Создание системы управления рисками в российских корпорациях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Дождиков, Константин Владимирович

Введение

Глава I. Риск-менеджмент - общая концепция

Риски и их классификация

Основные подходы и подбор метода оценки риска

Сущность и содержание риск-менеджмента

Организация риск-менеджмента

Процесс управления рисками

Методология IDEFO

Выводы

Глава II. Процесс управления рисками в компании

Выявление риска

Оценка рисков

Метод динамических рядов

AR1MA модель

ARCH модель

Общий риск компании 69 Анализ чувствительности общего риска компании к конкретным видам риска

Выбор метода воздействия на риск

Принятие решений по управлению

Воздействие на риск

Контроль результатов и корректировка воздействия

Выводы

Глава III. Организация управления рисками ОАО "Аэрофлот-российские авиалинии"

Общая информация об ОАО "Аэрофлот - российские авиалинии" 98 Организационная структура подразделения по управлению рисками 99 Организация процесса принятия решений по управлению рисками и системы распределения ответственности

Выявление рисков 108 Оценка рисков. Общий риск компании. Анализ чувствительности общего риска компании к конкретным рискам

Эффективность системы управления рисками

Выводы

Диссертация: введение по экономике, на тему "Создание системы управления рисками в российских корпорациях"

Актуальность темы

Вопрос воспроизводства капитала в той или иной компании по праву считается основным вопросом в ее деятельности, ведь от существования простого или расширенного воспроизводства зависит будущее компании. Одним из многих факторов, влияющих на существование такого воспроизводства капитала, является риск. Отсутствие системы управления рисками может привести к отсутствию такого воспроизводства, что в конечном итоге может привести к банкротству.

С развитием и усложнением процедуры принятия решений в компаниях требуется изучение все большего числа факторов, влияющих на объект управления. Одним из таких факторов является риск, т. е. неопределенность перспектив деятельности предприятия. В результате эволюции процесса принятия решений в конце XX века риск-менеджмент был выделен в отдельную науку. Данный факт символизирует наступление времени, когда необходимо изучать данный вид деятельности как отдельное направление или функцию в бизнесе компании и использовать при этом системный подход для изучения всех взаимосвязей при организации такого управления.

Учет и даже управление рисками существует в компаниях при планировании вообще и во внутренних бизнес-процессах, однако такое управление чаще всего не несет системного характера и в этой связи не может учитывать существующей взаимосвязи рисков. Более того, при таком управлении не осуществляется адекватного мониторинга и контроля управления рисками. Так как в любом процессе управления важна непредвзятость контроля, т. е. разделение этой функции и функции реализации, то необходимо организовывать управление рисками компании с учетом системного подхода и отделять функцию контроля от непосредственного управления рисками.

В настоящее время существует достаточно много разработанных систем по управлению рисками в финансовых организациях. Что же касается корпораций, то они, как правило, сами разрабатывают таковые, причем такая информация является конфиденциальной. При разработке таких систем они используют в основном информацию по управлению конкретными видами риска, что обуславливает сложность создания таких систем, т. к. в этом случае не используется системный подход в их создании.

Недостаточная степень теоретической разработки методов создания систем управления рисками в корпорациях (далее также - корпоративные риски) и послужила предпосылкой для написания диссертации.

Цель и задачи исследования

Целью диссертационной работы является разработка комплексного подхода к организации процесса управления рисками в российских корпорациях на основе анализа мировой практики в области оценки рисков и общих принципах управления.

Для достижения цели исследования были решены следующие задачи:

1. Выявлены элементы процесса управления рисками и их взаимосвязи, а также взаимосвязи с внешней средой.

2. Предложен подход по созданию организационной и функциональной структур системы управления рисками.

3. Разработаны методы и процедуры принятия решений и контроля при управлении рисками.

4. Изучены методы оценки рисков в корпорациях.

5. Сформированы и обоснованы рекомендации для российских корпораций при создании системы управления рисками.

Предмет и объект исследования

Предметом исследования диссертации является система управления рисками в корпорациях, элементы этой системы и взаимосвязь этих элементов внутри системы и с внешней средой.

Объектом исследования в данной работе являются российские корпорации, ведущие свой бизнес как на национальном, так и на международном рынке. В данной работе будет рассматриваться деятельность ОАО "Аэрофлот - российские авиалинии".

Методологические и теоретические основы исследования

Проведенное исследование базируется на методологических основах достижений всемирной науки в области создания систем управления. При написании диссертации использовались монографии ученых таких, как А.М. Вендров, Ефимов В.Н., Д.А. Марк, К. МакГоуэн, Г.Н. Калянов, С.В. Черемных.

Также используется методология оценки риска, описанная А.Дж. Лаубш, А.У. Лии, Т.Дж. Уотшем, К. Паррамоу.

Степень разработанности проблем

За рубежом проблеме риска в деятельности субъектов экономики уделяется большое внимание со стороны представителей как теоретической школы, так и практического направления. При работе над данной диссертацией были изучены работы таких экономистов, как А.Дж. Лаубш, А.У. Лии, У.Д. Роу, У.Т. Синглтон, У.Ф. Шарп, Г.Дж. Александер, Д.В. Бэйли, Т.Дж. Уотшем, К. Паррамоу, Ф. Черч, Э.Х. Конроу, Д.Н. Корафас, Я.Я. Хаймес, Д. Борге, Д. Элмс и т.д.

Из отечественных экономистов, специализирующихся на управлении рисками, в работах которых в той или иной степени освещена проблема создания системы управления рисками, следует отметить таких, как: Федоров Б.Г., Хохлов Н.В., Е.С. Стоянова, В.А. Чернов, A.M. Дубров, Б.А. Лагоша, И.Т. Балабанов, А.С. Барышников, Д.Н. Назаров, И.Н. Платонов, Н.Э. Соколинская, Е.Ю. Хрусталев, АН. Буренин и др.

Научная новизна

Научная новизна работы заключается в разработке комплекса теоретических и практических положений к построению эффективных систем управления рисками корпораций.

Элементы новизны работы заключаются в следующем:

1. Предложена формула расчета общего риска компании с учетом взаимосвязи рисков (см. стр. 69).

2. Разработаны процедуры анализа чувствительности общего риска компании к конкретным видам риска (см. стр. 69).

3. Предложен подход к построению организационной и функциональной структур подразделения по управлению корпоративными рисками (см. Глава III параграф "Организационная структура подразделения по управлению рисками" стр. 99).

4. Предложен подход в организации системы принятия решений и разграничения ответственности по уровням управления компании при управлении рисками (см. Глава III параграф "Организация процесса принятия решений по управлению рисками и системы распределения ответственности" стр. 106).

Практическая значимость

Выводы и рекомендации, предложенные в диссертационном исследовании, ориентированы на широкое применение в практической деятельности при организации комплексного подхода к процессу управления рисками в российских корпорациях. В частности, практическую значимость имеют: способ построения организационной и функциональной структуры подразделения по управлению корпоративными рисками; предложенные формы отчетности подразделения по управлению рисками; процедуры анализа чувствительности общего риска компании к конкретным видам риска.

Сформулированный в работе комплексный подход к созданию системы управления рисками в корпорациях был использован при создании Департамента управления рисками и страхования в ОАО "Аэрофлот - российские авиалинии".

Диссертация: заключение по теме "Финансы, денежное обращение и кредит", Дождиков, Константин Владимирович

Выводы

Основные выводами данной главы являются:

1. Применение показателя "время воздействия" риска при ранжировании рисков не является целесообразным.

2. Связь процесса выявления рисков и оценки рисков в процессе управления рисками не является реальной, т. к. требуется решение о номенклатуре рисков для оценки, а при оценке риска требуется взаимодействие со структурными подразделениями компании, для чего необходимо официальное решение об оценке этого риска.

3. Предложен метод расчета общего риска компании с учетом корреляции рисков.

4. Предложена модель расчета чувствительности общего риска компании к конкретным видам риска с целью выявления приоритетов в управлении рисками компании. Данной моделью является мультипликативная функция, которая имеет большой потенциал применения для осуществления анализа чувствительности общего риска компании или прогноза фактического изменения денежных потоков компании к различным показателям деятельности компании и рынков активов.

5. Существуют два подхода в реализации процедур управления рисками: реализация внутри подразделения по управлению рисками или в структурных подразделениях, чья деятельность связана с риском. Предложено использовать комбинированный подход: осуществлять реализацию процедур управления рисками в структурных подразделениях, если это возможно, и реализовывать процедуры управления остальными видами риска в подразделении по управлению рисками.

6. Создана структура процесса управления рисками с множеством взаимосвязей в этой структуре.

7. Предложена процедура принятия решения при управлении рисками.

На основе представленных методологий, относящихся к процессу организации управления рисками в корпорации, и с учетом шагов в процессе управления рисками в следующей главе осуществлено построение системы управления рисками на примере ОАО "Аэрофлот - российские авиалинии", т. е. реализация второго шага организации системы управления рисками. В первом параграфе Главы III представлена краткая справка о компании ОАО "Аэрофлот - российские авиалинии". Во второй половине Главы III представлен пример создания карты рисков, таблицы ранжирования рисков, матрицы рисков, расчета частных рисков компании, общего риска компании и анализа чувствительности общего риска к частным рискам с целью выбора наиболее важных рисков для управления.

III. Организация управления рисками ОАО "Аэрофлот-российские aвиaлинии,,

Общая информация об ОАО "Аэрофлот - российские авиалинии"

Открытое акционерное общество "Аэрофлот - российские авиалинии" создано в июле 1991 года. Учредителю ОАО - Правительству Российской Федерации -принадлежат 51,17% акций, а 48,83% - трудовому коллективу и другим юридическим лицам. Высший орган управления Общества в период между годовыми собраниями акционеров - Совет директоров.

В июне 2000 года по решению акционеров на общем годовом собрании авиакомпания получила название ОАО "Аэрофлот - российские авиалинии", более точно соответствующее статусу и профилю национальной авиакомпании РФ.

ОАО "Аэрофлот" - крупнейший перевозчик страны, выполняющий 68% всех международных перевозок.

С 1970 года Российская Федерация является членом Международной организации гражданской авиации (ИКАО), а с 1989 года - крупнейший перевозчик страны — член Международной ассоциации воздушного транспорта (ИАТА).

В компании работают около 15 тысяч человек, в том числе около 2 тысяч летных специалистов, более 500 из них являются командирами воздушных судов. Аэрофлот располагает крупнейшим в Восточной Европе Центром управления полетами (ЦУП). Весь процесс управления полетами воздушных судов автоматизирован в масштабе реального времени, что позволяет обеспечивать высокую безопасность полетов и соответствовать уровню наиболее надежных авиакомпаний мира.

По состоянию на начало 2002 года компания обладала парком в 111 ВС, выполняла рейсы в 74 страны мира, осуществляя коммерческие и технические посадки в 131 пунктах. За 2001 год самолетами компании перевезено 5830,6 тыс. пассажиров и 101,6 тыс. тонн грузов и почты.

В связи с широкой географией и большим масштабом деятельности "Аэрофлот" связан со многими рисками. Таким образом, компания "Аэрофлот" является хорошим примером для диссертационного исследования в сфере управления рисками

Организационная структура ОАО "Аэрофлот - российские авиалинии" представлена в Приложении 3, рис. 1.

В следующих главах рассмотрены основные блоки процесса управления рисками применительно к бизнесу ОАО "Аэрофлот - российские авиалинии".

Организационная и функциональная структура подразделения по управлению рисками

Прежде всего с целью создания адекватных организационной и функциональных структур, необходимо дополнить декомпозицию блоков процесса управления рисками временными затратами на их исполнение. На всех представленных в Приложении 2 диаграммах временные затраты представлены в днях в каждом функциональном блоке в левом нижнем углу. Например, для блока "Управление рисками" временные затраты составляют 192 дня (см. Приложение 2, рис. 1). Вся информация о временных затратах является экспертной оценкой специалистов по управлению рисками, т. к. при такой оценке необходимо понимание процесса управления рисками, и она должна осуществляться применительно к конкретной компании. Применительно к компании ОАО "Аэрофлот - российские авиалинии" данная информация представлена на всех диаграммах Приложения 2, и осуществлялась она специалистами по риск-менеджменту при создании подразделения по управлению рисками в компании. Функциональная структура представлена в данной главе как описание основных функций для всех элементов организационной структуры.

По существу при создании организационной структуры необходимо выделить два уровня: уровень принятия решений и исполнительный уровень.

Для создания структуры уровня принятия решений достаточно определить функции принятия решений на диаграммах декомпозированных блоков процесса управления рисками.

Таковыми функциями являются блоки: "Принятие решения о номенклатуре рисков для оценки или управления, привлечении сторонних организаций" (см. Приложение 2, рис. 5), "Анализ методов воздействия на риск и принятие решения по методу воздействия на риск" (см. Приложение 2, рис. 5), "Анализ эффективности используемых методов и принятие решений об изменении методов управления" (см. Приложение 2, рис. 8).

Остальные блоки являются блоками исполнительного уровня.

Как уже было описано в Главе II, принятие решений осуществляется вне подразделения по управлению рисками и зависит от лимита ответственности лиц и органов принятия решений.

Рассмотрим подробно исполнительный уровень.

Очень сложным является поиск специалистов, обладающих знаниями по всем видам рисков. Тем более, что в России эта сфера деятельности (риск-менеджмент) является новой. В связи с этим целесообразным является разделение на исполнительном уровне на основе существующих видов рисков. Так, на основе классификации рисков (см. Приложение 1, рис. 2) для компаний можно выделить четыре вида рисков: бизнес-риски, рыночные риски, кредитные риски и операционные риски. Эти направления можно закрепить за следующими должностями, находящимися в прямом подчинении руководителя подразделения: менеджер по бизнес-рискам, менеджер по рыночным рискам, менеджер по кредитным рискам и менеджер по операционным рискам. При таком делении автоматически решается вопрос о снижении временных затрат при управлении тем или иным видом риска, при управлении многими рисками. Эти менеджеры фактически должны быть руководителями проектов (проектов по управлению конкретными видами рисков). Инициацию этих проектов должны производить они и руководители, стоящие над ними. Процессом инициации проекта целесообразно определить процесс выявления рисков. Таким образом, можно включить функцию выявления рисков в обязанности менеджеров проектов.

Одним из принципов формирования структурных подразделений может стать принцип связанности функций и необходимого человеческого ресурса (имеются в виду навыки и квалификация).

Так, функции блока "Оценка рисков" являются логически связанными, т. к. при реализации метода оценки рисков по ряду причин может меняться сам метод оценки. Под методом оценки здесь имеется ввиду полное описание процесса оценки, с указанием источников и структуры данных и процесса их преобразования (при реализации, например, может быть изменен источник данных). Такое описание необходимо при реализации процесса "Контроль результатов и корректировка воздействия", т. к. при контроле риск фактически оценивается заново, с учетом воздействия на этот риск, и для этого используется метод оценки, описанный при реализации блока "Оценка рисков". Структурное подразделение или отдел, который будет заниматься реализацией функции "Оценка рисков" можно назвать отделом оценки рисков. Отметим, что для каждого из четырех направлений в управлении рисками необходимо создавать свой отдел оценки рисков. И в первую очередь необходимые, для специалистов данного отдела представляют собой знания в области методов оценки риска и разработки этих методов.

Временные затраты на выполнение блоков функции "Оценка рисков" (75 дней всего) говорят о необходимости набора нескольких человек в данный отдел. Однако все зависит от того, какое количество проектов одновременно будет вести подразделение по управлению рисками. Будем считать, что каждый из менеджеров будет вести один проект (т. е. всего проектов будет четыре). Соответственно при необходимости оценки риска в течение 1 месяца каждый отдел должен насчитывать примерно 2-3 человека.

Следующей функцией на диаграмме процесса управления рисками является блок "Выбор метода воздействия на риск", который состоит он из двух основных блоков: "Анализ существующих методов воздействия на риск" и "Разработка методов управления риском". Для выполнения данных блоков необходимы специалисты в области методов воздействия на риск. В связи с этим обстоятельством данные блоки целесообразно выполнять одним структурным подразделением/отделом. Специфика российского рынка специалистов в области риск-менеджмента такова, что существуют специалисты, в основном обладающие общими знаниями в области риск-менеджмента с углубленными знаниями в области финансовых рисков. Таким образом, было бы целесообразным объединить функции "Оценка рисков" и "Выбор метода воздействия на риск" в рамках одной структурной единицы/отдела, включив эти функции в отдел оценки рисков, добавив в название отдела разработку методов воздействия на риск. Таким образом, полное название отдела может быть следующим: отдел оценки и разработки процедур управления рисками. Чтобы оценить человеческий ресурс данного отдела, нужно включить туда временные затраты по реализации блока "Выбор метода воздействия на риск". Они составляют 38 дней (см. диаграмму на рис. 2 Приложения 2). Таким образом, при ситуации, описанной выше, и с учетом временных рамок на разработку методов воздействия на риск равных, к примеру, 30 дням для выполнения блока требуется примерно 2 человека. Т. к. для выполнения функции

Оценка риска" было определено 2 человека, то этих десяти человек будет достаточно для выполнения всех функций.

Следующей функцией на диаграмме процесса управления рисками является блок "Воздействие на риски", который состоит га двух основных блоков: "Непосредственная реализация процесса управления риском" и "Формирование отчета об управлении риском". Выделение данной функции в рамки отдельного структурного подразделения/отдела зависит от количества рисков, которыми необходимо управлять внутри подразделения по управлению рисками. В рамках бизнеса "Аэрофлот" выделение данной функции в рамки отдельного структурного подразделения нецелесообразно, поэтому описания этой функции в рамках организационной структуры в данной работе не представлено.

Следующим блоком в процессе управления рисками является блок "Контроль результатов и корректировка воздействия", который состоит из двух функций: "Формирование отчета о процессе управления риском" и "Анализ эффективности используемых методов и принятие решений об изменении методов управления". Второй блок ранее был выделен в функции органов и лиц, принимающих решения, поэтому рассмотрим только первый блок.

В процессе выполнения этого блока, как это было отмечено ранее (см. Глава II), специальных знаний не требуется. Но т. к. при реализации этой функции нужно оценивать все риски компании, которые находятся на управлении, необходим большой человеческий ресурс. Соответственно объем работ зависит от количества рисков и частоты оценки, необходимой для контроля. В связи с вышеизложенным, целесообразно выделить данную функцию в отдельное структурное подразделение/отдел подразделения по управлению рисками, которое можно назвать отделом учета и мониторинга рисков. Под мониторингом имеется в виду периодическая оценка рисков и учет процесса управления риском. Такой отдел необходимо подчинить непосредственно руководителю подразделения, т. к. он будет заниматься всеми рискам компании, находящимися в управлении.

В результате распределения функций по отделам и уровням можно сформировать организационную структуру подразделения по управлению рисками, которая представлена в Приложении 3 (рис. 2).

Руководитель отвечает за распределение обязанностей внутри подразделения и видов работ и контролирует исполнение.

Менеджеры по бизнес-, рыночным, кредитным и операционным рискам являются руководителями проектов по каждому определенному риску, начиная с выявления и заканчивая внедрением процедур управления риском. В функции менеджеров входит выявление рисков и формирование и модификация карты, таблицы ранжирования и матрицы рисков. При исполнении данных функций менеджеры взаимодействуют со всеми структурными подразделениями компании, контрагентами по управлению риском, а также всеми менеджерами, подчиненными им отделом в подразделении по управлению рисками.

Отдел оценки и разработки процедур управления рисками осуществляет разработку методов оценки рисков, оценку и разработку процедур управления рисками, утверждающимися соответствующими менеджерами. Сотрудники данного отдела разрабатывают и реализуют методы оценки рисков и разрабатывают процедуры управления рисками и передают материалы по риску соответствующему менеджеру. В рамках выполнения этих функций данный отдел взаимодействует со всеми структурными подразделениями компании и с соответствующим менеджером по управлению рисками. С целью повышения квалификации данный отдел должен осуществлять взаимодействие с различными информационными системами, СМИ, а также проходить обучение на различных курсах, семинарах, участвовать в конференциях по вопросам управления рисками.

Отдел учета и мониторинга рисков занимается непосредственно созданием и актуализацией БД для всех рисков, находящихся на управлении, осуществляет мониторинг рисков и контроль управления рисками. Выполняя эти функции, отдел взаимодействует с менеджерами по управлению рисками и отчитывается руководителю подразделения по управлению рисками.

Большую часть работы подразделения составляет аналитическая работа, то следует особо отметить необходимые ресурсы для осуществления данной деятельности:

1. Информация. Первое и необходимое условие создания данного подразделения. От ее полноты, достоверности и актуальности напрямую зависит эффективность работы подразделения. В связи с вышесказанным, для создания подобного подразделения необходимо налаживание системы отчетности подразделений и внедрение информационных технологий, позволяющих быстро осуществлять информационный обмен.

2. Также необходимо внедрение современных информационных технологий в самом создаваемом подразделении, что позволит эффективно производить многосторонний анализ существующей информации.

3. Безусловно, необходим человеческий ресурс, способный решать поставленные задачи, однако данная сфера деятельности является сравнительно новой и весьма динамична, что приводит к необходимости постоянно повышать квалификацию персонала подразделения (обучение, научные конференции и т.п.). Для решения вопроса информационной недостаточности возможно создание системы так называемых "волонтеров" во всех структурных подразделениях (т. е. сотрудников структурных подразделений, которые бы участвовали в процессе управления рисками от начала и до конца). Это значительно сокращает время изучения бизнес-процессов компании, имеющих свою специфику, а, с другой стороны, не требует значительного "раздувания" штата подразделения в результате привлечения специалистов в той или иной области деятельности компании (например, в области технических служб).

Тем не менее, требуется профильная направленность внутри самого подразделения, которую можно ограничить четырьмя направлениями на уровне проектов: менеджер по бизнес-рискам, менеджер по рыночным рискам, менеджер по кредитным рискам и менеджер по операционным рискам. Безусловно, основная задача менеджеров - это общение с другими структурными подразделениями компании с целью выявления рисков в компании, а также по вопросам управления рисками с данными подразделениями и контрагентами, участвующими в процессе управления. Также на менеджерах должна лежать ответственность за своевременное выявление, контролирование процедур управления рисками и адекватность методов и процедур управления рисками, и в противовес необходимо создать систему поощрения.

Разработанная функциональная и организационная структура подразделения по управлению рисками должна быть увязана с процессом принятия решения в компании, а также с системой лимитов ответственности существующей в компании. Этот вопрос рассматривается в следующем параграфе.

Организация процесса принятия решений по управлению рисками и системы распределения ответственности

Исходя из представленной ранее организационной структуры подразделения по управлению рисками, ответственными за проекты (проекты управления конкретными рисками) являются менеджеры по направлениям. В задачи менеджеров входит руководство проектов по оценке рисков и разработке вариантов управления ими. Продвижение вопросов от менеджеров по направлениям осуществляется в зависимости от достаточности лимита ответственности и номенклатуры рассматриваемых вопросов должностных лиц и органов управления, осуществляющих принятие решения. После представления предложений по решениям руководителю подразделения осуществляется корректировка методов оценки риска, методов и процедур управления риском. Далее вопрос поступает в профильные комитеты (коммерческий комитет, финансовый комитет и др.), где при достаточности лимита ответственности и соответствии номенклатуре рассматриваемых вопросов должностных лиц, присутствующих в комитетах, принимается решение, либо при несоответствии таких критериев вопрос поступает на правление. На правлении принимается решение в зависимости от лимита ответственности и номенклатуры рассматриваемых вопросов данного органа управления. В случае несоответствия лимита ответственности или несоответствия вопроса рассматриваемым правлением вопросам рассматривать данный вопрос должен Совет директоров. Далее либо вопрос, с учетом вышеуказанных критериев, поступает на собрание акционеров, либо принятое решение направляется в подразделение по управлению рисками и структурные подразделения, чью деятельность затрагивают процедуры управления риском. Таким же образом направляются решения при соответствии критериев уровню принятия решения на предыдущих стадиях (должностные лица и органы управления по иерархии находящиеся ниже) процесса принятия решения.

После принятия решения подразделение по управлению рисками осуществляет контроль за исполнением процедур управления риском и расчет (мониторинг) риска при реализации таковых. При появлении негативных результатов при реализации данных процедур осуществляется разработка новых процедур управления риском либо корректировка уже используемых. Принятие решения по корректировке процедур осуществляется по ранее описанной схеме принятия решений по управлению рисками. Однако, скорее всего, принятие решений по корректировке процедур управления не поднимется выше уровня профильных комитетов. После этого решение направляется в подразделение по управлению рисками и подразделения, чьей деятельности касаются процедуры управления риском.

В Главах I и II были поставлены задачи об оценке общего риска компании и анализа чувствительности общего риска компании к конкретным видам риска. Для решения этих задач рассмотрим на примере ОАО "Аэрофлот - российские авиалинии" процесс управления рисками с самого первого шага ("Выявление рисков") и до шага принятия решения по управлению тем или иным видом риска. Далее представлено описание этих процессов на фактических данных компании.

Выявление рисков

Первым шагом в процессе управления рисками, как это описано в Главе I данной работы, является выявление рисков. Результатом этого являются карта, матрица и таблица ранжирования рисков компании, что и представлено ниже.

Для начала ниже представлены источники информации, которые были использованы на данном шаге.

Источниками информации для составления карты рисков явились:

1. Интервью, рабочие встречи и неформальные контакты с представителями подразделений компании: АТЦ, ИБП, ИАС, КНОП, СЭКИД и ПР, ДКО, ДУД, ДЭ, САБ, СОБПиКД, ДАС, ЦПАП, ЛК, ДУКД, СВА (полные названия подразделений представлены в Приложении 4), топ-менеджмент компании.

2. Партнеры и контрагенты компании: b) сюрвейеры,; c) агенты,; d) банки.

3. Отчеты и исследования: a) McKinsey & Со (McKinsey & Со Reports for JSC "Aeroflot - russian airlines", 2000); b) Airclaims Technical Survey (Technical Survey for JSC "Aeroflot - russian airlines", 2000); c) Отчет службы внутреннего аудита (Отчет о деятельности ОАО "Аэрофлот - российские авиалинии", 2000); d) Результаты предварительного риск-аудита Willis (Risk audit report, 2000);

4. Внутренние документы и регламенты Аэрофлота (Руководство по производству полетов ОАО "Аэрофлот - российские международные авиалинии", -М, 1998. Инструкция по учету банковских гарантий при выдаче БСО агентам ОАО "Аэрофлот - международные авиалинии", 2000).

Как видно при выявлении рисков в ОАО "Аэрофлот - российские авиалинии" использовались всевозможные методы, связанные в основном с проведением инспекций на объектах, чья деятельность связана с риском, а также анализ различного рода отчетов как внутренних, так и внешних, различных внутренних документов, регламентирующих работу исследуемых объектов (структурных подразделений компании). Также информацию предоставляли контрагенты и партнеры компании, привлекались внешние консультанты и проводились совместные инспекций с представителями подразделения по управлению рисками. В результате на основе классификаций рисков была составлена карта рисков компании, представленная на рис. 7.

Некоторые виды рисков можно разделить по источникам их возникновения для анализа одного вида риска в разных структурных подразделениях. Более того, процедуры управления этими видами риска могут быть различными и независимыми в разных структурных подразделениях. Например, при управлении кредитным риском разрабатывались процедуры управления риском отдельно для агентов компании и для банков контрагентов. Так, управление кредитным риском, связанным с агентами, осуществляется на основе предоставления банковской гарантии, а управление кредитным риском, связанным с банками-контрагентами - на основе расчета на каждый банк лимита на операции. Сводная таблица рисков компании с учетом источника их возникновения и подразделений, чья деятельность связана с данным видом рисков, представлена в Таблице 6.

Рис. 7. Карта рисков ОАО "Аэрофлот - российские авиалинии"

Риск Подразделен ия, связанные с группой рисков

1 Производственные риски: гибель/потеря воздушного судна ДЭП

2 Производственные риски: техническое обслуживание АТЦ, И АС, ИБП, ДЭП, СБА, БУХ

3 Имущественные риски: терроризм САБ

4 Имущественные риски: повреждение/утрата активов в результате предумышленных действия третьих лиц САБ

5 Имущественные риски: повреждение воздушных судов, запасных частей и оборудования СЭКИД и ПР, АТЦ, НАС, ДЭП

6 Имущественные риски: Риски при наземном обслуживании 1. Потеря/ повреждение груза. 2. При передвижении транспорта по перону. СЭКИД и ПР, КНОП, АТЦ, страхование

7 Рыночные риски: изменение цен на авиа-ГСМ Отдел авиа-ГСМ

8 Рыночные риски: изменение цен на запасные части и оборудование АТЦ

9 Кредитные риски: риски банков-контрагентов ДКО, ДБПД

10 Кредитные риски: риски агентов по продажам ДКО, ЦМР, ДУКД, ДБПД

11 Стратегические риски ДСР

12 Инфляционные и дефляционные риски ДКО

13 Валютные риски ДКО

14 Процентные риски ДКО

15 Риски ликвидности ДКО

16 Налоговые риски БУХ, ДКО, СБА

В результате использования метода ранжирования рисков, описанной в Главе II, было произведено ранжирование рисков, представленное в таблице 7. Необходимо отметить, что оценка рисков производилась с учетом существующих процедур управления рисками, т. е. с учетом существующего покрытия риска. Номера рисков взяты из Таблицы 6.

На основе представленных в таблице 7 баллов по величине риска и вероятности наступления представлена матрица рисков (см. рис. 8), на которой степени покрытия риска обозначены цветом и штриховкой. Эта информация необходима для процедуры оценки риска, т. к. при оценке риска необходимо учитывать степень покрытия риска.

Таким образом, матрица рисков дает представление для сравнения рисков по показателям "вероятность наступления" и "величина потерь", с учетом полного и частичного покрытия рисков. Правый верхний квадрат матрицы является областью приоритетных рисков для управления. Первой задачей подразделения по управлению рисками является смещение рисков из правого верхнего квадрата в левый нижний квадрат.

Анализируя матрицу рисков видно, что приоритетными рисками для управления могут стать следующие риски:

1. Рыночные риски: риск изменения стоимости авиа-ГСМ.

2. Валютные риски.

3. Процентные риски.

4. Кредитные риски: риски агентов по продажам.

5. Рыночные риски: изменение цен на запасные части и оборудование.

6. Инфляционные и дефляционные риски.

7. Риски ликвидности.

Заключение

В Главе I работы были рассмотрены основные понятия в области управления рисками, классификация рисков, методы оценки риска, представлен процесс управления рисками и методология (IDEFO), позволяющая на основе этого процесса разработать систему управления рисками в компании.

На основе исследования представленных методов оценки риска для расчета корпоративных рисков выбран метод VAR, который отвечает требованиям корпораций (включает планирование), поэтому при расчете рисков использован именно этот метод.

Рассмотрена представленная в "Risk Management: A Practical Guide" формула расчета рыночного риска компании [21.С.13]. Использование такого подхода возможно для расчета общего риска компании. В данном источнике указывается эффект диверсификации, но в указанной формуле он не учтен (см. стр. 20). Таким образом, сделан вывод о необходимости разработки такой формулы, состоящей из суммы всех рисков компании с учетом диверсификации.

Однако расчет общего риска компании не является самоцелью. Важным фактом в принятии решения об управлении тем или иным видом риска является изучение чувствительности общего риска компании к частным рискам. Изучение чувствительности является полезным, например, при ограниченности ресурсов на управление рисками, с целью выбора риска для управления, который наибольшим образом влияет на снижение/увеличение общего риска компании.

В Главе I также представлено описание общего системного подхода при организации управления и применение теории менеджмента в описании систем управления рисками в существующей литературе. В указанной литературе (см. стр. 27) представлено описание лишь части элементов системы управления рисками, что явно является явно недостаточным для создания системы управления рисками.

В главе I работы представлен, указанный в литературных источниках, процесс управления рисками. Он был взят в качестве базы для разработки системы управления рисками.

В I главе также рассмотрен подход к принятию решений по управлению рисками. Используя такой подход в организации принятия решений, совмещаются две функции вместе: функция контроля и функция принятия решения, т. е. не определены исполнители процедур управления рисками. Совмещение функции контроля и функции принятия решений ведет к отсутствию такового контроля. Таким образом, необходимо исключить из функций подразделения по управлению рисками процедуры принятия решений.

Также в Главе I работы представлена методология IDEF0, позволяющая представить систему управления рисками в целом как множества взаимосвязанных действий или функций. Применение данной методологии позволяет реализовать теорию менеджмента в организации риск-менеджмента в компании. Именно она используется в работе при создании системы управления рисками.

Во Главе II представлено описание всех декомпозированных элементов процесса управления рисками с существующими основными взаимосвязями и человеческими ресурсами необходимыми для их реализации. Структура Главы представлена основными элементами данного процесса.

Представлены и систематизированы основные методы выявления рисков.

Представлены и систематизированы основные формы отчетности при управлении рисками: карта рисков, таблица ранжирования рисков, матрица рисков.

Предложено после выявления рисков принимать решение об оценке тех или иных видов риска топ-менеджментом компании. Это, как показывает практика, может значительно облегчить процедуры получения информации от внутренних подразделений компании и тем самым уменьшить время на сбор информации.

Представлены основные методы расчета риска. Подробно описаны методы, используемые в работе при оценке рисков.

Предложены формула расчета общего риска компании с учетом диверсификации, предложена модель расчета чувствительности общего риска компании к конкретным видам риска, с целью выявления приоритетов в управлении рисками компании.

Представлено описание приемов риск-менеджмента и видов источников финансирования при управлении рисками.

Подразделение по управлению рисками предложено подчинить непосредственно генеральному директору, т. к. риски связаны со всеми видами деятельности компании.

Предложена процедура принятия решения при управлении рисками.

На основе представленной в Главе II работы декомпозиции процесса управления рисками, временных затрат на выполнение функций (экспертные оценки) и необходимых человеческих ресурсов в III главе работы представлена организационная структура подразделения по управлению рисками ОАО "Аэрофлот — российские авиалинии". Каждой структурной единице этого подразделения определены свои функции.

Представлена процедура принятия решения на примере ОАО "Аэрофлот -российские авиалинии".

Произведен расчет рыночных рисков компании (валютного, процентного, ценового риска ГСМ). Представлены результаты использования, описанных во II главе работы методов прогноза цен активов. Сделан вывод об адекватности использования модели ARIMA в прогнозировании стоимости/цены активов при расчете рассчитываемых рисков. В частности ошибка прогноза курса EUR/USD составила 1,1%.

Представлен расчет общего риска компании.

Произведен расчет мультипликативной модели для анализа чувствительности общего риска компании к конкретным рискам, причем данная модель при расчете показала свою адекватность (R2 равен приблизительно 0,999).

Представлены фактические доказательства эффективности применения описанного в работе подхода при создании системы управления рисками в ОАО "Аэрофлот - российские авиалинии", на основании которых можно сделать вывод об экономической эффективности создания такой системы.

Выявлены особо важные моменты ("узкие места") при организации процессов управления корпоративными рисками и предложены варианты их устранения: a) для своевременного обеспечения системы управления рисками полной достоверной информацией необходимо налаживание системы отчетности подразделений и внедрение информационных технологий, позволяющих быстро осуществлять информационный обмен; b) для решения вопроса информационной недостаточности целесообразно создавать систему так называемых "волонтеров" во всех структурных подразделениях, что позволяет значительно сократить время на изучение бизнес-процессов компании; c) с целью своевременного осуществления многостороннего анализа информации необходимо внедрение современных информационных технологий в самом создаваемом подразделении по управлению рисками d) с целью совершенствования процедур управления рисками необходимо постоянно повышать квалификацию персонала подразделения (обучение, научные конференции и т. п.).

Общим результатом данной работы можно считать был построен подход по возможности универсальной системы по управлению рисками в корпорациях.

Безусловно, в дальнейшем развивая эту систему можно создать оптимальную для конкретного вида деятельности систему управления рисками и в результате повысить финансовый результат и имидж компании.