Пути повышения эффективности работы промышленных предприятий на современном этапе тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Пути повышения эффективности работы промышленных предприятий на современном этапе"

На правах рукописи

ч.. Ч - -л' < с ' '

003067116

Ельцов Андрей Геннадьевич

ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством

(промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Пермь 2006

003067116

Работа выполнена в Научно-исследовательском институте управляющих машин и систем, г. Пермь

Научный руководитель: кандидат экономических наук, доцент

Малышев Юрий Авенирович.

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Прудский Владимир Григорьевич, кандидат экономических наук, доцент Быкова Елена Сергеевна

Ведущая организация: Западно-Уральский академический центр

Защита состоится 23 января 2007 г. в 16.00 часов на заседании диссертационного совета Д 098.01.057 НИИУМС в Научно-исследовательском институте управляющих машин и систем по адресу: 614990, г. Пермь, ул. Ленина, 66

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке НИИУМСа

Автореферат разослан 23 декабря 2006 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета

доктор технических наук, у

профессор Рубцов Ю. Ф.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Привлечение инвестиций в российскую экономику сегодня актуально в равной степени как для сырьевого монополиста, так и для маленькой фирмы. Как решить проблему нехватки оборотных средств и обеспечить сектор так называемой «старой» экономики новыми промышленными технологиями и оборудованием? Решение всех этих и многих других вопросов неразрывно связано с корпоративным реформированием, потребность в котором испытывают едва ли не все российские предприятия.

Важнейшим аспектом этой реформы были и остаются структурные преобразования компаний, призванные оптимизировать товарно-денежные потоки и выстроить самодостаточные модели отраслевого бизнеса.

Практика бизнеса свидетельствует, что предприятие не является статическим объектом, оно динамично развивается. В процессе такого развития на предприятии происходят определенные изменения: перестраивается организационная структура, меняется оборудование, обновляется персонал, это эволюционные (постепенные) преобразования. Однако нередко случаются и революционные (скачкообразные) изменения, приводящие к коренной перестройке всей деятельности компании.

К таким революционным изменениям относятся всевозможные структурные изменения: слияния, присоединения, поглощения и деления предприятий. Эта сфера практической деятельности - одно из самых сложных и мало изученных наукой явлений бизнеса.

Структурные изменения в российском промышленном секторе представляются сегодня одним из ключевых направлений развития экономики на ближайшее будущее. Проведение глубокой корпоративной реформы, призванной обеспечить восстановление утраченных вертикальных и горизонтальных технологических связей между предприятиями, является насущной необходимостью.

Основным результатом должно стать формирование инвестиционно-привлекательных, самодостаточных холдинговых компаний, способных выступить конкурентоспособными субъектами на мировых фондовых и товарных рынках, учитывая, что в большинстве случаев одной из стратегических целей при структурных изменениях в компаниях является будущий рост их капитализации.

Наибольшее значение приобретает разработка перспективных направлений и форм развития хозяйствующего субъекта, что создает потребность в экономических моделях и исследовании деятельности хозяйствующего субъекта при различных вариантах хозяйственных условий.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод об актуальности темы исследования, которая определяется местом и удельным весом в стратегическом развитии структурных изменений на промышленном предприятии в условиях рыночных преобразований.

Степень разработанности проблемы. Учитывая многогранность проблемы формирования стратегии и тактики структурных изменений на промышлен-

ном предприятии при его развитии и ее взаимосвязь с факторами внешней и внутренней сред, а также с элементами эффективного управления хозяйствующего субъекта, вопросы процесса разработки и реализации стратегии предприятия исследовались многими зарубежными и отечественными учеными. Среди зарубежных ученых следует указать Д. Абелла, И. Ансоффа, Р. Ванделя, П. Дойля, Б. Карлофа, Т. Коно, Ж. Ж. Ламбена, П. Лоранжа, Д. Майнера, М. Портера, А. Стрикленда, А. Томсона, Д. Хана, А. Чандлера, Д. Штайнера, а среди отечественных ученых - Н. И. Артемова, О. И. Боткина, А. Л. Кузнецова, А. Л Богокина, О. С. Виханского, В. В. Глущенко, А. П. Градова, Ю. М. Гусева, П. Б. Забелина, Л. И. Евенко, Е. А. Иванову, М. И. Круглова, Б. 3. Мильнера, А. Л Семенова, А. Р. Стерлинг, А. Ю. Юданова и др.

Необходимость и механизмы тесного взаимодействия структурных подразделений хозяйствующего субъекта в социально-экономическом развитии рассматриваются на основе институциональной теории, которая сложилась в работах зарубежных ученых Т. Веблена, Дж. Р. Коммонса, У. Митчелла, Дж. К. Гэлбрейта, Р. Хайлбронера, Ф. Перру, Ж. Фурастъе, Г. Мюрдаля, Д. Нор-та, Дж. Ходжсона, Л. Тевено и др., а также российских - Р. Капелюшникова, С. Кирдиной, Г. Клейнера, А. Ляско, А. Нестеренко, Р. Нуреева, А. Олейника, В. Полтеровича, А. Радыгина, О. Сухарева, В. Тамбовцева, А. Шаститко и др.

Несмотря на то что вопросам повышения эффективности проводимых структурных изменений на промышленном предприятии при его развитии в исследованиях отечественных и зарубежных ученых уделено достаточное внимание в экономической литературе, многие аспекты этой проблемы продолжают оставаться недостаточно изученными, а именно: слабый учёт специфики российской экономики в условиях экономического кризиса; неполнота раскрытия сущности стратегий и процесса её формирования; слабое освещение вопросов, связанных с взаимодействием структурных подразделений хозяйствующего субъекта. Нуждаются в более глубоком анализе факторы внешней и внутренней сред, которые оказывают большое влияние на состояние российской экономики: инфляция и связанный с ней кризис неплатежей, несовершенство налоговой системы России, проблемы собственности и адаптации промышленного предприятия в условиях рыночных преобразований в России.

Этими нерешёнными проблемами был определен выбор темы, сформулированы цель и задачи исследования

Целью диссертационной работы является исследование вопросов повышения эффективности проводимых структурных изменений на промышленном предприятии с учетом специфики и особенностей их адаптации к рыночной экономике.

Реализация поставленной цели определяется решением следующих задач:

- выбор научного подхода в исследовании эффективности проводимых структурных изменений на промышленном предприятии и формирование понятийного аппарата;

- разработка временно дискретной модели определения эффективности проводимых структурных изменений на промышленном предприятии;

- определение внешних и внутренних причин проводимых структурных изменений, обусловленных выбором стратегии предприятия и их классификация;

- выявление экономического критерия проводимых структурных изменений на промышленном предприятии, определяющего целесообразность их осуществления;

- разработка модели развития промышленного предприятия при проводимых структурных изменениях в зависимости от создаваемой стоимости с внедрением в бизнес-процессы аутсорсинга.

Объект исследования — хозяйствующие субъекты, параметры и элементы их развития в системе стратегического взаимодействия с внешней и внутренней средами в условиях рыночных преобразований в России.

Предмет исследования - процесс формирования эффективной стратегии структурных изменений на промышленном предприятии.

Методологической и теоретической основами исследования послужили фундаментальные концепции, содержащиеся в трудах отечественных и зарубежных ученых, материалы научных конференций, нормативные документы государственных органов, прогнозные оценки РАН.

Информационной базой исследования явились материалы Госкомстата РФ, Минэкономики РФ, научно-исследовательских организаций, а также экспертные оценки и расчеты исследователей и практических работников, первичные данные исследуемых предприятий.

Методы исследования - системный, аналитический, статистический, ис-торико-сопоставительный методы, а также методы экономико-математического моделирования, экспертных оценок, структурно-функционального анализа.

Научная новизна выполненного исследования заключается в следующих положениях, выносимых на защиту:

- обосновано применение трансформационного подхода при изучении проблем повышения эффективности проводимых структурных изменений, а также уточнено содержание понятия «структурные изменения» - радикальные эффективные изменения организационной структуры, активов, собственности, финансов, кадров с целью выживания и формирования конкурентных преимуществ хозяйственной организации;

- разработана временно дискретная модель определения эффективности стратегии структурных изменений на промышленном предприятии, включающая в себя оценки эффективности в кратко-, средне- и долгосрочном плане;

- определены внешние и внутренние причины структурных изменений, обусловленные выбором предприятием стратегии, и произведена их классификация по трем направлениям - по отношению к предприятию, по области и по способу действия;

- разработан экономический критерий структурных изменений, определяющий целесообразность проведения реинтеграционных, интеграционно-дезинтеграционных и интеграционных процедур на промышленном предприятии;

- разработана модель развития промышленного предприятия при проводимых структурных изменениях в зависимости от создаваемой стоимости с внедрением в бизнес-процессы аутсорсинга от внутренней централизации вспомогательных функций внедрения традиционного аутсорсинга до услуг, оказываемых многим клиентам.

Практическая значимость результатов исследования заключается в разработке методических основ координации направлений деятельности хозяйствующего субъекта при его стратегическом развитии для отраслей промышленности, учитывающих региональные особенности стабилизации и экономического роста потенциала хозяйствующих субъектов.

Предложенные подходы могут быть использованы в процессе формирования и координации направлений деятельности хозяйствующего субъекта при его стратегическом развитии.

Результаты диссертационной работы использованы при анализе финансово-хозяйственной деятельности для определения основных приоритетов развития предприятия ООО «Ростэк».

Апробация результатов исследования и практическое применение его основных положений и рекомендаций осуществлялись на Всероссийской научно-практической конференции «Современные проблемы развития экономики и управления в регионе», на семинарах и заседаниях в ЦНТИ, региональных совещаниях и научно-технических советах НИИУМСа.

Публикации. По теме диссертации опубликовано пять работ общим объемом 5,0 п. л.

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, характеризуется степень разработанности рассматриваемых проблем, определены цель, задачи, объект и предмет исследования, раскрывается научная новизна и практическая значимость полученных результатов и их апробация.

В первой главе диссертации детально исследованы теоретические основы повышения эффективности проводимых структурных изменений на промышленном предприятии.

В экономической литературе в последнее время широко используются понятия «реформирование», «реорганизация», «реструктуризация» и «реинжиниринг» предприятий и компаний.

Можно констатировать, что до сих пор происходит смешение данных понятий, и нет единой точки зрения в их определении. Содержание и соотношение данных понятий предлагается в виде следующей схемы (рис. 1).

Рис. 1. Взаимодействие понятий «реформирование», «реорганизация», «реструктуризация» и «реинжениринг» предприятий при структурных изменениях

Реформирование предприятий является наиболее общим, всеобъемлющим понятием, охватывающим многочисленные составляющие хозяйственной деятельности предприятий и направления их преобразований, в том числе реструктуризацию, реинжиниринг бизнес-процессов, основанном на трансформационном подходе.

Для рассмотрения и представления содержания структурных изменений на предприятии в различных аспектах предлагается следующая классификация преобразований (табл. 1).

Таблица 1. Классификация преобразований

Критерий Вид преобразований

Цели, Краткосрочные (оперативные) Долгосрочные

Причины инициирования реструктуризации Превентивные (упреждающие) Кризисные (в условиях кризиса)

Уровень преобразований Преобразования в области внутренних факторов; внешних факторов

Функциональное содержание Структурные Организационные Производственные Управленческие Кадровые Финансовые Информационные

Вид стратегии преобразований Преобразования в рамках, наступательной стратегии; оборонительной стратегии

Модели осуществления преобразований Эволюционные Революционные

В странах с развитой экономикой реструктуризация является естественным и, по сути, перманентным процессом. Вопрос о реструктуризации встает всякий раз, когда компания сталкивается со снижением эффективности своей деятельности, изменением экономического окружения, технологического развития и обострения конкуренции.

Для российской экономической науки проводимые структурные изменения — относительно новый объект изучения, поэтому требуется уточнить содержание понятия «структурные изменения». Структурные изменения - это радикальные эффективные изменения организационной структуры, активов, собственности, финансов, кадров с целью выживания и формирования конкурентных преимуществ хозяйственной организации.

Критерии

Выживание

Период

Долгосрочный

Рис. 2. Временно дискретная модель определения эффективности стратегии структурных изменений на промышленном предприятии

Критерии

1 Продуктивность

2 Эффективность

3 Качество

4 Гибкость

5 Удовлетворенность

Период

Краткосрочный

Критерии

1 Конкурентоспособность

2 Развитие

Период

Среднесрочный

Разработана временно дискретная модель определения эффективности стратегии структурных изменений на промышленном предприятии (рис. 2), включающая в себя оценки эффективности в кратко-, средне- и долгосрочном плане.

Наиболее предпочтительным в данной модели при определении эффективности является использование набора количественных и качественных индикаторов в контексте времени, что позволяет оценить эффективность в кратко-, средне- и долгосрочном плане, так как можно признать эффективной организацию на основе критериев производства, качества, гибкости, удовлетворенности и продуктивности, но посчитать ее неэффективной с позиций конкурентоспособности и развития. Производитель может быть оптимально эффективен в краткосрочном плане, но не эффективен в долгосрочной перспективе.

Во второй главе диссертационной работы исследованы особенности проводимых структурных изменений на промышленном предприятии.

Важнейшим вопросом в области структурных изменений предприятий являются причины их поведения, которые связаны со стратегией предприятия (рис. 3).

Оборонительная стратегия предприятия

Защита от

- ухудшения ситуации на рынке,

- преимущества низких затраг у конкурентов,

- новизны продукции у других,

- нежелательного поглощения

Диверсификация

- противоциклическая,

- противосезонная,

- международные операции,

- разнообразие стратегических планов

Наступательная стратегия предприятия

Приобретение

- выгод в положении на рынке,

- технологических преимуществ,

- финансовой мощи,

- менеджеров высокого уровня

Рис. 3. Причины интеграционных трансформаций

С научной точки зрения эти причины предлагается классифицировать по трем направлениям:

а) по отношению к предприятию — внешние и внутренние;

б) по области действия - организационные, экономические, технологические и социальные;

в) по способу действия - эволюционные (плавные) и революционные (скачкообразные).

Классификация внешних причин проведения структурных изменений предприятия представлена в таблице 2.

Таблица 2. Классификация внешних причин структурных изменений

Об часть действия Способ декспшя Причины

Организационные Революционные 1 Кризис в отрасли 2 Резкий скачок уровня конкуренции, обусловленный новыми конкурентами, новыми товарами 3 Новый организационно-экономический закон

Эволюционные Плавное изменение уровня конкуренции, обусловленное поставщиками, потребителями, конкурентами

Экономические Революционные Скачок цен на продукцию, сырье, технологию, рабочую силу, информацию

Эволюционные Состояние экономики отрасли

Технические Революционные Появление принципиально новой технологии

Эволюционные Постепенное изменение технологии в отрасли

Социальные Революционные Резкое изменение предпринимательского климата

Эволюционные Плавное изменение предпринимательского климата

Информационные Революционные Появление нового способа передачи, хранения, переработки информации

Эволюционные Накопление новых научно-технических знаний

Классификация внутренних причин проведения структурных изменений предприятий представлена в таблице 3. При этом необходимо заметить, что внутренние причины, приводящие к структурным изменениям, - это причины революционные, а эволюционные - реорганизация, реструктуризация и т. д. -это подготовленность и расположенность менеджмента предприятия к изменениям, включая структурные изменения. Поэтому причинами структурных изменений могут быть только резкие внутренние изменения.

Таблица 3. Классификация внутренних причин структурных изменений

№ Область действия Способ цейсхвия Причины

1 Организационные Революционные 1 Изменение стратегии предприятия в сторону а) интеграции, б) диверсификации, в) специализации, г) партнерства 2 Разрушение структуры управления

2 Экономические Революционные 1. Изменение структуры собственности 2 Значительные убытки

3 Технические Революционные 1 Смена технологическою типа предприятия 2 Смена технологической динамики предприятия

4 Социальные Революционные 1 Смена лидера 2 Смена управляющей команды

5 Информационные Революционные Изменение информационного носителя

К основным внутренним организационным причинам структурных изменений можно отнести следующие изменения стратегии:

- решение о горизонтальной интеграции, путем приобретения или усиления контроля над предприятиями аналогичного профиля;

- решение о вертикальной интеграции, путем приобретения или усиления контроля над системами распределения и продажи (прямая интеграция - интеграция вверх или с поставщиками, обратная интеграция - интеграция вниз);

- решение о диверсификации, путем процесса расширения номенклатуры производимой продукции, проникновения предприятия в другие отрасли производства;

- решение о специализации бизнеса, путем сокращения его номенклатуры разделением на независимые или полузависимые предприятия;

- резкое расширение бизнеса путем акционирования или эмиссии дополнительных акций;

- партнерство, путем создания союзов или ассоциаций.

Принципиально важным экономическим моментом является смена собственника. Как правило, это приводит к достаточно резким изменениям, нередко связанным с трансформациями.

Важным аспектом является также экономика структурных изменений. Перед трансформацией должна производиться прогнозная оценка доходов и расходов, сам процесс преобразования обычно требует затрат, а в результате меняются схема и величина финансовых потоков. Особую роль при этом играют изменения объема и структуры издержек производства и реализации продукции.

Другая не менее важная экономическая причина проведения структурных изменений - низкая, по мнению владельцев и/или менеджеров компании, масса прибыли или прямые убытки. Обусловлено это может быть двумя причинами: низкой рентабельностью активов (при высоких объемах продаж) или низкими объемами продаж (при высокой рентабельности активов). Для увеличения объемов продаж приобретаются родственные предприятия (горизонтальная диверсификация). Увеличить рентабельность можно несколькими способами, главными из которых являются увеличение цены и уменьшение затрат. Увеличить цену можно путем поглощения конкурентов и уменьшения уровня конкуренции на рынке. Минимизировать затраты можно разными способами, в том числе и с помощью трансформаций.

Решающую роль при этом играют трансакционные затраты. О. Уильямсон, считает, что «...трансакция есть базовая единица анализа. Любую проблему, которую прямо или косвенно можно понимать как контрактную, полезно изучать с точки зрения минимизации трансакционных издержек».

Трансакционные издержки можно интерпретировать как затраты на адаптацию фирмы к меняющимся рыночным условиям. Если на рынке, где работает фирма, ничего не меняется, то трансакционные издержки равны нулю. Поэтому подобно тому, как затраты на производство делят на условно-постоянные (не зависящие от объемов производства) и переменные, т. е. меняющиеся в зависимости от изменения объемов, непроизводственные (рыночные) издержки фирмы также можно разделить на условно-постоянные относительно изменений рынка) и переменные - трансакционные, отражающие затраты на адаптацию к изменениям рынка. Условно-постоянные внешние издержки соотносятся с устоявшимися внешними производственными связями, а трансакционные - с поиском и

и

налаживанием новых рыночных связей.

где Зтр - условно-переменные (производственные) затраты; 3- условно-постоянные (непроизводственные) затраты; Зтраис - трансакционные затраты.

В общем виде экономический критерий трансформации может быть выражен формулой:

1У* " ► \' о \ ' о \1 О О инт О инт О инт /1 \

777 пер / г пост / л транс пер пост транс > V /

где Кт - критерий трансформационных преобразований;

£ з„<;>, х■ IX-" суммы затрат отдельных (реинтегрирован-ных) предприятий;

- , -затраты интегрированных предприятий.

Если левая часть уравнения (1) больше правой, то выгодна интеграция самостоятельных предприятий, а реинтеграция существующего предприятия невыгодна. Если же левая часть меньше правой, то интеграция самостоятельных предприятий невыгодна, а выгодна реинтеграция.

На рисунке 4 представлена модель процесса структурных изменений при управлении предприятием.

Рис. 4. Модель процесса структурных изменений при управлении предприятием

Проведенные исследования показали, что структурные изменения предприятий делятся на три группы: интеграционные (создание, соединение, объединение), интеграционно-дезинтеграционные (рекомбинация, преобразование), дезинтеграционные (деление, разъединение, ликвидация).

Наиболее распространенными вариантами слияний и присоединений предприятий являются слияние, присоединение и поглощение предприятия (рис. 5).

Рис. 5. Варианты процедур структурных изменений на промышленном предприятии

Существует три варианта структурных изменений «объединение»: объединение независимых предприятий - ассоциация (союз), картель, консорциум, сетевая организация; обьединение частично зависимых предприятий - синдикат, альянс, промышленная (коммерческая, финансовая, консалтинговая) группа; объединение зависимых предприятий - концерн, финансово-промышленная группа.

К трансформациям «деление-соединение» относится создание совместных предприятий, франчайзинг, а к трансформации «преобразование» - акционирование и национализация предприятий.

Наиболее часто встречающимися вариантами деления предприятий являются продажа части предприятия, разделение на независимые предприятия, выделение дочерних или зависимых предприятий.

В третьей главе диссертации разработаны методические подходы к развитию стратегии структурных изменений на промышленном предприятии. Алгоритм подготовки к структурным изменениям представлен на рисунке 6.

Первым шагом этого этапа является проведение анализа состояния предприятия и окружающей среды. Для анализа и оценки используется 8\\ЮТ-анализ (сила, слабость, возможности, угрозы), позволяющий производить оценку сильных и слабых сторон предприятия, а также внешних угроз и возможностей. Матрица 8\\ЮТ-анализа представлена на рисунке 7.

Сильная сторона - это то, что предприятие делает хорошо, или его характеристика, дающая наибольшие возможности. Слабая сторона — это то, чего у предприятия нет совсем или в достаточном количестве по сравнению с другими, или условие, ставящее его в невыгодное положение.

Возможности, относящиеся к отдельному предприятию, — то, в чем предприятие может приобрести какие-либо конкурентные преимущества, или то, что предлагают пути к дальнейшему развитию. Угрозы, относящиеся к отдельному предприятию, - факторы внешней среды, которые представляют опасность для его нормального существования.

SWOT - анализ

Таблица - сила, слабость,

возможности, угрозы + —

Конкурентный анализ

Таблица оценки конкурентов, поставщиков, покупателей, товаров-замен ителей

Построение стратегического профиля предприятия

Разработка перечня вариантов изменения стратегии н их перебор

Выбор варианта изменения стратегии

Выбор вида трансформации

Выбор интеграционной стратегии

Организа- Техни- Эконо- Социальные Информа-

ционные ческие мические факторы ционные

факторы факторы факт>ры факторы

Сравнение н выбор вида трансформации

Разработка вариантов трансформации н выбор потенциальных партнеров

Г

Сравнение вариантов трансформации оо эффективности

Рис. 6. Алгоритм подготовки к структурным изменениям

Внешние угрозы необходимо анализировать более подробно, используя модель пяти сил М. Портера. Изучаются конкуренты, поставщики и покупатели, продукты-заменители. При этом составляется оценка сильных и слабых сторон конкурентов, отмечаются недостатки и достоинства основных покупателей, оценивается угроза со стороны товаров-заменителей.

Далее, обязательным является построение стратегического профиля предприятия. Экспертным методом оценивается активность (пассивность) стратегии предприятия по основным направлениям: рыночная, интеграционная - внешние; финансово-инвестиционная, технологическая - внешневнутренние; социальная, управления - внутренние.

Положите1ьные факторы Огрицагельные факторы

В настоящем

Внутренняя среда Сильные стороны Слабые стороны Проанализированы с точки зрения - организационных факторов и факторов управления , - рыночных факторов, - технических факторов, - финансовых факторов (поощрять) (избавляться) Внутренняя среда

Внешняя сред<1 Во1можностн Угрозы Внешняя среда

Проанализированы с точки зрения - политической сит> алии, - экономической ситуации, - техно топической ситуации, - демографической ситуации

Рис. 7. Матрица SWOT-aнaJШзa

Следующим этапом является разработка вариантов изменения стратегии, их сравнение и выбор наиболее эффективного. Вариантов изменения стратегии может быть несколько десятков. На практике необходимо обозначить и, по возможности, экономически просчитать все, в том числе и трансформационные варианты изменения стратегии. Лучшим вариантом является тот, который обеспечит решение проблем предприятия - интегральное повышение конкурентоспособности - и будет эффективней других.

Очередной этап - выбор вида структурных изменений и определение потенциальных партнеров. Выбор вида структурных изменений во многом зависит от варианта интеграционно-дезинтеграционной стратегии, выбранной на предыдущем этапе (табл. 4).

Таблица 4. Варианты выбора видов структурных изменений в зависимости от организационных причин_____

Стратегия предприятия (предпринимателя) Организационные факторы Выбор вида структурных изменений

Интеграционная 1 Низкий уровень конкуренции, благоприятный предпринимательский климат 2 Высокий уровень конкуренции, благоприятный предпринимательский климат 3 Высокий уровень конкуренции, неблагоприятный предпринимательский климат Создание Соединение Объединение

Интеграционяо-дезинте! рационная 1 Нерациональность структуры бизнеса 2 Возможность скачкообразного расширения бизнеса, новый организационно-экономический закон Деление-соединение Преобразование

Дезинтеграционная 1 Изменение структуры собственности, резкое ухудшение управляемости 2 Ослабление или разрыв кооперационных связей с партнерами 3 Высокий уровень конкуренции, неблагоприятный предпринимательский климат, резкое ухудшение управляемости Деление Разъединение Ликвидация

Заключение контракта со сторонней организацией для передачи под ее ответственность осуществление бизнес-процессов или функций называется аутсорсингом. Ключ к успеху в использовании аутсорсинга бизнес-процессов - понимание того, как функционирует ваша организация, и определение конкретных целей, которых вы хотите достичь при помощи аутсорсинга. Решение об аутсорсинге необходимо принимать при учете трех факторов: возможность и мощность поставщика, соотношение затрат и преимуществ и учет особенностей корпоративной культуры. Каждый из этих факторов необходимо оценить в контексте конкретной организации и предъявляемых требований. Цель определяется четко: создать модель для основы долгосрочного успеха компании.

В прошлом корпорации обычно передавали на внешний подряд огдельные процессы различным провайдерам (например, расчет заработной платы одному поставщику, а расчет и выплату пособий и льгот - другому). Сегодня все больше и больше компаний соединяют разрозненные контракты по аутсорсингу бизнес-процессов в один. Провайдеры сейчас оказывают услуги по аутсорсингу многочисленных бизнес-процессов или действуют в качестве связующих звеньев, управляя для своего клиента многими провайдерами аутсорсинга бизнес-процессов. Обычно переход к многопрофильному аутсорсингу происходил поэтапно: вместо единовременного заключения крупного контракта компания постепенно расширяла объем передаваемых на внешний подряд процессов по уже существующим. Переход к многопрофильному аутсорсингу может быть сделан сразу — путем использования стратегии форсированного перехода.

Многие компании полностью удовлетворены тем, как обычный аутсорсинг помогает им снижать затраты. Однако предложение по полной реорг ани-зации все же более привлекательно. Полный аутсорсинг с элементами реорганизации характеризуется простой, но мощной структурой: эффективность и производительность плюс приобретение новых мощностей и возможностей как внутри, так и за пределами финансовой службы для создания растушей экономической стоимости. Это в свою очередь работает на финансирование стратегических инициатив и поддерживает рост доходов.

При выборе вида аутсорсинга необходимо тщательно проанализировать степень изменений, которые предполагается совершить, и степень увеличения стоимости, которую необходимо достичь компании. На рисунке 8 показана зависимость создаваемой стоимости от степени изменений в ООО «Ростэк» с внедрением в бизнес-процессы аутсорсинга.

Компании, показатели которых ниже, чем у их соперников из одной отрасли, должны серьезно задуматься об использовании аутсорсинга с элементами реорганизации для упрочения своего положения на рынке. Такие компании обычно ищут провайдера комплексных услуг, пытаясь наладить основную деятельность, одновременно прилагая усилия к проведению реструктуризации. Им необходима стабильность, безопасность и надежность. Перечень проблем, которые должен решить аутсорсинг с элементами реорганизации для упрочения своего положения на рынке: увеличение скорости в реализации кардинальных изменений; решение проблем при реализации масштабной реорганизации; необходимость узких специалистов высокой квалификации; отсутствие средств для проведения реорганизации.

Стоимость

Использование общей отраслевой платформы и лучших наработок ,

Использование многопрофильных платформ ^ Эффект масштаба Цель достигается только через аутсорсинг

Централизация финансовых усауг -1

Улучшение (План ресурсов фирмы) процессов ]* Общие процессы > Цели могут быть достигнуты без аугосорсинга

уг Автоматизация

Степень изменений

Рис. 8 Зависимость создаваемой стоимости от степени изменении в ООО «Ростэк» с внедрением в бизнес-процессы аутсорсинга.

Предел наращивания масштаба

Предел развития мощностей

Услуги, оказываемые многим клиентам

• Лучшие в своем роде цены на обработку операций

• Использование внутренних знаний для обеспечения устойчивых улучшений

• Возможность оказывать услуги «под ключ» при сокращенных объемах инвестиций

• Возросшая гибкость для быстрой адаптации к требованиям клиентов

• Возможность быстро интегрировать результаты сделки по слияниям/ поглощениям и других организационных изменений

Традиционный аутсорсинг

• Сосредоточение на основной деятельности и создании доходов

• Возможность установления партнерских отношений в области финансовых процессов

• Низкие, прогнозируемые цены на услуги

• Гарантированный уровень услуг

• Возможность оказывать услуги «под ключ» при сокращенных объемах инвестиций

• Отсутствие необходимости в привлечении, обучении и удержании сотрудников, не задействованных в основной деятельности

Внутренняя централизация вспомогательных функций

• Снижение затрат через стандартизацию, упрощение и автоматизацию процессов

• Создание фонда ресурсов посредством эффекта масштаба

• Повышение показателей деятельности (например, задержка оплаты счетов)

Степень реорганизации и теми обновлений

Рис. 9. Пути преобразований и создания стоимости в ООО «Ростэк»

При анализе финансово-хозяйственной деятельности ООО «Росгэк» определенны основные направления развития предприятия. На рисунке 9. показано, как в ООО «Росгэк» могут преодолеть существующие ограничения производительности и получить эффект масштаба, чтобы создать стоимость путем движения вверх по кривой преобразований и изменений.

Заключение. Исследования, проведенные в диссертационной работе, позволили отметить не только специфичность теоретических и методических подходов к повышению эффективности структурных изменений на промышленном предприятии, но и определить содержание структурных изменений, как радикальных эффективных изменений организационной структуры, активов, собственности, финансов, кадров, с целью выживания и формирования конкурентных преимуществ хозяйственной организации.

К важнейшим направлениям, обусловливающим эффективность мероприятий по повышению эффективности структурных изменений на промышленном предприятии, можно отнести следующие.

1. Уточнено содержание понятия «структурные изменения.

2. Разработана временно дискретная модель определения эффективности стратегии структурных изменений на промышленном предприятии.

3. Определены внешние и внутренние причины структурных изменений, обусловленные выбором стратегии предприятием.

4. Разработан экономический критерий структурных изменений на промышленном предприятии.

5. Разработана модель развития промышленного предприятия при проводимых структурных изменениях в зависимости от создаваемой стоимости предприятия.

Основные положения диссертации нашли отражение в следующих публикациях:

1. Ельцов А. Г. Основные направления формирования стратегии структурных изменений на промышленном предприятии // Политические, экономические и социокультурные аспекты регионального управления на Европейском севере: Всерос. науч.-практ. конф., Сыктывкар, 19 апр. 2006 г. - Сыктывкар, 2006.

2. Ельцов А. Г. Использование аутсорсинга для роста оценки бизнеса при принятии управленческих решений / А. Г. Ельцов, Ю. А. Малышев // Современные проблемы развития экономики и управления в регионе: Всерос. науч.-практ. конф., Пермь, 20 апр. 2006 г. - Пермь, 2006.

3. Ельцов А. Г. Концепция высокоэффективного антикризисного корпоративного управления / Ельцов А. Г., Ю. А. Малышев // Теоретические и прикладные аспекты информационных технологий: Сб. науч. тр. / НИИУМС. -Пермь,2006.-Вып. 5.

4. Ельцов А. Г. Методологические основы развития муниципального образования / А. Г. Ельцов, А. В. Головин // Сб. науч. тр. - Пермь, 2006.

5. Ельцов А. Г. Теоретико-методологические основы стратегии структурных изменений на промышленном предприятии // А. Г Ельцов, Ю. А. Малышев: Моногр. - Пермь: НИИУМС, 2006.

Ельцов Андрей Геннадьевич

ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Препринт. Подписано в печать 15.12.06. Формат 60х84'/|б Отпечатано на ризографе. Объем усл. п. л. 0,93. Тираж 100 экз. Заказ 12/5.

Типография НИИУМСа. 614990, Пермь, ул. Ленина, 66.