Управление интеграцией металлургических компаний России в мировой рынок тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Управление интеграцией металлургических компаний России в мировой рынок"

на правах рукописи

Фролов Сергей Владимирович

Управление интеграцией металлургических компаний России в мировой рынок

Специальность 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством» (специализация - 15. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами. Область исследования - 15.25. Методологические и методические подходы к решению проблем в области экономики, организации и управления отраслями и предприятиями металлургического комплекса)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2005

Диссертация выполнена на кафедре экономики и управления в металлургии Государственного Университета Управления.

Научный руководитель

доктор экономических наук, профессор Иванов Игорь Николаевич

Официальные оппоненты

доктор экономических наук, профессор Масленников Валерий Владимирович

кандидат экономических наук Зайцев Евгений Львович

Ведущая организация

ФГУП ГНЦ «ЦНИИчермет им. И. П. Бардина»

Защита состоится «23» ноября 2005 года в 14 часов на заседании диссертационного совета К212 049.04 в Государственном Университете Управления по адресу: 109542, г Москва, Рязанский пр-т, 99, зал заседаний ученого совета

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного Университета Управления

Автореферат разослан <<2Ц> октября 2005 года.

Ученый секретарь

диссертационного совета К212 049 04 кандидат экономических наук,

доцент

Волкова Н А

гооь-4 ьтьи

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. Современные процессы глобализации, расширения экономического и социально-культурного взаимодействия охватывают все большее число отраслей мирового хозяйства, в том числе и металлургическую промышленность.

Многие компании уделяют внимание не только отечественному, но и зарубежному рынку сбыта. Для металлургической отрасли России это стало наиболее актуальным после кризиса внутреннего потребления металлопродукции, ликвидации «железного занавеса» и либерализации торговых отношений с зарубежными странами

Международная специализация привела к образованию крупных компаний, предоставляющих услуги и продукцию не только на национальном, но и на мировом рынке. Усилилась взаимосвязь с конкурентами, государством и обществом. Расширился круг компаний, представляющих свои услуги в сфере поставок сырья, технологий и оборудования, консалтинга, «ноу-хау» и пр для металлургических компаний России, увеличилось количество источников инвестиционных привлечений С вступлением России в ВТО данные тенденции усилятся, мировой рынок станет еще более открытым.

В этой связи перед металлургическими компаниями России в силу специфики их деятельности (производство стандартизированного и малодифференцированною товара) остро встает вопрос об эффективной интеграции в мировое сообщество с целью повышения их конкурентоспособности и, как следствие, роста благосостояния своих акционеров.

В свете изложенного, разработка эффективного механизма управления интеграцией в мировое сообщество является одной из наиболее актуальных задач, стоящих перед российскими металлургическими компаниями.

Цель настоящего исследования состоит в разработке методики управления процессом интеграции металлургических компаний в мировой рынок на основе показателей деятельности данных компаний и состояния окружающей их бизнес-среды.

Для достижения указанной цели необходимо было решить следующие задачи:

• выявить основные направления и тенденции процессов интеграции металлургических компаний в мировой рынок;

• проанализировать существующие методики оценки реализации стратегических целей компании и современные информационные технологии поддержки принятия управленческих решений;

РОС. НАЦИОНАЛЬНАЯ | ЬИГ.Л ИОТЕКА ^ С. Петеру ОЭ

1ИОТЕКА, ]

„ I ■■■■ ■ т

• разработать методический подход к управлению металлургической компанией на основе стратегии ее ин геграции в мировой рынок,

• создать метод количественной оценки эффективности интеграции металлургической компании в мировой рынок,

• разработать показатели эффективности интеграционного процесса для металлургической компании,

• дать рекомендации по повышению эффективности ин reí рации металлургических компаний в мировой рынок,

• провес! и апробацию предложенной методики оценки эффективности иначрации компании металлургическом отрасли в мировой рынок

Объектом исследования являются крупнейшие компании черной металлурги

России

Предметом исследования являются процессы интеграции металлургических компаний в мировой рынок.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых и практиков в области исследуемой проблемы Авдашевой С.Б., Долгова С.И., Калина А А., Матыцына А К., Цветкова В.А., Якутина Ю.М , Аронсона Дж.Е., Друри К , Каплана Р.С , Котлера Ф , Линча Р , Льянга 1 -П , Нортона Д П , Турбана Е.

Информационную базу исследования составили материалы металлургических компаний, статьи в отраслевой и экономической периодике, рекламная информация, доклады в рамках различных конференций, статистические данные Мирового Института Чугуна и Стали (IISI), Федеральной службы государственной статистики РФ (ФСГС РФ), Федеральной Таможенной Службы РФ (ФТС РФ), РАО «ЖД России».

Научная новизна работы состоит в формировании методическою подхода к управлению интеграцией металлургических компаний в мировой рынок на основе мониторинга стратегических показателей деятельности и сосюяния окружающей их бизнес-среды.

По итогам исследования получены следующие результаты

• уточнено понятие «интеграция» и определены основные направления итефации в металлургии;

• выявлены основные достоинства и недостатки существующих методик оценки реализации стратегических целей компании и современных информационных технологий поддержки приятия управленческих решений,

• предложена методика формирования и реализации стратегии интеграции компании, основанная на мониторинге комплекса разработанных показателей;

• разработана математическая модель перевода в единую систему измерения различных показателей эффективности интеграции,

• сформулированы рекомендации по повышению эффективности интеграции металлургических компаний в мировой рынок;

• доказана корректность разработанной математической модели оценки эффективности интеграции металлургических компаний в мировой рынок на примере ОАО «ММК»

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в возможности существенного повышения эффективности интеграции российских металлургических компаний в мировой рынок при использовании разработанной методики формирования и реализации стратегии их развития и разработанных автором стратегических показателей и рекомендаций по повышению эффективности этого процесса.

Апробация результатов исследования. По теме диссертационного исследования автором опубликовано 8 печатных работ общим объемом 4,05 п л Результаты этой работы докладывались на международной и всероссийской научных конференциях «Актуальные проблемы управления - 2002» и «Реформы в России и проблемы управления - 2005».

Структура и объем работы определяются ее целью, задачами и внуфенней логикой исследования проблемы Диссертация состоит из введения, грех глав, заключения, библиографического списка литературы Работа изложена на 180 страницах, содержит 22 рисунка и 39 таблиц. Список литературы включает 75 наименований.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ РАБОТЫ Во введении обоснованы актуальность выбранной темы, сформулированы цели и задачи диссертационного исследования, отражена научная новизна и практическая значимость результатов исследования

В первой главе «Современное состояние и перспективы интеграционных процессов в черной металлургии» уточнено содержание понятия «интеграция» и выделены пять направлений, по которым происходит интеграция металлургических компаний в мировой рынок, вскрыты основные проблемы процессов интеграции российских компаний

Под интеграцией в мировой рынок предложено понимать увеличение связей одного субъекта мировой экономики с другими субъектами как за рубежом, так и на внутреннем рынке Интеграция отдельно взятой металлургической компании происходит по пяти основным направлениям, формирующим окружающую ее бизнес-среду (рис 1) Примеры характерных взаимосвязей металлургических компаний в каждом из направлений интеграции с окружающей бизнес-средой представлены в таблице 1.

Результаты анализа текущего состояния и перспектив интеграционных процессов в

Рис. 1. Направления интеграции металлургической компании с окружающей бизнес-средой

черной металлургии показали, что на протяжении последних нескольких лет степень интеграции российских и зарубежных металлургических компаний в мировой рынок усиливается Об этом говорит непрерывный рост интенсивности их взаимосвязей с субъектами мирового рынка черных металлов, формирующими окружающую бизнес-среду этих компаний.

Табл. 1. Взаимосвязи металлургической компании с окружающей бизнес-средой

Потребители ~ Конкурента! Поставщики Государство Общество ,

влияние, поглощение потребителей слияние, поглощение конкурентов :лияние, поглощение поставщиков штимонопольное оегулирование диверсификация эизнеса

долевое участие в совместных проектах долевое участие в совместных проектах долевое участие в совместных проектах долевое участие в совместных проектах ¡абота о населении л сотрудниках

товарообмен обмен опытом товарно-денежный обмен экологический контроль экологический мониторинг

совместная разработка продукции для потребителей общая научно- исследовательская забота совместная разработка продукции и услуг для предприяшя поббирование интересов предприятия создание безопасной и широко востребованной продукции

взаимное кредитование совместное привлечение кредитов взаимное кредитование государственная гарантия заемных средств злаго- гворительность

объединенные ¡акупки привлечение финансовых ресурсов оегулирование пало!овой политики своевременность и полнота выплат налогов и сборов

совместные продажи таможенное регулирование влияние на общественное мнение

Так, по данным Международного Института Чугуна и Стали (1181), объем мирового

экспорта стальной продукции за период 1994-2004 гг. увеличился более чем в 1,4 раза, а

объем мирового экспорта железорудного сырья - почти в 1,5 раза Кроме того, на протяжении последнего десятилетия наблюдается интенсификация процессов слияний и поглощений металлургических компаний с конкурентами, наиболее яркими примерами которых является образование таких крупных холдингов как Mittal Steel Со, Arcelor S А., ThyssenKrupp AG, Corns Group Pic.

В последнее время данные процессы в значительной степени затрагивают и российские металлургические компании В период 1994-2004 гг. Россия вышла на второе место в мире по объемам экспорта стальной продукции (10,0% мирового экспорта), приблизившись к крупнейшему экспортеру металлопроката - Японии (10,4 % мирового экспорта) Вместе с тем российские металлургические компании непрерывно наращивают объемы отгрузок стальной металлопродукции на внутренний рынок, что обусловлено ростом темпов развития после кризисного периода таких металлоемких отраслей экономики как машиностроение, металлообработка, строительство и энергетика

Увеличение объемов потребления стального проката на внутреннем и зарубежном рынках обязывает российские металлургические компании уделять особое внимание вопросам обеспечения различными видами ресурсов финансовыми, кадровыми, интеллектуальными, сырьевыми. Для расширения возможностей обеспечения этими видами ресурсов российские компании увеличивают интенсивность взаимосвязей с поставщиками, путем приобретения или сотрудничества с ними. Так, объем потребления железорудного сырья российскими компаниями в 1995-2004 гг. увеличился в 1,3 раза Почти все российские металлургические компании за этот период интегрировались с горнодобывающими компаниями, обеспечив свою сырьевую независимость.

На протяжении последних трех-четырех лет также наблюдается рост активности в направлении интеграции российских металлургических компаний с другими производителями металлопроката. Вместе с тем, по сравнению с металлургическими компаниями развитых стран, уровень консолидации российских предприятий с другими производителями стального проката невысок. На долю трех крупнейших российских металлургических холдингов (ООО «Евразхолдиш », ОАО «ММК» и ЗАО «Северсталь-Групп») вместе с их зарубежными активами в 2005 году приходится около 3,7% производимого в мире проката, в то время как доля только одного крупнейшего в мире производителя стали - Mittal Steel Со составляет около 7,1% мирового рынка стальной м еталлопроду кции.

Развитие рыночной конъюнктуры в черной металлургии мира будет способствовать интенсификации процессов интеграции в будущем В то же время быстро растущие объемы производства стальной продукции в Китае (рост на 40-50 млн т в год) и скорое вступление

России и некоторых других стран СНГ в ВТО приведут к усилению конкуренции и снижению эффективности продаж продукции отечественных металлургических компаний Это вынуждает российские компании уделять повышенное внимание эффективности интеграции в мировой рынок с целью увеличения на нем своей конкурентоспособности Для этого необходима разработка механизма управления процессами интеграции, отвечающего требованиям хозяйственной деятельности металлургической компании в условиях ускоряющихся бизнес-процессов в современной экономической среде

Вторая глава «Методический подход к процессу интеграции металлургических компаний в мировой рынок» посвящена анализу современных методик оценки реализации стратегических целей компании и описанию разработанной автором меюдики реализации стратегии интеграции металлургической компании в мировой рынок

Для эффективной интеграции металлургической компании в мировой рынок необходима разработка стратегии и эффективная методика оценки ее реализации на основе показателей деятельности компании Множество существующих методик оценки реализации стратегии обладают рядом преимуществ, среди которых перевод стратегии в удобную для восприятия количественную форму, использование качественных показателей, предоставление точной и детальной информации для принятия управленческих решений, своевременная локализация причин возникновения проблем и оперативная связь менеджеров с исполнителями посредством мониторинга показателей Вместе с тем почти все эти методики обладают существенными недостатками, главными из которых являются: отсутствие возможности оперативно адаптировать стратегию к внешним изменениям, отсутствие механизма определения приоритетности достижения целей и несовершенство механизма выявления степени продвижения к намеченным целям.

Учитывая это, в диссертации разработана методика реализации стратегии интеграции компании в мировой рынок, содержащая более совершенный механизм оценки результатов достижения с гратегичсских целей с помощью соответствующих им показателей эффективности деятельности Указанная методика представлена на рисунке 2 и включает следующие этапы:

1 Непрерывный ЯИ'ОТ-аначиз Процесс стратегического управления компанией происходит при поддержке непрерывно проводимою анализа бизнес-среды компании и оценки ресурсов предприяшя, анализа сильных и слабых сторон компании, возможностей ее развития и угроз существованию.

Наиболее распространенной ошибкой при формировании и реализации стратегии развития является отсутствие непрерывной связи результатов контроля за бизнес-средой и ресурсами компании со стратегией интеграции компании в мировой рынок Однажды

разработанная стратегия не подвергается изменению до тех пор, пока деловая активность фирмы не снизится Во избежание снижения деловой активности $\\ЮТ-анализ компании должен происходить непрерывно, с последующей корректировкой стратегических целей компании. Для большей эффективности и оперативности адаптации стратегии развития непрерывный мониторинг бизнес-среды и ресурсов компании должен осуществляться всеми сотрудниками, имеющими непосредственное отношение к реализации стратегии

2. Постановка целей и задач, соответствующих стратегии интеграции в мировой рынок

4 1 Оценка

компетентности

менеджеров

3 Выбор стратегических показателей и мер по их улучшению

4 Определение важности стратегических показателей эффективности интеграции

4 2. Определение степени влияния стратегических показателей на эффективность интегоаиии

5 Расчет итоговых показателей эффективности реализации стратегии

51 Сбор информации для расчета стратегических показателей

6 Доведение результатов реализации стратегии до менеджмента и работников

7 Обратная связь и корректировка деятельности компании в рамках стратегии интеграции

5 2 Определение динамики показателя эффективности интеграции в •»- ✓ мировой рынок ^

8 Мотивация персонала на достижение целей компании

X

Рис. 2. Этапы реализации страте! ии интеграции компании в мировой рынок

2 Постановка целей и задач Структуру определяемых стратегических целей можно представить в виде трехуровневой схемы, вершиной которой является главная стратегическая цель - повышение эффективности интеграции в мировой рынок (рис 3) Второй уровень представляет собой пять стратегических целей, соответствующих пяти

направлениям интеграции- повышение эффективности продаж, улучшение взаимодействия с конкурентами, снабжения ресурсами, взаимоотношений с государством и эффективности взаимодействия с обществом В свою очередь, для каждой цели третьего уровня устанавливается свой набор задач и соответствующие меры для их выполнения

Например, если целью второго уровня для металлургической компании является повышение эффективности продаж, то целями третьего уровня могут быть увеличение рентабельности продаж, увеличение рыночной доли, повышение удовлетворенности клиентов

^Е-НЙ lb!

VV/

Повышение эффективности интеграции в мировой рынок

Ш*

2-й уровень-

3-й уровень

IS

£ Ц а 5 3 О со ь

и о о О.

з* 5 ^

> X о 2

а з О

Ной X ^ о i а «

и S fe

I * §

> X о

its:

Задачи меры, необходимые для их выполнения

Рис. 3. Структура целей и задач стратегии интеграции компании в мировой рынок

В свою очередь, для такой цели как poci удовлетворенности клиентов можно сформулировать такую задачу как оптимизация логистики поставок сырья, материалов и металлопродукции для сокращения сроков поставок металла клиентам А мерой для выполнения этой задачи может послужить усовершенствование ERP-системы компании, созданной на базе продуктов Oracle, nyieM внедрения дополнительных модулей Oracle Procurement, Oracle Purchasing и Oracle Inventory

Для большей эффективности понимания исполнителями стратегических целей и генерирования новых путей их достижения предлагался открывать доступ к наглядному интерактивному стратегическому плану, содержащему цели, показатели, задачи и меры

Интерактивный стратегический план поможет каждому работнику осознать главные цели компании и генерировать новые пути их достижения. Предлагается следующая форма интерактивного стратегического плана, в котором приведен примерный перечень целей, показателей и мер их достижения для повышения эффективности взаимосвязей компании с клиентами (табл. 2).

Табл. 2. Форма стратегического плана интеграции компании в мировой рынок

11 II . г 4§1 Л , ¿Л» ¿••ГГ'Г фжжянт. >/ г '' § 1 1 %/ Л Значения; показателей ' \ / / // - '/?/// / /• ,я-'Ч' ;//"<' ' ~ Щ/ /,44/' / у у/^ -'Те ^Ф^^ф///.^ 'г 4' , — , , " Д /^^•

предыдущее | |

Взаимоотношения с потребителями Повышение доли рынка Конкурентное преимущество цены и качества, руб./балл ■ Улучшить качество по чистоте поверхности и -еометрии проката путем введения нового комплекса эборудования сортопрокатного цеха фирмы «ОашеН» • Повысить прочностные характеристики сорта путем зведения в строй новой термической печи, • Модернизировать упаковочную линию для соответствия европейским стандартам; ■ Снизить цену арматуры класса А500 на 2 %; *т.д.

Сотрудник компании, выбрав ту или иную задачу в интерактивном стра!е!ическом плане, должен иметь возможность открыть подробное описание ее выполнения со сроками, этапами, имеющимися ресурсами, списками и координатами, электронными адресами, телефонами лиц, ответственных за ее выполнение. Интерактивный план стратегии также должен открывать доступ к методикам вычисления показателей, их динамике, описанию системы вознаграждений сотрудников в зависимости от динамики этих показателей, а также иметь возможность оперативного изменения всей содержащейся там информации компетентными лицами или внесения сотрудниками различных рациональных предложений. Наиболее простая форма такою плана - предложенная в таблице 2 в НТМЬ-формате с гиперссылками для подробного описания каждого из ее элементов и вложенными меню в ее шапке. Такой план позволит наладить эффективную связь между разработчиками стратегии, ее исполнителями, топ-менеджерами и другими заин1ересованными лицами

3 Выбор стратегических показателей и мер по их улучшению Па основе поставленных целей определяется ряд показателей как количественных, так и качественных, отражающих степень продвижения компании к намеченным целям Каждой цели соответствует один или несколько показателей, в целом дающих оценку степени достижения той или иной цели Структуризация целей по пяти основным направлениям интеграции продиктована необходимостью сведения всех показателей в пять индексов, упрощающих

первоначальное восприятие результатов деятельности компании в достижении главной стратегической цели.

Для большей эффективности управления интеграцией показатели и информация для их вычисления должны быть простыми и поддающимися автоматическому сбору, учету и вычислению при помощи программного обеспечения Количество показателей не должно быть чересчур большим, иначе компания может понести неприемлемо высокие расходы на внутренний учет такого набора информации

Цели и показатели компании должны непрерывно пересматриваться и обновляться для отражения постоянно меняющихся бизнес-среды и состава ресурсов компании Для ускорения адаптации стратегии к изменяющейся бизнес-среде и структуре ресурсов компании необходима оперативность внесения новых показателей в методику оценки интеграции. Скорость внесения новых и удаления старых показателей определяется в основном временем адаптации методики вычислений эффективное ги интеграции к новым индикаторам В представленной методике единицы измерения и объективность итоговых показателей эффективности реализации стратегии по пяти направлениям интеграции не зависят от количества и размерности стратегических показателей, что позволяет оперативно менять количество стратегических показателей и адаптировать стратегию интеграции к изменяющимся условиям хозяйствования в режиме реального времени

4 Расчет важности стратегических показатечей Для определения степени влияния стратегических показателей на соответствующий индекс эффективности одного из пяти направлений интеграции предлагается рассчитывать коэффициенты важности показателей Эти коэффициенты помогут определить наиболее значимые цели, достижение которых необходимо в первую очередь Коэффициенты важности показателей рассчитываются на основе данных, полученных в ходе опроса менеджеров компании (экспертная оценка) Для большей объективности оценок важности целей, они должны быть скорректированы на коэффициенты компетентности менеджеров в вопросах управления компанией, стратегического мышления и интеграции

4 1 Оценка компетентности менеджеров Каждый из менеджеров, отвечая на вопрос анкеты в электронной или письменной форме, ранжирует своих коллег в порядке уменьшения их компетентности Самый компетентный менеджер занимает первый номер в ряду оцениваемых работников Полученные данные заносятся в матрицу, в которой значение 1 присваивается менеджеру, поставленному на последнее место в ряду компетентности Специалист, занимающий первое место в ряду компетентности, получает максимальное количество баллов, равное числу оцениваемых менеджеров Данные отображаются в таблице и суммируются по каждому из оцениваемых менеджеров (табл. 3)

Табл. 3. Таблица оценок компетентности специалистов, баллы

Оисяшичш мпюпири, М| 1 ^ЩТ'Ж ь ^ / <у Г* 'й ^ , М» '»«»' щщх^г'^?';"''''' "У/ // % У-*-' 'ЗгЗ^.

М| Мм М21 Мт!

Мт М1т М2т Мшш

I т £Мц 4=1 т 1М2, 4=1 ш ЕМ,Ч 4=1

где М, - ¡-й оцениваемый менеджер, ¡=1,2. , ш;

Мч - ч-й оценивающий менеджер, ,2, .,т;

М,ч - оценка, данная ¡-му оцениваемому менеджеру ц-м оценивающим менеджером;

ш

£ М,ч - суммарная оценка ¡-го менеджера всеми менеджерами.

4=1

Затем находится коэффициент компетентности каждого из менеджеров по формуле 1.

■л

Ем,,

К, =------------------- (1)

т т

Е Е мц

1-1 Ц=1

где Кл - коэффициент компетентности 1-го специалиста, ¡=1,2, ., ш;

К|, Кг,. ., Кт - ряд компетентности оцениваемых специалистов.

Ряд компетентности должен периодически пересматриваться для оюбражения кадровых перемен и роста компетентности специалистов.

4 2 Определение важности стратегических показателей Для определения влияния каждого из выбранных показателей на эффективность интеграции в мировой рынок предлагается использовать мнения менеджеров компании Общая оценка степени влияния каждого из показателей должна определяться на основе ответов на вопросы в анкете, которую необходимо заполнять на периодической основе.

Каждый менеджер оценивает степень влияния каждого из стратегических показателей на эффективность интеграции в мировой рынок, выбирая в анкете его ту или иную характеристику Затем ряд характеристик показателей должен быть переведен в баллы от 1 до 5, где 5 - наивысшая степень влияния показателя, 4 - высокая степень влияния, 3 -среднее влияние, 2 - низкое влияние, 1 - низшая степень влияния показателя на отдельное направление эффективность интеграции. Результаты оценок заносятся в таблицу (табл. 4)

Табл. 4. Оценки степени влияния показателей на эффективность интеграции

Менеджеры М, Мг ... Мга •

Ni MiNi M2N1 MmNl

Nn MiNn M2N11 MmNn

где М1 - ¡-й менеджер, 1=1, 2,..., т;

N3 — _]-й показатель,3=1,2,..., п;

М11\у - оценка, данная ¡-м менеджером уму показателю.

Для повышения объективности оценки влияния показателей на эффективность интеграции данные таблицы 4 корректируются на коэффициенты компетентности менеджеров (К], Кг, Кт). В результате получаются матрицы оценок степени влияния показателей на интеграцию с учетом компетентности менеджеров (табл 5).

Табл. 5. Оценка важности показателей, скорректированных на коэффициент

компетентности менеджеров

- 'Í nonmre«M.Nj ^ ^ Mí - / ¿r ^ / ' . / / Ш Mm оЦбщт^"/-

N1 MiNi*Ki M2Nl*K2 MmNl* Km m I MINi*KI t=I

N„ MiNn*Ki M2Nn*K2 MmNn* Km m I M,Nn*K, 1-1

где Ki - коэффициент компетеншости i-ro менеджера,

MiNj*Ki - степень влияния на эффективность интеграции j-ro показателя с точки зрения i-ro менеджера, с учетом коэффициента его компетентности, баллы

Относительная оценка важности каждого из показателей в каждом из пяти направлений интеграции всеми экспертами в долях единицы вычисляется но формуле 2

м

Е M,Nj*Ki i-i

Оц-jg =--------------------------- (2)

m n

Е £ M.Nj*Ki

1=1 j-i

где Оц-jg - коэффициент важности j-ro показателя эффективности интеграции в g-том направлении интеграции компании, g = 1, 2,..., 5

Сумма всех коэффициентов по одному из пяти направлений интеграции дает единицу Для большей объективности влияния стратегических показателей на индексы эффективности направлений интеграции данный коэффициент должен периодически пересматриваться Необходимость пересчета данных коэффициентов вызвана возможными

изменениями приоритетов компании в достижении выбранных целей либо переменой состава показателей В отличие от существующих методик оценки эффективности реализации стратегических целей данный метод позволяет выявить степень важности той или иной цели и расставить приоритеты в их достижении.

5 I Сбор информации для расчета стратегических показателей должен быть автоматизирован при помощи современных информационных технологий, т.к. время предоставления этой информации играет важную роль в оперативности принятия управленческих решений Для этого данные, необходимые для расчета показателей, должны собираться в единую информационную систему поддержки принятия управленческих решений, где производятся вычисление показателей и формирование подробного отчета

5 2 Определение динамики показателя эффективности интеграции в мировой рынок происходит пугем приведения всех стратегических показателей к одной системе измерения и их последующей корректировки на коэффициент важности Оц.,8 соответствующего показателя. С этой целью предлагается вычислить специальные коэффициенты, с помощью которых в конце каждою периода времени (неделя, месяц, квартал, год) показатели, выраженные в натуральных (млн т, млн долл. США и пр.) или относительных величинах (% и др.), будут приводиться к единой единице измерения - баллам.

Метод предполагает определение начальной точки отсчета эффективности интеграции. Первый год в] оцениваемого периода измерения эффективности интеграции является точкой отсчета, в которой каждому из показателей одною направления интеграции присваивается 1 балл с последующей корректировкой на соответствующий коэффициент важности

Количество баллов для каждого показателя в первом году определяется по формуле 3

где Р)Лв - величина^-го показателя g-oгo направления интеграции в первом году в баллах.

Сумма показателей каждого из направлений интеграции за первый год является показателем эффективности соответствующего направления интеграции и должна быть равна 1 баллу.

В последующие годы для перевода показателей, имеющих прямо пропорциональное влияние на эффективность интеграции, из натурального или относительного выражения в баллы предлагается формула 4.

Р|]8 = 1 балл * Оц.к (3)

1*1*1

где Рг^ - величина ]-го показателя в г-й период времени в баллах в g-oм направлении интеграции, г=1, 2, ..

Уг)е - величина ;-го показателя в g-oм направлении интеграции в натуральном выражении в г-й период времени, г=1, 2, ..., 1;

- величина ]-го показателя д-го направления интеграции в натуральном выражении в первом году.

К показателям, требующим использования данной формулы, следует относить такие как рентабельность продаж, удовлетворенность клиентов, удовлетворенность поставщиков, рейтинг кредитоспособности

Для перевода в баллы показателей, имеющих обратно пропорциональное влияние на эффективность интеграции, предлагается формула 5. К числу показателей, требующих использования этой формулы, следует относить такие как период возврата дебиторской задолженности, среднее время доставки груза, превышение норм предельно допустимых концентраций вредных веществ, выбросы на тонну выплавленной стали

Разработанные автором формулы 4 и 5 позволяют перевести и отрицательные, и положительные значения стратегического показателя в баллы без нарушения пропорциональности динамики влияния стратегического показателя на эффективность отдельного направления интеграции.

Однако некоторые стратегические показатели могут иметь переменный характер влияния на эффективность интеграции Примером таких показателей может быть «период возврата кредиторской задолженности». Функция эффективности интеграции в зависимости от значения этого показателя имеет параболический вид. Увеличение данного показателя отражается на росте оборотных средств компании. Однако чрезмерный его рост приводит к росту неудовлетворенности поставщиков ресурсов и потере выгодных источников обеспечения ими Для стратегических показателей, выражаемых сложными функциями эффективности интеграции, эксперты должны описать ее поведение в зависимости от изменения показателя, а, описав данную функцию определенной формулой, использовать ее значения в методике вычисления совокупной эффективности интеграции вместо исходного индикатора. Для таких стратегических показателей формула перевода в баллы будет выглядеть следующим образом (формула 6):

(5)

FrjB = F

ijs

F.jg*Q(Yrj8)- 3(Yljg)) 3(YIjg)

где - значение эффективности интеграции в зависимости о г ^го показателя в д-ом

направлении интеграции в натуральном выражении в г-й период времени,

- значение эффективности интеграции при величине _|-го показателя ц-го направления интеграции в натуральном выражении в первом году.

Сложив значения показателей в каждом из направлений интеграции % за каждый год г, получим динамику меры эффективности интеграции соответствующего направления, выраженную в баллах угй (табл. 6)

Табл. 6. Относительные значения показателей эффективности ё-го направления интеграции в мировой рынок за период С) - С,, баллы

Гиды, Gr Шштвш mm '' * " zfesjWW't' " С 02 ' /

Nu FiiB = 1 балл * Оц.|„ F2IÍ Ftie

N„* Fing= 1 балл * Оц „„ F2nB Fms

Y'rS LFljg=l l-i ■ £F2Jg M ... п EF.Je i=i

Таким образом, мера эффективности g-гo направления интеграции в г-м году ущ выражается формулой 7:

Yrg = 1^(7)

Каждое из пяти направлений интеграции не одинаково важно для компании Поэтому необходима корректировка показателей эффективности интеграции у,е на коэффициенты важности направлений интеграции 1трЕГ с учетом компетентности менеджеров, определяемые аналогично коэффициентам важности стратегических показателей Оц^ -путем анкетирования менеджеров. Затем производится суммирование скорректированных показателей эффективности интеграции уч по каждому периоду для выявления динамики итогового показателя эффективности интеграции (формула 8)

Табл. 7. Динамика итогового показателя интеграции компании в мировой рынок

ГодаЮг * 7 V^ " у1 / ' "YОг / /' ' ' • Gt

йюратт1^ _ иимтрашоиТк.....

I 1 у н * Imp 11 у 21 * Imp 2 1 Y 11* Imp 11

. . .

15 у i s* Imp i s Y 2 5* Imp 2 5 Y st* Imps.

Итоговый показатель у 1 балл 5 Ey2g* Imp2g e-i ... 5 EYig*Imp,g

у = Еуге, *1шРг8(8)

где 1трЕГ- коэффициент важности направления интеграции в г-м году.

В рамках пяти неизменных направлений интеграции можно менять состав стратегических показателей. Причем это не повлияет на размерность итогового показателя.

6 Доведение результатов до менеджмента и работников Оперативность предоставления информации о полученных показателях является важным конкурентным преимуществом, тк высокая скорость и часто1а отображения показателей ведет к более оперативному управлению компанией и наиболее вероятному и эффективному следованию стратегии С этой целью предлагается использовать современные информационные системы поддержки принятия управленческих решений и технологии связи компьютерные сети, сети сотовой и спутниковой связи, Интернет и интегрированную информационную систему компании. Наиболее удобным способом предоставления информации о полученных показателях является предлагаемый в диссертации интерактивный стратегический план (табл. 2), в котором информация обновляется в режиме реального времени

7 Организация обратной связи и корректировки деятельности компании в рамках стратегии интеграции является определяющей в оперативности и правильности реализации стратеги Чем быстрее принятое менеджерами решение будет получено подчиненными в четкой и понятной для всех форме, тем быстрее и правильнее оно будет реализовано В компаниях металлургического комплекса предлагается использовать интерактивный стратегический план, предоставляющий возможность воздействия менеджера на показатели (установление краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов и их подробное описание) путем немедленной передачи указаний в соответствующие отделы, соответствующим сотрудникам по информационной сети в режиме реального времени. Этот инструмент также дает возможность внесения предложений и комментариев относительно реализации стратегии с любого рабочего места компании с автоматическим указанием реквизитов лица, внесшего информацию.

8 Мотивация персонала на достижение целей является еще одним важным инструментом корректировки усилий по реализации стратегии управления, поскольку именно персонал является непосредственным субъектом реализации стратегических целей С целью мотивирования сотрудников на эффективную реализацию стратегии необходима привязка их заработной платы к показателям и передача индивидуальной ответственности за различные показатели для повышения их заинтересованности в своей работе.

Предлагаемый автором интерактивный стратегический план как легко доступное средство связи с менеджментом дает возможность внесения рациональных предложений, что

позволит работникам почувствовать свою принадлежность к единому процессу деятельности компании, осознать свою значимость. Это является дополнительным стимулом к эффективной реализации стратегии.

Представленная методика вместе с системой расчета итогового показателя эффективности интеграции была бы сложной для вычислений без использования компьютерных технологий Поэтому предлагается разработка специального программного обеспечения и его интеграция в информационную систему поддержки принятия управленческих решений. Это поможет повысить качество информации и сократить время ее предоставления менеджменту компании для принятия более качественных управленческих решений Наиболее подходящая форма такой информационной системы - современные технологии ВРМ (Business Process Management) и ВАМ (Business Activity Monitoring) Вместе с тем, современные информационные технологии обладают некоторыми недостатками, среди которых временное снижение деловой активности при их внедрении, высокий процент неудач их введения, высокие затраты на обучение персонала, низкие аналитические способности и необходимость глобального реинжиниринга бизнес-процессов.

Третья глава «Эффективность интеграции компаний черной металлургии России в мировой рынок» посвящена разработке системы стратегических показателей и оценке эффективности интеграционных процессов на примере ОАО «ММК»

Каждая компания определяет свой набор стратегических показателей эффективности интеграции, необходимый для использования в предложенной нами методике Этот набор зависит от заинтересованности компании в тех или иных направлениях интеграции и видах деятельности, способствующих эффективной интеграции Среди разработанных автором стратегических показателей, рекомендуемых для использования в методике, следует отметить показатель конкурентного преимущества цены и качества продукции, среднее время доставки единицы продукции, коэффициент привлекательности компании для инвесторов по шкале рейтинговых агентств, коэффициент прозрачности компании, средний размер пошлин на ввозимое сырье и экспортируемую продукцию и реальный объем недопоставленной продукции на тонну выплавленной стали.

Для вычисления показателя конкурентного преимущества цены и качества необходимо определить наиболее успешных конкурентов по каждому виду продукции компании и, исследовав рынок, определить цены, объемы продаж и основные характеристики качества продукции. Затем экспертным методом следует определить коэффициенты качества конкурентной К", и собственной Кс, продукции. Для этого результаты опроса экспертов по каждой характеристике качества конкурентной и

собственной продукции заносятся в таблицу (табл 8), где уровень качества измеряется по пятибалльной шкале- от 1 (очень плохо) до 5 (очень хорошо)

Табл. 8. Оценка качества продукции, 1-5 баллов

чт Характеристики "* Эксперт! Эксперт2 Эксперт а

1 Качество упаковки Кп К ,2 К 1 о

2 Прочность К2| К 22 К2а

3 Чистота поверхности Кз, К 32 Кзп

ь Точность геометрии К в | К„2 к60

Тогда коэффициент качества продукции вычисляется по формуле 9'

Р о

£ £ К|аЬ Ь=1 а=1

К! = _<9>

Р * а

где К, - коэффициент качества ¡-го вида продукции;

К|аь- оценка Ь-ой характеристики качества ¡-ой продукции а-м специалистом, Ь=1, 2, ..., Р; а=1,2,..., а.

Далее коэффициент конкурентного преимущества цены и качества (Кцк) вычисляется по формуле 10.

£ ¡=1 £ ЦС1*0С; ¡=1

п п

£ К^О^ ¡=1 ¡=1

где Кцк - коэффициент конкурентного преимущества цены и качества продукции; Ц", - цена ¡-го вида продукции, производимого конкурентами; Цс, - цена ¡-го вида собственной продукции компании; О",-объем реализации ¡-го вида продукции, производимого конкурентами, 0е, - объем реализации ¡-го вида собственной продукции компании;

К",- коэффициент качества ¡-го вида продукции, производимого конкурентами; «

Кс,- коэффициент качества ¡-го вида собственной продукции.

Показатель «среднее время доставки единицы продукции» предлагается вычислять по формуле 12 Этот показатель вычисляется относительно начальной точки отсчета, совпадающей с началом расчета итогового показателя эффективности интеграции в мировой

рынок y Чем быстрее продукция металлургического комбината доставляется потребителю, тем выше степень удовлетворенности клиентов и тем выше скорость оборота капитала

m п

(Е П„*Т„)*(Е П./Ть)

1=1 х-1

ССДг= - (12)

m m

(Е п„*ти)* Е п1х 1-1 «=1

I де ССД г - среднее время доставки единицы продукции в r-ом году,

П„ - объем поставки х-ой партии товара в r-ом году, х=1, 2,..., т, тонн, П., - объем поставки х-ой партии ювара в первом году, х=1, 2, . , п, тонн, Т„ - время доствки х-ой партии 1руза в r-ом году, дней, Tlx -время доставки х-ой партии груза в первом году, дней.

Коэффициент привлекательности компании для инвесторов по шкале рейтинговых а[ентств основывается на переведенных в числовое выражение оценках рейтинговых агентств (таких как Standard&Poor's, Moody's, Interfax, Fitch, «ЭКСПЕР Г РА») Предлагается переводить буквенно-символьные рейтинги в числовое значение с последующим вычислением коэффициента по формуле 13. Чем выше оценка кредитоспособности компании рейгишовым агентством, тем ниже стоимость кредитных ресурсов, а компания более привлекательна для инвестиций.

ь

I Ra

Кп - -=!- <13>

ь

Y R

^ >i шах

а=1

где Кп - коэффициент привлекательности компании для инвесторов на основе оценок различных рейтинговых агентств,

Ra - переведенный в числовое значение рейтинг, данный а-м рейтинговым агентством; Ra max - переведенный в числовое значение максимальный рейтинг, присвоенный а-м рейтинговым агентством

Коэффициент прозрачности компании предлагается определять по формуле 14, в которой учитывается влияние трех основных факторов прозрачности бизнеса' количество открытой информации, качество предоставляемой инвесторам отчетности и количество независимых директоров компании.

К,= X X "=1 (И)

^ н, I* и

где К( - коэффициент прозрачности компании;

- количество открытых для общества показателей; Ц - количество используемых компанией показателей; N,<1 - количество независимых директоров, управляющих компанией; N<1 - общее количество директоров, управляющих компанией; 1(1 - оценка ё-м партнером своевременности и качества предоставляемой инвесторам бухгалтерской отчетности по шкале от 1 (самое низкое качество и своевременность) до и (самое высокое качество и своевременность), с1 = 1,2,..., I, баллы;

и - максимально возможное значение, присваиваемое опрашиваемым инвестором, баллы;

I - количество опрашиваемых инвесторов.

Средний размер пошлин на ввозимое сырье и экспортируемую продукцию (%)

предлагается вычислять по формуле 15. Чем ниже значение данного показателя, тем более эффективна взаимосвязь компании с государством.

С п = —- (15)

ЕС)

где С п - средний размер пошлин на ввозимое сырье и продукцию на экспорт, %; ГЩ - размер пошлины для ]-ой партии продукции, импортируемой или экспортируемой предприятием, %;

С) - стоимость ]-ой партии экспортируемой или импортируемой продукции, млн руб.

Эффективность действия государственных органов на мировом рынке в интересах отечественных предприятий может также измеряться разработанным автором показателем реального объема недопоставленной продукции на тонну выплавленной стали (формула 16) При этом к недопоставленной продукции относится сырье, материалы, оборудование и продукция предприятия на экспорт

ш £

Г

Нед.р *Цтр

Ц\

Р нед. = ____ (16)

О выпл.

где Р нед. - реальный объем недопоставленной продукции на тонну выплавленной стали, долл США/т;

Нед.х - стоимость недопоставленной продукции р-ого вида, долл США;

Цт р- текущая цена Р-ого вида продукции, долл. США/т;

Ц1 р- цена р-ого вида продукции в период начала расчета итогового показателя интеграции в мировой рынок, долл. США/т;

О выпл - объем выплавляемой стали, т

При построении собственной стратегии интеграции выбор стратегических показателей необходимо осуществлять исходя из 8\УОТ-анализа каждого из пяти направлений интеграции компании. Согласно предложенной методике, в диссертации осуществлен 8\\ЮТ-анализ, проведен отбор наиболее приемлемых стратегических показателей и выявлена динамика эффективности интеграции в мировой рынок на примере ОАО «ММК» (табл. 9).

Согласно расчетам, за период 2001-2004 гг. эффективность интеграции этой компании увеличилась в 1,78 раза (рис 4) При эгом наибольший вклад в увеличение этою показателя по ито1 ам 2004 года привнес рост эффективности взаимоотношений с клиентами При более детальном анализе каждого направления интеграции компании был сделан вывод, что менеджерам компании необходимо уделить особое внимание таким показателям как удовлетворенность покупателей, поставщиков и персонала, поскольку они не привнесли никакого положительного вклада в увеличение общего показателя эффективности интеграции В то же время, такие показатели как реальный объем недопоставленной продукции в результате ограничений международной торговли и количество удовлетворенных просьб в адрес правительства о поддержании продукции предприятия на мировом рынке отразились негативно на эффективности интеграции ОАО «ММК» в мировой рынок.

Табл. 9. Динамика показателей эффективности интеграции ОАО «ММК» в мировой рынок

Показатели ' '' '' '«'WWP'^ «#<*• • -<„ я..**-¡-тйе ^лмж^Л^Ж 2001 • / Ж^^ 2М1 2003 2004

г - л » > / -i ~ hmf-f '"■■!,< -fi s / /

Рентабельность продаж, % 8,3 5,6 20,7 25,2

EBITDA, млн долл США 312 465 991 1713

Конкурентное преимущество цены и качества продукции, долл. США/балл -38 -40,1 -453 -37,7

щтттщ/о > кмпсурмпжт

Доля продаж на мировом рынке, % 1,35 U6 1,32 1,19

Ж-яИмтыША''^ Ш-'Л" "Ф/Ш' „ • V» зик. .«• • • //У/ ¿у-

Среднее количество дней нетрудоспособности на одного 15 14 12 10

сотрудника

Реальные затраты на программы лечения и оздоровления на одного сотрудника, долл. США/чел 93 77 126 156

Стоимость, добавленная персоналом, млн долл. -44,6 -42 37,1 89,2

"/'^-///¡у//¿f'" у '/'XT'"'/'-- ■'-/'¿'У / /

Выбросы чафязняющих веществ на тонну выплавленной стали, К1 35,01 33,85 31,15 28,22

Коэффициент соблюдения норм предельно допустимых концентраций вредных веществ 0,83 0,81 0,75 0,72

Реальный размер штрафов и налогов за вредное воздействие на окружающую среду на тонну выплавленной стали, руб. 120 130 165 240

1ШЛ ^ 1» £ <■

Средний размер пошлин на ввозимое сырье и 5 4 7 6

экспортируемую компанией продукцию, %

Реальный объем недопоставленной предприятию и

предприятием продукции в результате ограничений со 540 610 560 590

стороны правительств других стран на тонну выплавленной

стали, руб.

Рис. 4. Динамика эффективности интеграции ОАО «ММК» в мировой рынок В заключении по результатам диссертационного исследования изложены основные выводы и рекомендации.

ПУБЛИКАЦИИ, ВЫПОЛНЕННЫЕ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ:

1. Авдеев Г.И., Фролов C.B. Положение на рынке стали (по материалам Eurofer)

//Бюллетень научно-технической и экономической информации «Черная металлургия» Приложение №3, 2001 г. - 1,6 п.л.

2. Фролов С В. На рынке нержавеющей стали Южной Кореи //Вестник Деловой и коммерческой информации №17 (103), 2001 г. - 0,1 п.л.

3. Фролов C.B. На рынке никеля //Вестник Деловой и коммерческой информации №38

(124), 2001 г. - 0,2 п.л.

4 Фролов C.B. На российском рынке трубной продукции //Вестник Деловой и коммерческой информации №43 (129), 2001 г - 0,5 п.л.

5 Фролов С В На рынке титана //Вестник Деловой и коммерческой информации №39

(125), 2001 г.-0,35 п.л.

6 Вельская О.Л., Фролов С В Динамика уровня глобализации рынка черных металлов и его основные факторы //Материалы 7-й конференции «Актуальные проблемы управления -2002», Москва-2002. - 0,35 п.л.

7 Иванов И.Н., Фролов C.B. Управление предприятием на основе стратегии повышения эффективности интеграции в мировой рынок //Материалы 20 Всероссийской научной конференции молодых ученых «Реформы в России и проблемы унравления-2005», Москва-2005 - 0,2 п.л.

8 Иванов И Н., Фролов С В Коррекция - в общих интересах О ценовых диспропорциях в горно-металлургическом комплексе России //Мегаллы Евразии №4,2005 г - 0,75 п л

Подп. в печ. 19.10.2005. Формат 60x90/16. Объем 1,25 печ.л. Бумага офисная. Печать цифровая.

Тираж 50 ~>кз. Зака}№1072

ГОУВПО "Государственный университет управления" Издагсльский центр ГОУВПО "ГУУ"

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106

Тел./факс: (095) 371-95-10, e-mail: ic@guu.iu

www.guu.ru

И190 7d

РНБ Русский фонд

2006-4 15087

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Фролов, Сергей Владимирович

Введение.

Глава I. Современное состояние и перспективы интеграционных процессов в черной металлургии.

1. Глобализация и интеграция черной металлургии РФ в мировой рынок.

2. Мировая торговля стальным прокатом и рынки сбыта продукции российских металлургических компаний.

3. Интеграция компаний черной металлургии с конкурентами.

4. Обеспеченность ресурсами как фактор эффективной интеграции металлургических компаний в мировой рынок.

Выводы.

Глава II. Методический подход к процессу интеграции металлургических компаний в мировой рынок.

1. Анализ методик оценки реализации предприятиями своих стратегических целей.

2. Методика формирования и реализации стратегии интеграции компании в мировой рынок.

3. Информационные технологии в стратегическом управлении металлургическим предприятием.

Выводы.

Глава III. Эффективность интеграции компаний черной металлургии России в мировой рынок.

1. Показатели эффективности интеграции металлургических компаний в мировой рынок.

2. Анализ возможностей и угроз, сильных и слабых сторон российских компаний черной металлургии.

3. Оценка эффективности интеграции Магнитогорского

Металлургического Комбината в мировой рынок.

Выводы.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление интеграцией металлургических компаний России в мировой рынок"

Актуальность исследования. Современные процессы глобализации, расширения экономического и социально-культурного взаимодействия охватывают все большее число отраслей мирового хозяйства, в том числе и металлургическую промышленность.

Многие компании уделяют внимание не только отечественному, но и зарубежному рынку сбыта. Для металлургической отрасли России это стало наиболее актуальным после кризиса внутреннего потребления металлопродукции, ликвидации «железного занавеса» и либерализации торговых отношений с зарубежными странами.

Международная специализация привела к образованию крупных компаний, предоставляющих услуги и продукцию не только на национальном, но и на мировом рынке. Усилилась взаимосвязь с конкурентами, государством и обществом. Расширился круг компаний, представляющих свои услуги в сфере поставок сырья, технологий и оборудования, консалтинга, «ноу-хау» и пр. для металлургических компаний России, увеличилось количество источников инвестиционных привлечений. С вступлением России в ВТО данные тенденции усилятся, мировой рынок станет еще более открытым.

В этой связи перед металлургическими компаниями России в силу специфики их деятельности (производство стандартизированного и малодифференцированного товара) остро встает вопрос об эффективной интеграции в мировое сообщество с целью повышения их конкурентоспособности и, как следствие, роста благосостояния своих акционеров.

В свете изложенного, разработка эффективного механизма управления интеграцией в мировое сообщество является одной из наиболее актуальных задач, стоящих перед российскими металлургическими компаниями.

Цель настоящего исследования состоит в разработке методики управления процессом интеграции металлургических компаний в мировой рынок на основе показателей деятельности данных компаний и состояния окружающей их бизнес-среды.

Для достижения указанной цели необходимо было решить следующие задачи:

• выявить основные направления и тенденции процессов интеграции металлургических компаний в мировой рынок;

• проанализировать существующие методики оценки реализации стратегических целей компании и современные информационные технологии поддержки принятия управленческих решений;

• разработать методический подход к управлению металлургической компанией на основе стратегии ее интеграции в мировой рынок;

• создать метод количественной оценки эффективности интеграции металлургической компании в мировой рынок;

• разработать показатели эффективности интеграционного процесса для металлургической компании;

• дать рекомендации по повышению эффективности интеграции металлургических компаний в мировой рынок;

• провести апробацию предложенной методики оценки эффективности интеграции компаний металлургической отрасли в мировой рынок.

Объектом исследования являются крупнейшие компании черной металлургии России.

Предметом исследования являются процессы интеграции металлургических компаний в мировой рынок.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых и практиков в области исследуемой проблемы: Авдашевой С.Б., Долгова С.И., Калина А.А., Матыцына А.К., Цветкова В.А., Якутина Ю.М., Аронсона Дж.Е., Друри К., Каплана Р.С., Котлера Ф., Линча Р., Льянга T.-IX, Нортона Д.П., Турбана Е.

Информационную базу исследования составили материалы металлургических компаний, статьи в отраслевой и экономической периодике, рекламная информация, доклады в рамках различных конференций, статистические данные Мирового Института Чугуна и Стали (IISI), Федеральной службы государственной статистики РФ (ФСГС РФ), Федеральной Таможенной Службы РФ (ФТС РФ), РАО «ЖД России».

Научная новизна работы состоит в формировании методического подхода к управлению интеграцией металлургических компаний в мировой рынок на основе мониторинга стратегических показателей деятельности и состояния окружающей их бизнес-среды.

По итогам исследования получены следующие результаты:

• уточнено понятие «интеграция» и определены основные направления интеграции в металлургии;

• выявлены основные достоинства и недостатки существующих методик оценки реализации стратегических целей компании и современных информационных технологий поддержки приятия управленческих решений;

• предложена методика формирования и реализации стратегии интеграции компании, основанная на мониторинге комплекса разработанных показателей;

• разработана математическая модель перевода в единую систему измерения различных показателей эффективности интеграции;

• сформулированы рекомендации по повышению эффективности интеграции металлургических компаний в мировой рынок;

• доказана корректность разработанной математической модели оценки эффективности интеграции металлургических компаний в мировой рынок на примере ОАО «ММК».

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в возможности существенного повышения эффективности интеграции российских металлургических компаний в мировой рынок при использовании разработанной методики формирования и реализации стратегии их развития и разработанных автором стратегических показателей и рекомендаций по повышению эффективности этого процесса.

Апробация результатов исследования. По теме диссертационного исследования автором опубликовано 8 печатных работ общим объемом 4,05 п.л. Результаты этой работы докладывались на международной и всероссийской научных конференциях «Актуальные проблемы управления - 2002» и «Реформы в России и проблемы управления - 2005».

Структура и объем работы определяются ее целью, задачами и внутренней логикой исследования проблемы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка литературы. Работа изложена на 180 страницах, содержит 22 рисунка и 39 таблиц. Список литературы включает 75 наименований.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Фролов, Сергей Владимирович

Выводы

1. Для проведения оценки эффективности интеграции металлургической копании в мировой рынок необходимо использовать индивидуальный набор показателей, отвечающих стратегии интеграции компании в мировой рынок, а также соответствующих непрерывно меняющимся условиям ее хозяйствования. В индивидуальных наборах показателей рекомендуется использование индикаторов, разработанных в первом разделе данной главы.

2. Среди предложенных нами показателей взаимодействия с клиентами следует выделить объем реализации с учетом динамики мирового спроса (млн долл. США); конкурентное преимущество цены и качества продукции (долл. США/балл); удовлетворенность клиентов (баллы); среднее время доставки единицы продукции (дней); доля клиентов, удовлетворенных выполнением заказа (%); эффективность работы специалистов по продажам (млн долл. США/чел.).

3. Среди разработанных автором показателей оценки взаимосвязей с поставщиками ресурсов необходимо отметить стоимость, добавленную персоналом (млн долл. США); степень мотивации работников (баллы); степень удовлетворенности поставщиков (баллы); коэффициент привлекательности компании для инвесторов по шкале рейтинговых агентств; коэффициент прозрачности компании; степень удовлетворенности существующих инвесторов (баллы); реальная прибыль на инвестированный партнерами капитал (млн руб.); коэффициент капитализации активов.

4. К разработанным нами показателям эффективности взаимосвязей с государством следует отнести средний размер пошлин на ввозимое сырье и экспортируемую продукцию (%) и реальный объем недопоставленной продукции на тонну выплавленной стали (долл. США).

5. Проведенный SWOT-анализ ММК отражает наиболее важные аспекты взаимодействия компании с окружающей бизнес-средой, актуальные для большинства компаний черной металлургии России. Анализ позволил выделить ряд наиболее важных показателей эффективности интеграции этой компании в мировой рынок. Согласно динамике этих показателей и предлагаемой автором методике вычисления эффективности интеграции, следует сделать вывод о высокой эффективности интеграции ММК в мировой рынок.

6. Для повышения эффективности интеграции компании в будущем необходим непрерывный детальный анализ всех имеющихся показателей, соответствующих им целей и задач, их периодический пересмотр с точки зрения содержания и степени важности, а также оперативное реагирование на их изменение с учетом ведущегося в режиме реального времени SWOT-анализа компании.

Заключение

В современных, постоянно меняющихся условиях внешней среды, учитывая глобальные тенденции развития экономики (истощение природных ресурсов, информатизацию, растущую глобализацию мировой экономики) становится вполне понятным стремление современной металлургической компании повысить интенсивность и эффективность интеграции в мировую экономику.

Для металлургических предприятий России вопрос повышения эффективности интеграции в мировой рынок становится наиболее актуальным в связи с планирующимся вступлением нашей страны в ВТО. Вступление во Всемирную Торговую Организацию приведет к росту количества взаимосвязей металлургических компаний с субъектами мирового рынка. Особую конкуренцию на рынке стального проката в ближайшее время могут составить готовящиеся к вступлению в ВТО Украина и Казахстан, а также уже вступивший в нее Китай, производственные металлургические мощности которого увеличиваются с очень высокой скоростью.

Необходимость повышения эффективности интеграции российской металлургической компании в мировой рынок также обусловлена тенденциями ухудшения обеспеченности некоторыми видами ресурсов. Так, в России происходит постепенное обеднение запасов металлургического сырья, непрерывный рост его цен и ухудшение ситуации с кадровыми ресурсами.

Мировой опыт слияний, поглощений и сотрудничества в металлургической отрасли показывает, что интеграция металлургических компаний России с конкурентами как одно из направлений интеграции в мировой рынок в большинстве случаев способно повысить их конкурентоспособность на рынке. Главными преимуществами такой интеграции для российских компаний могут стать беспрепятственная поставка собственной продукции на купленные ими металлургические заводы, выход на новые рынки металлопродукции, получение доступа к новым технологиям и расширение опыта управления компанией с аналогичной производственной спецификой, получение доступа к более дешевым финансовым ресурсам на фондовом рынке.

Для эффективного управления интеграцией металлургической компании в этих и других направлениях необходима разработка стратегии интеграции, подкрепленная адекватной методикой оценки ее реализации и информационной системой поддержки принятия управленческих решений. Существует множество методик оценки реализации стратегии, обладающих различными преимуществами. Однако большинство из них имеют и ряд недостатков, которые были устранены при разработке нашей методики оценки достижения целей в рамках стратегии интеграции металлургической компании в мировой рынок.

Разработанная методика основана на показателях эффективности взаимодействия компании с пятью субъектами мирового рынка: клиентами, конкурентами, поставщиками ресурсов, государством и обществом. Каждая компания определяет свой набор показателей эффективности интеграции, выбираемый на основе SWOT-анализа. В диссертации приведен ряд разработанных показателей, рекомендуемых для использования в индивидуальных наборах индикаторов.

В качестве примера применения разработанной методики были использованы данные Магнитогорского металлургического комбината. Проведенный SWOT-анализ этой компании, выбор ключевых стратегических показателей, определение их динамики и расчет интегрального показателя эффективности интеграции в мировой рынок позволили определить степень продвижения компании к главной цели — повышению эффективности интеграции в мировой рынок. Кроме того, применение методики позволило выявить основные направления роста эффективности интеграции и проблемные направления взаимодействия с окружающей бизнес-средой.