консультационная деятельность не всегда имеет четко выраженные количественные результаты. Это связано с ее спецификой, с практической невозможностью выделения долевых вкладов консультанта и клиента в случае их совместного участия в проекте, и наличием определенного количества времени между проведением консультирования и получением результата Основные критерии оценки результативности деятельности консультационной организации перечислены в работе.

Основные положения диссертации отражены в следующих работах:

1. Моделирование процесса бюджетирования // Сборник тезисов докладов (Международный студенческий форум, Образование. Наука. Производство, часть 4), Белгород, 2002. - 162 с.

2. Условия обнаружения сигналов о надвигающемся кризисе. //Сборник тезисов докладов (Международный студенческий форум, Образование. Наука. Производство, часть 4), Белгород, 2002. - 163 с.

3. Роль стратегии в управлении предприятием. //Сборник научных трудов (Актуальные проблемы реформирования экономики, часть 6), Белгород, 2002. -с. 203-207.

4. Финансовый менеджмент и маркетинг. //Сборник научных трудов (Экология. Энергетика. Экономика, выпуск 5, Безопасность в чрезвычайных ситуациях), СПб, 2002.-с. 160-162.

5. Оценка финансового состояния предприятия. //Сборник научных трудов (Экология. Энергетика. Экономика, выпуск 5, Безопасность в чрезвычайных ситуациях), СПб, 2002. - с. 163-167.

6. Консалтинг и автоматизированные системы управления. //Сборник научных трудов (Экология. Энергетика. Экономика, выпуск 7, Радиационная, химическая и экономическая безопасность), СПб, 2003.- с. 191-194.

7. Динамика развития рынка консалтинговых услуг //Сборник научных трудов (Международная научно-методическая конференция: Научно-методические и практические аспекты подготовки специалистов в современном техническом вузе, направление 3: Социально-гуманитарное образование и культурное просвещение в техническом вузе. Проблемы социальной адаптации выпускников, часть 1), Белгород, 2003. - с. 350-353.

8. Внедрение управленческого учета на предприятиях с применением аутсорсинга // Сборник научных трудов (Международный конгресс: Современные технологии в промышленности строительных материалов и стройиндустрии), Белгород, 2003. с. 132-134.

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Тихомирова Анастасия Игоревна

Механизм влияния управленческого консалтинга на повышение эффективности

деятельности предприятий

Подписано в печать 10.11.2004 г. Формат 60x84/16

Объем_уч.-изд. листа Тираж 100 экз.

Заказ № <f6.tf.04.

ГОУ ВПО Санкт-Петербургский государственный технологический институт (Технический Университет), ИК «Синтез»

198013, Санкт-Петербург, Московский пр., 26

»--71

РНБ Русский фонд

2006-4 2441

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Тихомирова, Анастасия Игоревна

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА I. Теоретические основы эффективности управленческого консалтинга.

1.1. Концепция развития консалтингового бизнеса в экономике.

1.2. Классификация видов консалтинговых услуг.

1.3. Современные тенденции развития консалтингового бизнеса.

ГЛАВА II. Методические аспекты совершенствования управленческого консалтинга.

2.1. Специфика деятельности и управления в консалтинговой сфере.

2.2. Методы организации деятельности консалтинговых фирм.

2.3. Проблемы и противоречия консалтингового бизнеса.

ГЛАВА III. Механизм влияния управленческого консалтинга на эффективность деятельности промышленных предприятий.

3.1. Механизмы влияния управленческого консультирования на деятельность предприятий.

3.2. Методы совершенствования организации управленческого консультирования.

3.3. Определение эффективности управленческого консалтинга.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Механизм влияния управленческого консалтинга на повышение эффективности деятельности предприятий"

Актуальность темы диссертационного исследования.

В современный период по мере укрупнения хозяйствующих субъектов и усложнения их деятельности возрастает значимость повышения эффективности управленческих процессов на предприятиях, которые требуют внедрения современных систем автоматизации, применения компьютерных технологий и коммуникаций. Практика показывает, что предприятия реального сектора экономики не всегда способны адекватно освоить применение современных методов и структур управления, и для успешного решения необходимых задач им требуется помощь со стороны специализированных консультационных служб и квалифицированных консультантов.

В настоящее время в мире происходит стремительный рост транснациональных и национальных консалтинговых фирм, которые имеют огромные обороты и множество филиалов в различных странах и регионах. Увеличивается численность занятых в этой области бизнеса, расширяются объемы консультационной деятельности, появляются новые виды и рынки консультационных услуг. Прежде всего, в области информационных технологий и коммуникаций. В целом сектор консалтинговых услуг развивается опережающими темпами и вносит весомый вклад в глобализацию мировой экономики и экспансию ТНК на развивающиеся рынки.

В России формирование рынка консалтинговых услуг началось в начале 90-х годов, когда на наш рынок пришли фирмы - лидеры мирового консалтинга. В настоящее время российский рынок консалтинга растет также за счет укрепления национальных компаний, роста платежеспособного спроса практически на все виды услуг со стороны предприятий частного сектора экономики, государственных организаций.

Вместе с тем, практика показывает, что деятельность консультационных фирм не в полной мере отвечает возрастающим сложностям в управлении предприятиями, их запросами по решению конкретных производственных задач, что в значительной степени обусловлено недостатком высококвалифицированных консультантов и отсутствием базы для их подготовки. В определенных вопросах и видах услуг (управление финансами, аудит, налоговое консультирование и т.п.) деятельность консалтинговых фирм входит в противоречие с действующим законодательством.

Отдельные теоретические и методологические аспекты указанной проблематики нашли свое отражение в работах таких авторов, как М. Кубр, К. Макхем, В.И. Алешникова, З.П. Румянцева, С.В. Пятенко, А.И. Пригожин, В.А. Гончарук, А.П. Посадский, Ф.Ф., Галлямов, А.Р. Маматказин, С.М. Бухонова и. др. Анализ вышеуказанной литературы и множества статей, свидетельствует о том, что в них недостаточно освещена содержательная часть консультационной деятельности в нашей стране, учитывающая уровень управленческой культуры, слабо показаны проблемы практического применения зарубежного опыта.

Все это требует продолжения исследования в области механизма влияния управленческого консалтинга на повышение эффективности деятельности предприятий и подтверждает актуальность и важность выбранной нами темы исследования.

Целью диссертационной работы является комплексное исследование концептуальных подходов к оценке механизма влияния управленческого консалтинга на формирование эффективной системы управления предприятием, а также выявление недостатков в деятельности консалтинговых организаций с учетом специфики российских предприятий.

Выбор цели предопределил следующие задачи исследования: определить особенности и содержание консалтингового бизнеса и его влияние на деятельность хозяйствующих субъектов экономики; проанализировать тенденции развития консалтингового бизнеса в современной глобальной экономике; выявить специфику деятельности и управления в сфере консалтинговых услуг и основные методы организации управленческого консалтинга; проанализировать основные проблемы российских предприятий во взаимосвязи с развитием консалтингового бизнеса; определить механизмы влияния управленческого консалтинга на эффективность деятельности предприятия; предложить методы улучшения консультационных работ по оптимизации управления деятельностью предприятий; разработать методические рекомендации по определению эффективности внедрения разработок консалтинговых фирм в управленческой деятельности предприятий.

Предметом исследования являются теоретические и методологические основы механизма влияния управленческого консалтинга на повышение эффективности деятельности российских предприятий.

Объектом исследования являются консалтинговые фирмы Российской Федерации, осуществляющие консультационные услуги с целью совершенствования систем и методов управления промышленными предприятиями.

Методическая база и методы исследования. В диссертационной работе при разработке теоретических и методологических положений, практических рекомендаций использовались научные исследования отечественных и зарубежных ученых-экономистов в области менеджмента, стратегического менеджмента, корпоративного управления и управленческого консалтинга, маркетинга. В качестве эмпирического материала использовались данные официальной статистики, публикации в периодической печати.

В процессе исследования использовались общенаучные методы познания (анализ, синтез, абстрагирование, индукция, дедукция, метод аналогии и др.), методы математического анализа и экономико-математического моделирования.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в том, что в процессе исследования была выявлена и научно обоснована необходимость устранения противоречий в совмещении деятельности аудиторских и консалтинговых услуг, оказывающих негативное влияние на обеспечение ведения бизнеса в рамках существующего хозяйственного законодательства, а также определены основные направления влияния управленческого консалтинга на повышение эффективности деятельности промышленных предприятий.

Научная новизна выносимых на защиту теоретических и методических положений состоит в следующем: уточнено определение сущности консалтинговых услуг; доказана противоречивость интересов и существование конфликта при совмещении аудиторской и консультационной деятельности фирм; сформулированы перспективные направления развития российского рынка консалтинговых услуг; определены факторы риска и предложены меры при выборе ERP-систем и отборе консультационных компаний-внедренцев, и предложены меры по его минимизации; разработаны методические предложения по обеспечению эффективного использования услуг консультантов при внедрении ERP-систем на предприятиях; предложены методы оценки эффективности внедрения рекомендаций управленческого консультирования на предприятии.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в том, что основные выводы и предложения могут быть использованы менеджментом организаций для принятия научно-обоснованных решений по повышению эффективности своей деятельности и внедрения информационных технологий с помощью консультационных фирм, что является весьма актуальной и важной проблемой для многих российских предприятий.

Апробация и внедрение результатов исследования. Результаты и выводы, сделанные по итогам исследования доложены на региональных научно-теоретических конференциях. Они освещены в 8 печатных публикациях автора общим объемом 2 п.л. Полученные результаты исследования использованы в преподавании учебных дисциплин: «Экономика и организация производства», «Менеджмент», «Контроллинг».

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Тихомирова, Анастасия Игоревна

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Во всем мире управленческий консалтинг является одним из наиболее растущих секторов экономики. Усиление конкурентной борьбы обуславливает резко возросший динамизм изменений, происходящих на большинстве рынков. Неопределенности будущего колоссальны, информации о принятии решений вечно не хватает, затраты на ее получение несоизмеримы как с возможными потерями, так и с выигрышами. В такой обстановке в любой момент можно отстать от конкурентов настолько, что дальше уже, что ни делай, - их не догнать, и любая ошибка менеджера, даже незначительная, может стать фатальной для компании.

Выполненный в диссертационной работе комплекс теоретических и методических разработок позволяет сформулировать следующие выводы и предложения:

1. Мировой опыт функционирования предприятий в условиях рыночной экономики показывает, что разрыв между наукой и практикой хозяйствования может быть сокращен с помощью такого инструмента, как управленческое консультирование. По мере роста сложности управленческих задач руководителям предприятий требуется помощь со стороны на качественно новом научном и информационном уровне. В этом смысле управленческое консультирование следует рассматривать как важнейший элемент организационного обеспечения эффективной деятельности промышленных предприятий.

2. Стремление к наращиванию доходов привело ведущие консалтинговые фирмы к дальнейшему усилению диверсификации оказываемых услуг и возникновению серьезных противоречий между характером их деятельности (как независимых, объективных консультантов) и интересами топ-менеджмента компаний-клиентов и государственных (правительственных) организаций. Проверяя финансовую отчетность и консультируя одних и тех же клиентов, компании создают конфликт интересов. Поэтому необходимым шагом является разделение аудиторских и консалтинговых услуг.

3. Наблюдающееся в последнее время снижение доверия к консультантам связанно: с дилетантизмом некоторой части консультантов, отсутствие у них профессиональных навыков в необходимом объеме, что способствует возникновению предубеждения к самим консультантам как к теоретикам, которые переписывают учебники в виде отчетов; неудовлетворительная организация самого консалтингового рынка, сопровождающаяся отсутствием упорядоченной информации о консалтинговых фирмах. В работе предложены рекомендации по минимизации риска на этапе выбора консультанта.

4. Торможение развития консалтингового рынка в России вызвано рядом причин, среди которых: несформировавшаяся бизнес-среда и неокрепшие рыночные отношения, неэффективность неадаптированных западных методик для российского рынка, низкая степень осознания необходимости в консалтинге при решении управленческих задач и неспособность эффективно решать их собственными силами, завышенные ожидания от работы консультантов. В работе приведена модель принятия решения о привлечении консультанта

5. Наиболее частая причина обращения к консультанту - это желание клиента повысить эффективность своей текущей деятельности. От консультанта требуется диагностировать проблему клиента на базе полученной информации, спланировать действия заказчика и оценить полученные результаты. В основном это решается с помощью внедрения информационной системы управления. В работе приведена методика внедрения ERP-системы на предприятии.

6. Каждый проект в области автоматизации должен рассматриваться предприятием как стратегическая инвестиция средств, которая должна окупиться за счет улучшения управленческих процессов, повышения эффективности производства, сокращения издержек. В выборе правильного решения должно быть, в первую очередь, заинтересовано руководство предприятия, поскольку без его участия реализация подобных проектов является невозможной.

7. Важной проблемой является оценка эффективности управленческого консалтинга. Эффективность управленческого консультирования зависит не только от умения гибко применять различные методы управления, но и от множества других факторов, измерить которые не всегда возможно. Консультационная деятельность не всегда имеет четко выраженные количественные результаты. Это связано с ее спецификой, с практической невозможностью выделения долевых вкладов консультанта и клиента в случае их совместного участия в проекте, и наличием определенного количества времени между проведением консультирования и получением результата. Основные критерии оценки результативности деятельности консультационной организации перечислены в работе.