Реструктуризация как метод управления рыночным риском в проектно-ориентированном холдинге тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Реструктуризация как метод управления рыночным риском в проектно-ориентированном холдинге"

4858076

На правах рукописи

КУЗНЕЦОВ Алексей Викторович

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ РЫНОЧНЫМ РИСКОМ В ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННОМ ХОЛДИНГЕ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

2 О ОКТ 2011

Санкт-Петербург-2011

4858076

Работа выполнена в Автономной некоммерческой организации высшего профессионального образования «Международный банковский институт».

Научный руководитель - кандидат экономических наук

Деревянко Юрий Джанович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Демиденко Даниил Семенович

кандидат экономических наук, доцент Хаустов Николай Анатольевич

Ведущая организация -

Защита состоится «

Национальный исследовательский университет информационных и оптических технологий «Санкт-петербургский государственный университет информационных технологий механики и оптики»

3-

-2011 г. в

на заседа-

нии диссертационного совета Д 212.237.10 при Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования Санкт-Петербургском государственном университете экономики и финансов по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, 21, ауд.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов.

Автореферат разослан « у »

Ученый секретарь диссертационного совета

Е.В. Песоцкая

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Финансовый кризис 2008-2009 гг. привел субъектов хозяйственной деятельности к пониманию элементарной истины - необходимости снижать затраты. Это направление преодоления последствий кризисных явлений даст выигрыш в краткосрочной перспективе, в то время как большинство предприятий будут вынуждены долгое время работать на рынке с непредсказуемым спросом, подвергаясь воздействию рыночного риска. По мнению автора, комплексная защита предприятия от рыночного риска не может быть реализована без модификации системы управления. В зависимости от типа рынка, на котором осуществляет свою хозяйственную деятельность предприятие, способы защиты от рыночного риска могут существенно отличаться. В рамках настоящего исследования в качестве модельного рынка был выбран рынок ремонтной деятельности в сфере электроэнергетики. На предприятиях, оперирующих на данном рынке в сфере энергоремонтов, реализовалось два вида рыночных рисков: переход с гарантированного заказа на рыночные торги, а также снижение спроса на ремонтные услуги со стороны государства в связи с сокращением федеральных инвестиционных программ из-за кризисных явлений.

В ряде случаев модификация систем управления, например, при выводе непрофильных видов деятельности предприятия в аутсорсинг или построение сетевой структуры управления на нескольких предприятиях при объединении их в холдинг, представляли собой не просто частичные изменения в системе управления, а «реструктуризацию» промышленного предприятия. Существуют различные трактовки термина «реструктуризация», но все они подразумевают модификацию различных структур предприятия: акционерного капитала, производственной структуры, структуры себестоимости и пр.

В современных условиях бурное развитие получили электронные торговые площадки, в частности в сфере госзакупок. Это означает, что ряд организаций, ранее работавших с гарантированным государственным заказом, будут вынуждены переходить на рыночные принципы работы, следовательно, им придется внедрять в свою деятельность технологии управления, направленные на борьбу с рыночными рисками.

Степень разработанности научной проблемы. Изучение методов риск-менеджмента для промышленных предприятий зачастую ограничиваются проведением исследований в таких узких областях, как управление финансовыми рисками, управление кредитными рисками, управление проектными рисками, управление юридическими и налоговыми рисками. Основная причина этого связана с выбором такого подхода к исследованиям, как адаптация моделей, созданных в других сферах экономики (банковское дело, страховое дело, управление проектами и пр.), для отдельных проблем управления рисками на предприятиях. Для операционной деятельности большинство исследований в области риск-менеджмента сводится к перечислению факторов риска, влияющих на ход операционного цикла на предприятии. Исследования, посвященные влиянию факторов риска на стабильность протекания процессов операционного

цикла, не получили массового распространения, сконцентрировавшись в определенных отраслях (например, управление ИТ-проектами). Поэтому исследование, посвященное задачам объединения систем управления и систем риск-менеджмента для некоторого класса предприятий, будут интересны специалистам, занимающимся управлением рисками в реальном секторе экономики.

Многие отечественные и зарубежные экономисты работали в сферах, напрямую связанных с теорией и практикой принятия управленческих решений при проведении реструктуризации и управления рисками: Белых JI.E., Ворон-цовский А.А, Кальварский Г.В., Ковалев В.В., Кондратев В.В., Лобанов A.A., Мазур И.И., Рогожин C.B., Рудык Н.В., Соложенцев Е.Д., Чугунов A.B., Шаф-фер Э.С., Шапиро В.Д., Щиборщ К.В., R. Ackoff, D. Cooper, L. Greiner, P. Jorion, R. Kaplan, A. Y. Lee, J. Longerstaey, D. Norton, M. Spencer и др. Однако работ, в которых осуществлялся бы синтез технологий построения систем управления холдингом и технологий внедрения системы риск-менеджмента не представлено, хотя такого рода исследования весьма востребованы.

Последнее и определило актуальность темы исследования.

Целью диссертационного исследования является развитие теоретических основ управления рисками в проектно-ориентированных холдингах, в частности разработка методики синтеза системы управления и систем риск-менеджмента, направленная на комплексную защиту предприятия от рыночных рисков.

Для достижения поставленной цели в работе были решены следующие задачи:

- исследованы существующие технологии создания систем управления на предприятия;

- исследованы существующие технологии создания систем риск-менеджмента;

- разработан и обоснован проект системы управления на основе экспресс-метода оценки рентабельности проекта, позволяющий проектно-ориентированным организациям эффективно работать на рынке тендеров;

- разработана система прогнозирования рисковых ситуаций на проектно-ориентированном предприятии, являющаяся инструментом управления ресурсами холдинга со стороны управляющей компании;

- разработана организационная структура для проектно-ориентированного холдинга, с указанием целевых показателей для каждого сотрудника;

- разработан план проведения реструктуризации проектно-ориентированных организаций, работающих на рынке ремонтных работ, в единый холдинг;

- разработана методика обучения управленческого персонала принятию решений в рисковых ситуациях, позволяющая обеспечить внедрение новой системы управления.

Объектом диссертационного исследования является процесс проведения реструктуризации проектно-ориентированного холдинга в целях обеспечения его комплексной защиты от рыночных рисков. Исследование проведено на примере компаний, работающих в сфере ремонтных работ в энергетическом секторе экономики.

Предметом исследования являются организационно-управленческие отношения, возникающие в процессе объединения проектно-ориентированных организаций в холдинг.

Теоретические и методологические основы исследования. Теоретическую основу исследования составили основные законы рыночной экономики, результаты зарубежных и отечественных исследований по теории и практике способов проведения реструктуризации, научные положения и выводы, сформулированные в трудах отечественных и зарубежных ученых по проблемам оценки и управления рисками.

В работе использованы международные стандарты и общепризнанные модели управления, такие как ИСО 9001-2009, ГОСТ 51897-2002, COSO Model, Project Management, Financial Risk Management, концепция сбалансированных показателей, концепция бюджетирования, Total Quality Management и др. Работа базируется на действующих в настоящий момент на территории РФ законодательных и нормативных документах

В процессе научного исследования применялись методы системного, логического и сравнительного анализа, а также концепция имитационного моделирования.

Информационной базой исследования послужили опросы руководителей ряда энергоремонтных предприятий, их управленческая и финансовая отчетность, отечественные и зарубежные публикации, материалы научно-практических конференций по исследуемой тематике, материалы периодической печати, сети Интернет, а также первичная информация, собранная и систематизированная автором в процессе исследования.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в развитии теоретических основ управления рисками на уровне предприятия, разработки ряда управленческих методик, направленных на повышение эффективности работы предприятий в условиях реализации рыночных рисков, что выражается в следующих полученных лично автором научных результатах:

- предложена концепция «экспресс-карт», позволяющая проектно-ориентированному предприятию оперативно рассчитывать оптимальную цену для тендерных торгов;

- предложена методика прогнозирования возникновения рисков на про-ектно-ориентированных предприятиях;

- предложен подход, позволяющий оценивать качество системы управления предприятиям на основе соответствия операционного цикла предприятия стандартам риск-менеджмента;

- предложена методика обучения руководителей предприятий принятию решений в рисковой среде на основе ситуационного моделирования бизнес-процессов предприятия.

Личный вклад автора. Теоретические положения, выводы и методологические рекомендации, содержащиеся в диссертации, являются результатом самостоятельного исследования автора. Личный вклад автора в исследование проблемы состоит в следующем:

- разработана и внедрена методика использования экспресс-карт для оценки целесообразности участия в тендерных торгах;

- разработана и внедрена система прогнозирования рисков в модель управления холдингом, состоящего из группы компаний занимающихся ремонтом объектов энергетической инфраструктуры;

- построена имитационная модель комплексной оценки рисков промышленного предприятия, и на ее основе проведено исследование влияния ряда факторов на работу операционного цикла;

- разработана методика обучения принятию управленческих решений в рисковой среде. Данная методика прошла апробацию на группе студентов и аспирантов.

Теоретическая значимость результатов диссертационного исследования состоит в развитии теории управления предприятиями реального сектора, в части разработки методики построения систем управления, включающую в себя систему риск-менеджмента.

Практическая значимость работы заключается в возможности использовать:

- методику прогнозирования возникающих рисков для широкого типа проектно-ориентированных предприятий;

- экспресс-карты на предприятиях, работающих на тендерном рынке;

- методику обучения на основе ситуационного моделирования для студентов ВУЗов, слушателей программы переподготовки и МБА.

Апробация и внедрение результатов исследования. Теоретические и практические результаты, полученные в ходе исследования, нашли отражение в докладах и сообщениях на научной сессии профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР МБИ 2008-2009 года; докладах и сообщениях на международных научно-практических конференциях «Актуальные проблемы экономики и новые технологии преподавания (Смирновские чтения)» и «Социально-экономическая роль денег в экономике»; научных журналах, как «Вестник МГУ», «Экономика и Управление», «Управление риском» и др.

Разработанные автором методологические и практические положения, изложенные в диссертационной работе, легли в основу отчета «Проектирование системы управления для холдинга УК «Энергия», подготовленном ООО «Абсолют СПб» в рамках договора № 1-03/08 от 03.03.2008 с ООО «УК Энергия».

Структура диссертационной работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

II ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Как известно, холдинг - это управляющая компания (УК), владеющая контрольными пакетами акций группы однотипных проектно-ориентированных предприятий. Термин «проектно-ориентированный» означает, что предприятие выполняет однотипные проекты для своих клиентов, при этом проектом может быть любая деятельность, требующая лицензирования и выполняемая группой специалистов (рабочей бригадой) с использованием специализированной техники (автотранспорта).

Проблема рыночного риска возникает в холдинге в связи со следующими

обстоятельствами:

1) Проектно-ориентированные предприятия перешли от гарантированного заказа к тендерным торгам.

2) Холдингу потребовалось реализовывать проекты, которые не в состоянии выполнить отдельное предприятие.

Реализация рыночного риска означает, что холдинг в своей операционной деятельности сталкивается с регулярными отклонениями между фактическими и планируемыми объемами продаж. Наличие существенных постоянных затрат в бюджете предприятия приводит к генерации убытков в случае неполучения заказа на тендерных торгах или срыву сроков крупного проекта. В работе рассматривается теория и практика применения такого метода управления рыночным риском, как реструктуризация.

2. Термин реструктуризация в современной экономической науке не имеет однозначного толкования. Одни авторы под реструктуризацией понимают модификацию организационной структуры компании (Гританс Я.М., Щиборщ К.В. и др.), другие - финансовое оздоровление как этап процедуры банкротства (Белых Л.Е.). Часть авторов считает, что реструктуризацию проходит каждая компания в процессе своего развития, а ее этапы зависят от существующего уровня развития организационной культуры (Грейнер Л.Е.). Для ряда авторов термин «реструктуризация» связан с реформами естественных монополий, реализуемыми в процессе перехода России от плановой экономики к рыночной (Биван, Эстрин, Шаффер Э.С. и др.). Существует мнение (Айвазян 3.), что реструктуризация - это реинжениринг бизнес-процессов компании при проведении комплексной автоматизации системы управления (например, внедрение ЕШ>-систем). В отдельных случаях считается (Депампфилис Д., Кальварский Г.В.и др.), что это один из необходимых этапов проведения сделки по слиянию или

поглощению компании.

В модельном примере были проанализированы следующие «структуры» компании, подвергающиеся изменениям в процессе реструктуризации:

- организационно-правовая структура (структура владения компанией,

ее юридический статус);

- организационная структура компании (штатное расписание, должностные инструкции)

- производственная структура (структура бизнес-процессов);

- структура затрат и доходов;

- структура заемного и акционерного капитала.

Для управления реализовавшимся рыночным риском в процессе создания модельного примера необходимо было модифицировать «организационную структуру» (в связи с переходом от отдельно взятого предприятия к холдингу) и «структуру бизнес-процессов» компании (в связи с переходом от гарантированного заказа к рыночным торгам). Задав область изменений необходимо определить содержание действий, направленных на достижения поставленных целей. В виду того, что интересующие автора задачи лежат в области систем управления компанией и систем риск-менеджмента, потребовалось провести исследование данных научных дисциплин и их взаимосвязи друг с другом.

В процессе исследования выяснилось, что сложившиеся комплексные системы риск-менеджмента построены в следующих отраслях: в банковском деле, на рынке страхования, в проектной деятельности. В области реального сектора используются отдельные методики управления рисками, например, хеджирование рисков экпортно-импортных контрактов, страхование активов предприятий, оценка платежеспособности предприятия, причем данные методики напрямую заимствованы из указанных выше областей. Универсальной методологии, позволяющей выстраивать эффективные способы управления рисками на уровне предприятий, разработано не было. Наиболее заметным результатом является С080-тос1е1, в которой регламентируются правила, выполнив которые, можно утверждать, что в организации внедрена система риск-менеджмента. При этом в стандарте явно не описано, например, как решать такие задачи, как комплексная оценка рисков организации или комплексная оценка минимального уровня страховых резервов денежных средств на расчетном счету и товарных остатков на складе. А без ответа на данные вопросы очень сложно достигнуть указанных в стандарте целей управления рисками. С другой стороны в стандарте четко выделены основные компоненты риск-менеджмента, наличие которых дает основание утверждать, что в компании построена система управления рисками:

- управление уровнем риск-аппетита в соответствии со стратегией развития;

- совершенствование процесса принятия решений по реагированию на возникающие риски;

- сокращение числа непредвиденных событий и убытков в хозяйственной деятельности;

- определение и управление всей совокупностью рисков;

- использование благоприятных возможностей;

- рациональное использование капитала.

3. Исходя из общей теории риск-менеджмента, следует, что существуют три способа управления рисками (в частности и рыночным): избегание риска, нейтрализация риска, принятие риска. В процессе исследования было установлено, что предприятия находился в ситуации принятия рыночного риска, так как отсутствовал четкий алгоритм определения начальной цены тендера,

гарантирующей получения заказа (с определенной долей вероятности), выполнив который предприятие не получило бы убыток. Такая ситуация возникла в связи с переводом ремонтных предприятий с гарантированного заказа на тендерные торги. Соответственно, в модельном примере отсутствовали инструменты оценки рентабельности выполнения работ по отдельному тендеру, что не позволяло рассчитать на основе спецификации ремонтной работы минимально допустимую начальную цену тендера, то есть цену, при которой предприятие имело нулевую рентабельность. Сложившаяся практика управления приводила к тому, что руководители всех уровней старались обеспечить победу предприятия во всех тендерных торгах, максимально снижая начальную цену, тем самым генерируя плановые убытки. Для корректировки описанной выше ситуации автор исследования разработал и внедрил экспресс-карты в качестве способа избегания рыночного риска отдельного тендера, а также разработал и внедрил систему прогнозирования рисков для модельного примера, позволяющую нейтрализовать рыночный риск, возникающий в связи с отсутствием заказов.

Идейной основой экспресс карт (табл. 1) послужили скоринговые карты, используемые при оценке банком кредитоспособности физических лиц, позволяющая оперативно принять решение о предоставлении ссуды заемщику. Автор обосновал, что требуется разработать и внедрить методику, позволяющую оперативно принять решение о целесообразности участия в новом тендере. За короткий промежуток времени на основе спецификации тендера заполнялась экспресс-карта, позволяющую рассчитать минимально допустимую начальную цену тендера. Внедрение экспресс-карт привело к существенной модификации системы бизнес-процессов модельного примера. Так, потребовалось поставить управленческий учет на предприятиях, ввести трансфертные цены между УК и предприятиями, разработать финансовые модели для типовых ремонтных работ.

Таблица 1

Экспресс-карта

Уникальный идентификатор работы

Тип экспресс-карты (R1/R2/R3/R4)

Затраты на материалы (без НДС)

Затраты на автотранспорт (без НДС)

Затраты на премии рабочей бригады (с учетом ЕСН)

Затраты на составление тендерной документации

Проценты за пользование кредитом, необходимым для выполнения тендера

Элемент постоянных затрат (без НДС), приходящийся на тендер

Цена тендера (без НДС)

Рентабельность тендера

Минимальный уровень рентабельности

В целях повышения прозрачности процедуры принятия решений по участию в тендерных торгах,, информация по всем заполняемым экспресс картам доводилась до УК. Если неучастие в тендере приводило к образованию убытков, связанных с простоем рабочих бригад, размер которых выше, чем плано-

вый убыток по тендеру, то после согласования с УК могло быть принято решение о выполнении работ с отрицательной рентабельностью. Для оценки качества выполнения работ с тендерами, собиралась информация о рентабельности в различные моменты времени:

- в момент получения информации о тендере (Ю);

- после составления сетевого графика работ, являющегося элементом тендерной заявки (112);

- в момент получения информации о результатах тендера в процессе расчета упущенной выгоды (113);

- после получения данных о фактических затратах по тендеру (114).

В бизнес-процессе по работе с тендерами (рис. 1) заложена возможность привлечения дополнительных ресурсов (денежных, кадровых) на основе взаимодействия с УК. Привлечение дополнительных ресурсов (в том числе внутренних) оплачивалось предприятием на рыночной основе. Непосредственное внедрение экспресс-карт позволяет планово-техническому отделу предприятия не отвлекать значительные ресурсы на составление тендерной документации на работы, которые предприятие не могло эффективно реализовать с текущим уровнем издержек. Разбиение затрат на группы позволило определить зоны неэффективной организации работ предприятия, что послужило основанием для запуска программы по минимизации издержек.

Для нейтрализации риска недогрузки рабочих бригад и автотранспорта, возникающего при проигрыше на тендерных торгах УК необходимо предоставлять предприятию работы на другом проекте или кредит на покрытие постоянных затрат на период временного простоя. В такой ситуации УК может обеспечить дополнительной работой предприятие следующим способом: подключить рабочие бригады к выполнению ремонтных работ, выполняемых на других предприятиях, или загрузить временно свободные ресурс на заказах, получаемых непосредственно через УК. В связи с длительной процедурой получения заказов в электроэнергетике для обоих вариантов необходимо прогнозировать загрузку ресурсов всех предприятий холдинга нас срок до трех месяцев. В диссертационном исследовании было доказано, что горизонт прогнозирования должен быть таким, чтобы у УК был запас времени для нейтрализации рыночного риска на отдельном предприятии. Система, позволяющая прогнозировать наличие возможных проблем с загрузкой ресурсов на предприятии, позволила УК с одной стороны обеспечивала нейтрализацию рыночных рисков на отдельных предприятиях, а с другой стороны, эффективно участвовать в крупных заказах.

(В тетере ив

участвуем. Нет ) ресурсе» (61) у

1. Поиск тендера не ремонтные работы

2 Анализ возможности реелизоввт» тендер силами коллектива предприятия

6. Анализ целесообразности < метроса УК на возможность

снизить минимальный уровень рентабельности для тендера

В тендере ив "Ч / участвуем. Прмиви\ I не рентабельным / Чред при ятием (Ъ"2у

Залрос ив ^елесообразв

3. Эалросить стоимости необходимых ресурсов и шаблон зклресс-ирты

4. Расчет планируемой рентабельности гечоерв во составления сетевого графим ) на основа мсгрвсс-сврты

5. Сравнение |

рентабельное™ тендера с I минимальным уровнем I

рентабельности, установленным в УКдпя I предприятии_|

7. Получение решения об участии в тендере от УК

9. Расчет планируемой рентабельности тендере после составления сетевого графика (Я2) на основе з«елресс-«арты

В тендере участвуем

лГтвндвре не I Приз»а Уренгвбальным

»учаспувм\

ым УК. (ВЗу

11. ресчвт планируемой лучшей реитебепьности тендера (ИЗ) на основе экспресо-дерты

12. Рвсчет планируемого движения де> средств по тендеру

13. Получение денежных средств

14. Сбор информации о результатах выполнения тендера. Составление сетевого графим работ типа С2. Расчет фестутческой рентабельности тендере (Н4) на основе жслресс-карты

Рис. 1. Схема операционного цикла работы с тендерами

4. Основным элементом системы прогнозирования рисков было принято понятие «ситуации». Ситуация складывается из прогнозов состояния объектов, за которыми ведется мониторинг. В случае модельного примера были выделены следующие объекты мониторинга:

1) Тендер;

2) Рабочая бригада;

3) Единица автотранспорта;

4) Предприятие.

Для каждого объекта есть описание внештатных ситуаций, наступление которых отслеживается в УК. Перечень ситуаций приведен в табл. 2. Каждая ситуация характеризуется показателем, оценивающим на сколько текущая ситуация близка к критической. Критические уровни показателей задавались экспертным путем, а также на основе анализа аналогичных ситуаций, которые

имели место в прошлом. Если прогнозируемое состояние объекта идентифицируется как «критическое», то сигнал об этом поступает в УК. Когда ситуации выделены и утверждены показатели, характеризующие степень их «критичности», то частота обновления прогноза наступления внештатных ситуация зависит от частоты обновления данных, на основе которых рассчитываются выбранные показатели.

Таблица 2

Перечень контролируемых УК ситуаций

Наименование объекта Перечень внештатных ситуаций

1 .Тендер 1.1. Принятие решение об участии в заведомо неэффективном тендере 1.2. Заказ материалов, необходимых для выполнения тендера по завышенной цене 1.3. Использование автотранспорта, необходимого для выполнения тендера, по завышенной стоимости 1.4. Срыв сроков реализации тендера

2. Рабочая бригада 2.1. Недогрузка рабочей бригады 2.2. Снижение плановой прибыльности рабочей бригады 2.3. Несоответствие реальных и требуемых возможностей рабочей бригады

3. Единица автотранспорта 3.1. Недогрузка единицы автотранспорта 3.2. Несоответствие реальных и требуемых возможностей единицы автотранспорта

4. Предприятие 4.1. Несоответствие между доходами и расходами предприятия в ближайшие два месяца (планируемое значение денежного потока)

Бизнес процесс, в котором задействована система прогнозирования рисков, схематично описан на рис. 2.

Выше была описана схема действий в случае возникновения внештатной ситуации. Дополнительно наличие прогноза ситуации по всем предприятиям, дает возможность УК инициировать участие модельного примера в крупном тендере. В этом случае проводится ситуационное моделирование загрузки предприятий с целью выбора способа реализации заказа в случае победы в тендерных торгах: силами предприятия или с привлечением субподрядчиков.

5. Построение операционного цикла требует разработки нормативной документации, в частности должностных инструкций и форм обмена информацией между сотрудниками, задействованными в операционном цикле. Операционную работу любого сотрудника компании можно классифицировать по трем группам (критерии классификации - это основание для выполнения какого-либо действия) работа, инициированная:

- наступлением некоторого срока;

- наступлением какого-либо события;

- самим сотрудником.

Рис. 2. Управление внештатной ситуацией в холдинге

Соответственно для внедрения должностных инструкций сотрудников и форм обмена информацией необходимо провести обучение, технология которого зависят от типа операционной работы, а также от должности сотрудника. Для обучения выполнения работы, связанной с наступлением срока или события, на основе новых регламентов необходимо проведение переаттестации в форме тестов, для некоторых участков операционного цикла в целях координации усилий должны быть проведены деловые игры, имитирующие совместную работу сотрудников.

Обучить тому, как правильно руководителям предприятия выдвигать и реализовывать инициативы, практически невозможно. В тоже самое время, без изменения стиля и способов управления, используемых руководителями, проект реструктуризации не даст нужный эффект. До процесса реструктуризации точность прогноза развития ситуации у руководителей составляла около 85%. Такие высокие показатели качества связаны с многократными наблюдениями за операционным циклом после воздействия на него различными управленческими решениями. При смене системы управления выработанная эмпирическая статистика становится неактуальной. Для ее наработки потребуется значительный срок (1-2 года). По мнению автора, данный процесс можно ускорить, используя современные методы активного обучения. Ускорение процесса перехода руководителей на новые модели прогнозирования позволяет компании сэкономить на негативных результатах, обусловленных принятием ошибочных управленческих решений.

Применяемые в настоящий момент активные методы обучения принятию управленческих решений, такие как метод «case study» и компьютерные деловые игры, не позволяют решать следующие задачи при обучении топ-менеджеров:

- развитие навыков эффективной диагностики текущей хозяйственной деятельности организации и принятия большого количества тактических решений с учетом стратегических целей;

- обучение действиям в нештатных ситуациях, возникающих при внезапной реализации рисков, которым подвержена деятельность моделируемой организации, и оценка эффективности предпринимаемых действий по предупреждению и нейтрализации рисков;

Для решения перечисленных выше задач по подготовке руководителей предприятий различной сферы деятельности автор настоящей работы разработал технологию ситуационного моделирования экономических процессов -СМЭП-технологию, представляющую собой новый подход к построению компьютерных тренажёрных комплексов, предназначенных для подготовки высококвалифицированных специалистов, умеющих разрабатывать и принимать управленческие решения в рисковой среде.

В основе СМЭП-технологии лежит моделирование хозяйственной деятельность организации как системы бизнес-процессов и процессов принятия решений. Тренажёрный комплекс, реализующий СМЭП-технологию, осуществляет имитационное моделирование среды, содержащей различные экономические объекты. При этом моделируются как внутренние процессы, протекающие на каждом из моделируемых объектов, так и процессы их взаимодействия, включая заключение контрактов, моделирование процессов поставки сырья, кредитования, отгрузки и доставки товаров, страхования рисков и т.п. Моделируемая среда может подвергаться внешним воздействиям, таким как изменение макроэкономической ситуации, налоговой системы и т.п.

Тренажерный комплекс позволяет принимать решения с учетом анализа рисков. На первом шаге проектирования моделей описываются алгоритмы бизнес-процессов без учета рисков, процессы функционируют по детерминирован-

ным алгоритмам. На втором этапе вводится учёт рисков: моделируются случайные события, вызывающие колебания параметров процессов (длительности работ, затрат ресурсов, объёмов брака поставляемого материала и других) и параметров внешней среды (условий контрактов на поставку материалов, условий предоставления кредитных ресурсов и других). Возникающие отклонения документируются, доводятся до сведения пользователей и, впоследствии, оказывают влияние на итоговые показатели деятельности компании. Таким образом, на тренажере удаётся продемонстрировать развитие последствий рисков во времени и связь рисков отдельных бизнес-процессов с финансовыми рисками компании.

Для модельного примера можно привести две задачи, качественно обучить решению которых можно только на СМЭП-тренжере. Первая задача - это работа директора предприятия с экспресс-картами в рамках операционного цикла. Вторая задача - это работа сотрудников УК по сбалансированной загрузке заказами холдинга на основе системы прогнозирования рисков.

Таблица 3

Характеристика СМЭП-задач для холдинга

Название задачи Входная информация Задание Критерий оценки

Работа с экспресс-картами 1. Описание исходных ресурсов предприятий (автотранспорт, рабочие бригады) и их технико-экономические параметры 2. Состояние расчетного счета 3. Динамически изменяющийся список тендеров 4. Описание постоянных издержек предприятия 5. Описание рынка материалов Требуется принимать решение о целесообразности участия в динамически появляющихся тендерах на основе анализа экспресс-карт Обеспечение платежеспособности Предприятия в течение года; объем чистой прибыли/убытка за год

Сбалансированная загрузка предприятий холдинга заказами 1. Обновляемые прогнозы состояний предприятий 2. Перечень работ в других регионах, которыми можно загрузить предприятия 1. Требуется принимать решения о целесообразности участия УК в работах в других регионах 2. Требуется принимать решение о предоставление кредитных ресурсов при возникновении внештатных ситуаций Обеспечение платежеспособности предприятия в течение года; объем чистой прибыли/убытка за год

6. Практическая часть исследования выполнена для холдинга, образовавшегося в процессе реформы РАО ЕЭС. В качестве проектно-ориентированных предприятий выступают организации, занимающиеся ремонтом инфраструктурных объектов ФСК (трансформаторные подстанции, ЛЭП, распределительные щиты и пр.). Тендеры проводятся на площадке b2b-energo.ru

Для холдинга был подготовлено описание системы управления, к которой планировалось прийти после проведения реструктуризации. Оперативно модифицировать систему управления холдингом было невозможно, что означало затягивание сроков и увеличение бюджетов, необходимых для проведения реструктуризации, что в свою очередь серьезно повышало риск недостижения целей реструктуризации. Для управления данным видом риска было принято решение разбить работу на несколько этапов. Первый этап должен был сразу продемонстрировать корректность выбранного подхода, что означало получение финансового и организационного эффекта в течение одного-двух месяцев при условии выделения стартового бюджета на выполнение работ.

В первый этап были включены задачи, выявленные в результате первичного обследования холдинга:

1) Руководители ремонтных предприятий ежеквартально готовили бизнес план объемом 300 страниц, который на 90% содержал некорректную информацию. Задача состояла в его адаптации под реальные нужды УК.

2) УК не имела оперативной информации о состоянии дел на предприятиях. Задача состояла в разработке формы еженедельной отчетности руководителя предприятия перед УК.

3) Форма составления сетевого графика работ не позволяет учитывать срывы сроков работ, что в свою очередь приводило к наложению сетевых графиков работ друг на друга. Задача состояла в исправлении данной ошибки.

Выделенные задачи автоматически решались в рамках построенной теоретической модели, но, как уже было отмечено, для ее создания требовалось значительно больше времени и средств. Для достижения целей первого этапа потребовалось создать упрощенную модель управления холдингом, которая стала бы промежуточным звеном в процессе перехода к теоретической модели.

III. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

По теме диссертационного исследования опубликовано 5 научных работ, общим объемом 3,0 п.л., в том числе лично автора 1,9 п.л.

1. Кузнецов A.B. Сквозная система оценки кредитного риска // Социально-экономическая роль денег в обществе: Материалы Ш международной научно-практической конференции. - СПб., 2006. - 0,2 п.л.

2. Кузнецов A.B., Брунман В.Е., Кунин В.А. и др. Методология имитационного моделирования бизнес-процессов в целях превентивного управления предпринимательскими рисками // Управление финансо-

выми рисками.- №2 - М.: Издательский дом Гребенникова, 2007.- 0,6 п,л./0,2 п.л.

3. Кузнецов A.B., Кунин В.А., Поскряков A.B. Инновационные методы обучения сбалансированному управлению компанией в рисковой среде // Экономика и управление. - №6. - 2008. -1,1 п.л. /0,7 п.л.

4. Кузнецов A.B., Брунман В.Е., Кунин В.А. и др., Инновационные методы обучения принятию управленческих решений И Вестник Московского Университета. Серия: экономика. - №6. - 2008. - 0,5 п.л./0,2 п.л.

5. Кузнецов A.B. Реструктуризация как метод управления рыночным риском в проектных организациях холдингового типа // Управление риском. - №3. - 2010. - 0,6 п.л.

КУЗНЕЦОВ АЛЕКСЕЙ ВИКТОРОВИЧ АВТОРЕФЕРАТ

Лицензия ЛР № 020412 от 12.02.97

Подписано в печать 04.10. И. Формат 60x84 1/16. Бум. офсетная. Печ. л. 1,1. Бум. л. 0,55. РТП изд-ва СПбГУЭФ. Тираж 70 экз. Заказ 436.

Издательство Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21.