Разработка и внедрение системы мотивации персонала территориально распределенной организации тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Разработка и внедрение системы мотивации персонала территориально распределенной организации"

На правах рукописи

005535376

Трунова Лариса Владимировна

РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ТЕРРИТОРИАЛЬНО РАСПРЕДЕЛЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Специальность 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание учёной степени кандидата экономических наук

17 ОКТ 2013

Курск-2013

005535376

Работа выполнена на кафедре региональной экономики и менеджмента ФГБОУ ВПО «Юго-Западный государственный университет».

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Вертакова Юлия Владимировна

Официальные оппоненты: Рудакова Ольга Викторовна

доктор экономических наук, профессор, ФГБОУ ВПО «Орловский государственный институт экономики и торговли», заведующий кафедрой экономической теории и мировой экономики

Шатохин Михаил Викторович

доктор экономических наук, профессор, Курский филиал ФГБОУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», профессор кафедры финансов, Бюджета и страхования

Ведущая организация: Федеральное государственное автономное обра-

зовательное учреждение высшего профессионального образования «Белгородский государственный национальный исследовательский университет», г.Белгород

Защита диссертации состоится «31 » октября 2013 г. в 15-00 часов на заседании диссертационного совета ДМ 212.105.07 при ФГБОУ ВПО «Юго-Западный государственный университет» по адресу: 305040, г. Курск, ул. 50 лет Октября, 94, конференц-зал.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке ФГБОУ ВПО «Юго-Западный государственный университет».

Автореферат разослан «30» сентября 2013 года.

Учёный секретарь диссертационного совета ДМ 212.105.07

/

'ХрК, - Е.В.Харченко

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В современных условиях понятие «рынок» все больше теряет территориальную привязку. По мере развития технологий, рыночные трансакции становятся географически нелокализованными, соответственно, и деятельность организаций становится территориально распределенной. Это порождает значительное число проблем в управлении подобного рода территориально распределенными организациями. В частности, многие руководители территориально распределенных организаций (ТРО) недо-» оценивают значение методов управления персоналом и мотивации работников, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда, учитывающих специфику местоположения и пространственного размещения подразделений ТРО.

Совершенствование системы управления территориально распределенных организаций в большей степени затрагивает организационно-технические вопросы совершенствования документооборота за счет упорядочивания движения документов между управляющей компанией и другими юридическими лицами территориальной сети, развертывания информационно-коммуникационных сетей и защиты информации, создания единой информационной системы для удаленных пользователей и т.п. Однако проблемам формирования системы управления персоналом для ТРО, имеющих свои особенности как объекта управления, в том числе и связанные с возможностью возникновения конфликтных ситуаций из-за специфического движения информации между удаленными элементами сети, уделяется недостаточно внимания.

При этом в России возникает все больше компаний, организующих свою работу по территориально распределенному принципу. В сложившихся условиях возникает проблема повышения эффективности управления персоналом компаний, объединенных в сеть. Правильно организованная система мотивации персонала ТРО позволяет систематизировать и унифицировать бизнес-процессы, что обеспечит повышение эффективности деятельности и нейтрализует негативные эффекты территориальной распределенности организации.

Многоаспектность проблемы управления персоналом, в частности - его мотивации, недостаточная научная разработанность вопросов управления бизнес-процессами ТРО обусловили необходимость проведения диссертационного исследования и актуальность его темы.

Степень разработанности проблемы. Специфика проблемного поля исследования и использовавшихся при его проведении методов предопределили использование в качестве основы научных результатов в трех областях: развитие систем менеджмента (A.B. Бабкин, Ю.В. Вертакова, И.П. Герчикова, П. Друкер, Э.М. Короткое, В.В. Жариков, Э.Н. Кузьбожев, Ф.У. Тейлор, Э.А. Уткин, А. Файоль, Г. Эмерсон и др.), управление организациями с использованием индикативных критериев, решающих правил и систем сбалансированных показателей (Р. Беннетт, М.С. Борисова, Е.А. Горбашко, Х.Т. Грэхем, П. Дойль, Р. Каплан, Д. Нортон, Н.В. Сироткина и др.), а также повышение эф-

фективности кадрового менеджмента и управления мотивацией персонала организаций (Т.К. Базаров,'В.Р. Веснин, Б.М. Генкин, K.M. Гуревич, H.A. Горелов, М.В. Грачев, АЛО. Евстратов, П.В. Журавлев, Р.П. Колосова, Е.А. Климов, B.C. Липатов, И.С. Маслова, О.В. Рудакова, В.В. Травин, В.Д. Шадриков и др.).

: Несмотря на проявленный интерес исследователей к названной предметной области, ключевые вопросы совершенствования процесса управления персоналом территориально распределенной организации пока только обозначены, но в полной мере не решены. Недостаточно внимания уделяется проблемам оценки эффективности управления персоналом компаний, объединенных в сеть, анализу системы мотивации персонала, изучению механизмов эффективного управления персоналом в подразделениях с использование ключевые показатели эффективности (KPI).

Соответствие темы диссертации паспорту специальности. Работа выполнена в рамках паспорта научной специальности 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством (10. Менеджмент: пп. 10.15. Стратегический менеджмент, методы и формы его осуществления. Создание и удержание ключевых компетенций. Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии организации. Процесс построения сбалансированной системы показателей (ССП). 10.21. Эффективность труда персонала. Взаимосвязь эффективности управления персоналом с результативностью труда каждого работника. Оценка персонала и результатов его труда. 10.22. Механизмы регулирования трудовых отношений при различных формах собственности; мотивы и стимулы к труду, их взаимосвязи с трудовым поведением работников, удовлетворенностью трудом).

Цель и задачи исследования. Целью работы является развитие теоретико-методических основ и управленческого инструментария формирования и развития системы управления персоналом территориально распределенных организаций, а также научно-методических рекомендаций по совершенствованию его мотивации с учетом организационной специфики.

Данная цель определила следующие основные задачи:

- расширить представление о территориально распределенных организациях, выявить их специфику как объекта управления;

- обосновать подходы к управлению персоналом с учетом особенностей менеджмента в территориально распределенных организациях;

- выделить особенности мотивации персонала в территориально распределённых организациях;

- сформулировать ключевые показатели эффективности управления персоналом территориально распределенных организаций;

- разработать систему сбалансированных показателей оценки мотивации персонала ТРО;

- предложить методику формирования системы оплаты труда применительно к территориально распределенной организации;

- разработать рекомендации по внедрению системы мотивации персонала территориально распределенной организации.

Объект исследования — территориально распределенные организации.

Предметом исследования являются управленческие отношения, связанные с управлением персоналом и его мотивацией в территориально распределенных организациях.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили теоретические положения, представленные в трудах отечественных и зарубежных ученых-экономистов, практиков-управленцев, специалистов в области трудовых отношений в организациях, кадрового менеджмента, мотивации персонала, обоснования ключевых показателей эффективности, а также законодательные и нормативные акты федеральных и региональных органов власти, локальные акты организации.

Для решения поставленных задач применялись общенаучные методы исследования: системный подход, связывающий в единое целое феномены, процессы, закономерности и предпосылки управленческого характера с целью идентификации результирующего воздействия на конечный результат; эконо-метрический подход, объективно подкрепляющий выдвинутые предположения и результативность эмпирических наработок расчетами. Для обработки первичной информации в работе использованы такие методы экономического анализа как сравнение, детализация, коэффициентный анализ, обобщение, а также комплекс методов экономико-математического моделирования.

Информационную базу исследования составили статистические данные, опубликованные Федеральной службой государственной статистики России и ее территориальными подразделениями, материалы региональных и местных органов власти, а также федеральное и региональное законодательство по предмету и объекту исследования, результаты опросов работников ТРО и иная информациия, собранная автором на объектах исследования.

Научная новизна результатов исследования состоит в разработке теоретических и методических положений по формированию системы мотивации персонала территориально распределенной организации с учетом ее особенностей как объекта управления, отличающихся применением адаптированной матрицы КР1.

Научная новизна реализована в следующих наиболее значимых результатах исследования, полученных лично автором и выносимых для публичной защиты:

1. Введена в научный оборот категория «территориально распределенная организация» и выявлена ее специфика как объекта управления (географическая распределенность бизнеса; смешение сетевого и иерархического принципов организации деятельности; «отрыв» подразделений от центра управления, что требует отработанности формальных процедур мотивации персонала и их эффективности; разнообразие организационных культур подразделений; возможность фальсификации результатов деятельности и др.), учет которой позволяет повысить эффективность управления территориально распределенными организациями.

2. Сформирован методический подход к управлению персоналом территориально распределенной организации, отличающийся учетом ее специфики как объекта управления и базирующийся на мотивации персонала на основе

ключевых показателей эффективности, что позволяет сгладить влияние территориальной дифференциации на управление персоналом.

3. Выделены особенности мотивации поведения персонала в территориально распределённых организациях, базирующиеся на личностном подходе и отличающиеся новым сочетанием мотивационных инструментов (гибкий график работы, возможность совмещения работы с учебой, бесплатное обучение или стажировки в географически разнесенных структурах и др.), что позволило сформулировать ключевые принципы мотивации в этих организациях (базовых ценностей, предпринимательской философии, унифицикации карьеры и др.).

4. Предложен состав системы сбалансированных показателей применительно к оценке системы мотивации персонала территориально распределенной организации, включающий пять групп интегральных показателей (обучение и развитие персонала, клиенты, внутренние бизнес-процессы ТРО, удовлетворенность сотрудников, финансы), детализированных по системам частных параметров, что позволяет формализовать и унифицировать процессы аттестации и оценки персонала за счет использования единых стандартов.

5. Разработана методика мотивации персонала территориально распределенной организации на основе КР1, отличающаяся совместным учетом социально-психологических, операционных и результирующих финансово-экономических показателей деятельности сотрудников, а также территориального размещения бизнеса.

6. Разработана методика корпоративного управления персоналом территориально распределенной сети бизнес-единиц, базирующаяся на количественном измерении характеристик пространственно распределенных частных трудовых коллективов, с учетом разнообразия их состава, квалификации, мотивов, опыта сотрудников, что позволяет сочетать универсализм и специфичность в управлении персоналом территориально распределенной организации.

Теоретическая значимость работы заключается в развитии научных представлений о содержании и научно-методическом аппарате развития системы управления мотивацией персонала территориально распределенной организации с учетом особенностей управления ТРО, инструментов управления трудовым коллективом на основе ключевых показателей эффективности; разработке новых инструментов менеджмента персонала пространственно размещённых подразделений.

Практическая значимость. Результаты диссертационного исследования могут быть использованы в кадровом менеджменте организаций любых сфер деятельности при совершенствовании системы мотивации персонала. Практическое значение имеют: особенности корпоративного управления персоналом территориально распределенной организации, в которых наблюдается географическая нелокализованость трудовых коллективов, но общность стоящих перед ним задач; методы совершенствования системы мотивации персонала территориально распределенной организации с использованием КР1; система сбалансированных показателей для оценки эффективности деятельности персонала организации. Полученные автором научно обоснованные рекомендации могут применяться в процессе управления трудовым коллективом ТРО и рассматри-

ваться в качестве базы для последующих исследований и развития кадрового менеджмента, а также для совершенствования систем управления персоналом российских территориально распределенных организаций.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования докладывались на всероссийских и международных научно-практических конференциях: «Развитие современного инновационного общества (экономические, социальные, философские, правовые тенденции)» (Саратов, 2010 г.); «Актуальные проблемы развития хозяйствующих субъектов, территорий и систем регионального и муниципального управления» (Воронеж, 2010-2011 гг.); «Экономическое прогнозирование: модели и методы» (Воронеж, 2010-2011 гг.); «Проблемы развития современного общества» (Курск, 2011г.); «Институты и механизмы инновационного развития: мировой опыт и российская практика» (Курск, 2011-2012гг.); «Современные подходы к трансформации концепций государственного регулирования и управления в социально-экономических системах» (Курск, 2012-2013гг.); «Тренды развития современного общества: управленческие, правовые, экономические и социальные аспекты» (Курск, 2013 г.).

Разработанные методические рекомендации по внедрению системы мотивации персонала приняты к внедрению в практическую деятельность одного из филиалов территориально распределенной организации ОАО «Центральная телекоммуникационная компания» (ОАО «Ростелеком», г. Курск), а также используются Курской торгово-промышленной палатой, что подтверждается соответствующими документами.

Материалы исследования используются в учебном процессе на экономическом факультете ФГБОУ ВПО «Юго-Западный государственный университет» при преподавании учебных курсов «Управление персоналом», «Кадровый менеджмент», «Стратегический менеджмент», что подтверждается соответствующими актами, а также могут использоваться другими высшими учебными заведениями РФ в учебном процессе при подготовке специалистов в области менеджмента.

Публикации результатов исследования. По теме диссертации опубликовано 18 научных работ общим объёмом авторского текста 4,98 пл., из которых автору лично принадлежит 3,93 пл., в том числе 3 статьи в рецензируемых научных изданиях.

Структура и объём работы соответствуют логике и последовательности решения поставленных задач. Работа включает ведение, три главы, заключение, список литературы, содержащий 152 источника, и приложения. Содержание работы изложено на 212 страницах машинописного текста, содержит 33 таблицы и 23 рисунка.

Во введении обоснована актуальность темы, дана оценка её разработанности, определены цель, задачи, объект и предмет исследования, раскрыты теоретико-методологичеекая и информационная основы, научная новизна, теоретическая и практическая значимость результатов исследования, охарактеризованы внедрение и научная апробация результатов работы.

В первой главе «Теоретические аспекты управления персоналом территориально распределенных организаций» раскрывается общее содержание ме-

неджмента и специфика управления персоналом применительно к территори-ально-распределенным организациям, вводится авторское определение и формируются отличительные признаки и специфика ТРО как объекта управления, которые необходимо учитывать. Проанализированы существующие подходы к управлению персоналом и сформирован авторский подход к формированию системы мотивации территориально распределенной организации с использование КР1.

Во второй главе «Разработка инструментария мотивации персонала территориально распределенной организации» рассмотрены подходы к формированию стратегии предприятия на основе модели сбалансированной системы показателей, выявлена специфика таких систем для территориально-распределенных организаций, разработан состав системы сбалансированных показателей системы мотивации персонала территориально распределенной организации с учетом неравномерности их пространственного распределения; сформирована авторская методика мотивации персонала территориально распределенной организации на основе КР1.

В третьей главе «Рекомендации по внедрению системы мотивации персонала территориально распределенной организации (на примере сети организаций «Ростелеком»)» проведен анализ характеристик Курского филиала ОАО «РТК» с учетом территориального аспекта деятельности этой сети, разработана модель перехода от управления персоналом на основе субъективной оценки эффективности деятельности к объективному количественному измерению достижимых результатов, сформированы методические рекомендации по внедрению системы мотивации персонала территориально распределенной организации на основе ключевых показателей эффективности, осуществлена оценка эффективности внедрения авторских научно-методических разработок по совершенствованию мотивации персонала территориально распределенной организации.

В заключении сформулированы теоретические выводы и практические рекомендации по результатам исследования.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Авторская трактовка понятия территориально распределенная организация и ее особенности как объекта управления.

Происходящие в настоящее время процессы концентрации капитала дают возможность средним и мелким предприятиям централизовать общие для них функции, обеспечив повышение их экономической устойчивости в конкурентной борьбе. Возможность достижения конкурентных преимуществ явилась основой формирования сетевых компаний. Современные сетевые структуры управления и эффективная организация деловых процессов и коммуникаций необходимы для успешного функционирования все шире развивающегося в настоящее время территориально-распределённого бизнеса.

Образование территориально-распределённых организаций началось с объединения двух или более однородных по функциональному значению и товарному профилю предприятий в одном городе или в разных частях страны,

находящихся в одном владении и образующих совместные предприятия. В настоящее время оно получило более широкое распространение и более сложную характеристику совместной деятельности. Примерами таких компаний в нашей стране может быть «Ростелеком», а компаний, которые известны по всему миру «Mango», «Mary Kay», «McDonalds». Все перечисленные компании занимаются разными видами деятельности, но их, бесспорно объединяет то, что их филиалы или подразделения, находясь на удаленном расстоянии друг от друга, успешно функционируют и взаимодействуют в рамках единой корпоративной политики и стратегии.

Управление территориально-распределенным взаимодействием предпринимательских структур позволяет осуществить всесторонний учёт специфических характеристик входящих в сеть организаций, согласовать действия стейк-холдеров, и минимизировать затраты каждой бизнес-единицы, сформировать правила взаимодействия на основе единой информационной платформы, оптимизировать документооборот и, как следствие, достичь конкурентных преимуществ.

На наш взгляд, территориально-распределённые организации (ТРО) - это группа компаний (совокупность фирм или специализированных бизнес-единиц), совершающих географически нелокализованные рыночные трансакции, в которых наблюдается территориальная распределенность бизнеса со смешением сетевого и иерархического принципов организации деятельности, развитие горизонтальных взаимоотношений и «отрыв» подразделений от центра управления. Они представляют собой совокупность организаций, деятельность которых координируется рыночными (формальные контракты) и внутренними (имплицитные контракты) механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются нами как форма организации бизнеса, отвечающая современным требованиям внешней среды. У этой группы организаций для нейтрализации негативных эффектов территориальной распределенности должны быть систематизированы и унифицированы бизнес-процессы с учетом специфического движения информации между удаленными элементами сети.

ТРО отличаются от организаций других типов рядом признаков, связанных, прежде всего, с географической распределенностью бизнеса, и вытекающими отсюда особенностями этих организаций как объектов управления.

Во-первых, фирмы, использующие традиционные организационные структуры, предпочитают контролировать все необходимые ресурсы, в том числе через механизмы собственности. В противоположность этому многие территориально распределённые организации используют общие активы, расположенные в различных звеньях ценностной цепи, а также привлекают их на условиях временного использования.

Во-вторых, в ТРО наблюдается смешение сетевого и иерархического принципов организации -деятельности, поэтому в менеджменте они активнее используют механизмы координации, чем административные формы управления потоками ресурсов. Причем эти механизмы — не просто взаимоотношения независимых хозяйствующих субъектов, это элементы кооперации по поставкам продукции (оказанию услуг), обмену информацией, внутренней координа-

ции в рамках сети.

В-третьих, территориально распределённые организации предполагают необходимость большей заинтересованности участников сети, что предопределяет более широкое использование методов проектного менеджмента. Эти методы не только улучшают конечные результаты, но и способствуют выполнению контрактных обязательств, несмотря на «отрыв» подразделений от центра управления.

Еще одна особенность связана с разнообразием организационных культур географически распределенных подразделений. Так как сеть ТРО может быть не только в пределах одного города, региона, но и лежать за рамками одной страны, важно учитывать особенности организационной культуры как отдельных организаций, так и национальной культуры предпринимательства и труда. Без учета этих особенностей нельзя эффективно заимствовать какие-то модели управления. Организационная культура как система разделяемых в организации ценностей, норм и убеждений, является результатом взаимодействия управленческих функций, поведения, структуры и процессов самой организации с внешней средой. Входящие в состав ТРО бизнес-единицы не осуществляют прямого взаимодействия, но выстраивают оперативную работу на основе единых требований и должны избежать конфликтов в процессе удаленного взаимодействия.

При территориальной распределенности бизнеса достаточно сложно объективно оценить эффективность работы каждой отдельной организации и ее вклад в общую эффективность ТРО. В этой связи очередная, выделенная автором, особенность ТРО связана с возможностью фальсификации результатов деятельности, поэтому в такой сети организаций важно количественно и объективно оценить эффективность работы персонала с использованием унифицированных подходов.

Организации территориально-распределенного типа характеризуются гибкостью и способностью к обновлению с учетом условий внешней среды. Такие компании эволюционируют по целям, размерам, формам, структурам, процедурам менеджмента. При возникновении новых проблем и благоприятных возможностей каждый элемент территориально-распределенной организации регулируется самостоятельно, находясь в тесной связи с остальными элементами.

ТРО располагаются в том месте, где производственные и сбытовые затраты минимизируются. При этом развитие современных информационных технологий позволяет управлять сетью организаций в реальном режиме времени и создает предпосылки для дальнейшего распространения таких структур. Это приводит к концентрации все большей массы материальных, трудовых и финансовых ресурсов в ТРО, которые по масштабам своих операций не уступают гигантам промышленного производства. Примерами таких компаний, входящих в ТОП 100-2012 г., являются Métro AG (Германия); The Kroger Со (США); Wal-Mart Stores, Inc. (США); Carrefour Group (Франция) и др.

2. Подход к управлению персоналом территориально распределенной организации на основе ключевых показателей эффективности.

При рассмотрении данного типа бизнеса необходимо учитывать, что эффективное взаимодействие между персоналом, информационными системами и

ю

бизнес-процессами, составляющими основу территориально-распределённой структуры бизнеса, позволяет преодолевать организационные границы, выстраивая систему координации, коммуникаций, ведения переговорного процесса как внутри структуры, так и с конкурентами. И самое главное, данный тип связи должен выстроить надёжную систему принятия решений, обеспечивающую нормальное функционирование каждой из структур, входящих в ТРО.

При построении системы управления ТРО речь не может идти только о согласовании действий сотрудников и структурных подразделений, о выстраивании единых информационных платформ и нормативно-справочной информации. Стратегические проблемы управления ТРО связаны с проблемами управления персоналом в территориально оторванных друг от друга бизнес-структурах. В этой связи нами сформирован методический подход к управлению персоналом территориально распределенной организации, отличающийся учетом ее специфики как объекта управления, позволяющий сгладить влияние территориальной дифференциации на управление.

В связи с тем, что в ТРО подразделения оторваны от центра управления и существует территориальная распределенность бизнеса, на наш взгляд, требуется формализация процедур мотивации персонала и оценка эффективности их работы, что позволит достичь нефальсифицируемости результатов и учитывать их при формировании системы оплаты труда и других видов, стимулирования персонала. Предлагается подход к управлению персоналом территориально распределенной организации базирующийся на мотивации персонала по ключевым показателям эффективности (KPI). Основой благополучия компании становится культура коллективной ответственности за общее дело, когда каждый вносит свой вклад в успех организации. Именно в таком отношении сотрудников к компании заключается основное воздействие системы KPI (key performance indicator).

Система KPI в современной компании представляет собой совокупность стоимостных и нестоимостных показателей. Часть их напрямую связана со стратегией компании, часть — не имеет непосредственной привязки (табл. 1.)

Таблица 1

Фрагмент системы KPI и их дифференциация по связи со стратегией организации

Стоимостные показатели Не стоимостные показатели

Показатели, напрямую влияющие на достижение стратегической цели ТРО - объем продаж по приоритетным группам товаров (работ, услуг); - затраты на маркетинговую программу (сбыт, продвижение товара, рекламу). - развитие компетенций персонала в ТРО; - наличие противоречий и конфликтов между подразделениями ТРО; - узнаваемость бренда; - быстрота создания новых продуктов (работ, услуг);

Показатели, опосредованно влияющие на реализацию стратегии ТРО - прибыль от обычной деятельности; -инвестиции в основной капитал; - экономическая добавленная стоимость. . - количество брака; - эффективность использования мощностей ТРО; - число вновь привлеченных клиентов; - баланс численности персонала ТРО.

Если выстроить систему мотивации ТРО на базе объективного определения денежного вознаграждения по КР1, то все сотрудники организации, неза-

висимо от территориальной разрозненности бизнеса будут понимать, насколько их труд способствовал достижению целей ТРО в целом. Следовательно, в процессе формирования системы управления персоналом ТРО следует разработать матрицу КР1 для каждого структурного подразделения, которая будет включать как стоимостные, так и нестоимостные показатели, причем часть из них будет напрямую связана со стратегией компании. Например, если частью стратегии строительной компании является содействие клиентам в получении кредитов, то одним из КР1 ее финансового директора будет «размер привлеченных клиентами кредитов с учетом их стоимости (в процентах)».

При формировании КР1 для той или иной должности нужно учитывать как текущие рутинные (операционные) задачи, так и специфику, связанную со стратегией компании. В таблице 2 представлен фрагмент предлагаемых показателей, обладающих универсальностью для ТРО независимо от сферы деятельности и реализуемой стратегии.

Таблица 2

Фрагмент системы КР1 для руководителей ТРО

ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ

Структурная сбалансированность кадрового обеспечения территориальных подразделений Территориальная дифференциация в заполненности штатных должностей Число нарушения правил ведения кадрового документооборота

Индекс удовлетворенности сотрудников компании (в разрезе бизнес-единиц) Текучесть кадров, ее структура и динамика по подразделениям ТРО

Число кросс-структурных внутренних рекламаций

ДИРЕКТОР ПО ПРОИЗВОДСТВУ

Экономический эффект от реализованных предложений по подразделениям ТРО Стоимость брака, отходов, количество (стоимость) возвратов, рекламаций и иных потерь по подразделениям ТРО

Дифференциация выработки на одного сотрудника и ее динамика

Время простоя мощностей по внутренним причинам

Процент загрузки мощностей по подразделениям ТРО

Процент выполнения (перевыполнения) плана

Требования к системе КР1, используемой для управления персоналом: каждый показатель должен быть четко определен; показатели и нормативы должны быть достижимы (цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом); показатель должен быть в сфере ответственности тех сотрудников, которые подвергаются оценке; показатель должен нести смысл; показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к ее цели, и конкретными для каждого подразделения, т.е. «привязаны» к его целям.

Разработка и применение при управлении персоналом в ТРО ключевых показателей эффективности определяются соблюдением или несоблюдением следующих, сформулированных нами, принципов: эффективное партнерство сотрудников бизнес-единиц, в том числе территориально разобщенных; концентрация усилий на достижение общих корпоративных стратегических целей; интеграция процессов оценки эффективности деятельности персонала, обеспечение невозможности фальцификации результатов; унификация требований к отчетности и используемой нормативно-справочной информации; формализация и документальное закрепление основных бизнес-процессов независимо от территориальной дифференциации; согласование производственных показателей каждой бизнес-структуры с общей стратегией.

3. Особенности мотивации поведения персонала в территориально распределённых компаниях.

В современном управлении персоналом все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность организации.

Особенностью управления персоналом в настоящее время является возрастающая роль личности работника. Соответственно меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система мотивации. Для мотивации сотрудников ТРО все чаще используют не финансовые, а нефинансовые методы вознаграждения.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Бесспорно, в территориально-распределенной организации такой комплекс условий носит специфический характер, обусловленный выявленными нами ранее особенностями такой организации как объекта управления.

Технология мотивации сотрудников в сетевых организациях, на наш взгляд, должна использовать механизмы стимулирования, основанные на следующих принципах:

1) использование простых и понятных базовых ценностных установок организации, вызывающих всеобщее согласие и лояльность, независимо от наличия организационных субкультур в территориально разобщенных подразделениях;

2) культивирование предпринимательской философии, согласно которой главное благо, которое может сделать для человека организация — предоставить ему широкое поле деятельности, возможности заработка и личностного роста;

3) использование в качестве главного мотива деятельности удовлетворения амбиций, достижения определённого социального статуса, признания группы;

4) разработка унифицированных шкал карьерных позиций, мотивирующих сотрудников каждой из бизнес-единиц ТРО эффективно работать во всех филиалах, центрах и отделениях компании;

5) использование такого преимущества ТРО как социальная защищенность и формирование экстерриториального «социального круга», члены которого воспринимают себя как команду, взаимодействующую в рабочее и внеурочное время, независимо от географических барьеров;

6) единство системы оплаты труда независимо от средне-регионального уровня заработной платы и территориального уровня социально-экономического развития;

7) соблюдение прозрачности бизнес-процессов по всей сети компаний и

филиалов, система материальных выплат должна быть неотделима от них и увязана с результатами деятельности;

8) обеспечение контроля при удаленном администрировании бизнес-структур, входящих в ТРО.

Систематизация опыта успешных территориально-распределенных организаций позволила обобщить мотивационные инструменты, применяемые в ТРО: гибкий график работы, возможность совмещения работы с учебой; возможности карьерного роста внутри ТРО; проведение мероприятий тим-билдинга по сплочению коллектива в сети; проведение межрегиональных соревнований; бесплатное обучение или стажировки в разных бизнес-структурах ТРО и др.

4. Состав системы сбалансированных показателей применительно к системе мотивации персонала территориально распределенной организации.

В настоящее время многие руководители при формировании системы мотивации персонала используют только прямые финансовые показатели деятельности. Но с их помощью нельзя предсказывать будущее, они по большей части ориентированы на прошлое и содержат мало управленческой информации, необходимой для принятия стратегических решений. Ответом на потребность в механизмах опережающего управления и явилась методология стратегического управления, основанная на формировании системы сбалансированных показателей (ССП) (табл. 3).

Таблица 3

Пример системы ключевых показателей эффективности_

Стратегическая цель компании Стать привлекательными для инвесторов и выйти на мировой рынок

Бизнес - задачи 1. Повысить производительность до уровня, сопоставимого с мировым; 2. Улучшить качество продукции; 3. Повысить индивидуальную узнаваемость бренда; 4. Повысить эффективность организационных процессов.

Задачи службы персонала 1. Оптимизировать структуру и численность; 2. Внедрить эффективную систему оплаты и стимулирования труда; 3. Обеспечить компанию квалифицированными управленческими кадрами.

Составлено с использованием результатов исследований Р. Катана и Д. Нортона.

Мы разделяем общую точку зрения, что и для ТРО сбалансированная система показателей (BSC) должна включать четыре сферы (проекции): финансы; клиенты; процессы; персонал и развитие. Соответственно, факторы стоимости компании условно можно разделить на четыре группы KPI: показатели, отражающие стратегическую эффективность компании; эффективность операционной деятельности; эффективность инвестиционной деятельности; эффективность финансовой деятельности.

Нами предложен состав системы сбалансированных показателей применительно к оценке системы мотивации персонала территориально распределенной организации, включающий разные группы интегральных показателей, объединенных в систему частных параметров, что позволяет формализовать и унифи-

цировать процессы аттестации и оценки персонала за счет использования единых стандартов._

| Интегральные показатели ССП | | Ключевых показателей эффективности |

ФИНАНСЫ

Рис. 1. Состав предлагаемых ключевых показателей эффективности (на примере Курского филиала ОАО «Ростелеком»)

Цели в ключевых сферах должны предоставить менеджменту несколько возможностей: упорядочить управленческую информацию и свести весь спектр явлений производственно-финансовой деятельности к небольшому числу основных измерителей; проверять уровень достижения на практике; прогнозировать поведение сотрудников; оценивать целесообразность решений еще в процессе их выработки; давать возможность менеджерам анализировать опыт и, таким образом, повышать эффективность работы.

Предлагаемые нами составляющие ССП применительно к оценке системы мотивации персонала ТРО следующие: составляющая по обучению и развитию персонала - «Обучение и развитие»; составляющая, которая отражает ориентированность на потребителя - «Клиенты ТРО»; составляющая по внутренним бизнес-процессам — «Внутренние бизнес-процессы ТРО»; составляющая по измерению эффективности действующей системы управления персоналом ТРО с позиции ее восприятия сотрудниками - «Удовлетворенность сотрудников»; составляющая, характеризующая эффективность финансово-хозяйственной деятельности - «Финансы». Эти пять групп интегральных показателей, объединенных в систему, конкрети-

зируются совокупностью частных параметров, формализуя и унифицируя процессы менеджмента ТРО.

Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации. С другой стороны, показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации (рис. 1).

5. Методика мотивации персонала территориально распределенной организации на основе КР1.

Трудовая мотивация, как известно, это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент, разработку ключевых показателей эффективности для каждого сотрудника.

С помощью системы КР1 можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Система формирования основной и переменной части денежного вознаграждения на базе КР1 стимулирует сотрудника к получению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и в достижение стратегических целей организации. При этом показатели КР1 в системе формирования переменной части заработной платы должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета — экономически обоснованы.

Система оплаты труда на основе КР1 позволяет: обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности; оценить личную эффективность сотрудника, подразделения, организации в целом; ориентировать персонал на достижение требуемых результатов; управлять бюджетом оплаты труда и сократить время на его расчет. В этом контексте, формирование мотивации на базе КР1 включает, на наш взгляд, три основные части стимулирования персонала (рис. 2): константная; переменная; нерегулярные премии.

Рис. 2. Формирование денежного вознаграждения персонала на базе КР1

Соотношение между постоянной и переменной частями (базовым окладом и премией) различается в зависимости от должностной позиции сотрудника и принадлежности тому или иному бизнес-процессу в ТРО. Детализированный анализ структуры мотивации персонала на базе КР1 позволил сформулировать типовую формулу расчета премиального и компенсационного пакета (ПКП) сотрудников:

ПКИ = Оклад +11 ( % от Оклада) * (Вес КР1, * КР1,+ Вес КР12 * КР12)+НП

Предлагаемая нами методика формирования системы оплаты труда включает ряд этапов:

1. Определение перечня должностей (позицию) в структуре организации, для которых будет формироваться новая мотивационная схема (принцип соответствия ключевых показателей эффективности уровню организационной структуры), основанная на достижении стратегических целей развития организации. Если КР1 недостаточно точно трансформируют стратегию и цели организации в конкретные действия, организация будет постоянно сталкиваться с трудностями. Сотрудники будут стремиться к разным целям, мешая друг другу, и все будут разочарованы, поскольку прилагаемые усилия не приведут к желаемым результатам.

2. Определение ключевых показателей эффективности (КР1) для должности и веса каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры (табл. 4).

Таблица 4

Пример формирования связи целей с ключевыми показателями эффективности

(на примере подразделений Курского филиала ОАО «Ростелеком»)

Цели компании Возможные ключевые показатели эффективности и порядок расчета(измерения)

Коммерческая цель: выполнять ежемесячный план продаж продукта А в размере 350 ООО руб. в месяц на территории Б 1. Ключевой показатель эффективности — план продаж. Методика расчета: (факт продаж) / (план продаж). 2. Ключевой показатель эффективности — прирост 20%. Методика расчета: (фактический прирост) /(плановый прирост).

Коммерческая цель: увеличить среднюю сумму счета на 15% Ключевой показатель эффективности — средняя сумма счета. Методика расчета: (фактическая средняя сумма счета) / (плановая средняя сумма счета).

Качественная цель: увеличить количество клиентов на 10% в период с 01.01 до 01.07 на территории Б Ключевой показатель эффективности — количество клиентов в базе данных компании. Методика расчета: (фактическое количество клиентов в базе)/ (плановое количество клиентов в базе).

Качественная цель: разработать и провести мероприятие для 50 клиентов (30% ключевых и 70% потенциальных) в период с 01.02 по 01.03 1. Ключевой показатель эффективности — посещение мероприятия клиентами. Методика расчета: (фактическое количество посетителей) / (плановое количество посетителей). 2. Ключевой показатель эффективности — бюджет мероприятия. Методика расчета: (фактический бюджет) / (плановый бюджет).

3. Определение порядка расчета ключевых показателей эффективности (КР1), который зависит от уровня должности сотрудника в организационной структуре и соответствия целям данного уровня (табл. 5).

Таблица 5

Схема применения мотивационной схемы в ТРО на основе КР1

Порядок действий Результат

Определение должности в структуре организации Менеджер по продажам

Определение ключевых показателей эффективности для должности и веса каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры КР1[ — выполнения плана работы. Вес — 50% КР12 — выполнения плана продаж. Вес — 50%

Определение процента выполнения показателя, значения коэффициента показателя Процент выполнения показателя Коэффициент

менее 50% 0

51-89% 0,5

90-100% 1

более 100% 1.5

Формулировка мотивационной формулы, по которой будет осуществляться расчет заработной платы Определение соотношения «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате

Определение формулы расчета переменной части заработной платы ПЧ = плановая сумма переменной части * (вес КР11 * коэффициент КР11 + вес КР12 * коэффициент КР12)

Выполнение проверки (расчет возможных вариантов заработной платы при вариациях КР1) Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях КР1 (с подробной расшифровкой по некоторым значениям) (табл. 6)

Оформление документа «мотивационная схема сотрудника» Управленческий документ

4. Анализ разброса процента выполнения каждого из ключевых показателей эффективности. Он зависит от того, какая политика существует в компании относительно перевыполнения плана. Коэффициент 1,5 и/или 2 означает, что сотрудник мотивирован на существенное перевыполнение плана. Если такой задачи нет, то значение коэффициента 1 будет служить ограничением для сотрудника - он не будет занижать план, чтобы потом его перевыполнить, так как в этом случае он получит коэффициент, соответствующий выполнению плана на 100%, а не более.

5. Формирование структуры мотивации персонала, по которой будет осуществляться расчет заработной платы на основе уровня достижения КР1 (табл. 6).

Таблица 6

Возможные варианты размера заработной платы от 30 ООО руб.

КР1,/КР12(%) ниже 50% от 51 до 89 от 90 до 100

ниже 50 10 000 руб. (вариант 3) 17 250 руб. 21 500 руб.

от 51 до 89 17 250 руб. 22 500 (вариант 2) 25 2750 руб.

от 90 до 100 21 500 руб. 25 750 руб. 30 000 руб.(вариант 1)

6. Определение переменной части заработной платы. Переменная часть выплачивается за достижение результатов по КР1 и включает в себя: ежемесячные премии за достижения КР1; ежеквартальные премии за достижения КР1; полу-

годовые и годовые премии за достижения КР1.

Переменная часть компенсационного пакета должна ориентировать работника на достижение нужного компании результата, поэтому заработная плата и иные денежные выплаты должны увязываться с КР1 как самой организации, так и рабочих групп, территориальных структурных подразделений, самого работника. Переменная часть компенсационного пакета должна сочетать в себе жесткость правил определения вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и внутренней ситуации в организации. Переменная часть компенсационного пакета не должна ухудшать положение сотрудника в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении такой системы у работника должна быть возможность увеличить свое вознаграждение. Переменная часть компенсационного пакета должна сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах вознаграждения, о достижении уровня КР1 и постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

7. Выполнение проверки: расчет всех возможных вариантов размеров вознаграждения персонала, включающего три части стимулирования при всех возможных значениях КР1.

8. Оформление документа «мотивационная схема сотрудника».

Эффективное использование разработанной методики формирования системы оплаты труда на базе ключевых показателей эффективности будет способствовать выработке действенного инструмента стимулирования сотрудников с различными видами потребностей, сочетая материальные и нематериальные стимулы, разработке и применению стимулирующих стратегий в области вознаграждений, выявлению сотрудников, не соответствующих требованиям занимаемых ими должностей, повышению эффективности управления и в целом достижению бизнес-целей организации.

6. Методические рекомендации по внедрению системы мотивации персонала территориально распределенной организации (на примере сети ОАО «Ростелеком»).

Апробация теоретических результатов исследования была проведена на базе бизнес-единиц территориально распределенной структуры - Курского филиала ОАО «Ростелеком», основной стратегической целю которой является сохранение лидерства и максимизацию доходов в сегменте традиционной телефонии на рынке связи ЦФО; опережающее развитие услуг широкополосного доступа в Интернет; расширение продуктовой линейки; техническая модернизацию сети; повышение эффективности инвестиционной деятельности; сокращение долговой нагрузки. Состав ключевых показателей эффективности Курского филиала ОАО «Ростелеком» был разработан исходя из детализации стратегических целей развития, включающих: «Финансы», «Внутренние бизнес-процессы процессы», «Клиенты», «Обучение и развитие» (табл.7). Состав и взаимосвязь целей определялись на основе экспертных оценок и интервьюирования топ-менеджеров и руководителей структурных подразделений этой сети территориально распределенных организаций.

Таблица 7

Адаптированная матрица ключевых показателей эффективности, используемых в организациях сферы услуг (для Курского филиала ОАО «Ростелеком»)

Ключевые факторы успеха Стратегические цели по перспективам Ключевые показатели эффективности Источник данных Ответственный

Финансы

Высокие финансовые результаты Увеличить выручку при сохранении уровня рентабельности Объем реализации Финансовая отчетность Финансовый директор

Ре нтабельность

Клиенты

Востребованность организации клиентами Повысить уровень удо влетворенн ости клиентов Количество упоминаний в месяц о ценности услуг в целевом «эфире» Информационная система, в которой фиксируются обращения клиентов с указанием на источник информации Директор по маркетингу

Среднегодовой рост цены на услуги организации, % Система бухгалтерского учета, из которой поступают фактические данные

Удовлетворенность клиентов качеством выполненных работ, баллы Опрос должностных лиц заказчика Исполнительный директор

Внутренние бизнес-процессы

Эффективность использования времени Сократить время на обработку заказа Время на обработку заказа Добиться соблюдения календарного плана-графика Средний срок отклонения от контрольных точек Информационная система, содержащая сроки исполнения проекта Анкетирование клиентов Руководитель департамента по работе с клиентами

Увеличить интенсивность распространения положительного опыта Количество внедренных решений за период Частота опубликования пресс-релизов Сведения заносятся в базу данных сотрудником отдела маркетинга Директор по маркетингу

Обучение и развитие

Высокий уровень квалификации специалистов организации Повысить качество набора персонала Текучесть кадров новых сотрудников на испытательном сроке Уменьшить текучесть кадров ключевых компетенций Текучесть кадров ключевых компетенций Отношение количества сотрудников, прошедших повышение квалификации, к запланированному количеству, % Директор по персоналу

Количество сертификатов Повысить квалификацию персонала Выполнение плана обучения Повысить уровень удовлетворенности сотрудников Уровень удовлетворенности сотрудников Выполнение плана корпоративных мероприятий Отклонение фаетическо-го показателя от запланированного, % Директор по персоналу

Повысить коэффициент реализации стратегических компетенций организации Количество реализованных предложений по совершенствованию деятельности Отношение зарегистрированных предложений к количеству принятых к исполнению, % Исполнительный директор

Количество реализованных предложений по совершенствованию деятельности Вовлеченность сотрудников в процесс планирования деятельности организации Отношение основного и управленческого персонала, к общей численности персонала, % Исполнительный директор

Идея мотивации персонала на основе разработанных ключевых показателей эффективности для ОАО «Ростелеком» заключается в разработке мотива-ционной формулы, в которой предлагается использовать 3-5 КР1, выделенных на основе разработанной сбалансированной системы показателей управления

персоналом. Внедрение сбалансированной системы показателей увеличило количество постоянных клиентов на 40%, что позволит менеджерам снизить временные затраты, а персоналу ощутить вовлеченность в процесс управления ТРО. Внедрение разработанной системы мотивации на базе КР1 создает в территориально распределенных организациях новый стиль управления, при котором ключевые бизнес-процессы и система управления персоналом ориентированы на повышение эффективности деятельности организации в целом.

На основе анализа деятельности основных структурных подразделений ОАО «Ростелеком» автором разработаны методические рекомендации по внедрению системы мотивации персонала территориально распределенной организации. В табл. 8 представлен пример расчета размера заработной платы в соответствии с авторскими рекомендациями (на примере должности «Директор по персоналу»).

Таблица 8

Мотивационная формула расчета заработной платы

Ключевой показатель эффективности

Директор по персоналу

Вес показателя, (влияние на переменную часть)

Значение показателя, % (влияние на перемен_ную часть)___

KPIi коэффициент реализации стратегических компетен ций организации

КР12 процент выполнения плана сертификации сотрудников

KPI, процент выполнения плана квалификационного и карьерного роста сотрудников органнзащш_

40% или 0,4

30% или 0,3

30% или 0,3

(2204/2209)* 100% = 99,7

(2145/2463)400% = 87,08%

(157/182)400% = 86.26%

Шлполнение KPI, коэффициент реализации стратегических компетенций организации 90-100% (значение коэффициента КР1[ = 1).

Выполнение КР12 процент выполнения плана сертификации сотрудников 51-89% (значение коэффициента -

0,5). ,.

Выполнение KPIj процент выполнения плана квалификационного и карьерного роста сотрудников оргашзации э i -89% (значение коэффициента КР1, = 0,5).

Переменная часть заработной платы Директора по персоналу (ПЧ) составляет 30% и равна 10 500 рублей. Возможная схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы Директора по персон&ту:

ПЧ = Плановая сумма переменной части * (Вес KP], * Коэффициент KPI. + Вес КР12 * Коэффициент КР12+ Вес КИ,

* Коэффициент КИ,)

114 = 10 500 рублей*(0,4» 1+0,3*0,5+0,3*0,5) = 7 350 рублей

Заработная гшата Директора по персоналу в месяц - 24 500 (фиксированная часть) + 7 350 (переменная часть) - 31 850 рублей.________________________!--

Предлагаемая методика управления персоналом, продемонстрированная на примере системы мотивации персонала для одной из ТРО, может быть использована для любой территориально распределенной сети бизнес-единиц. Она базируется на количественном измерении характеристик пространственно распределенных трудовых коллективов, формируемая система ключевых показателей эффективности должна учитывать разнообразие состава персонала, квалификации, мотивов, опыта сотрудников. Это позволит сочетать универсализм и специфичность в управлении персоналом территориально распределенной организации.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Публикации, опубликованные в ведущих рецензируемых научных журналах и изданиях:

1. Трунова, Л.В. Оценка персонала и результатов его труда на основе ключевых показателей эффективности /Л.В. Трунова // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2012. №5(77). С. 117-121 (0,4 пл.).

2. Трунова, Л.В. Управление мотивацией персонала предприятия на основе ключевых показателей эффективности деятельности /Л.В. Трунова, Ю.В. Вертакова // Вестник ОрелГИЭТ. 2012. № 3 (21). С. 54-65 (0,8 пл., вклад автора- 0,4 пл.).

3. Трунова, Л.В. Проблемы повышения трудовой мотивации в условиях кризиса социальной активности персонала /Л.В. Трунова // Известия Юго-Западного государственного университета. 2012. №6. 4.1. С. 234-239 (0,4 пл.).

Публикации в других изданиях:

4. Трунова, Л.В. Экономическое развитие региона: инновационная политика / Л.В. Трунова, С.С. Железняков// Инновационное развитие экономики и образования: материалы Всероссийской научно-практической конференции. Курск: ООО «Мечта»

2009. - С.327-328 (0,2 пл., вклад автора - 0,1 пл.)

5. Трунова, Л.В. Обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании / Л.В. Трунова, С.С. Железняков// Развитие современного инновационного общества (экономические, социальные, философские, правовые тенденции): материалы международной научно-практической конференции. Саратов: ООО «Издательство КУБиК»,

2010. - С.57-58 (0,2 пл., вклад автора - 0,1 п. л.)

6. Трунова, Л.В. Планирование инвестиционной политики на предприятии / Л.В. Трунова, С.С. Железняков// Актуальные проблемы развития хозяйствующих субъектов, территорий и систем регионального и муниципального управления: материалы V Международной научно-практической конференции. Юго-Зап.гос.ун-т. Курск, 2010. Вып.З. —С.120-124 (0,2 пл., вклад автора-0,1 п. л.)

7. Трунова, Л.В. Прогнозирование спроса на предоставление новых услуг 1Р ТУ в ОАО «ЦентрТелеком» / Л.В. Трунова, Ю.С. Положенцева, С.О. Гуренко// Экономическое прогнозирование: модели и методы: материалы VI Международной научно-практической конференции. Воронеж, гос. ун-т. Воронеж, 2010. Часть II. - С.58-64 (0,3 пл., вклад автора — 0,2 п. л.)

8. Трунова, Л.В. Развитие предприятий в условиях финансового кризиса: инвестиционный подход /Л.В. Трунова // Аюуальные проблемы развития хозяйствующих субъектов, территорий и систем регионального и муниципального управления: материалы 5 Международной научно-практической конференции. Воронеж, гос. ун-т. Воронеж 2010. Выпуск 1.-С.181-182 (ОД п. л.)

9. Трунова, Л.В. Обеспечение конкурентоспособности организации на основе концепции маркетинга / Л.В. Трунова, С.С. Железняков // Проблемы развития современного общества: материалы Международной научно-практической конференции. Юго-Зап.гос.ун-т. Курск, 2011.- С.63-66 (0,2 пл., вклад автора - 0,1 п. л.)

10. Трунова, Л.В. Управление персоналом организации: совершенствование структуры и оптимизация численности персонала / Л.В. Трунова, С.С. Железняков //Тренды развития современного общества: управленческие, правовые, экономические и социальные аспекты: материалы Международной научно-практической конференции (11-18 сентября 2011 года); Юго-Зап.гос.ун-т. Курск, С.81-83 (0,2 пл., вклад автора -0,1 п. л.)

11. Трунова, Л.В. Особенности и функции предпринимательства во взаимодейст-

вии с отраслями и сферами деятельности /Л.В. Трунова // Вестник молодежной науки - 2011: сборник научных статей студентов, аспирантов и молодых ученых. Калининград, 2011. С. 219-222 (0,2 п. л.)

12. Трунова, Л.В. Факторы инвестиционной привлекательности организации /Л.В. Трунова // Актуальные проблемы развития территорий и систем регионального и муниципального управления: материалы 6 международной научно-практической конференции. Воронеж.гос.ун-т. Воронеж, 2011. - С.247-252 (0,4 п. л.)

13. Трунова, Л.В. Мотивация персонала на базе ключевого индикатора выполнения /Л.В. Трунова // Институты и механизмы инновационного развития: мировой опыт и российская практика: материалы Международной научно-практической конференции. Юго-Зап.гос.ун-т. Курск, 2011. С.266-268 (0,2 п. л.)

14. Трунова, Л.В. Мотивация персонала как фактор повышения производительности труда в сфере оказания услуг /Л.В. Трунова // Стратегия социально-экономического развития общества: управленческие, правовые, хозяйственные аспекты: материалы Международной научно-практической конференции. Юго-Зап. гос. ун-т. Курск, 2011. С. 167-169 (0,2 п. л.)

15. Трунова, Л.В. Управление мотивационной системой персонала предприятия на основе КР1 /Л.В. Трунова // Современные подходы к трансформации концепций государственного регулирования и управления в социально-экономических системах: материалы Международной научно-практической конференции. Юго-Зап.гос.ун-т. Курск, 2012. С. 130-134 (0,3 п. л.)

16. Трунова, Л.В. Формирование мотивационной схемы премирования сотрудников на базе КР1 /Л.В. Трунова // Институты и механизмы инновационного развития: мировой опыт и российская практика: материалы 2-й Международной научно-практической конференции (26 октября 2012 года) Юго-Зап. гос. ун-т. Том 2. Курск, 2012. С. 123-127(0,3 п. л.)

17. Трунова, Л.В. Разработка системы поощрения труда с помощью метода Чер-чмена-Акоффа /Л.В. Трунова // Современные подходы к трансформации концепций государственного регулирования и управления в социально-экономических системах: Материалы II международной научно-практической конференции (19 февраля 2013 г.). Том 2. ЮЗГУ, Курск, 2013. С. 137-141 (0,4 п. л.)

18. Трунова, Л.В. Особенности создания сети территориально-распределенных компаний /Л.В. Трунова, Ю.В. Вертакова, Л.В. Кузнецова И Тренды развития современного общества: управленческие, правовые, экономические и социальные аспекты: Материалы 3-й международной научно-практической конференции (17-20 сентября 2013 года). ЮЗГУ, Курск, 2013. С. 84-87 (0,4 п. л., вклад автора - 0,2 п. л.)

Подписано в печать 29.09.13 г. Формат 60x84 1/16. Усл. печ. л. 1,4. Тираж 100 экз. Заказ 37/44. Отпечатано в типографии Юго-Западного государственного университета 305000, г. Курск, ул. 50 лет Октября, 94.