Управление внедрением организационных инноваций на предприятии тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Управление внедрением организационных инноваций на предприятии"

0046021У*

На правах рукописи

Напас Андрей Владимирович

Управление внедрением организационных инновации на предприятии

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

2 О '.'Ал

Санкт-Петербург - 2010

004602194

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов».

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор

Ткаченко Елена Анатольевна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Васюхин Олег Валентинович

кандидат экономических наук Серебрякова Анна Борисовна

Ведущая организация - Государственное образовательное

учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный политехнический университет»

Защита состоится «_/6_» ьМ&^а_2010 г. в часов на заседании диссертационного совета Д 212.237.09 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов» по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, 21, ауд.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов».

Автореферат разослан «

■/9 » Ои*/^** 2010 г.

Ученый секретарь /УОл Р Хорева Л.В.

диссертационного совета 0//1

а

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ. Актуальность темы исследования. В современных условиях посткризисного развития и необходимости восстановления темпов экономического роста, одной из особенностей является непрерывное увеличение роли инноваций для достижения успеха на рынке: изменение ситуации во внешней среде требует пересмотра роли и места инноваций в деятельности компаний. Современное экономическое развитие характеризуется ведущим значением научно-технического прогресса и интеллектуализацией основных факторов производства. На долю новых знаний, воплощаемых в технологиях, оборудовании, образовании кадров, организации производства в развитых странах приходится от 80 до 95 % прироста ВВП. Внедрение новых технологий стало ключевым фактором успеха в рыночной конкуренции, основным средством повышения эффективности производства и улучшения качества товаров и услуг. Нововведения являются необходимым условием успеха в конкурентной борьбе, позволяя передовым фирмам добиваться сверхприбылей за счет монопольного присвоения интеллектуальной ренты, образующейся при освоении новых продуктов и технологий. Важной особенностью экономического роста в докризисный период стал переход к непрерывному инновационному процессу. Все большую роль в экономике предприятия начинают играть организационные инновации, позволяющие компании получать конкурентное преимущество за счет внутренних резервов, таких как оптимизация бизнес-процессов, управление получением своевременной и достоверной информации о состоянии производственного процесса и финансового положения предприятия, повышение качества обслуживания клиентов и т.д. В связи с этим широкое распространение получило развитие и применение интегрированных информационных систем как ключевого инструмента для осуществления организационных инноваций.

В данной области выделяются системы ERP класса, позволяющие компании формализовать, реализовать и регламентировать практически все бизнес процессы компании, начиная от закупки и хранения запасов -заканчивая управлением производством и сбытом. В последнее время в России наблюдался бурный рост рынка ERP систем, на котором представлены передовые программные продукты как западных разработчиков, так и отечественные программные продукты. Конечно, мировой экономический кризис отразился на темпах роста данной сферы. Это связанно с тем, что проекты внедрения таких систем, как правило, длятся достаточно длительный период, влекут за собой реорганизацию бизнес процессов предприятия и серьезные финансовые вложения. Стоимость таких проектов высока, однако получаемый эффект от внедрения при грамотном и профессиональном подходе несравненно превосходит

вложенные средства. Очевидно, что в ходе такого глобального проекта возникают проблемы, в первую очередь, сопротивление организационным изменениям, являющееся одним из основных факторов, влияющих на гибкость компании, и непосредственно влияет на сроки проекта. Преодоление сопротивления организационным изменениям является первоочередной задачей любого крупного проекта и является неотъемлемым элементом процесса управления организационными инновациями на предприятии.

Степень разработанности научной проблемы. В научной литературе, как отечественной, так и зарубежной, имеется достаточно большое количество публикаций, посвященных проблемам инновационного менеджмента и в том числе, преодоления сопротивления организационным изменениям, и различным формам и видам сопротивлений со стороны персонала. Так же достаточно широкое освещение получили проблемы, связанные с проектным менеджментом, его подходами, методами и ролью в современной экономике предприятия. В тоже время публикации, в которых рассматривались бы проблемы управления реализацией инновационных проектов, связанных с внедрением интегрированных информационных систем, представлены ограниченным числом зарубежных источников. Следовательно, в такой постановке проблема является достаточно новой для российской теории и практики управления инновациями.

Проблемы управления инновациями, проектного менеджмента и проведения изменений в своих трудах рассматривали А. Абросимова, Д. Гав-рилов, Н. Гайвер, К. Грей, М. Грибановский, В. Елиферов, К. Зимин, В. Ивлев, А. Капранов, Д. Ландватер, Д. Ляховец, Г. Мухтарова, Д. О'Лири, Т. Попова, В. Репин, М. Робсон, А. Сердюк, С. Середа, Е.А. Ткаченко, Ф. Уллах, М.Хамер, Дж. Чампи.,, С.А.Фивейский ,М. Шанта-ренкова, и др.. Формы и виды сопротивления изменениям и подходы к его преодолению рассмотрены в трудах таких исследователей как М. Альберт, И. Ансофф, А. Бурмистров, А. Каммель, Дж. Коттер, Ф. Лю-тенс, М. Мескон, Е. Моргунов, В. Орлов, И. Перлаки, Л. Почебут, Е. Сазанов, Н. Трифильцева, С. Фролов, Ф. Хедоури, Й. Хентце, В. Чикер, Л. Шлезингер, и др.. Однако роль преодоления сопротивления организационным изменениям при реализации инновационных проектов внедрения интегрированных информационных систем, разработка стратегии проведения изменений в процессе внедрения организационных инноваций, определение мер и подходов к преодолению сопротивления со стороны персонала в жестких условиях проекта внедрения нуждаются в дальнейшем исследовании. Неразработанность этих проблем при их высокой важности для управления инновациями в деятельности пред-

приятии в условиях необходимости модернизации российской экономики и обуславливают актуальность диссертационного исследования. Целью диссертационной работы является развитие теоретических и методических аспектов управления внедрением организационных инноваций и разработка подходов к управлению реализацией инновационных проектов на основе методов и инструментов менеджмента изменений.

В соответствии с поставленной целью в диссертации решаются следующие задачи:

определение роли и места организационных инноваций в процессе модернизации российских предприятий;

- идентификация роли информационных систем в инновационном развитии предприятия;

определение ключевых функциональных возможностей информационных систем как инструмента управления предприятием, определение характеристик систем MRP II и ERP классов;

- выявление особенностей инновационных проектов внедрения интегрированных информационных систем ERP класса и исследование причин неудачных внедрений;

анализ существующих подходов к определению форм и видов сопротивлений, выявление их особенностей, исследование методов преодоления сопротивления организационным изменениям;

- выявление специфических особенностей инновационного проекта внедрения интегрированных информационных систем в крупной компании;

- разработка рекомендаций по преодолению сопротивления организационным инновациям при внедрении интегрированных информационных систем.

Предметом исследования является теоретические и методологические аспекты внедрения организационных инноваций. Объектом исследования выступает процесс внедрения организационных инноваций в крупной компании.

Теоретической и методологической основой диссертационной работы являются труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам инновационного менеджмента, управления организационным развитием и организационными инновациями, определения форм и видов сопротивления организационным изменениям, проблемам проектного менеджмента, методам преодоления сопротивления изменениям и роли интегрированных информационных систем в экономике предприятия. Статистической базой исследования являются материалы государственных статистических органов РФ и зарубежных стран, Американского

общества по управлению производственными запасами (APICS), Консультационных компаний Gartner Group, Deloitte and Touche и Pierre Audoin Consultants, a так же материалы непосредственно собранные автором на предприятиях Санкт-Петербурга.

Диссертационное исследование осуществлялось на основе общенаучных методов исследования - системного подхода, анализа и синтеза, методов логического и экономико-математического моделирования. Поставленные цели и задачи диссертационной работы определили ее структуру. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

В первой главе «Теоретические аспекты управления инновационным развитием предприятия на основе информационных технологий» исследуется роль инноваций в экономике предприятия, роль информационных систем в экономике предприятия как одной из разновидностей организационных инноваций, анализируются подходы к управлению, при которых информационная оснащенность является ключевым и неотъемлемым элементом. Анализируются специфические особенности информационных систем как инструмента управления, анализируются статистические данные об отдаче от внедрения информационных систем, рассматривается специфика российского рынка ERP систем, динамика его развития и ключевые представители. Исследуются особенности проекта внедрения интегрированных информационных систем. Вторая глава «Методические основы преодоления сопротивления организационным изменениям при внедрении информационных систем на предприятии» посвящена исследованию сущности сопротивления организационным изменениям. Выявлены виды сопротивления, его основные формы. Проведен анализ причин сопротивления. Рассмотрены методы преодоления сопротивления, встречающиеся в трудах отечественных и зарубежных авторов. Определен комплекс мер необходимый для реализации стратегии проведения изменений при внедрении интегрированной информационной системы.

В третьей главе «Формирование стратегии управления изменениями на предприятии» исследуется специфика проекта внедрения интегрированной информационной системы в компании, выявляются ключевые особенности этого проекта. Разрабатываются рекомендации по формированию стратегии по проведению изменений направленной на преодоление сопротивления организационным изменениям.

И. ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ.

1. В диссертации раскрыта сущность проектов внедрения интегрированных инновационных систем как формы системных организационных инноваций.

Как показывают результаты исследования, инициация большинства организационных инноваций в последние годы непосредственно связана с реализацией процессно-ориентированного подхода. Процессно-ориентированный подход обладает рядом преимуществ (табл.1), которые обуславливают его значимость для выстраивания эффективной архитектуры управления предприятием.

Таблица 1

Преимущества процессно-ориентированного подхода к управлению

№ Преимущество Источник

2 3

1 Высокая мотивация Процессно-ориентированный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы.

2 Снижение нагрузки на руководителей Ответственность распределяется между владельцами процессов. Значительное снижение значимости и силы действия бюрократического механизма.

3 Высокая гибкость и адаптивность системы управления Повышение гибкости и адаптивности обусловлено большей саморегулируемостью системы и естественной ориентацией на потребителя

4 Высокая динамичность системы и ее внутренних процессов Повышение динамичности обусловлено сильной вертикальной интеграцией ресурсных потоков и всеобщей заинтересованности в повышении скорости обмена ресурсами, в том числе и информацией.

5 Возможность глубокой комплексной автоматизации. Четкая детализация бизнес-процессов предполагает возможность однозначной их реализации средствами интегрированных информационных систем. Так же процессно-ориентированный подход предполагает необходимость четкого контроля над текущим

состоянием процессов в режиме оп Нпе.

Именно процессный подход к управлению требует реализации организационных инноваций и предопределяет весомую роль проектов внедрения интегрированных информационных систем. Автором осуществлена идентификация проектов внедрения интегрированных информационных систем как организационных инноваций, направленных на реорганизацию и оптимизацию бизнес-процессов компании. В результате реализации подобных инновационных проектов менеджеры получают своевременную и достоверную информацию для принятия управленческих решений. Анализ практики внедрения подобных проектов позволил выявить основные категории улучшений от внедрения ERP системы и источников их эффективности (табл. 2.).

Таблица 2.

Категории улучшений и характерные для них источ-_ники эффективности_

Категория Источник эффективности

1 2

Снижение объемов незавершенного производства и длительности производственного цикла Снижение вложений в активы, снижение затрат на перемещение материалов, сокращение сроков производства, снижение запасов полуфабрикатов собственного производства

Оптимизация уровня запасов Снижение вложений в активы, снижение затрат на перемещение материалов, повышение уровня обслуживания клиентов

Использование производственных ресурсов Снижение потерь рабочего времени, минимизация переналадок, повышение коэффициента готовности оборудования

Снижение материальных затрат Партнерские отношения с поставщиками, своевременность входящих поставок, возможность использования небольших партий

Повышение качества продукции Снижение нарушений графиков производства, предотвращение снижения объема продаж

Продолжение таблицы 2

1 2

Повышение качества обслуживания клиентов Снижение сроков поставок, обеспечение соответствия между запасами готовой продукции и клиентским спросом, своевременность поставок, интенсификация обмена информацией с клиентами

Управление затратами Оперативность и точность расчета себестоимости (в том числе на основе функционально-стоимостного подхода), возможность оперативного анализа затрат, возможность анализа причин отклонений от плана, определение наиболее рентабельных видов продукции

Организация хранения и перемещения материалов Повышение эффективности при одновременном снижении трудоемкости, повышение качества обслуживания, более точный и оперативный контроль

Учет и управление финансами Доступность точной и своевременной финансовой информации, оптимизация финансовых взаимоотношений с поставщиками и потребителями

Полное представление о роли интегрированных систем в экономике предприятия позволяет получить, проведенный нами анализ их функциональных возможностей. Среди интегрированных систем выделяются системы MRP II и ERP классов. MRP II - это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих улучшению показателей экономической деятельности предприятия.

Проведенное автором исследование результатов внедрения организационных инноваций, связанных с использованием интегрированных систем стандарта MRP II, позволило выделить следующие новые управленческие возможности, повышающие качество управление предприятием:

• получение оперативной информации о текущих результатах деятельности предприятия как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов;

• долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации;

• решение задач оптимизации производственных и материальных потоков;

• реальное сокращение материальных ресурсов на складах;

• планирование и контроль за всем циклом производства с возможностью влияния на него в целях достижения оптимальной эффективности в использовании производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;

• автоматизация работ договорного отдела с полным контролем за платежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных обязательств;

• финансовое отражение деятельности предприятия в целом;

• значительное сокращение непроизводственных затрат;

• защита инвестиций, произведенных в информационные технологии;

• возможность поэтапного внедрения системы, с учетом инвестиционной политики конкретного предприятия.

2. Выявлены принципиальные различия проектов внедрения системы класса ERP по сравнению с MRP II, которые обусловлены отличительными характеристиками этих систем", универсальность с точки зрения типов производств; поддержка многозвенного производственного планирования; более широкая (по сравнению с MRP II) сфера интегрированного планирования ресурсов; включение в систему мощного блока планирования и учета корпоративных финансов; внедрение в систему средств поддержки принятия решений.

В диссертации выявлены следующие специфические признаки данных проектов: высокая потребность в инвестиционных ресурсах для их реализации проектов (высокой является как стоимость самого проекта внедрения, так и стоимость эксплуатации); большая продолжительность реализации проекта и отдаленность во времени получения ожидаемого результата; необходимость полной реорганизации или реинжиниринга бизнес-процессов компании. Автором выявлены факторы, оказывающие негативное влияние на продолжительность реализации проекта: низкий уровень формализации бизнес-процессов; быстрое изменение окружающей среды; высокая текучесть кадров; сопротивление организационным изменениям. Как показывают результаты проведенных автором эмпирических исследований, наиболее сложным в преодолении фактором является сопротивление организационным изменениям. Это обусловлено в первую очередь тем, что сопротивление может носить скрытый характер и на его выявление и преодоление может быть потрачено много времени. Кроме того, преодоление сопротивления в сжатые сроки достаточно сложный процесс. Инновационный проект внедрения интегрированных информационных систем, как правило, состоит из следующих стадий: описание бизнес-процессов компании; архитектура проектного решения; концептуальное решение; функциональное тестирование; интеграционное тестирование; продуктивный запуск системы.

Автором выявлен ряд специфических характеристик проектов внедрения интегрированных информационных систем, ряд которых можно отнести и к другим инновационным проектам относящихся и к другим проектам: (Направленность на достижение целей; Координированное выполнение взаимосвязанных действий; Ограниченная протяженность по времени) и такое свойство как уникальность каждого инновационного проекта внедрения. Данное свойство необходимо учитывать при формировании рекомендаций по внедрению подобных организационных изменений.

3. В диссертации выявлены причины неудачного внедрения ERP -систем. Как показывает анализ эмпирической информации успешными оказываются только 16% внедрений, в то время как в 30% случаев внедрение ERP-системы приостанавливается, а в 54% — существенно пересматривается бюджет и отодвигаются сроки. Среди причин неудачного внедрения ERP систем, автором выявлены следующие:

a) Проектирование системы ERP без учета стратегии развития компании. При настройке системы невозможно учесть все потенциальные пути развития фирмы в отдаленном будущем. В последнее время экономическая среда, в которой работают российские компании быстро меняется. Как следствие меняются требования бизнеса к автоматизации. Со временем ERP-системы, созданные в отрыве от планов реструктуризации бизнеса, потребуют кардинальной модернизации. Иначе они превратятся в обузу, мешающую текущему управлению и даже документообороту. Создание и внедрение полнофункциональной ERP-системы -длительный процесс, который на крупных предприятиях может занимать 3 и даже 5 лет. Более того, систему необходимо проектировать так, чтобы она работала в течение 2-3 лет без проведения модернизации. Поэтому при проектировании важно представлять структуру и масштабы бизнеса в перспективе, как минимум, на 3 года. Ошибки в прогнозировании могут привести к неоправданно большим расходам, в частности на покупку дополнительного сетевого оборудования и оплату Интернет-трафика, составляющих значительную долю в стоимости владения ERP-системой.

b) Проектирование системы ERP "снизу-вверх". Заложить в ERP-систему цели компании и перспективы ее развития можно только при проектировании "сверху-вниз", а не наоборот. У каждого уровня управления - свои потребности в информационном обеспечении. Но эти данные ни в коем случае не должны оказаться избыточными. Распределение информационных потоков будет верным, если начать построение системы с уточнения потребностей в сведениях верхних уровней управления, постепенно спускаясь "вниз". При таком подходе в первую очередь формируются и определяются показатели, необходимые высшему

руководству, а также периодичность их расчета. Затем устанавливаются данные, требующиеся следующему в иерархии управленческому звену, и т.д. Таким образом, исключается риск создания системы, которая будет генерировать информацию, недостаточную для принятия управленческих решений высшим руководством.

c) Избыточный пересмотр бизнес-процессов. Достаточно часто компания, внедряющая ERP-систему, либо соглашается на пересмотр всех бизнес-процессов и их подчинение требованиям базовой функциональности выбранной системы, либо настаивает на сохранении сложившейся практики работы и, соответственно, на кардинальной перестройке выбранной системы (а порой и на полном ее переписывании). Эти две крайности пополняют список причин неудач при создании и внедрении ERP-систем.

d) Неверная оценка экономической эффективности внедрения ERP-системы. Экономическая эффективность внедрения ERP-системы -это самый сложный вопрос, на который предстоит ответить руководителю. Понятно, что внедрение подразумевает немалые затраты на общую автоматизацию (компьютеры, серверы, сетевое оборудование, лицензии, консультационные услуги и т.д.). В этой связи важно сопоставлять расходы на автоматизацию того или иного процесса, учитывая его место в ERP-системе, с итоговыми экономическими результатами проекта в целом.

4. В диссертационном исследовании автором выявлена роль преодоления сопротивления изменениям в успешной реализации инновационного проекта. Выявлена последовательность действий, которые должны быть реализованы для обеспечения эффективной реализации инновационного проекта, а именно: во-первых, необходимо изменить отношение людей на психологическом уровне к происходящим процессам; необходимо понять отношение сотрудников к изменениям, поскольку в этом заложен ключ к правильному подходу. Во-вторых, требуется разработать программу трансформации отношения к изменениям.

В том случае, когда изменения требуют пересмотра бизнес-процессов предприятия, требуется следующая последовательность действий: построение модели «как есть» с описанием текущей модели бизнес-процессов предприятия; проводится анализ модели «как есть» на полноту, однозначность и оптимальность; осуществляется построение модели «как будет» в соответствии со стратегическими целями развития компании и ожидаемыми результатами деятельности при условии минимизации расходов; внедрение - заключается в построении плана мероприятий получаемого на основании наложения сформированных мо-

делей «как есть» и «как будет» друг на друга и реализации плана на практике.

5. В диссертационном исследовании на основе системного анализа выявлены преимущества и недостатки существующих подходов к преодолению сопротивления организационным изменениям. Результаты анализа представлены в табл.3

Таблица 3.

Способы преодоления сопротивления организационным изменениям

Меры Предпосылки применения Преимущества Недостатки

I 2 3 4

Обучение и предоставление информации Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников

Привлечение к участию в проекте Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений

Стимулирование и поддержка Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта

Переговоры и соглашения Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп

Кадровые перестановки и назначения Несостоятельность других "тактик" влияния или недопустимо высокие затраты по ним Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц

Скрытые и явные меры принуждения Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта

В диссертации обосновано, что наивысшую эффективность показывает комплексное использование методов преодоления сопротивления организационным изменениям, в то время как использование одного из методов в отдельности не позволяет достичь желаемого результата. В настоящее время не существует уникального механизма преодоления сопротивления организационным изменениям, каждый проект по проведению изменений носит индивидуальный характер, который в свою очередь зависит от отраслевых особенностей, от культурных ценностей организации, от степени влияния внешней среды и т.д. 6. Разработаны рекомендации по преодолению сопротивления организационным изменениям при реализации инновагщонного проекта внедрения интегрированных информационных систем. Автором обосновано, что особенности проектов по внедрению ERP систем определя-

ют необходимость разработку специфической стратегии преодоления сопротивления организационным изменениям. Автором разработана следующая стратегия преодоления сопротивления организационным изменениям:

I Этап. Донесение до сотрудников компании тезиса об необходимости изменений и разъяснение целей этих изменений - зачастую сотрудники сами осознают несовершенность бизнес процессов и необходимость перемен, однако оценить вектор изменений с точки зрения стратегии развития компании им сложно. На данном этапе проводится собрание руководства и менеджеров среднего звена, проводится презентация (Рис 1).

Рис. 1: Первый этап стратегии преодоления сопротивления организационным изменениям.

- II Этап. Выбор информационной системы, выбор консалтинговой компании, представление и аргументация выбора так же должны быть донесены до сотрудников. Этот шаг носит особую роль - он определяет инструмент, по средствам которого будет производиться изменение, если сотрудникам не будут понятны критерии его выбора, то это может стать причиной сопротивления уже на ранней стадии проекта (Рис 2).

Рис. 2: Содержание второго этапа стратегии ния организационным изменениям

преодоления

сопротивле-

- III Этап Демонстрация возможностей системы и описание предполагаемых результатов от проекта. Этот шаг так же необходим -от него зависит, на сколько, сотрудники будут проявлять личную заинтересованность в проекте. Именно на данном этапе происходит первое знакомство персонала с предлагаемым им «инструментом». В результате сотрудники должны понять открывающиеся перед ними возможности. Очень важно чтобы 2-й и 3-й шаг были проведены профессионально. По их результатам можно как расположить сотрудников к нововведению, так и окончательно настроить против (Рис 3).

Рис. 3: Содержание этапа - демонстрация возможностей системы при преодолении сопротивления организационным изменениям.

- IV Этап. Формирование проектной команды - наиболее сложный этап. Основная проблема данного этапа заключается в том, что в команду должны входить лучшие специалисты, неформальные лидеры и только в этом случае результативность будет максимальной, однако руководство должно осознавать, что проект внедрения будет занимать

практически все время сотрудников (не менее 70% рабочего времени), таким образом можно сказать, что на время ведения проекта компания ослабляет свой потенциал. На этих сотрудников ложиться огромная нагрузка, и здесь не малую роль играет система стимулирования.

- V Этап. Определение этапов проекта и сроков и назначение ответственных за исполнение этих сроков. Персонализация ответственности позволяет руководству в дальнейшем, в случае необходимости, применять жесткие методы преодоления организационного сопротивления.

- VI Этап. Разработка системы стимулирования сотрудников и системы штрафов. Очевидно, что стратегия преодоления сопротивления организационным изменениям должна содержать в себе и материальное стимулирование. Однако необходимо чтобы критерии стимулирования были понятны сотрудникам и трактовались однозначно.

- VII Этап. Проведение общих собраний по окончании этапов проектов внедрения. На данном этапе происходит оглашение достигнутых успехов, преодоленных проблем и высказывание пожеланий со стороны сотрудников и руководства.

- VIII Этап. Проведение обучения пользователей. Данный этап позволяет вовлечь в проект внедрения конечных пользователей (операторов), дает почувствовать им свою причастность, и с другой стороны позволяет вскрыть упущенные особенности бизнеса, вскрыть недочеты. Реализация данной стратегии позволит компании преодолеть сопротивление организационным изменениям и инновационный реализовать проект внедрения интегрированной информационной системы с наименьшими затратами, что подтверждается практической апробацией данного подхода в деятельности. Данная стратегия была применена на проекте внедрения интегрированной корпоративной информационной системы в компании ООО «Трансойл». Применение стратегии позволило преодолеть сопротивление организационным изменениям при относительно низких затратах ресурсов, и обеспечить строгое соблюдение установленных сроков реализации проекта, что является ключевым условием успеха при проведении организационных изменений.

III. ВКЛАД АВТОРА В ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ.

Определение цели, постановка задач, подход к решению научной проблемы, теоретические положения, выводы и методические рекомендации, содержащиеся в диссертации, являются результатом самостоятельного исследования автора. Личный вклад автора в исследование проблемы состоит в следующем:

поставлена и обоснована цель исследования, выбран объект исследования, определена и решена совокупность взаимосвязанных задач исследования;

идентифицирована инновационная сущность конкурентных преимуществ основанных на использовании информационных технологий в деятельности предприятий;

- определена роль управления изменениями в системе инструментов инновационного менеджмента на предприятии

выявлены особенности инновационных проектов внедрения интегрированных информационных систем ERP класса,

- выявлены причины неудачной реализации инновационных проектов внедрения интегрированных информационных систем;

проанализированы существующие подходы к определению форм и видов сопротивлений, выявлены их особенностей,

- исследованы существующие подходы и методы по преодолению сопротивления организационным изменениям;

в выявлении специфических особенностей инновационного проекта внедрения интегрированных информационных систем в крупной компании;

разработаны рекомендации по преодолению сопротивления организационным изменениям при внедрении интегрированных информационных систем.

IV. СТЕПЕНЬ НАУЧНОЙ НОВИЗНЫ И ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ. Научная новизна диссертационной работы заключается в том, что автором впервые, на основании изучения процесса внедрения проектов организационных инноваций на предприятии, проведено комплексное исследование причин сопротивления организационным изменениями и разработаны методические основы мотивации персонала в процессе изменений. К числу результатов, обладающих научной новизной и выносимых на защиту, относятся следующие:

• Развиты теоретические положения инновационного менеджмента в части управления инновационными проектами: выявлена роль управления изменениями в процессе его реализации, определены подходы и разработана классификации причин сопротивления, в частности по критериям: форма проявления, интенсивность проявления, уровень проявления, характер источника сопротивления и др.

• Выявлена и обоснована роль интегрированных информационных систем в экономике предприятия, как одного из ключевых видов организационных инноваций в современной динамичной среде, в том

числе выявлены ключевые преимущества, которые позволяет получить интегрированная информационная система, а именно: снижение инвестиционных затрат, снижение затрат на перемещение материалов, сокращение сроков производства, снижение запасов полуфабрикатов собственного производства; снижение потерь рабочего времени, минимизация переналадок, повышение коэффициента готовности оборудования;

• Предложены методы внедрения инновационного проекта организационных изменений, связанного с внедрением интегрированной информационной системы на предприятии, такие как разработка функциональной стратегии управления изменениями, подготовка процесса изменений, мотивация персонала и др.

• Структурирован процесс проведения организационных изменений с выделением трех подготовительных этапов: информационного, аналитического и демонстрационного; и пяти внедренческих этапов: формирование проектной команды, персонализация ответственности, разработка системы стимулирования, промежуточный анализ и обучение.

• Предложены и обоснованы методические рекомендации по разработке стратегии управления изменениями при реализации инновационного проекта внедрения интегрированной информационной системы на предприятии, включающие совокупность и алгоритм проведения мероприятий, относящихся к различным стадиям проекта внедрения, направленных на преодоление сопротивления организационным изменениям.

Практическая значимость исследования заключается в том, что реализация сформулированных в диссертации выводов, предложений и методических рекомендаций позволит компании преодолеть сопротивление организационным изменениям при внедрении интегрированных информационных систем, что в свою очередь позволит реализовать проект внедрения в поставленные сроки. Рекомендации могут быть использованы как компаниями, внедряющими у себя интегрированные информационные системы, так и консалтинговыми компаниями, осуществляющими внедрение. Апробация результатов исследования

Основные выводы и результаты диссертационного исследования нашли достаточное отражение в выступлениях автора на ряде научно-практических конференций, а так же в опубликованных автором 7 научных работах объемом 1,9 печатных листов, втом числе 1 статья в рецензируемом научном журнале, рекомендованном ВАК РФ для публи-

кации результатов исследований на соискание степени кандидата экономических наук.

V. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

1. Панас A.B. Анализ факторов, влияющих на развитие предприятия // Современные аспекты экономики. - 2004. -№2(53). - 0,2 п.л.

2. Панас A.B. Современный подход к трансформации системы оплаты труда на предприятии// Социально-экономические преобразования и трансформация российского общества в глобализирующемся мире: Материалы студенческой конференции 7-15 апреля 2004 года,- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. - 0,1 п.л.

3. Панас A.B. Роль автоматизированных систем управления в экономике предприятия // Экономика основанная на знаниях - будущее России (к 75-летию Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов): Материалы студенческой конференции 14-22 апреля 2005 года,- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006. - 0,2 п.л.

4. Панас A.B. Оценка эффективности внедрения ERP сис-тем//Экономика и управление: Сборник научных трудов. Часть II./ Под редакцией д.э.н., проф. А.Е.Карлика.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006. - 0,3 п.л.

5. Панас A.B. Роль интегрированных информационных систем в экономике предприятий России и проблемы, связанные с их эксплуатацией// Экономика и управление: Сборник научных трудов. Часть 1./ Под редакцией д.э.н., проф. А.Е.Карлика,- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. - 0,3 п.л.

6. Панас A.B. Особенности управления организационными изменениями в условиях внедрения интегрированных информационных систем// Экономика и управление: Сборник научных трудов. Часть III./ Под редакцией д.э.н., проф. А.Е.Карлика.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. - 0,3 п.л.

7. Панас A.B. Преодоление сопротивления организационным изменениям при внедрении интегрированных информационных систем // Известия Санкт-Петербургский университет экономики и финансов. - 2008.- №4(56). - 0,5 п.л.

ПАНАС АНДРЕЙ ВЛАДИМИРОВИЧ АВТОРЕФЕРАТ

Лицензия ЛР № 020412 от 12.02.97

Подписано в печать 15.04.10. Формат 60x84 1/16. Бум. офсетная. Печ. л. 1,3. Бум. л. 0,65. РТП изд-ва СПбГУЭФ. Тираж 70 экз. Заказ 182

Издательство Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов 191023. Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21.