Методологические аспекты и инструментарий стратегического управления промышленными предприятиями вертикально интегрированных структур атомной отрасли тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Методологические аспекты и инструментарий стратегического управления промышленными предприятиями вертикально интегрированных структур атомной отрасли"

На правю£ крписи

Брыкалов Сергей Михайлович

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ВЕРТИКАЛЬНО ИНТЕГРИРОВАННЫХ СТРУКТУР АТОМНОЙ ОТРАСЛИ

08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством

(Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами:

промышленность)

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук

Нижний Новгород - 2015

005562769

005562769

Работа выполнена в ФГБОУ ВПО «Нижегородский государственный технический университет им. P.E. Алексеева».

Научный консультант:

Официальные оппоненты:

Ведущая организация:

доктор технических наук, профессор Юрлов Феликс Федорович

Окороков Василий Романович, доктор экономических наук, профессор, ФГАОУ ВО «Санкт-Петербургский политехнический

университет Петра Великого», кафедра «Международная высшая школа управления», профессор и научный руководитель

Пыткин Александр Николаевич, доктор экономических наук, профессор, Пермский филиал Федерального государственного бюджетного учреждения науки Института экономики Уральского отделения Российской академии наук, директор

Трифонов Юрий Васильевич, доктор экономических наук, профессор, ФГАОУ ВО «Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского», кафедра информационных технологий и

инструментальных методов в экономике, заведующий

ФГБОУ ВПО «Ивановский государственный энергетический университет имени

В.И. Ленина», г. Иваново.

Защита состоится «22» декабря 2015 года в 14.00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.165.11 при ФГБОУ ВПО «Нижегородский государственный технический университет им. P.E. Алексеева» по адресу: 603950, г. Н. Новгород, ул. Минина, 24, ауд. 1258.

С диссертацией можно ознакомиться в научно-технической библиотеке ФГБОУ ВПО «Нижегородского государственного технического университета им. P.E. Алексеева» и на сайте университета по адресу: http://www.nntu.ru/content/aspirantura-i-doktorantura/dissertacii.

Автореферат разослан «18» сентября 2015 года.

Ученый секретарь диссертационного совета

Д.А. Корнилов

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Общественная дискуссия 1970-80-х годов вокруг нерешенности проблем утилизации радиоактивных отходов, ужесточение требований к безопасности и снижение цен на органическое топливо привели к отказу от развития атомной энергетики во многих странах вплоть до начала 2000-х годов. В России этот период также сопровождался социально-экономическими преобразованиями и недофинансированием отраслевых предприятий, проблемами системного характера, связанными с качеством управления, стратегического прогнозирования и планирования, что тяжело отразилось на совокупном потенциале страны.

Последствия глобального финансово-экономического кризиса проявились и в России, и за рубежом, и привели к необходимости пересмотра источников инвестиционных ресурсов для реализации стратегий развития. В мире это выразилось в спаде мировой и региональной экономики, сокращении инвестиционной активности (сокращении экспортных заказов и увеличении отказов от зарубежных договоров), в России — в сокращении доходов федерального бюджета, перераспределении государственных средств на программы поддержки экономики, спаде промышленного производства, сокращении объемов потребления электроэнергии и, как следствие, в пересмотре программы сооружения АЭС и смещении сроков вводов на более поздний период.

Современные условия формирования топливно-энергетического баланса страны определили необходимость новой стратегии развития атомной энергетики, ориентированной на обеспечение геополитического влияния, ускоренный ввод энергоблоков АЭС нового поколения в Европейской части России, обеспечение эксплуатационной безопасности, повышение конкурентоспособности по сравнению с энергоисточниками на органическом топливе и достижение баланса экономических и социальных интересов федерального и регионального уровней.

Обязательными условиями обеспечения долгосрочной

конкурентоспособности являются: безопасное использование атомной энергии; технологическое лидерство, обеспечивающееся разработкой прорывных атомных технологий; интеграция в мировую экономику; социальная приемлемость развития атомной энергетики; эффективная система управления и кадровый потенциал.

По данным МЭА (\Уог1с1Епег§уОи11оок: 2014), доля атомной энергии в мировом балансе спроса на энергию составляет 4,8 %, а выработка электроэнергии АЭС составляет около 11 %. Атомная отрасль переживает сложный процесс реформирования, сопровождающийся глубинными изменениями в политической, экономической, социальной и других сферах, и чтобы отрасль развивалась успешно, последовательно внедряя новые технологии и совершенствуя имеющиеся, необходима четко выстроенная, логичная стратегическая политика, как в нашей стране, так и за рубежом. Для каждого предприятия должна быть сформулирована собственная стратегия развития с целью стабильного и динамичного развития компании, понимания целей и задач,

её места на рынке. При этом должны быть определены методы, позволяющие достигнуть запланированного в стратегии целевого позиционирования.

В условиях ограниченности совокупного инвестиционного ресурса с точки зрения поставленных целей, с учетом текущей и прогнозируемой конъюнктуры мирового рынка, имеющихся конкурентных преимуществ и технологических заделов атомного энергопромышленного комплекса корпоративная стратегия развития атомной отрасли предполагает концентрацию на повышении эффективности атомного энергетического бизнеса, что должно привести к кратному росту финансово-экономических показателей Корпорации к 2030 году.

Указанные вызовы требуют трансформации организационно-управленческих моделей экономических систем, составляющих промышленное ядро национальной экономики, разработки и внедрения принципов и механизмов формирования устойчивой и эффективной стратегической модели деятельности Госкорпорации «Росатом» и её предприятий. При этом практическая реализация принципов в масштабах всей отрасли, всего дивизиона, всего предприятия требует приспособления теоретических схем к реальным условиям стратегического планирования и управления.

До настоящего времени многие теоретические и практические аспекты формирования, выбора и эффективной реализации стратегии развития предприятия атомной отрасли посредством применения комплексного многоуровневого вертикально-горизонтального подхода остаются слабо апробированными, недостаточно разработанными и требуют проведения дальнейших исследований.

Актуальность исследования обусловлена необходимостью дальнейшего развития инструментария стратегического планирования и управления, как на уровне Госкорпорации «Росатом», так и на уровне её дивизионов и предприятий.

При этом актуальной и важной областью диссертационного исследования является обеспечение логической декомпозиции целей и задач, а также формирование единой сбалансированной системы ключевых показателей эффективности деятельности всех хозяйствующих субъектов, находящихся в одном периметре управления. Особое внимание необходимо обратить на выстраивание эффективных горизонтальных и вертикальных связей на всех уровнях управления. Большое значение имеет дальнейшее углубление теоретических и методологических аспектов и алгоритмов разработки, мониторинга реализации и актуализации стратегии развития предприятий. Необходимо сформировать взаимосвязанные временные диапазоны доработки и уточнения Стратегий разных уровней управления. Поскольку стратегии развития многоуровневых систем определяют перспективы других первичных и агрегированных звеньев отраслевых, региональных и национальных экономических систем, разработка методологических основ, алгоритмов и механизмов стратегического управления научно-производственными центрами и промышленными предприятиями атомной отрасли является актуальной и важной исследовательской проблемой в условиях нестабильной внешней среды

Степень научной разработанности проблемы. Исследованию проблем разработки, выбора и реализации эффективных стратегий развития хозяйствующих субъектов, системному каскадированию целей, задач и ключевых показателей эффективности предприятий, построению эффективной организационной модели, алгоритмам управления реализацией стратегии посвящено достаточно большое количество многоаспектных фундаментальных научных трудов и прикладных социально-экономических работ.

Аспекты стратегического планирования и управления, включая вопросы разработки и выбора эффективных стратегий, отражены в научных трудах многих зарубежных ученых: И. Адизеса, Р. Акоффа, Б. Альстрэнда, И. Ансоффа, С. Бутона, Р. Кини, Д. Клиланда, Ф. Котлера, Дж. Лэмпела, М. Мескона, Г. Минцберга, М. Портера, К. Прахалада, X. Райфа, Д. Стрикланда, А. Томпсона, Г. Хэмела, А. Чандпера, К. Эндрюса и др.

Детальное изучение отечественной системы стратегического планирования как современной теории экономической науки началось в конце 90-х. К наиболее значимым теоретическим и эмпирическим работам относятся работы А.И. Агеева, Ю.Е. Благова, С.П. Болотова, Д.Д. Вачугова, О.С. Виханского, А.П. Градова,

B.П. Грузинова, Ю.В. Гусева, Л.И. Евенко, А.Т. Зуба, B.C. Катькало,

C.А Кузнецовой, Т.П. Лювановой, В.Д. Марковой, В.Р. Окорокова, А.Н. Петрова,

A.Н. Пыткина, Ю.В. Трифонова, Э.А. Уткина, P.A. Фатхутдинова, и др.

Проблемы выбора эффективных стратегий промышленных предприятий и вопросы принятия решений в стратегическом управлении нашли отражение в работах И. Ансоффа, Б.В. Бахтерева, О.С. Виханского, А.Т. Зуба, А.Б. Идрисова, Г. Минцберга, Г. Р. Райтера, А.Р. Стерлина, H.H. Тренева и др. Вопросы анализа внешней среды, конкурентного окружения и факторов неопределенности рассмотрены в научных трудах М. Байе, О.С. Виханского, П. Дойля, Ф. Котлера, М.И. Круглова, Р. Олдкорна, М. Портера и других авторов. Различные аспекты многоуровневого подхода рассматриваются в работах

B.В Артюхина, C.B. Емельянова, А.Г. Ивановского, Д. Мако, Дж. Маршака, М. Месаровича, Б.Н. Михалевского, H.H. Моисеева, Д.А Новикова, A.A. Носкова,

A.А Сусова, И. Такахара, A.C. Таненбаума, В.М. Полтеровича, Ю.М. Фаткина, Ф.Ф. Юрлова, Ю.В. Яременко и др. Развитию методов системного анализа в сфере экономики и управления посвящены исследования A.A. Богданова, Н. Винера, Л. Заде, Л.В. Канторовича, В.В. Леонтьева, H.H. Моисеева,

B.C. Немчинова, В.Р. Окорокова, И. Пригожина, А.Н. Пыткина, Ф.С. Робертса, Ю.А. Урманцева, К. Шеннона, С. Янга, и других авторов.

Развитие методологии управления предприятиями рассмотрено в работах ученых российской атомной отрасли Е.О. Адамова, А.П. Александрова, В.Г. Асмолова, Л.А. Большова, А.Ю. Гагаринского, М.И. Завадского, В.П. Кузнецова, И.В. Курчатова, Ф.М. Митенкова, В.Н. Михайлова, И.Д. Морохова, Б.И. Нигматулина, П.Г. Щедровицкого, и других авторов.

Вопросам стратегического планирования и управления посвящены научные труды, статьи и монографии нижегородских ученых Л.А. Горшковой, М.Н. Дмитриева, Ю.И. Ефимычева, В.Я. Захарова, Д.А. Корнилова,

Г.А. Морозовой, А.И. Панова, И.Б. Ромашовой, Л.В. Стрелковой, Ю.В. Трифонова, Ф.Е. Удалова, Е.И. Шапкина, Ф.Ф. Юрлова, С.Н. Яшина.

Однако, несмотря на большое количество научных работ перечисленных авторов, посвященных вопросам развития различных типов предприятий и структур, многие проблемы стратегического управления ими остаются непроработанными.

Недостаточно решены проблемы построения эффективной системы стратегического управления научно-производственными центрами и промышленными предприятиями атомной отрасли, в частности обеспечения системной декомпозиции целей и задач, формирования системы ключевых показателей эффективности и организационной модели управления.

Таким образом, важность и значимость предлагаемого исследования связана с потребностями Госкорпорации «Росатом» и её предприятий в инструментарии стратегического управления, который позволил бы им обеспечить единое целевое понимание стратегического вектора развития и достижение поставленных амбициозных целей и задач.

Актуальность вопросов эффективного стратегического управления хозяйствующими субъектами в условиях изменяющейся внешней среды, контекст рыночных реалий, недостаток организационно-экономических разработок в этой сфере позволили определить тему, цель, задачи, объект, предмет, информационную основу, теоретическую и методологическую базу диссертационного исследования.

Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования -разработка теоретико-методологических аспектов стратегического управления экономическими системами на основе комплексного многоуровневого вертикально-горизонтального подхода и формирование организационно-экономического инструментария реализации стратегии развития промышленных предприятий атомной отрасли Российской Федерации.

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

1. Выявить закономерности, особенности и тенденции развития атомной промышленности в России и за рубежом.

2. Обосновать необходимость и раскрыть сущность многоуровневого подхода к выбору эффективных стратегических решений для предприятий атомной отрасли.

3. Разработать методику, позволяющую выполнить системное каскадирование целей и задач иерархической структуры верхнего уровня на низшие уровни управления применительно к предприятиям атомной отрасли.

4. Предложить инструмент, который позволит продемонстрировать соответствие приоритетов и основных направлений развития между стратегическими иерархическими структурами разных уровней.

5. Разработать методологические подходы по формированию функциональных систем предприятия атомной отрасли, включая выбор и структурирование функциональных систем, формирование декомпозиции целей и задач, обеспечение горизонтальной гармонизации, формулирование подходов к созданию интегрированной бизнес-модели предприятия.

6. Сформулировать сущность и основные этапы оценки эффективности функциональных систем промышленных предприятий атомной отрасли.

7. Разработать методические подходы по формированию декомпозиции ключевых показателей эффективности стратегии развития экономических систем, обеспечивающие реализацию стратегии «Проектирование по целям», а также отвечающие специфике деятельности научно-производственных центров и промышленных предприятий атомной отрасли.

8. Модифицировать существующие и предложить новые инструменты формирования системы ключевых показателей эффективности руководителей предприятия атомной отрасли, основанные на использовании системы карт КПЭ.

9. Разработать и апробировать механизм управления мониторингом реализации стратегии развития предприятия атомной отрасли, включающий комплекс стратегических, тактических и организационных методов, обеспечивающих создание эффективной системы управления и объективную оценку достижения целей.

10. Адаптировать разработанные теоретико-методологические основы стратегического управления экономическими системами применительно к предприятиям атомной отрасли.

Объектом диссертационного исследования являются промышленные предприятия атомной отрасли, реализующие процессы стратегического управления.

Предметом исследования является совокупность социально-экономических и организационно-управленческих отношений, возникающих в процессе формирования, выбора и реализации стратегий развития промышленных предприятий и научно-производственных центров, входящих в контур атомной отрасли.

Методологической основой исследования является системный подход с использованием широкого спектра общенаучных методов и приемов, среди которых следующие: методы сравнительного, аналитического, финансового, управленческого и стратегического анализа, группировки данных; экономический, исторический, причинно-следственный и логический анализ; классификация и типология; кейс-стади; графические методы обработки данных; экономико-статистические методы и др.

Теоретической и информационной основой исследования являются научные труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов в сфере таких предметных областей, как стратегический анализ, стратегический менеджмент, управление предприятием, многоуровневый подход. Использованы нормативно-правовые акты РФ, федерально-целевые программы, программы развития атомной энергетики, данные Федеральной службы государственной статистики, годовые отчеты акционерных обществ, публичные интегрированные отчеты отечественных и зарубежных корпораций и промышленных предприятий, в том числе предприятий атомной отрасли, научные публикации, материалы периодических изданий и сети интернет, а также данные выборочных исследований, проведенных автором.

Научная новизна исследования состоит в решении важной проблемы обеспечения устойчивого развития промышленного предприятия — в развитии теории и методологии формирования, выбора и эффективной реализации стратегии развития предприятия атомной отрасли посредством применения комплексного многоуровневого вертикально-горизонтального подхода, обеспечивающего достижение стратегических целей, и разработанных автором методических основ, алгоритмов и механизмов в условиях нестабильной внешней среды и инновационной экономики. Наиболее существенные результаты, полученные в работе, и их научная новизна заключаются в следующем.

1. Сформулирована необходимость и сущность многоуровневого подхода к выбору эффективных стратегических решений для предприятий атомной отрасли. Определены основные проблемы, вызовы и особенности развития атомной отрасли, связанные с качеством управления, качеством стратегического прогнозирования и реализацией планов развития, которые проявились в резком сокращении вводов новых мощностей и снижении научно-технического и производственного потенциалов. Ключевой вопрос многоуровневых систем — вопрос принятия решений и координации действий вышестоящих уровней управления с нижестоящими, и их взаимодействия между собой. Доказано, что для многоцелевой иерархической системы, к числу которых относится Госкорпорация «Росатом», необходимо применять системный многоуровневый подход, который позволяет разработать и сформировать эффективную стратегию развития промышленного предприятия атомной отрасли и обеспечить результативность ее реализации. Применение данного подхода в сочетании с разработанными методиками, принципами и алгоритмами позволяет создать единые инструменты внутрифирменного и стратегического планирования в атомной отрасли, Госкорпорации «Росатом», дивизионах и промышленных предприятиях (п. 1.1.1 паспорта специальности «Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями в промышленности», п. 1.1.4 «Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах», п. 1.1.20 «Состояние и перспективы развития отраслей топливно-энергетического, машиностроительного, металлургического комплексов»),

2. Разработана методика формирования и утверждения декомпозиции целей и задач предприятий атомной отрасли, основанная на многоуровневом подходе и исследовании предприятия в процессно-функциональном и ресурсно-потоковом аспектах (анализ деятельности предприятия, перспективных направлений и точек роста, компетенций на различных этапах жизненного цикла продукции, а также достаточности и эффективности использования необходимых ресурсов). Сущность методики состоит в разработке и описании логической последовательности действий, которые необходимо предпринять для формирования системы целей и задач каждого уровня управления иерархической структуры (Госкорпорация Росатом», дивизионы и промышленные предприятия атомной отрасли). Отличительной особенностью методики является применение выявленного синергетического эффекта от комбинированного сочетания и гармонизации принципов вертикальной декомпозиции («сверху-вниз» и «снизу-

вверх») и их адаптации применительно к предприятиям атомной отрасли. Использование методики позволяет обеспечить эффективность системной декомпозиции стратегических приоритетов на низшие уровни управления, построить сбалансированную систему целей и задач каждого уровня управления, повысить результативность достижения задач экономических систем всех уровней управлений (п. 1.1.4 паспорта специальности «Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах», п. 1.1.13 «Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов»),

3. Предложен ' принцип интегрированности Стратегий развития иерархических структур территории присутствия, основная суть которого заключается в соотнесении целей и задач Стратегии развития предприятия атомной отрасли с целями и задачами стратегических документов федеральных округов и субъектов РФ. Введено понятие «принцип интегрированности». Значимыми отличительными особенностями являются: структурная декомпозиция стратегических документов по целям, задачам и мероприятиям, их горизонтальное соотнесение, определение уровня интеграции и сочетание этих подходов. Практическое применение данного принципа позволяет согласовать целевую направленность основных приоритетов развития промышленных предприятий атомной отрасли с основными положениями Стратегий федерального, регионального, местного уровней, а также обеспечить их своевременную актуализацию, координацию совместных действий и требуемый уровень ГОТОВНОСТИ К изменениям внешних УСЛОВИЙ (п. 1.1.4 паспорта специальности «Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах», п. 1.1.13 «Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов»),

4. Разработана методика формирования функциональных систем предприятия и интегрированной бизнес-модели предприятий атомной отрасли. Методика описывает подходы и принципы формирования функциональных систем предприятия атомной отрасли. Стратегии функциональных систем, их цели и задачи определяются на основе диагностики состояния внутренней и внешней среды, ключевых приоритетов, характера деятельности предприятия, его возможностей и рисков, в том числе с точки зрения процесса повышения ценности предприятия в долгосрочной перспективе и преобразования капиталов (источников внешних и внутренних ресурсов, используемых в деятельности предприятия). Отличительные особенности заключаются в новом подходе структурирования функциональных систем по принципу получения дохода (на основные и обеспечивающие) и в подходе к формированию интегрированной бизнес-модели создания (прироста) стоимости предприятия на основе жизненного цикла производимой продукции, а также с учетом факторов, определяющих ее устойчивость и жизнестойкость. Разработанная методика позволяет создать эффективный инструментарий и выстроить прозрачную систему стратегического позиционирования и управления на промышленном предприятии атомной отрасли (п. 1.1.1 паспорта специальности «Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов

функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями в промышленности», п. 1.1.4 «Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах»),

5. Сформулированы предложения по оценке эффективности функциональных систем, сущность которых заключается в последовательном выполнении следующих этапов: определение вида деятельности и процессов, относящихся к анализируемому виду деятельности, формирование стратегии функциональной системы, определение задач, выбор способов решения задач, формирование критериев эффективности и выбор принципов оптимальности принимаемых решений. Отличительная особенность - логическая последовательность и сущность оценки эффективности функциональных систем на основе сформированного перечня критериев эффективности, различного для каждой функциональной системы и учитывающего специфику деятельности предприятий атомной отрасли. Практическое применение предложений позволяет обеспечить комплексный подход к оценке эффективности составляющих элементов стратегии развития предприятия атомной отрасли, и, соответственно, к управлению ее реализацией (п. 1.1.15 паспорта специальности «Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства», п. 1.1.17 «Теоретические и методологические основы мониторинга развития экономических систем народного хозяйства»).

6. Разработана методика формирования декомпозиции ключевых показателей эффективности стратегии развития предприятий атомной отрасли, основанная на многоуровневом и многокритериальном подходах, причинно-следственном и логическом анализах организационной структуры предприятия и его бизнес-модели. Сущность и отличительные особенности методики заключаются в формировании системы ключевых показателей эффективности путем определения оптимальной совокупности показателей с учетом адаптации к тематике деятельности атомной отрасли, выделении специфических показателей, характерных для предприятий Госкорпорации «Росатом», определении формул расчета выбранных показателей, а также их логической согласованности на всех уровнях иерархической структуры (в атомной отрасли, Госкорпорации «Росатом», дивизионах и промышленных предприятиях), формулировании требований и условий формирования декомпозиции ключевых показателей эффективности стратегии развития предприятия.

С практической точки зрения сформирован инструмент, позволяющий определить результативность (количественные и качественные оценки) и степень соответствия процесса управления предприятием уровню достижения стратегических целей, включая укрепление и рост стоимости компании (п. 1.1.15 паспорта специальности «Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства», п. 1.1.17 «Теоретические и методологические основы мониторинга развития экономических систем народного хозяйства», п. 1.1.26 «Теоретические и методические подходы к- созданию системы контроллинга в промышленной организации»),

7. Предложена методика формирования системы ключевых показателей эффективности руководителей предприятия атомной отрасли с

помощью системы карт КПЭ, сущность которой заключается в гармоничном распределении основных и специфических показателей, закреплении ответственности за конкретным руководителем, включении общего интегрального показателя выполнения плана мероприятий по функциональной стратегии, координации и синхронизации показателей разных уровней управления. Разработанная методика описывает порядок формирования карт КПЭ, подходы по декомпозиции, координации и закреплению ответственности руководителей за достижение и выполнение показателей. Адаптация основных этапов и последовательности разработки системы карт КПЭ применительно к деятельности предприятий атомной отрасли, формулирование новых принципов и требований по формированию карт КПЭ (оптимальное количество КПЭ, вес каждого КПЭ и др.) — особенности, отличающие авторскую методику от существующих. Использование основных положений методики позволяет построить эффективную систему мониторинга и контроллинга реализации стратегии развития и достижения ключевых показателей эффективности промышленных предприятий атомной отрасли (п. 1.1.15 паспорта специальности «Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства», п. 1.1.17 «Теоретические и методологические основы мониторинга развития экономических систем народного хозяйства», п. 1.1.26 «Теоретические и методические подходы к созданию системы контроллинга в промышленной организации»),

8. Разработан алгоритм управления мониторингом реализации стратегии развития предприятия атомной отрасли, включающий, в том числе, организационную схему стратегического управления для предприятий атомной отрасли, реализованную через многоуровневую функциональную схему, методы и инструменты управления и мониторинга реализации стратегий и планов мероприятий по функциональным системам. В числе отличительных особенностей выделяются: подходы к созданию организационной схемы управления процессом «Стратегическое управление», матрица распределения ответственности по процессу, требования к структуре и содержанию программ реализации функциональных стратегий, методика оценки интегрального показателя эффективности реализации планов мероприятий, адаптация применительно к особенностям деятельности научно-производственных центров и промышленных предприятий атомной отрасли схемы процесса мониторинга реализации стратегии развития, описывающей модель процесса и конечные результаты. Практическое применение указанных подходов позволяет создать административную систему стратегического управления для промышленных предприятий атомной отрасли в системе менеджмента предприятий, а также обеспечить системный подход к стратегическому, тактическому и оперативному управлению реализацией стратегии развития предприятия атомной отрасли (п. 1.1.4 паспорта специальности «Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах», п. 1.1.13 «Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов», п. 1.1.17 «Теоретические и методологические основы мониторинга развития экономических систем народного хозяйства»).

Теоретическая значимость результатов исследования состоит в том, что сформулированные положения, полученные выводы и результаты развивают

методологические аспекты стратегического управления в отношении совершенствования инструментария планирования, разработки и реализации стратегий предприятий атомной отрасли за счет системной декомпозиции, целей, задач и ключевых показателей и реализации комплексного подхода к управлению реализацией.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в возможности использования разработанных теоретико-методологических аспектов и подходов, положений и принципов, комплекса прикладных методик и моделей для построения эффективной системы стратегического управления на крупных промышленных предприятиях, включая предприятия атомной отрасли.

Ряд положений, выводов и рекомендаций могут быть востребованы при разработке учебных курсов «Стратегическое планирование», «Стратегический менеджмент», «Международный менеджмент», «Экономика предприятия», «Экономика атомной отрасли» и других, а также в системе переподготовки руководящих кадров и специалистов предприятий всех форм собственности.

Прикладное значение имеют комплекс аналитических схем и алгоритмов, система целей и задач, система показателей и критериев оценки эффективности развития предприятий атомной отрасли, которые могут быть использованы в практике организационного и стратегического управления. Разработанные методики формирования декомпозиции целей и задач, формирования функциональных систем и системы ключевых показателей эффективности предприятия атомной отрасли, алгоритм управления мониторингом реализации стратегии развития могут быть применены Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» и иными крупными государственными корпорациями для формирования механизмов развития и включения научно-производственных центров и промышленных предприятий в реализацию корпоративной стратегии.

Достоверность полученных научных результатов обеспечивается использованием в исследовании научных методов, полнотой проведенного анализа теоретических разработок, положительной оценкой на научных семинарах и конференциях, практической проверкой и внедрением результатов исследования предприятиями атомной отрасли.

Апробация результатов исследований. Теоретические и практические результаты исследования были использованы на ряде промышленных предприятий Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» (атомная отрасль) и научно-производственных центров Нижегородской области, в том числе АО «ОКБМ Африкантов».

Научные результаты диссертационного исследования планируется внедрить в учебный процесс Института экономики и управления (ИНЭУ) и Института ядерной энергетики и технической физики (ИЯЭиТФ) при преподавании экономических дисциплин «Управление промышленным предприятием», «Стратегическое управление», «Экономика атомной энергетики».

Теоретические, методологические и практические результаты исследования доложены, обсуждены и одобрены на 21 международных, всероссийских, региональных и областных научно-практических и научно-теоретических конференциях в Нижнем Новгороде, Железногорске (Красноярский край),

Екатеринбурге, Уфе, Пензе, Москве, Новосибирске, Казани, Санкт-Петербурге, Челябинске, Липецке, Таганроге, Твери, Ростове-на-Дону, Перми, Ставрополе в 2011-2015 гг.

Основные результаты исследования нашли отражение в 57 публикациях общим объемом 36,25 п.л. (авторских 25,8 п.л.), в том числе 18 статьях общим объемом 7,84 п. л. (авторских 6,91 п. л.) в изданиях, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки РФ для публикации результатов диссертационных исследований, 2 монографиях объемом 21,2 п.л. (авторских 13,6 п.л.), а также статьях, тезисах докладов и выступлений объемом 7,21 п.л. (авторских 5,29 п.л.).

Структура и объем работы. Структура работы обусловлена логикой исследования проблемы, определена характером цели и задач исследования. Исследование состоит из введения, 7 глав, заключения, библиографического списка. Диссертация содержит 384 страниц машинописного текста, 52 таблицы и 86 рисунков.

II. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И ПОЛОЖЕНИЯ ДИСЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

В результате исследования, провидимого по логической схеме, приведенной на рис. 1, получены следующие основные результаты, обладающие научной новизной и выносимые на защиту.

Особенности многоуровневого подхода к анализу сложных систем и выбору эффективных стратегий

Обоснование необходимости многоуровневого подхода при выборе эффективных стратегий

Сущность многоуровневого подхода к выбору эффективных стратегий и стратегических решений

Методика формирования и утверждения декомпозиции целей и задач предприятий атомной отрасли Методика формирования функциональных систем предприятия и интегрированной бизнес-модели Методика формирования декомпозиции ключевых показателей стратегии развития предприятий атомной отрасли

Принцип интегрированности стратегий развития иерархических структур территории присутствия Предложения по оценке эффективности функциональных систем предприятий атомной отрасли Методика формирования системы ключевых показателей эффективности руководителей (системы карт КПЭ)

Алгоритм управления мониторингом реализации стратегий развития предприятий атомной отрасли

Рис. I. Логика проведенного исследования 14

1. Сформулирована необходимость и сущность многоуровневого подхода к выбору эффективных стратегических решений для предприятий атомной отрасли;

В ходе исследования автором:

- представлено обоснование того, что Госкорпорация «Росатом» является сложной многоуровневой системой и что для выбора эффективных стратегий и принятия решений должен быть применен многоуровневый системный подход;

сформулированы специфические особенности, характерные для предприятий атомной отрасли;

- рассмотрена необходимость определения возможностей применения и развития теории многоуровневых иерархических систем для повышения эффективности Госкорпорации «Росатом» и ее предприятий, при решении задач выбора эффективных стратегий и принятия стратегических решений.

- обоснована необходимость и сформулирована сущность многоуровневого выбора эффективных стратегических решений для предприятий атомной отрасли.

Методология многоуровневого анализа сложных организационных и экономических систем позволяет сочетать принципы централизованного и децентрализованного подходов к решению задач, связанных с повышением эффективности и развитием систем различного назначения.

Предложенный многоуровневый подход может быть применен при выборе эффективных решений при стратегическом планировании и управлении предприятиями различных отраслей промышленности, в том числе и атомной отрасли.

2. Разработана методика формирования и утверждения декомпозиции целей и задач предприятий атомной отрасли.

Для решения проблемы координации между различными уровнями управления и стратегического понимания целевого позиционирования сложной системы диссертантом разработана и предложена методика, базирующаяся на принципе декомпозиции и многоуровневом подходе.

Декомпозиция представлена методом цели (задачи) и позволяет обеспечить достижение одной большой цели (задачи) путем выполнения (решения) набора меньших, более простых взаимосвязанных целей (задач).

Выбор данного направления исследования обосновывается тем, что в теории и практике объективно отсутствуют адаптированные методические подходы и методики, позволяющие выполнить декомпозицию целей и задач иерархической структуры, применительно к атомной отрасли.

Методика формирования и утверждения декомпозиции целей • и задач иерархической структуры представлена в виде блок-схемы на рис. 2.

Особое значение уделяется рассмотрению использования и адаптации разработанной методики применительно к Госкорпорации «Росатом», её ключевым дивизиональным структурам, научным организациям и промышленным предприятиям. Пример декомпозиции целей Госкорпорации «Росатом» показан в табл. 1.

Рис. 2. Методика формирования и утверждения декомпозиции целей и задач

иерархической структуры

Таблица 1

Пример декомпозиции целей Госкорпорации «Росатом»_

Цель Задача Мероприятие

1. Эффективное обеспечение экономики страны электроэнергией, производимой на АЭС 1.1. Расширение производственных возможностей электрогенерации на существующих АЭС 1.1.1. Продление сроков эксплуатации действующих АЭС

1.1.2. Реализация программы увеличения выработки на действующих энергоблоках АЭС (повышение мощности, КИУМ и КПД)

1.1.3. Повышение эффективности использования существующих мощностей (включая, сокращение частоты и продолжительности временных остановок энергоблоков)

1.2. Обеспечение эффективного, сооружения новых энергоблоков 1.2.1. Завершение строительства энергоблоков высокой степени готовности и серийное строительство новых энергоблоков

1.2.2. Строительство атомных электростанций малой мощности

1.2 т.

1.П. 1.П.Ш

2. Обеспечение геополитических интересов страны и достижение лидирующих позиций российских компаний на мировом рынке ядерных технологий и услуг 2.1. Установление международных партнерских отношений в интересах России по инициативе Госкорпорации 2.1.1 Установление международных партнерских отношений в интересах России по инициативе Госкорпорации

2.1.2 Создание правовой инфраструктуры для международного и внешнеэкономического сотрудничества

2.1.ш

2.2. Реализация международных инициатив и мероприятий в области нераспространения 2.2.1. Реализация инициативы президента по созданию МЦОУ

2.2.2. Вывоз топлива с зарубежных исследовательских реакторов советского образца

2.2.3. Координация и обеспечение функционирования системы экспортного контроля ГК

2.3 2.3.т.

2.п 2.п.т.

5. Создание инновационных ядерных технологий и расширение из использования в различных отраслях экономики 5.1 Формирование технологической стратегии атомной отрасли в обеспечение инновационного лидерства 5.1.1 Проведение энергетического Форсайта РФ на долгосрочную перспективу

5.1.2 Формирование «Стратегии инновационного развития Госкорпорации «Росатом»

5.2 Разработка реакторов на быстрых нейтронах сЗЯТЦ 5.2.1 Разработка перспективных направлений реакторов на быстрых нейтронах

5.2.2 Разработка технологий производства перспективных видов топлива

5.2.т

5.п 5.п.т

6. Повышение экономической эффективности деятельности Гос корпорации «Росатом» 6.1 Обеспечение долгосрочной эффективности 6.1.1 Общеотраслевое внедрение производственной системы «Росатом»

6.1.2 Повышение ССДП на 30 % к 2016 г.

6.1.3 Повышение эффективности использования энергетических ресурсов

6.1 .т

6.2 Повышение эффективности обеспечи вающих функций 6.2.1 Снижение уровня запасов на 30 % к 2016 г.

6.2.т

6.П 6 п.т

7... 7.п 7.п.т.

Еще одной отличительной особенностью разработанной автором методики является объединение и применение при выполнении декомпозиции целей и задач в единой логической последовательности двух подходов: «сверху - вниз» и «снизу — вверх» (табл. 2).

Таблица 2

Соотнесение целей АО «ОКБМ Африкантов» и Госкорпорации «Росатом»

Основные направления деятельности организации Цели организации Цели Госкорпорации «Росатом»

Быстрые реакторы с натриевым теплоносителем и замкнутый топливный ЦИКЛ Обеспечение развития лидирующего положения России на мировом рынке в области быстрых реакторных технологий Цель 1 - эффективное обеспечение экономики страны электроэнергией, производимой на АЭС

Цель 5 - создание инновационных ядерных технологий и расширение их использования в различных отраслях экономики

Реакторные установки АС малой и средней мощности Расширение рыночного сектора для реализации реакторных установок за счет их использования в составе энергоблоков региональной и малой энергетики, в том числе плавучих энергоблоков на базе технологий атомного судостроения Цель 1 — эффективное обеспечение экономики страны электроэнергией, производимой на АЭС

Цель 2 - обеспечение геополитических интересов страны и достижение лидирующих позиций российских компаний на мировом рынке ядерных технологий и услуг

Цель 5 - создание инновационных ядерных технологий и расширение их использования в различных отраслях экономики

Реакторные установки атомных ледоколов и других судов Обеспечение (в рамках своего участия) устойчивого развития атомного ледокольно-технологического комплекса РФ Цель 4 - обеспечение ядерной и радиационной безопасности объектов использования атомной энергии, персонала, населения и окружающей среды

Активные зоны и ядерное топливо Повышение конкурентоспособности и расширение рыночного сектора использования ядерного топлива, разрабатываемого с участием ОКБМ, в реакторах гражданской атомной энергетики в РФ и зарубежом Цель 1 - эффективное обеспечение экономики страны электроэнергией, производимой на АЭС

Цель 2 - обеспечение геополитических интересов страны и достижение лидирующих позиций российских компаний на мировом рынке ядерных технологий и услуг

Высокотемпературные газоохл аждаем ы е реакторы Укрепление лидерских позиций в стране по инновационному направлению реакторных технологий Цель 2 - обеспечение геополитических интересов страны и достижение лидирующих позиций российских компаний на мировом рынке ядерных технологий и услуг

Цель 5 — создание инновационных ядерных технологий и расширение их использования в различных отраслях экономики

Насосное и тепломеханическое оборудование для АЭС Рост участия предприятия в программе серийного строительства энергоблоков АЭС через завершение ОКР и поставку комплектов насосного, вентиляционного, перегрузочного Цель 1 — эффективное обеспечение экономики страны электроэнергией, производимой на АЭС

Цель 2 - обеспечение геополитических интересов страны и достижение лидирующих позиций российских компаний на мировом рынке ядерных технологий и услуг

Оборудование для обращения с ядерным топливом оборудования, комплектов оборудования систем Цель 1 — эффективное обеспечение экономики страны электроэнергией, производимой на АЭС

отечественных и зарубежных энергоблоков Цель 2 - обеспечение геополитических интересов страны и достижение лидирующих позиций российских компаний на мировом рынке ядерных технологий и услуг

Цель 4 - обеспечение ядерной и радиационной безопасности объектов использования атомной энергии, персонала, населения и окружающей среды

Пример д£к«мно»ши1! ЖЙМПЧМЙП целей

Пример декомпозиции экономических, инновационных и технических целей Госкорпорации «Росатом» до АО «ОКБМ Африкантов» показан на рис. 3.

Пример жкоми« шшш шономнческ«*, ueitee

Цель Госкорпораиин «Росатом» (7 шт.) Цель Госкорпораиин «Росатом» (7 шт.)

¡ 1. Повышение зкокочкческоЗ >фф«:К1иввост» леягсльноогн Гоасврнорлшш •<|>ес*том'~ 1. Повышал».- экономической »ффс'кгнввооя дсятельвосги Го*:кориорашш •■ Росатом*

Задача Госкорпораиин «Росатом» (43 шт.) Задача Госкорпораиин «Росатом» (43 шт.)

i Л Обе» дач «мне долгосрочной «тгрлцйоииой зффек i явное! и 1.1 Повышение эффект внести е$«чгв^чи*акианх функдагй Í

Мероприятие Госкорпораиин «Росатом» (104 шт.) Мероприятие Госкорпораиин «Росатом» (104 шт.)

1.1.1 Повышла«« 1 СУШ на 3«f•■»» к 2016». or уровня И г. 1.3.1 Стжент vjhjísk» ин*о>в в*3») Н к J!>K. г. <>у vpo«*W 1011« |

Цель АО «ОКБМ Африкантов» Цель АО «ОКБМ Африкантов»

1. Повышение экономической чффектвносш АО «ОКБМ Африкавтовм 1. Повышение экономической эффективное! и АО «ОКБМ Африкаитв»-

Задача АО «ОКБМ Африкантов»

1-1 Увеличение гвоболипгпскорргктнровииппгодекгжвога потоки до уровня «.« млн. pv¿.в 201?г., до J575млн. руб. в 2016г. 1.1 Повышение оборачиваемости запасов со 189 дней в 2014г. до 147 лией к 2015г., 122 леей к 2016 г.

' '"ÜP" " Мероприятия АО «ОКБМ Африкантов») ...................................................mam Мероприятия АО «ОКБМ Африкашов»

1.1.1 Снижение условно постоянных татра г 1.1.2 Сокращение запасов на складах к я Н"Ш 1.U Увеличение выручки от продаж 1.1.4 Жгсгкое удержание tarpu t и себестоимости 1.1.1 Досрочное кгютовлевв? я сдача оборудования 1.1.2 Сокращение складских запасов 1.1.3 Синхронииаияпронесся закупки и киоювленвя 1.1.4 Реяли и»ция пилотных проектов ПС'Р

1 Пример декомпозиции ннноошшоннмх «елей | Пример декомпозиции технических целей

Цель Госкорпораиин «Росатом« (7 шт.) Цель Госкорпораиин «Росатом» (7 шь)

1. С оюанве тгпепаквошшх mépmuix тмко.и;«кй:й ¡юга*в|;еин? ш 1 жпе.чмбйинна г, рамичяых отраслях экономим? } -^ффОКТИВКОе »КОНоМИКИ ОГрЗНЫ прои (водимой на Л ;><

Задача Госкорпораиин «Росатом» (43 шт.) Задача Госкорпораиин «Росатом» (43 шт.)

*| 'Л У«;фя6о*ка ргакдор»« н;> омсгрык ж-й цгеаа* •.: замкиу шм ЯДсриым ГОЯЛВКК-ММ циклом i 1.1 1>.1мкир?н»г H¡><m tB!i.ir(Bí«f(kis вочможшктуй } ъ-л j c-ftaex taymnm А н

Мероприя г не Госкорпораиин «Росатом» (104 шт.) Мероприятие Госкорпораннн «Росатом» (J04 шт.)

t.í.í {'а.;р.(6сгк.» (Кфсиект»иных »алраялриий ре..>кщя>» «а §ыг»рых | нейтронах j 1.1.1 UfHU tcRiU- ! )>«.Í;OII >М нлуа i ¿»«я« .ufeci «у мшкз Л /К"

Основное направление дея1ельносгн АО «ОКБМ Африкантов» Основное направление деятельности АО «ОКБМ АФиикантов»

Быстрые реакторы с натриевым теплоносителем н ЗЯТЦ г——— - -XX- Быстрые реакторы с натриевым теплоносителем я ЗЯТЦ

Цель АО «ОКБМ Африкантов» Цель АО «ОКБМ Африкантов»

1. Увеличение объема продажтрадианояяых (улучшенных) и новых вяло в оборудования на растущем рынкехтя ГОЗ в гражданской атомной энергетики, рост доли инновационно«вредукаин 1. Обеспечение развитая лидирующего положения России на мировом рынке в области быстрых реакторных технологий

Задача АО «ОКБМ Африкантов» Задача АО «ОКБМ Лфрикантов»

j 1.1 Выполнение HHOKP в обоснованнетехничеопи решений по проекту реактора на быстры» нейтронах БН 1206 1.1 Продление срока службы, авторский надзор и сопровождение эксплуатации РУ БН-6У0

1—1 Мероприятия АО «ОКБМ Африкантов» Мероприя шя АО «ОКБМ Африкантов»

1.1.1 Разработка технического проекта реакторной.установка bU Разработка технического проекта активной зоны 1.1 .Л Выполнение НИОКР по оборудованию РУ и активной зоны 1.1,4 Реализация мероприятий программы ннковяпкакмого ратаития 1.1.1 Корректировка РКД и изготовление в ЗПП 1.1.2 Вероятностимй анализ безопасности энергоблока 1.1J Осуществление иа> чно-техническоюсопровождения 1.1.4 Выполнение работ в обоснование продления срока эксплуатации

Рис. 3. Пример декомпозиции

Практическое применение данной методики позволяет выполнить системную декомпозицию целей и задач на низшие уровни управления любой иерархической структуры, в том числе и для предприятий атомной отрасли; являясь инструментом для стратегического планирования и управления, позволяет осуществить оперативный контроль и мониторинг реализации ключевых проектов и способствует достижению ключевых показателей эффективности деятельности иерархической структуры, в том числе и атомной отрасли в целом.

3. Предложен принцип интегрированносги Стратегий развития иерархических структур территории присутствия.

Для усиления существующих методических положений по разработке эффективной стратегии предприятия большое значение, помимо вертикальной декомпозиции целей и задач многоуровневой иерархической структуры (Госкорпорации «Росатом» и предприятий атомной отрасли), имеет соотнесение и определение степени интеграции целей и задач предприятия с основными направлениями Стратегий развития субъектов Российской Федерации и Федеральных округов.

Введено понятие «принцип интегрированности», под которым понимается процесс, предполагающий выстраивание эффективных горизонтальных и вертикальных связей, взаимоприспособление, объединение усилий на всех уровнях управления для достижения общих целей и демонстрирующий единство стратегических приоритетов по всем выбранным направлениям развития. С теоретической точки зрения общий вид принципа интегрированное™ применительно к Приволжскому федеральному округу (ПФО) и региону Нижегородская область (НО) представлен ниже.

г ПТО

ц°л --► цно <-► ц

Г "1 I

ОП-1 _ оНО оно , , оПФО о ПФО

' ••■' Л.1 > ■■•> -»ш: Л,1 ' •••' Л»

I 1 I

с:, лс/2,-, лс -—► м™, м-,..., м- -—мг,..„ м,

пфо1

С практической точки зрения сущность принципа интегрированное™ Стратегий развития иерархических структур территории присутствия заключается в обеспечении вертикально-горизонтальной декомпозиции целей и задач Госкорпорации «Росатом», предприятий атомной отрасли, стратегий и программ развития федеральных округов и регионов; формировании на каждом уровне системы целей и задач, их группировка в крупные блоки (экономический, инновационный, социальный, технологический, инфраструктурный, экологический и др.); соотнесение однотипных блоков каждого уровня управления между собой; определение степени интеграции и корректировка при необходимости. Пример реализации принципа интегрированности применительно к Госкорпорации «Росатом» и предприятиям атомной отрасли показан на рис. 4.

Применение методики формирования и утверждения декомпозиции целей и задач иерархической структуры, принципа интегрированости Стратегий развития иерархических структур территории присутствия позволяет осуществить комплексный многоуровневый вертикально-горизонтальный подход по формированию стратегических целей и задач предприятий атомной отрасли, а также продемонстрировать согласованность приоритетов и основных направлений развития между Стратегиями разных уровней, включая новые актуальные задачи и перспективные направления.

СТРАТЕГИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ГОСУДАРСТВЕННОЙ КОРПОРАЦИИ ПО АТОМНОЙ ЭНЕРГИИ «РОСАТОМ» _ДО 2030 ГОДА_

Стратегическая цель -усиление инновационного потенциала дальнейшего развития российских ядерных технологий и расширение сферы их использования Ключевые мероприятия: широкомасштабная реализация стратегии инновационного развития;

создание новых прорывных технологий и продуктов для энергетических рынков; - создание новых производств.

Ключевое мероприятие -Строительство, реконструкция и техническое перевооружение экспериментально-стендовой и опытно-промышленной базы атомной энергетики для решения текущих и _перспективных задач._

План противодействии коррупции Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» на 2014-20IS годы

Гприказ Госкорпорации «Росатом» от 16.07.2014 г. № 1/655-П)

Основы экологической политики Госкорпорации «Росатом» и ее организаций (Экологическая политика)

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ АО «ОКБМ АФРИКАНТОВ» НА 2009-2011 ГОДЫ И НА ПЕРСПЕКТИВУ ДО 2020 ГОДА

Ключевая задачи -инновационная модернизация предприятия, развитие наукоемких технологий, усиление инновационной

инфраструктуры за счет выпуска инновационной продукции, инвестиций в интеллектуальный капитал, интенсивного обновления и развития производства, разработки и реализации инновационных проектов и участия в «Программе инновационного развития Госкорпорации «Росатом».

Направление развития -

Техническое перевооружение, модернизация и развитие опытно-экспериментальной, производственно-технологической базы и строительство новых цехов для производства продукции.

План противодействии коррупции I 2014-2015 гг. в рамках Антикоррупционной политики АО «ОКБМ Африкантов»

(утвержден приказом Директора 19.08.2014 № 041/1847-П)

Экологическая политика АО «ОКБМ Африкантов» на 2010 г. и на период до 2015 г.

(приказ директора от 31.08 2009 № 1221 «О введении в действие Экологической _политики»)_

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ

НИЖЕГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ ДО 2020 ГОДА

Основное направление работы -усиление инновационной инфраструктуры.

Видение -модернизация существующих и активное строительство новых предприятий на территории области.

Закон «О противодействии коррупции в Нижегородской области» (принят Законодательным Собранием 28.02.2008 г.)

Концепция областной целевой программы «Экологическая безопасность Нижегородской области на 2013 - 2017 годы» (постановление Прав-ва Ниж области от 26.02.2010 г. № 102)

Рис. 4. Пример реализации принципа интегрированности

СТРАТЕГИЯ СОЦИ АЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРИВОЛЖСКОГО ФЕДЕРАЛЬНОГО ОКРУГА НА ПЕРИОД ДО 2020 ГОДА

Основные направления инновационноео развития ПФО: - обеспечение интенсивного технологического обновления

производств; - обеспечение инновационных секторов экономики высокопрофессиональными кадрами; - формирование новых высококонкурентных отраслей, основанных на экономике знаний; - создания кластерных образований.

Важнейшее направление развития -технологическая модернизация и развитие научно-технологической базы.

Федеральный закон о противодействии коррупции

(принят Государственной Думой 19.12 2008 г.)

Для дальнейшего развитая ПФО необходимо решение экологических проблем и вопросов с накопленным потенциалом

4. Разработана методика формирования функциональных систем предприятия и интегрированной бизнес-модели предприятий атомной отрасли.

Выбранная траектория развития предприятия атомной отрасли должна быть сбалансировано декомпозирована на функциональные стратегии, при этом процесс разработки и обоснования базовой стратегии должен быть многоступенчатым, комбинирующим подходы «сверху-вниз» и «снизу-вверх».

Разделение подразделений и служб предприятия на функциональные системы должно выполняться на основе целей, характера деятельности предприятия и его интегральной модели, являясь дополнительным или параллельным процессом (в зависимости от уровня развития предприятия) к методике формирования и утверждения декомпозиции целей и задач предприятий атомной отрасли.

Автором предложено новое структурирование функциональных систем предприятий атомной отрасли на основные (обеспечивающие получение дохода) и обеспечивающие (способствующие получению дохода). К основным функциональным системам диссертант предложил отнести процессы проектирования, включая все бизнес-направления, научное развитие и инновационную деятельность, производство и изготовление продукции. К обеспечивающим системам - процессы закупочной деятельности, логистику, финансово-экономический блок, менеджмент качества, управление персоналом, капитальное строительство, и пр.

Номенклатура основных и обеспечивающих функциональных систем на предприятии атомной отрасли (на примере АО «ОКБМ Африкантов») представлена на рис. 5.

Функциональная система «Проектирование н разработка»

Функциональная система «Производство и комплектная поставка»

Функциональная система «Научное развитие и инновации»

Функциональная система «Финансово-экономический блок»

Функциональная система «Управление персоналом»

Функциональная система «1Т-технологин»

Функциональная система «Маркетинг, закупки и логистика»

Функциональная система «Управление интеллектуальной собственностью»

Функциональная система «Капитальное строительство»

Функциональная система «Корпоративно-правовое управление и управление

Функциональная система «Жизнеобеспечение предприятия»

Функциональная система «Менеджмент качества»

Функциональная система «Режим и безопасность»

Рис. 5. Номенклатура основных и обеспечивающих функциональных систем для предприятия атомной отрасли

Ключевыми этапами разработанной методики являются:

1. Проведение диагностики внутренней и внешней среды с помощью адаптированных инструментов SWOT- и STEP-анализа.

2. Формирование функциональных систем предприятия атомной отрасли.

3. Разработка целей, задач и мероприятий функциональных систем.

Ц'" = {ц^\г = Т^г, 3? - };i = ы, АС = {мГ \i =й,.

4. Соотнесение системы целей, задач и мероприятий стратегии развития предприятия с целями, задачами и мероприятиями функциональных систем и их последующая декомпозиция (см. рис. 6).

СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Функциональная система 1

ФС1

X

ФС1 'II '

V/»C1

Л1Щ

я

\

, ,СТР д/СТР м mil Л-/СТР

Функциональная система 2

Ф02 х / Ф'

ЦТ

Функциональная система п

ЯГ

•3ФСл « f 1

Рис. 6. Декомпозиция целей, задач и мероприятий стратегии развития предприятия на функциональные системы

5. В обеспечение сбалансированности и скоординированности мероприятий по функциональным системам необходимо горизонтальное соотнесение и гармонизация функциональных систем и их стратегий, представленная на рис. 7.

Рис. 7. Горизонтальное соотнесение целей и задач функциональных систем

23

6. Разработка, выбор, рассмотрение и согласование интегрированной бизнес-модели руководителями функциональных систем.

Диссертантом предложены новые подходы к порядку формирования интегрированной бизнес-модели предприятия атомной отрасли; при этом бизнес-направления, отнесенные к основным функциональным системам, диссертант предлагает рассматривать в виде вертикальных направляющих как основные проекты предприятия, а все функциональные системы — горизонтально ориентированные направляющие — интеграция всей деятельности (см. рис. 8).

Рис. 8. Интегрированная бизнес-модель

Интегрированная бизнес-модель является основным фактором процесса создания стоимости предприятия, следовательно, логически правильно выстроенная, действующая и эффективная декомпозиция целей и задач функциональных стратегий обеспечивает прирост собственных капиталов предприятия с одновременным положительным воздействием на общество.

Исходя из многообразия видов и типов бизнес-моделей, в качестве основной бизнес-модели предприятия атомной отрасли предлагается использовать бизнес-модель, ориентированную на жизненный цикл производимой продукции. Характерный вид бизнес-модели предприятия атомной отрасли показан на рис. 9.

Услуги ГК | и поставщика I на этапе эксплуатации 1

Научно ■ 1екническая продукция

ОИС

Продукция орэ*эе одственнего назначении

01«

Рис. 9. Бизнес-модель, ориентированная на жизненный цикл

Диссертантом определены и сформулированы факторы — собственные капиталы (ресурсы) предприятия, влияющие на устойчивость и жизнестойкость бизнес-модели создания (прироста) стоимости применительно к предприятиям атомной отрасли, приведенные в табл. 3.

Таблица 3

Ресурсы Драйверы развития

Производственные мощности (основные фонды, инфраструктурное обеспечение предприятия) 1. Реализация проектов техперевооружения и модернизации, программы повышения эффективности. 2. Отсутствие зависимости от видов сырья, по которым существуют риски потери уверенности в долгосрочных поставках, либо риски резкого, в том числе по политическим мотивам, роста стоимости сырья.

Финансовые ресурсы (собственные средства; договора с заказчиками внешнего и внутреннего контура, инвестиционный ресурс (амортизация + прибыль)) 1. Государственная поддержка в рамках долгосрочных программ федерального уровня в области атомной энергетики и ядерных энергетических установок, а также соответствующей производственной и исследовательской инфраструктуры

Природные ресурсы (земля и потребляемые природные ресурсы) 1. Реализация мероприятий Экологической политики, программы энергоэффективности

Стратегия развития 1. Управление по целям. 2. Гармонизация стратегий развития предприятий, дивизионов и Госкорпорации «Росатом». 3. Ресурсное обеспечение. 4 Консолидация подходов и механизмов реализации.

Интеллектуальные ресурсы (навыки и опыт персонала, квалификация, вовлеченность и мотивация) 1. Реализация тезиса «Человеческий капитал - главный рычаг достижения целей» как приоритетного. 2. Современная целенаправленная кадровая политика и работа с персоналом.

Инновационные разработки 1. Внедрение новых поколений продукции происходит задолго до исчерпания расчетного срока службы продукции предыдущих поколений, которая, после модернизации и продления срока службы, «остается в строю» вместе с новым поколением.

Кооперация (общие ценности и нормы поведения, отношения с ключевыми Заказчиками и Потребителями, участниками производственной кооперации, ключевыми стейкхолдерами) 1. Единое понимание устойчивого развития и устойчивой бизнес-модели, участие в единых программах развития, совместная реализация проектов и, как следствие, прирост капиталов предприятия и его контрагентов. 2. Снижение зависимости от поставщиков и контрагентов с учетом возможности использования рыночных механизмов их привлечения. 3. Эффективная реализация корпоративных проектов (ПСР, повышение эффективности и др.)

Результаты научно-технической деятельности, опыт (объекты интеллектуальной собственности в качестве НМА, имидж и репутация предприятия) 1. Устойчивая и развивающаяся связь с высшей школой и научно-исследовательскими организациями, имеющая инновационную направленность и нацеленная на внедрение новой техники; эта деятельность готовит почву для дальнейшего устойчивого развития бизнеса на освоенных и новых рынках.

Мул ьти версификация реакторных технологий (разнообразие (диверсификация) реакторных технологий, по которым предприятие является держателем (владельцем) документации, технологических и конструкторских ноу-хау, опыта и баз данных по эксплуатации и т.д.) 1. Развитие бизнес-направлений с формированием ключевых точек роста; 2. Расширение сфер применения реакторных технологий.

Преобразование ресурсов предприятия обеспечивает прирост и конкурентные преимущества, создавая базу для дальнейшего роста и развития.

5. Сформулированы предложения по оценке эффективности функциональных систем предприятий атомной отрасли.

Для оценки эффективности реализации стратегий по функциональным системам применительно к предприятиям атомной отрасли, а также выбора эффективных стратегических решений, необходима, в силу их отсутствия, разработка прикладных теоретико-методологических подходов для анализа систем различного назначения.

Автором разработаны предложения, отличные от существующих, по оценке эффективности функциональных систем предприятий атомной отрасли. Сущность предложений заключается в следующем:

1) Определение вида деятельности;

2) Определение процессов, относящихся к анализируемому виду деятельности, и типа системы;

3) Формирование стратегии функциональной системы;

4) Определение задач, относящихся к выбранной стратегии;

5) Выбор способов решения указанных задач;

6) Формирование критериев (показателей) эффективности рассматриваемых способов решения задач;

7) Выбор принципов оптимальности принимаемых решений;

8) Определение наиболее эффективных способов решения поставленных

задач.

Диссертантом рассмотрены примеры оценки эффективности функциональных систем предприятий атомной отрасли.

Оценка эффективности функциональной системы для предприятия атомной отрасли.

1. Вид деятельности «Производственная деятельность».

2. Тип процесса «Проектирование и разработка», основная функциональная система.

3. Функциональная стратегия: «Развитие лидерства и конкурентных преимуществ при проектировании и разработке надежных, безопасных и экономичных реакторных установок военного и гражданского назначения, систем и оборудования на основе располагаемого научно-технического потенциала предприятия, рост качества продукции, востребованной на отечественном и мировом рынках».

4. Ключевые задачи:

- выполнение обязательств перед Заказчиком по качеству, срокам и стоимости работ;

- разработка инновационных реакторных установок и модернизация существующих проектов;

- рост объема собственных работ;

- комплексное внедрение в НИОКР современных достижений в области информационных технологий;

- повышение эффективности процесса «Проектирование и разработка».

5. Определение способов решения поставленных задач:

В качестве Хт могут выступать: научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, прогрессивные технологии, инвестиционные решения, повышение научного уровня разработчиков новой техники, применение современных информационных технологий, использование патентов и лицензий и т.п.

6. Формирование критериев (показателей) эффективности функциональных систем:

Критерии (показатели) эффективности Кп) могут иметь экономическое, интеллектуальное, инновационное содержание:

— обеспечение выручки от реализации НИОКР в соответствие с бюджетом;

— рост производительности труда;

— количество технических решений, по которым обеспечена правовая охрана результатов интеллектуальной деятельности, и исключительные права на которые принадлежат единолично или совместно с другими правообладателями;

— удовлетворенность внутренних потребителей процесса.

7. Набор принципов оптимальности:

В качестве принципов сг„/ могут выступать принципы: доминирования, Парето и др.

8. Выбор наиболее эффективных стратегических решений с использованием указанных принципов.

Практическое применение разработанных автором предложений по оценке эффективности функциональных систем позволяет обеспечить системный подход к управлению реализацией стратегии развития предприятий атомной отрасли и достижение стратегических целей, стоящих перед предприятиями Госкорпорации «Росатом».

6. Разработана методика формирования декомпозиции ключевых показателен эффективности стратегии развития предприятий атомной отрасли.

Исследуя вопросы внедрения и развития систем ключевых показателей эффективности, рассмотрены понятия «КПЭ» и «Система КПЭ», обобщен существующий понятийный аппарат, и представлена авторская трактовка термина «система ключевых показателей эффективности». В исследовании «система ключевых показателей эффективности» рассматривается диссертантом как некий набор вертикально и горизонтально выстроенных показателей, позволяющих во времени оценить динамику развития предприятия и достижения им определенных стратегией целей на каждом уровне управления, а также выявить проблемные области, требующие принятия корректирующих решений.

Главной отличительной характеристикой ключевых показателей эффективности от критериев эффективности принимаемых решений, выделенных автором, является то, что КПЭ - это показатели, имеющие целевое качественное или количественное измерение («плановый показатель»), позволяющие в

динамике оценить степень достижения стратегических целей развития предприятия. В то время как критерии эффективности принимаемых решений являются лишь расчетными показателями (экономическими, социальными, экологическими, инновационными), которые показывают эффективность или неэффективность реализации проекта или решения.

В диссертационном исследовании выполнен анализ построения групп и систем ключевых показателей эффективности в крупных российских и зарубежных иерархических структурах, относящихся к энергетической и атомной отраслям, тяжелому машиностроению. В результате анализа диссертантом выделен ряд особенностей, описаны теоретические основы выбора и формирования ключевых показателей предприятий атомной промышленности, определены и сформулированы особенности выбора показателей для предприятий атомной отрасли, отражающие специфику их деятельности, а также предложены группы показателей, характерные для каждого предприятия вне зависимости от отраслевой принадлежности и сферы деятельности.

Осознание важности внедрения, развития и использования систем ключевых показателей эффективности, как эффективного инструмента достижения стратегических целей для зарубежных и отечественных хозяйствующих субъектов, усиливается, поскольку растут требования со стороны стейкхолдеров (в широком смысле) к конкурентоспособности как самого хозяйствующих субъектов, так и его продукции в целом.

Анализ современных источников по опыту развития и внедрения систем сбалансированных показателей, а также понятийному аппарату в данной области, показывает отсутствие единой классификации и подхода к формированию групп ключевых показателей эффективности, а также недостаточную проработку методологических основ выбора и декомпозиции ключевых показателей эффективности стратегии развития предприятий атомной отрасли.

Для решения вышеуказанных проблем разработана методика формирования декомпозиции ключевых показателей эффективности стратегии развития предприятия, показанная на рис. 10.

По мнению автора, иерархическая система показателей должна формироваться, исходя из организационной струюуры предприятия и его интегрированной бизнес-модели.

Отличительными аспектами разработанной методики является максимальная адаптация к тематике и специфике работ предприятий атомной отрасли, которая обусловлена тем, что методика является одним из инструментов, позволяющим реализовать стратегию «Проектирование по целям» с определением оптимальной совокупности показателей, характерных для всех типов организаций и предприятий атомной отрасли и комплекса показателей, отражающих специфику деятельности предприятий, исходя из всего многообразия показателей, но руководствуясь задачами достижения целевых показателей.

Начало

Анализ стратегических документов

верхнего уровня, выявление и структурирование номенклатуры ключевых показателей эффективности

Определение совокупности показателей, характеризующего направления и специфику деятельности предприятия

Формирование декомпозиции целей и задач предприятия

Определение качественных и количественных показателей целей и задач предприятия

Соотнесение выбранных показателей документов верхнего уровня с показателями

предприятия_

Разработка сценарных условий развития предприятия

Рис. 10. Методика формирования декомпозиции ключевых показателей стратегии развития предприятий атомной отрасли

Совокупность ключевых показателей стратегий развития применительно к условиям и специфике деятельности атомной отрасли (Госкорпорации «Росатом», машиностроительного дивизиона АО «Атомэнергомаш», предприятия АО «ОКБМ Африкантов») приведена в табл. 4.

Таблица 4

Пример совокупности ключевых показателей стратегий развития

Госкорпорация «Росатом» АО «Атомэнергомаш» АО «ОКБМ Африкантов»

1. Выручка, млрд руб. 2. EBITDA, млрд руб. 3. ССДП, млрд руб. 4. Выработка электроэнергии на АЭС, млрд кВт*ч 5. Производительность труда, млн руб /чел. 6. Портфель заказов на 10 лет, млрд долл. США 7. Доля инновационной продукции в общем объеме выручки, % от выручки 8 Удельные условно-постоянные затраты, % от выручки 9. Количество отклонений в работе объектов атомной энергии по уровню выше 2 по международной шкале ядерных событий INES, ед. 10. Общая действующая мощность энергоблоков АЭС, управляемых Госкорпорацией «Росатом», МВт 11. Количество строящихся энергоблоков атомных электростанций в России и за рубежом, ед. 12. Выполнение заданий и обязательств по ГОЗ, % 1. Выручка в контуре ГК «Росатом», млрд руб 2. Выручка вне контура ГК «Росатом», млрд руб. 3. EBITDA, млн руб 4. ССДП, млн руб. 5. Зарубежная выручка дивизиона, млн долл. США 6. Портфель заказов на 10 лет, млрд долл. США 7. Объем инвестиций в развитие новых бизнесов (атомных и неатомных), млрд руб. 8. Удельные условно-постоянные затраты дивизиона, % от выручки 9. Выполнение заданий и обязательств по ГОЗ, % 1. Выручка, млрд. руб. 2. EBITDA, млн руб. 3. ССДП, млн руб. 4 Чистая прибыль, млн руб. 5. Численность персонала, чел. 6. Производительность труда, млн руб./чел 7. Портфель заказов на 10 лет, млрд долл. США 8. Доля научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в общей структуре выручки,% 9. Удельные условно-постоянные затраты, % от выручки 10. Средний возраст специалистов, лет 11 Средняя месячная заработная плата, руб. 12. Объем инвестиций в развитие, млрд руб. 13. Выполнение заданий и обязательств по ГОЗ, %

Еще одной отличительной чертой является то, что выделены специфические показатели, характерные для предприятий, обеспечивающих эксплуатацию атомных станций, для научных организаций и федеральных научно-производственных центров атомной отрасли, для предприятий, обеспечивающих ядерную и радиационную безопасность.

Практическое применение разработанной методики формирования декомпозиции ключевых показателей эффективности стратегии развития предприятий атомной отрасли, базирующейся на принципе иерархии и многоуровневом подходе, позволяет обеспечить координацию, сбалансированность и взаимную зависимость показателей разных уровней управления многоуровневой и многоцелевой иерархической структуры, которой является Госкорпорация «Росатом».

7. Предложена методика формирования системы ключевых показателей эффективности руководителей предприятия атомной отрасли с помощью системы карт КПЭ.

Для достоверного и полного анализа степени достижения поставленных целей, оценки прогресса в достижении поставленных задач необходимо осуществлять непрерывный мониторинг выполнения ключевых вех и событий. Для построении эффективной системы мониторинга и контроллинга реализации стратегии развития предприятий атомной отрасли и достижения ее ключевых показателей эффективности автором предложено использование системы карт КПЭ руководителей, ответственных за принятие решений и комплексное развитие предприятия, а также разработана методика формирования системы ключевых показателей эффективности руководителей предприятия с атомной отрасли.

В предложенной автором методике адаптированы основные этапы и последовательность разработки системы карт КПЭ применительно к предприятиям атомной отрасли, а также для повышения эффективности системы КПЭ сформулированы новые требования и принципы к формированию карт КПЭ руководителей всех уровней управления предприятий атомной отрасли, что и отличает авторскую методику от существующих. К числу таких требований и принципов автор относит:

- оптимальное количество КПЭ;

- минимальный вес каждого показателя;

- порядок разработки дерева показателей и закрепления ответственности;

- назначение командного показателя;

- наличие отсекающих и понижающих показателей и др.

ПОКАЗАТЕЛЬ СТРАТЕГИИ/КАРТЫ КПЭ ДИРЕКТОРА ПРЕДПРИЯТИЯ ВЫРУЧКА -13 500 млн руб.

Рис. 11. Пример декомпозиции и закрепления ответственности

Методика формирования системы ключевых показателей эффективности руководителей предприятия атомной отрасли с помощью системы карт КПЭ представлена на рис. 12.

Рис. 12. Методика формирования системы ключевых показателей эффективности руководителей предприятия атомной отрасли (системы карт КПЭ)

Сформулированные теоретико-методологические подходы, с практической точки зрения, позволяют обеспечить декомпозицию, координацию и закрепление показателей за ответственными руководителями предприятий атомной отрасли, что способствует построению эффективной системы контроллинга и мониторинга достижения стратегических целей предприятия атомной отрасли, а, в конечном итоге, целей и задач Госкорпорации «Росатом» и атомной отрасли в целом.

8. Разработан алгоритм управления мониторингом реализации стратегии развития предприятия атомной отрасли.

Мониторинг реализации стратегии является неотъемлемой частью эффективного управления развитием предприятия.

Для решения проблемы реализации стратегии развития и создания системы мониторинга реализации сформулированы предложения по построению организационно-функциональной системы стратегического управления и разработан алгоритм управления мониторингом реализации стратегии развития предприятия атомной отрасли.

По мнению автора, построение эффективной административной системы стратегического управления для предприятий атомной отрасли, как инструмент менеджмента предприятия, должно быть реализовано через многоуровневую функциональную схему, представленную на рис. 13. При этом наиболее эффективной моделью стратегического управления является модель управления по целям.

Отрасль

¡¡■¡¡й

ЦЕЛИ И ИНИЦИАТИВЫ ТРЕБОВАНИЯ К СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ТРЕБОВАНИЯ К ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ СИСТЕМАМ ТРЕБОВАНИЯ К ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРЕБОВАНИЯ К ОТЧЕТНОСТИ РЕГЛАМЕНТЫ И ПРОЦЕДУРЫ, СТАНДАРТЫ И Т.Д.

.

ПОЛИТИЧЕСКАЯ СРЕДА РЫНОК, ВНЕШНЯЯ СРЕДА, КОНТРАГЕНТЫ ПОСТАВЩИКИ МАТЕРИАЛОВ И КОМПЛЕКТУЮЩИХ ФЗ.НД

МАКРОЭКОНОМИЧЕСКАЯ СРЕДА

_ ..."

Яь

КООРДИНАЦИОННЫЙ СОВЕТ

.......!"--"-

ОТДЕЛ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ

РАБОЧАЯ ГРУППА

ЦЕНТРЫ ДОХОДОВ (Основные функциональные системы)

Руководители проектов по бизнес-направлениям

РУКОВОДИТЕЛИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СИСТЕМ

Обеспечивающие функциональные

системы

Руководители корпоративных и локальных проектов по функциональным системам

Рис. 13. Организационно-функциональная схема стратегического управления для предприятий атомной отрасли

Отличительной особенностью функциональной схемы является то, что автором предложено создание в структуре предприятий атомной отрасли нового высшего органа - Координационного совета, ответственного за принятие решений по реализации и актуализации стратегии развития предприятия. Еще одним отличием является вновь разработанная для предприятий атомной отрасли матрица распределения функций и закрепления ответственности между основными участниками в рамках процесса «Стратегическое управление» (Научно-технический совет, Координационный совет, рабочая группа, отдел стратегического развития).

Сущность алгоритма управления мониторингом реализации стратегии развития предприятия атомной отрасли заключается в следующем:

1) На базе утвержденной стратегии развития предприятия атомной отрасли формируются функциональные системы (ФС):

ФС= {ФС,}, 1= й

2) Обеспечивается разработка функциональных стратегий (ФСТР) по основным и обеспечивающим системам:

ФСТР= {ФСТРзи = ТТп

В качестве функциональных стратегий предприятия атомной отрасли могут выступать такие как:

- развитие лидерства и конкурентных преимуществ по основным продуктам;

- развитие научно- технического потенциала предприятия для повышения производительности труда и качества НИОКР, создания и внедрения инновационных разработок;

- развитие высокотехнологичного производства с обеспечением роста собственных объемов производства, услуг и повышение их рентабельности;

- обеспечение финансовой устойчивости и экономической эффективности предприятия и др.

3) Для достижения функциональной стратегии разрабатываются программы (ПРОГ) реализации функциональных стратегий по основным и обеспечивающим системам на 3 года и ежегодные планы мероприятий (ПЛАН) по выполнению программ:

ПРОГ = {ПРОГ2}, г = Гп

ПЛАН = {ПЛАНХ}, х=й

4) Обеспечивается организация ежеквартального контроля выполнения ежегодных планов мероприятий по ключевым показателям и индикаторам.

5) По результатам года выпускается сводный отчет о реализации планов мероприятия по каждой функциональной системе, который дает оценку достижения ключевых показателей эффективности стратегии развития предприятия.

6) Обеспечивается рассмотрение на Координационном совете или ином высшем органе, ответственным за разработку и реализацию стратегии развития предприятия, годового отчета реализации планов мероприятий. По результатам рассмотрения отчет согласовывается, либо вырабатываются рекомендации по актуализации стратегии развития предприятия атомной отрасли, программ реализации функциональных стратегий на три года.

Разработанный автором алгоритм управления мониторингом реализации стратегии развития предприятия атомной отрасли позволяет обеспечить системный подход к стратегическому управлению реализацией, включая своевременную актуализацию стратегии развития.

Автором усовершенствованы требования к структуре и содержанию программ реализации функциональных стратегий и планов мероприятий по ее реализации, разработана методика оценки интегрального показателя

эффективности реализации планов мероприятий; вновь адаптированы схема организации процесса разработки программ и планов мероприятий для предприятия атомной отрасли и схема процесса мониторинга выполнения планов мероприятий по реализации стратегии развития предприятия атомной отрасли (рис. 14), которые позволяют наглядно понять модель процесса (входы, выходы) и конечные результаты.

ПОСТАВЩИКИ

Отдел стратегического Ц_ развития

ВХОДЫ

Сводный план мероприятий по реализации «Стратегии развития...»

Форматы отчетности о выполнении сводного Плана мероприятий

Отдел стратегического || развития

Типовое содержание аналитической заинскн к отчету о выполнении плана __ мероприятий Отдел стратегического И _*

развития

Отчеты о выполнении сводного плана Руководители _ мероприятий

I ^киоиди 1СЛП

функциональных Ц—

Руководители _ функциональных щ— систем

ВЫХОДЫ

Результаты

анализа выполнения показателей «Стратегии

развития...»

Отчетность о выполнении сводного плана мероприязий

Аналитическая записка к отчету о выполнении плана

мероприятий (проблемы, риски)

Результаты анализа результативности планов мероприятий ^!

Результаты анализа эффективности выполнения

плана мероприятий

Сводный отчет о

выполнении сводного плана мероприятии

Рекомендации об актуализации «Стратегии развития...»

ПОТРЕБИТЕЛИ

I Отдел стратегического развития

Руководители функциональных систем

Руководители функциональных систем

Отдел стратегического развития

Отдел стратегического развития

Отдел стратегического развития

Отдел стратегического развития

Рис. 14. Схема процесса мониторинга выполнения планов мероприятий по реализации стратегии развития предприятия атомной отрасли

Результаты практического внедрения алгоритма управления мониторингом реализации стратегии развития предприятия атомной отрасли создают необходимую организационную основу для формирования эффективной системы, отвечающую современным потребностям управления высокотехнологичными отраслями и компаниями, к числу которых относятся и предприятия атомной отрасли, так и обеспечивающую объективную оценку достижения целей.

РЕЗУЛЬТАТЫ АПРОБАЦИИ КОМПЛЕКСА ПРАКТИЧЕСКИХ МЕТОДИК

Апробация полученных в диссертационном исследовании научных результатов выполнена на АО «ОКБМ Африкантов» (рис. 14, табл. 4). АО «ОКБМ Африкантов» - крупный научно-производственный центр атомного машиностроения, располагающий многопрофильным конструкторским коллективом, собственной экспериментальной и производственной базой; входит в состав машиностроительного дивизиона Госкорпорации «Росатом».

Ключевые события периода опытно-промышленной апробации:

- выстроена система декомпозиции целей и задач (дерево целей) от верхнего уровня - Госкорпорации «Росатом» до уровня предприятия АО «ОКБМ Африкантов»;

- обеспечена единая целевая направленность основных приоритетов развития Госкорпорации «Росатом», АО «ОКБМ Африкантов» с основными положениями Стратегии развития Нижегородской области и Стратегии социально-экономического развития Приволжского федерального округа;

- создано 13 функциональных систем по ключевым бизнес-процессам (для каждой функциональной системы разработаны трехлетние функциональные стратегии и ежегодные планы мероприятий);

- сформирована бизнес-модель, ориентированная на жизненный цикл продукции.

- разработана система формирования ключевых показателей эффективности и карт КПЭ (по состоянию на 2015 год картами КПЭ охвачено 5 уровней управления — более 250 чел.);

- построена эффективная система стратегического управления на АО «ОКБМ Африкантов» (внедрена административно-функциональная схема, матрица распределения функций и закрепления ответственности между основными участниками в рамках процесса «Стратегическое управление», создан Координационный Совет по реализации стратегии предприятия);

- разработана и утверждена Стратегия развития АО «ОКБМ Африкантов»;

сформирован научно-практический и методологический задел, использование которого позволит реализовать стратегию «Рост в кризис».

Применение комплекса методик и подходов, разработанных автором, способствовало достижению следующих результатов и эффектов:

- рост собственной выручки в 2,2 раза (среднегодовой темп роста - 17%);

- увеличение заработной платы в 1,8 раза (среднегодовой темп роста - 13%);

- общий объем инвестиций в техническое перевооружение опытно-экспериментальной и производственно-технологической базы на горизонте 20102015 гг. - более 5 млрд руб.

Динамика показателей эффективности производственной деятельности по собственным работам АО «ОКБМ Африкантов» в период с 2010 г. по 2015 г. представлена в табл. 4.

Результаты, полученные в период опытно-промышленной апробации, подтвердили работоспособность предложенного комплекса методик и подходов, и продемонстрировали достижение целей и задач, определенных Стратегией

АО «ОКБМ Африкантов»; при этом практическое применение результатов обеспечило кратный рост показателей деятельности предприятия.

Таблица 4

Динамика показателей эффективности производственной _деятельности по собственным работам _

Показатель 2010 г. 2011 г. 2012 г. 2013 г. 2014 г. 2015 г.

Собственная выручка, млн. руб. 4740 7125 7320 7384,7 8164,9 10400,0

Индекс роста 1,31 1,5 1,03 1,01 М1 1,27

Численность ППП, чел 2811 2913 2932 2954 2990 3000

Индекс роста 1,05 1,04 1,01 1,008 1,01 1,00

Средняя ЗП, руб. 40800 45805 49090 61831 66580 74200

Индекс роста 1,18 1,22 1,07 1,26 1,08 1,11

Инвестиции, млн. руб. 430,2 1024,1 977,8 916,01 988,33 1592,7

Индекс роста 0,73 2,38 0,95 0,94 1,08 1,61

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обеспечение экономического роста является одной из самых актуальных задач управлениям современными российскими корпоративными образованиями и промышленными предприятиями в условиях макроэкономической нестабильности, последствий финансового кризиса и внешнего влияния неуправляемых факторов (санкций и т.д.).

Современное состояние российской энергетики позволяет сделать вывод о том, что до настоящего времени не преодолены последствия кризиса 1990-х годов. Ни одна из стратегий и программ развития атомной энергетики СССР и Российской Федерации не была осуществлена в полном объеме. Проведенный в диссертационном исследовании анализ существующей системы управления в атомной энергетике в России и за рубежом позволил выявить особенности развития, а также сделать вывод о наличии проблем системного характера. Эти проблемы, связанные с качеством управления, качеством стратегического прогнозирования и реализацией планов развития, проявились в резком сокращении вводов новых мощностей и снижении научно-технического и производственного потенциалов. С другой стороны, мировая атомная отрасль сегодня - это высокотехнологичные диверсифицированные холдинги и корпорации, имеющие современные технологические и производственные возможности и мощности, характеризующиеся глобальными кооперативными связями и жесткой конкуренцией по каждому продукту. Важным аспектом является то, что атомная отрасль России сегодня - это Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом», не имеющая в мировой практике примеров объединения в рамках единой системы управления широкого набора активов предприятий атомной энергетики и ядерного топливного цикла. В связи с этим ключевым вопросом обеспечения конкурентоспособности атомной отрасли

является формирование устойчивой стратегической модели деятельности Госкорпорации «Росатом» и предприятий, входящих в контур управления. При этом практическая реализация принципов требует разработки теоретических схем к реальным условиям стратегического планирования и управления.

Предлагаемое диссертантом решение — это разработка аспектов и инструментария стратегического управления экономическими системами на основе комплексного многоуровневого вертикально-горизонтального подхода и создание механизма реализации стратегии развития промышленных предприятий. С этой целью диссертантом разработаны и предложены: методика формирования и утверждения декомпозиции целей и задач предприятий атомной отрасли; принцип интегрированное™ Стратегий развития иерархических структур территории присутствия; методика формирования функциональных систем предприятия и интегрированной бизнес-модели предприятий атомной отрасли; процедуры оценки эффективности функциональных систем предприятий атомной отрасли; методика формирования декомпозиции КПЭ стратегии развития предприятий атомной отрасли; методика формирования системы ключевых показателей эффективности руководителей предприятия атомной отрасли с помощью системы карт КПЭ; алгоритм управления мониторингом реализации стратегии развития предприятия атомной отрасли, позволяющие обеспечить достижение стратегических целей и ключевых показателей эффективности промышленных предприятий атомной отрасли и Госкорпорации «Росатом» в целом.

Основные результаты исследования заключаются в следующем:

1. Обоснована необходимость и раскрыта сущность многоуровневого подхода к выбору эффективных стратегических решений для предприятий атомной отрасли. Первое положение - атомная отрасль России характеризуется отличительной особенностью — специализацией, т.е. большинство предприятий являются узкоспециализированными, обеспечивающими выпуск единичной, несерийной высокотехнологичной продукции для нужд государства. Второе положение — анализ структуры атомной отрасли, позволяет сделать вывод о том, что Госкорпорация «Росатом» и ее предприятия по характеру иерархического расположения образующих систему элементов относятся к многоуровневой многоцелевой системе принятия решений, которая характеризуется проблемой принятия решений, координации действий вышестоящих уровней управления с нижестоящими и их взаимодействия между собой. Третье положение - выбор эффективных стратегий и принятие решений в сложной иерархической системе должен осуществляться с применением многоуровневого системного подхода с использованием теоретико-множественных концепций, теории систем и теории организации, теории игр, теории координации.

2. Разработана методика формирования и утверждения декомпозиции целей и задач предприятий атомной отрасли и предложен принцип интегрированности Стратегий развития иерархических структур территории присутствия. Под «принципом декомпозиции», согласно авторской трактовке, понимается метод, который использует структуру цели (задачи) и позволяет обеспечить выполнение (решение) одной большой цели (задачи) путем выполнения (решения) набора

меньших, более простых взаимосвязанных целей (задач). Предложенные методические подходы позволяют:

- решить проблему координации между различными уровнями управления и стратегического понимания целевого позиционирования и выполнить системное каскадирование целей и задач на низшие уровни управления;

продемонстрировать согласованность приоритетов и основных направлений развития между Стратегиями разных уровней управления (страна, федеральный округ, регион, предприятие и т.д.).

В основе разработанных аспектов лежит оценка, диагностика, определение, соотнесение и логическая декомпозиция целей и задач предприятий разных уровней управления. Особенностью подходов является комплексное использование двух подходов «сверху — вниз» и «снизу — вверх».

3. Разработана методика формирования функциональных систем предприятия и интегрированной бизнес-модели предприятий атомной отрасли, предложены методы оценки и диагностики внутренней и внешней среды, описаны подходы к формированию основных и обеспечивающих функциональных систем, соотнесению целей, задач и мероприятий функциональных систем с системой целей, задач и мероприятий основной стратегии предприятия и их сбалансированности, а также факторы, определяющие устойчивость и жизнестойкость бизнес-модели создания (прироста) стоимости, сформулированы предложения по оценке эффективности функциональных систем.

Особое внимание в методологических подходах занимают выбор и структурирование функциональных систем, которые выполняются на основе анализа целей, характера деятельности предприятия и его интегрированной бизнес-модели. Первая группа - основные функциональные системы - основные направления деятельности предприятия, обеспечивающие получение дохода, конкурентоспособность предприятия и его продукции, формирование инвестиционного, инновационного и интеллектуального ресурса. Вторая группа -обеспечивающие функциональные системы, способствующие получению дохода, обеспечивающие качественное и эффективное функционирование основных.

Комплекс функциональных систем, каждая из которых характеризуется своими целями, задачами и мероприятиями, и интегрированная бизнес-модель позволяют выстроить систему стратегического управления на промышленном предприятии, а разработанные автором процедуры оценки эффективности функциональных систем - обеспечить синергетический подход к управлению реализацией стратегии развития предприятий атомной отрасли.

4. Предложены методические подходы к формированию декомпозиции ключевых показателей эффективности стратегии развития предприятий атомной отрасли, а также механизмы формирования системы ключевых показателей эффективности руководителей предприятия атомной отрасли с помощью системы карт КПЭ, которые позволяют:

- реализовать стратегию «Проектированием по целям»;

- учесть особенности выбора и определить оптимальный набор показателей, характерный для всех типов организаций и предприятий атомной отрасли;

- сформировать набор и группы показателей, отражающих специфику деятельности научно-производственных центров и промышленных предприятий атомной отрасли;

- обеспечить системное каскадирование, координацию и закрепление показателей за ответственными руководителями;

- учесть специфические требования и принципы формирования карт КПЭ руководителей всех уровней управления и др.

Сформулированы отличительные характеристики ключевых показателей эффективности от критериев эффективности принимаемых решений, которые заключаются в том, что КПЭ являются показателями, имеющими целевое качественное или количественное измерения («плановый показатель»), позволяющие в динамике оценить степень достижения стратегических целей развития предприятия. Критерии эффективности принимаемых решений же являются лишь расчетными показателями (экономическими, социальными, экологическими, инновационными), которые показывают эффективность или неэффективность реализации проекта или решения.

Обозначенные методологические подходы обеспечивают построение эффективной системы мониторинга достижения стратегических целей предприятий и атомной отрасли в целом.

5. Разработан механизм управления мониторингом реализации стратегии развития предприятия атомной отрасли, основанный на комплексе сформулированных диссертантом методологических, методических и организационных подходов к управлению реализацией стратегии развития, включающий подходы к построению системы стратегического управления и алгоритм управления мониторингом реализации стратегии развития предприятий атомной отрасли.

Использование предложенных схем организации процесса разработки программ и планов мероприятий для предприятия атомной отрасли и схемы процесса мониторинга выполнения планов мероприятий по реализации стратегии развития предприятия атомной отрасли наглядно позволяют понять модель процесса (входы, выходы) и конечные результаты.

6. Результаты апробации комплекса практических, прикладных методик на АО «ОКБМ Африкантов» свидетельствуют о достоверности полученных в исследовании выводов и повышении эффективности процесса стратегического управления экономическими системами применительно к предприятиям атомной отрасли. Полученные в диссертационном исследовании результаты могут быть положены в основу совершенствования нормативно-правового обеспечения деятельности Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» по процессу «Стратегическое управление»; могут применяться департаментами и отделами стратегического развития всех уровней управления органов государственной власти и отраслей, хозяйствующими субъектами и предприятиями малого и среднего бизнеса при разработке, формировании, выборе и реализации стратегии развития, в работе высших учебных заведений, отраслевых технопарков, а также в практике управления стратегическим развитием государственных корпораций и предприятий промышленности.

III. СПИСОК ПУБЛИКАЦИЙ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Монографии

1. Брыкалов, С.М. Особенности развития атомной отрасли в .России и за рубежом: монография / С.М. Брыкалов, Ф.Ф. Юрлов. - М.: Изд-во «Ваш полиграфический партнер», 2014. - 293 с. - 11,4 п.л. (авторских - 7,6 п.л.).

2. Брыкалов, С.М. Стратегическое управление промышленными предприятиями атомной отрасли на основе многоуровневого подхода: монография / С.М. Брыкалов, Ф.Ф. Юрлов. - М.: Изд-во «Ваш полиграфический партнер», 2015. - 259 с. -9,8 п.л. (авторских - 6,0 п.л.).

Научные статьи в журналах и изданиях, включенных в перечень ВАК для докторских диссертаций

1. Брыкалов, С.М. О системе мониторинга реализации стратегий развития предприятий атомной отрасли / С.М. Брыкалов, М.В. Кузнецова // Интеграл. -2013.-№5, 6 — С.48 — 0,14 п.л./0,07 п.л.

2. Брыкалов, С.М. Реализация принципа декомпозиции при формировании многоуровневой системы ключевых показателей эффективности / С.М. Брыкалов // Интеграл. -2013. -№ 5, 6- С.15- 0,14 п.л.

3. Брыкалов, С.М. Стратегическое управление: зарубежный и отечественный опыт / С.М. Брыкалов, М.В. Кузнецова // Экономика и предпринимательство.-2014. -№ 1. Ч. 2. - С. 494-497-0,28 п.л./0,14 п.л.

4. Брыкалов, С.М. Сущность многоуровневого подхода к выбору эффективных стратегий и стратегических решений для предприятий атомной отрасли / С.М. Брыкалов // Экономика и предпринимательство. - 2014. - № 4. Ч. 1. -С. 515-518-0,38 п.л.

5. Брыкалов, С.М. Обоснование необходимости многоуровневого подхода при выборе эффективных стратегий для предприятий атомной отрасли / С.М. Брыкалов // Интеграл. - 2014. № 1 - С.47-48 - 0,15 п.л.

6. Брыкалов, С.М. Методика формирования основных функциональных систем и интегрированной бизнес-модели предприятий атомной отрасли / С.М. Брыкалов // Экономика и предпринимательство. —2014. - № 5. Ч. 2. — С. 582-589 — 0,79 п.л.

7. Брыкалов, С.М. Процедуры и основные этапы оценки эффективности функциональных систем предприятий атомной отрасли / С.М. Брыкалов // Интеграл. - 2014. № 2, 3 - С.48 - 0,15 п.л.

8. Брыкалов С.М. Применение принципа интегрированности стратегий развития иерархических структур на территории присутствия как элемента многоуровневого подхода / С.М. Брыкалов // Интеграл. — 2014. № 2, 3 - С.95 — 0,16 п.л.

9. Брыкалов, С.М. Методика формирования декомпозиции ключевых показателей эффективности стратегий развития предприятий атомной отрасли /

С.М. Брыкалов // Экономика и предпринимательство. — 2014. - № 8. — С. 584-591 — 1,05 п.л.

10. Брыкалов, С.М. Методика формирования ключевых показателей эффективности руководителей предприятия атомной отрасли (системы карт КПЭ)/ С.М. Брыкалов // Экономика и предпринимательство. — 2014. - № 10. — С. 337-341 -0,46 п.л.

11. Брыкалов, С.М. Методика формирования и утверждения декомпозиции целей и задач иерархической структуры (применительно к предприятиям атомной отрасли)/ С.М. Брыкалов // Экономика и предпринимательство. - 2014. - № 11, ч.2.-С. 358-363-0,3 п.л.

12. Брыкалов, С.М. Построение эффективной системы стратегического управления для предприятий атомной отрасли / С.М. Брыкалов // Экономика и предпринимательство. - 2015. - № 1 — С. 674-677 - 0,65 п.л.

13. Брыкалов, С.М. Стратегическое планирование и управление применительно к предприятиям атомной отрасли: вопросы теории и методологии/ С.М. Брыкалов // В мире научных открытий. Социально-гуманитарные науки -2015.-№ 1.2 (61).-С. 1171-1177-0,36 п.л.

14. Брыкалов, С.М. Алгоритм управления мониторингом реализации стратегии развития предприятия атомной отрасли отправить / С.М. Брыкалов // Экономика и предпринимательство. - 2015. - № 2 - С. 680-686 - 0,76 п.л.

15. Брыкалов, С.М. Законодательство Российской Федерации в области стратегического планирования: подходы и принципы (применительно к оборонно-промышленным предприятиям государственных компаний) / С.М. Брыкалов, М.В. Кузнецова // Экономика и предпринимательство. — 2015. - № 3 — С. 755-762 -0,71 п.л./0,35 п.л.

16. Брыкалов, С.М. Внедрение подхода «Хосин Канри» на предприятиях атомной отрасли: опыт, методология, проблемы / С.М. Брыкалов // Экономика и предпринимательство. - 2015. - № 4 (ч. 1) — С. 470-474— 0,5 п.л.

17. Брыкалов С.М. Применение системного подхода при реализации стратегии развития предприятия атомной отрасли / С.М. Брыкалов // Интеграл. -2015. -№ 1, 2 (81-82)-С. 47-0,14 п.л:

18. Брыкалов, С.М. Сбалансированная система показателей и ключевые показатели эффективности: терминологический анализ, проблемы и направления развития/ С.М. Брыкалов, Ф.Ф. Юрлов // Экономика и предпринимательство. -2015. - № 5 - С. 570-575 - 0,72 п.л. / 0,36 п.л.

Научные статьи, доклады, тезисы в других изданиях

1. Брыкалов, С.М. Долгосрочная программа деятельности как инструмент эффективного стратегического управления / С.М. Брыкалов, Л.В. Гуреева// 16-я Нижегородская сессия молодых ученых (14-17 февраля, 2011 г.). Технические науки: Материалы докладов - Н. Новгород, 2011 г. - 0,2 п.л./0,1 п.л.

2. Брыкалов, С.М. Методические рекомендации по выбору, расчету и обоснованию ключевых показателей эффективности и результативности Долгосрочной программы деятельности ОАО «ОКБМ Африкантов» /

С.М. Брыкалов // Будущее технической науки: сборник материалов десятой Международной молодежной научно-технической конференции (13.05.2011г.); НГТУ им. P.E. Алексеева. - Нижний Новгород, 2011 г. — С. 344 - 0,07 п.л.

3. Брыкалов, С.М. Методические рекомендации по формированию механизмов и алгоритмов разработки, утверждения и реализации Долгосрочной программы деятельности ОАО «ОКБМ Африкантов» / С.М. Брыкалов // Будущее технической науки: сборник материалов десятой Международной молодежной научно-технической конференции (13.05.2011г.); НГТУ им. P.E. Алексеева. — Нижний Новгород, 2011 г. — С. 345 — 0,04 п.л.

4. Брыкалов, С.М. Методические рекомендации по реализации принципа декомпозиции целей и задач Госкорпорации «Росатом» / С.М. Брыкалов // Будущее технической науки: сборник материалов десятой Международной молодежной научно-технической конференции (13.05.2011 г.); НГТУ им. P.E. Алексеева. - Нижний Новгород, 2011 г. - С. 347 - 0,06 п.л.

5. Брыкалов, С.М. Долгосрочная программа деятельности как инструмент эффективного стратегического управления / С.М. Брыкалов // Сборник докладов VI Отраслевая научно-практическая конференция молодых специалистов и аспирантов «Молодежь ЯТЦ: наука, производство, экологическая безопасность», ФГУП ГХК. - Железногорск, Красноярский край, 2011 г. - С. 230-233 - 0,25 п.л.

6. Шохонова, М.В. Долгосрочная программа деятельности -инновационный инструмент эффективного стратегического управления в высокотехнологичной компании / М.В. Шохонова, С.М. Брыкалов, JI.B. Гуреева, Е.В. Меркушев// Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции «Инновации в экономике, менеджменте и подготовке кадров»; НГТУ им. P.E. Алексеева. - Н. Новгород, 2011 г. - С. 71 -72 - 0,12 п.л./0,03 п.л.

7. Брыкалов, С.М. Инструменты эффективного стратегического управления на примере предприятия атомной отрасли / С.М. Брыкалов // Промышленное развитие России: проблемы, перспективы. Сборник статей по материалам IX Международной научно-практической конференции преподавателей, ученых, специалистов, аспирантов, студентов: В 3 т. Том I. — Нижний Новгород: НГПУ, 2011 г. - С. 202-206 - 0,3 п.л.

8. Брыкалов, С.М. Инновационный инструментарий повышения конкурентоспособности продукции / С.М. Брыкалов, JI.B. Гуреева, М.В. Кузнецова // Сборник материалов XI Международной молодежной научно-технической конференции «Будущее технической науки»; НГТУ им. P.E. Алексеева. - Нижний Новгород, 2012 г. - С. 359-360 — 0,09 п.л./0,03п.л.

9. Брыкалов, С.М. Достижение ключевых показателей эффективности — основной принцип стратегии устойчивого развития ОАО «ОКБМ Африкантов» С.М. Брыкалов, JI.B. Гуреева, М.В. Кузнецова// Сборник материалов XI Международной молодежной научно-технической конференции «Будущее технической науки»; НГТУ им. P.E. Алексеева. — Нижний Новгород, 2012 г. — С. 365-366 - 0,09 п.л. /0,03 п.л.

10. Брыкалов, С.М., Формирование механизма «Управление стоимостью» жизненного цикла РУ на этапе «Проектирование и разработка» как инновационного инструмента повышения конкурентоспособности продукции /

С.М. Брыкалов, Л.В. Гуреева, М.В. Кузнецова, В.В. Петрунин // Сборник материалов X молодежной научно-технической конференции «Взгляд в будущее-2012»; ОАО «ЦКБ морской техники «Рубин». — Санкт-Петербург, 2012 г. -С. 373-379-0,48 п.л./0,12 п.л.

11. Брыкалов, С.М. Долгосрочная программа деятельности — инновационный инструмент эффективного стратегического планирования и управления в высокотехнологичной компании атомной отрасли / С.М. Брыкалов // Сборник материалов конкурса прикладных научно-исследовательских проектов в области экономики и управления «Молодые профессионалы Евразии»; УрГЭУ. -Екатеринбург, 2012 г. — 0,8 п.л.

12. Брыкалов, С.М. Подходы к командообразованию при реализации корпоративного проекта Госкорпорации «Росатом» на примере инновационного предприятия Нижегородской области / С.М. Брыкалов // Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции «Инновационные технологии»; НГТУ им. P.E. Алексеева-Н. Новгород, 2012 г. - С. 98 - 0,09 п.л.

13. Брыкалов, С.М. Методические рекомендации по формированию механизмов и алгоритмов реализации, мониторинга и актуализации стратегии на примере ОАО «ОКБМ Африкантов» / С.М. Брыкалов // Сборник материалов XII Международной молодежной научно-технической конференции «Будущее технической науки»; НГТУ им. P.E. Алексеева, 2013 г. — с. 454-455 - 0,07 п.л.

14. Кузнецова, М.В. Методология диагностики уровня бюрократизации и выработки мер по повышению эффективности взаимодействия / М.В. Кузнецова С.М. Брыкалов, Л.В. Гуреева // Сборник материалов XII Международной молодежной научно-технической конференции «Будущее технической науки»; НГТУ им. P.E. Алексеева, 2013 г. - с. 453-454-0,06 п.л. / 0,02 п.л.

15. Чистякова, A.B. Публичный годовой отчет как инструмент управления устойчивым развитием в условиях глобализации / A.B. Чистякова, С.М. Брыкалов, Л.В. Гуреева // Сборник материалов XII Международной молодежной научно-технической конференции «Будущее технической науки»; НГТУ им. P.E. Алексеева, 2013 г. - с. 473-474 - 0,07 п.л. / 0,02 п.л.

16. Брыкалов, С.М. Методологический порядок актуализации стратегии развития на примере предприятия атомной отрасли / С.М. Брыкалов, М.В. Кузнецова // Инновационное развитие современной науки: сборник статей И 66 Международной научно-практической конференции. 31 января 2014 г.: в 9 ч. 4.1 / отв. ред. A.A. Сукиасян. - Уфа: РИЦ БашГУ, 2014. - с. 62-65-0,2 п.л./0,1 п.л.

17. Брыкалов, С.М. Применение многокритериального анализа при выборе эффективного стратегического решения государственного значения / A.C. Балыбердин, С.М. Брыкалов // Будущее технической науки: сборник материалов XIII Международной молодежной научно-техн. конф.; НГТУ им. P.E. Алексеева. - Нижний Новгород, 2014. - с. 407 — 0,06 п.л./0,03 п.л.

18. Брыкалов, С.М. Анализ методологических подходов по разработке стратегии развития предприятия атомной отрасли (на примере ОАО «ОКБМ Африкантов») / С.М. Брыкалов, М.В. Кузнецова // Будущее технической науки: сборник материалов XIII Международной молодежной научно-техн. конф.; НГТУ им. P.E. Алексеева. - Нижний Новгород, 2014. - с. 412 - 0,06п.л./0,03п.л.

19. Брыкалов, С.М. Мониторинг реализации стратегии развития предприятия атомной отрасли (на примере ОАО «ОКБМ Африкантов») / С.М. Брыкалов, М.В. Кузнецова // Сборник материалов IX Всероссийской конференции «Российский студент - гражданин, личность, исследователь»; НГТУ им. P.E. Алексеева. - Нижний Новгород, 2014. — с. 217 - 0,1 п.л./0,05 п.л.

20. Брыкалов, С.М. Метод «оптимизации» при разработке стратегии развития предприятий атомной отрасли в СССР / С.М. Брыкалов // Сборник материалов IX Всероссийской конференции «Российский студент - гражданин, личность, исследователь»; НГТУ им. P.E. Алексеева. — Нижний Новгород, 2014. -с. 218-0,09 п.л.

21. Брыкалов, С.М. Многоуровневый подход к стратегическому управлению в СССР / С.М. Брыкалов // Научная дискуссия: вопросы экономики и управления. №9 (30): сборник статей по материалам XXX международной научно-практической конференции (г. Москва, сентябрь 2014 г.). — М., Изд. «Международный центр науки и образования», 2014. - с. 31-34 - 0,25 п.л.

22. Брыкалов, С.М. Проблемы стратегического планирования и управления на примере высокотехнологичных предприятий атомной отрасли / С.М. Брыкалов // Правовые и социально-экономические проблемы современной России: теория и практика: сборник статей III Международной научно-практической конференции МНИЦ ПГСХА - Пенза РИО ПГСХА, 2014. - с. 8-11 - 0,22 п.л.

23. Брыкалов, С.М. Особенности развития стратегического планирования на предприятиях России / С.М. Брыкалов // Инновационная экономика: материалы Международной научной конференции (г. Казань, октябрь 2014 г.). - Казань: Бук, 2014.-с. 128-130-0,35 п.л.

24. Брыкалов, С.М. Особенности многоуровневого подхода к анализу сложных систем и выбору эффективных стратегий предприятий атомной отрасли/ С.М. Брыкалов // Экономические науки: теоретический и практический взгляд: сборник статей Международной научно-практической конференции. — Уфа: Аэтерна, 2014. - с. 9-12 - 0,26 п.л.

25. Брыкалов, С.М. Основные подходы к анализу внутренней и внешней среды при актуализации стратегии развития предприятия атомной отрасли/ С.М. Брыкалов // Экономика и современный менеджмент: теория и практика / Сборник статей по материалам XLII международной научно-практической конференции. - Новосибирск: Изд. «СибАК», 2014. - с. 53-58 - 0,3 п.л.

26. Брыкалов, С.М. Обеспечение экономической безопасности — один из базовых принципов стратегии устойчивого развития высокотехнологичного предприятия атомной отрасли / С.М. Брыкалов, М.В. Кузнецова, H.A. Кузнецова, К.А. Романова //Актуальные вопросы экономики, менеджмента и финансов в современных условиях / Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. - Санкт-Петербург, 2015. - № 2 - с. 73-76 -0,25 п.л./0,06 п.л.

27. Брыкалов, С.М. «Проектирование по целям» как инструмент разработки эффективной стратегии промышленного предприятия / С.М. Брыкалов // Проблемы теории и практики современной науки: материалы III Международной научно-практической конференции (г. Таганрог, январь 2015 г.): сборник научных

трудов / Научный ред. д.э.н., проф. C.B. Галачиева. - М: Издательство «Спутник +», 2015. - с. 168-171 - 0,19 п.л.

28. Брыкалов, С.М. Риски процесса «Стратегическое управление» и превентивные меры (на примере предприятий атомной отрасли) / С.М. Брыкалов, М.В. Кузнецова // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления в XXI веке. Сборник материалов VII-й международной научно-практической конференции (г. Липецк, 31 января 2015 г.) / Отв. Ред. Е.М. Мосолова. - Липецк: «РаДуши», 2015. - с. 112-116 - 0,2 п.л./0,1 п.л.

29. Брыкалов, С.М. Анализ ключевых показателей эффективности зарубежных промышленных предприятий: проблемы и направления развития / С.М. Брыкалов // Проблемы современной экономики: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). - Челябинск: Два комсомольца, 2015. -с. 83-87 - 0,29 п.л.

30. Кузнецова, М.В. Основные положения стратегии развития промышленного предприятия атомной отрасли (на примере ОАО «ОКБМ Африкантов») / С.М. Брыкалов, М.В. Кузнецова, H.A. Кузнецова // Государственное регулирование экономики в условиях глобализации: сборник научных статей всероссийской научно-практической конференции (г. Тверь, февраль 2015 г.). - Тверь: ЦНиОТ, 2015. - с. 12-17 - 0,18 п.л. / 0,06 п.л.

31. Брыкалов, С.М. Проектирование системы ключевых показателей эффективности машиностроительных предприятий атомной отрасли / С.М. Брыкалов // Экономика сегодня: проблемы и пути решения: материалы VI Международной научно-практической конференции. — Ставрополь: Логос, 2015. — с. 33-36-0,21 п.л.

32. Брыкалов, С.М. Внедрение инноваций — ключевой вектор стратегии развития научно-производственных центров и предприятий атомной отрасли / С.М. Брыкалов // Экономика и современный менеджмент: новые подходы в теории и практике: Сборник докладов I Международной научно-практической конференции (г. Ростов-на-Дону). - Ростов н/Д.: РСЭИ, 2015. - с. 112-116 -0,18 п.л.

33. Брыкалов, С.М. Основные принципы декомпозиции показателей и построения дерева целей промышленных предприятий / С.М. Брыкалов // Экономика, управление, финансы: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Пермь, апрель 2015 г.). - Пермь: Меркурий, 2015.-е. 154-156 — 0,25 п.л.

34. Балыбердин, A.C. Подходы к принятию стратегических решений государственного значения / A.C. Балыбердин, С.М. Брыкалов // Будущее технической науки: сборник материалов XIV Международной молодежной научно-техн. конф. — Нижний Новгород: НГТУ им. P.E. Алексеева, 2015. - с. 439 — 0,06 п.л. / 0,03 п.л.

35. Кузнецова, М.В. О механизмах реализации стратегии развития / С.М. Брыкалов, М.В. Кузнецова // Будущее технической науки: сборник материалов XIV Международной молодежной научно-техн. конф. — Нижний Новгород: НГТУ им. P.E. Алексеева, 2015. - с. 442 - 0,06 п.л. / 0,03 п.л.

36. Кузнецова, H.A. Практические аспекты стратегического управления промышленными предприятиями атомной отрасли / С.М. Брыкалов,

H.A. Кузнецова // Будущее технической науки: сборник материалов XIV Международной молодежной научно-техн. конф. - Нижний Новгород: НГТУ им. P.E. Алексеева, 2015. - с. 442-443 - 0,06 п.л. / 0,03 п.л.

37. Балыбердин, A.C. Применение методологии многокритериального технико-экономического анализа при выборе стратегического решения / A.C. Балыбердин, С.М. Брыкапов, JI.B. Гуреева, С.А. Душев // Взгляд в будущее -2015: материалы XIII молодежной научно-технической конференции. - СПб: ОАО «ЦКБ МТ «Рубин», 2015. - с. 14-22 - 0,6 п.л. /0,15 п.л.

Подписано в печать 15.09.2015. Формат 60 х 84 'Ае. Бумага офсетная. _Печать офсетная. Уч.-изд. л. 2,0. Тираж 150 экз. Заказ 594._

Нижегородский государственный технический университет им. P.E. Алексеева.

Типография НГТУ. Адрес университета и полиграфического предприятия: 603950, ГСП-41, г. Нижний Новгород, ул. Минина, 24.

Z/.X

/ /